Cómo un minorista ruso está construyendo un negocio de comestibles de próxima generación24 de marzo de 2021 | Entrevista
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Cómo un minorista rus está construyendo un negocio de comestibles de próxima generación
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En solo un año, Pyaterochka experimentó un aumento de cincuenta veces en la demanda de comestibles en línea. El aumento fue inesperado, pero la empresa estaba lista. Y su director ejecutivo se está preparando para aún más cambios en el futuro.
En febrero de 2020, cuando el minorista de alimentos ruso Pyaterochka estaba probando su servicio de entrega urgente, el volumen promedio era de alrededor de 600 pedidos por día, dice su CEO Sergei Goncharov. Solo un año después, la cadena de 17.000 tiendas está cumpliendo aproximadamente 30.000 pedidos en línea al día. Goncharov recita estos números con evidente orgullo, tanto por la agilidad de la empresa como por el talento que lo hizo posible. Recientemente, habló con el socio senior de McKinsey, Alexander Sukharevsky, quien dirige McKinsey Analytics a nivel mundial, sobre cómo Pyaterochka se está preparando para la próxima evolución en el comercio minorista de alimentos. Los siguientes son extractos editados de la conversación.
Alexander Sukharevsky: Las inversiones de Pyaterochka en tecnología han dado sus frutos; su negocio está creciendo y es rentable. Sin embargo, en todo el mundo, hay negocios de abarrotes con mucha tecnología que están obteniendo valoraciones significativas, pero siguen siendo negativos en efectivo. ¿Cuál es la receta para desarrollar un negocio de abarrotes altamente tecnológico que también sea rentable?
Sergei Goncharov: Primero, es muy importante tener presente su objetivo final. Esto es más fácil dicho que hecho. Mucha gente, cuando empieza a hacer cosas nuevas y a experimentar con nuevas tecnologías, se deja llevar. Se alejan del objetivo original. Entonces, lo primero es entender por qué lo estás haciendo.
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VideoSobre asegurar la rentabilidad
En segundo lugar, asegúrese de que su inversión en tecnología sea beneficiosa para el negocio actual. Por ejemplo, hace unos dos años compramos una plataforma que nos permitió implementar la entrega en línea muy rápidamente, y comenzamos la entrega en línea a principios de 2020. El momento nos funcionó muy bien, porque la pandemia de COVID-19 afectó solo a un par de de meses después. Lo que digo es que su inversión debe tener sinergias con su negocio principal.
En tercer lugar, tenga la ambición de mirar más allá del horizonte. Piensa en grande; no se limite a mirar hacia adelante dos o tres años. Invierta una parte de su gasto de capital en algunas ideas grandes e interesantes para que no se quede atrapado en el tipo de pensamiento "hoy o mañana", sino que esté mirando lo que está a la vuelta de la esquina a largo plazo.
Alexander Sukharevsky: Di más sobre eso. Miremos hacia adelante, digamos, dentro de diez años. ¿Cómo cree que cambiará el comercio minorista de alimentos? ¿Cómo será la experiencia del cliente de compra de comestibles en 2030?
Sergei Goncharov: Es útil considerar la historia como base para predecir lo que vendrá. Creo que seguiremos consumiendo alimentos como lo hacemos ahora. Comeremos; No solo nos integraremos con las máquinas, nos conectaremos y nos cargaremos con electricidad o algo por el estilo, tal vez en 100 años, pero no en diez años. También creo que el modelo de distribución de alimentos no cambiará drásticamente; Habrá varios canales de distribución para llevar los alimentos del productor de alimentos al usuario final.
Pero al igual que hemos visto en las últimas décadas, habrá cambios en los canales y formatos en los que se venden los alimentos. Creo que nos encontraremos con una bifurcación importante en el camino en los próximos años. El consumo girará en torno a dos paradigmas principales: uno es la comida como utilidad y el segundo es la comida como experiencia placentera. Para el primero, los alimentos básicos y los artículos de utilidad, las cosas que siempre almacena en su despensa, los consumidores pasarán al cumplimiento mediante suscripción o entrega en línea. Para el segundo, elegir su propia comida y tratar las comidas como una experiencia interesante y placentera, la gente irá a lugares físicos como supermercados.
Alexander Sukharevsky: Si eso sucede, ¿cuáles serían las implicaciones para la estrategia y la cartera inmobiliaria de Pyaterochka?
Sergei Goncharov: Ya hemos comenzado a remodelar nuestras ubicaciones más a favor del segundo paradigma: la comida como una experiencia placentera. Estamos reasignando parte del espacio del piso lejos de los alimentos secos y hacia categorías frescas como frutas y verduras, carne y productos lácteos. La compra de alimentos secos ya ha comenzado a pasar a Internet.
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VideoSobre estrategia inmobiliaria
En cuanto a nuestra expansión inmobiliaria general, hemos abierto de 2000 a 3000 tiendas por año durante los últimos cinco años. Probablemente nos estabilizaremos en 25.000 a 26.000 tiendas en Rusia. En ese momento, seguiremos abriendo tiendas pero a un ritmo más lento.
Alexander Sukharevsky: Su inversión en la entrega en línea demostró ser profética. ¿Qué inversiones en tecnología está realizando hoy para obtener una ventaja competitiva en el futuro?
Sergei Goncharov: En primer lugar, estamos invirtiendo en las personas. Creo que tenemos uno de los mejores equipos de análisis y big data del país, y no me refiero solo al negocio minorista, sino a los negocios en general, incluidos la banca y la alta tecnología. También invertimos mucho en hardware nuevo. E invertimos en comprender y aprender sobre nuevas prácticas y nuevas formas de hacer negocios. No solo nuestra gente de tecnología hace esto, sino todos los niveles de gestión de la empresa, y no solo la alta dirección.
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Alexander Sukharevsky: ¿Cuál cree que es el papel de los macrodatos y la analítica en los viajes futuros del consumidor?
Sergei Goncharov: Los macrodatos proporcionarán información no solo en conjunto, sino también sobre clientes individuales, por lo que nos permitirá hacer nuestras ofertas más específicas y personalizadas. Ya recopilamos una gran cantidad de información a través de nuestro programa de tarjetas de fidelización. Si es cliente de Pyaterochka, podemos predecir, con bastante precisión, lo que querrá consumir en las próximas dos semanas o dos meses, en función de su consumo anterior.
Le daré un ejemplo de cómo estamos ofreciendo promociones que están más orientadas a las necesidades individuales: sabemos que un determinado cliente compra pasta de dientes todos los meses y un cepillo de dientes nuevo cada tres meses en nuestras tiendas. Si nuestros datos muestran que el cliente continúa comprándonos pasta de dientes, pero ha dejado de comprar cepillos de dientes, sabemos que el cliente está usando el cepillo de dientes viejo por más tiempo o, lo que es más probable, ha comenzado a comprar cepillos de dientes en otro lugar. Entonces, podemos hacer una oferta especial para motivar a ese cliente a comprar cepillos de dientes en nuestra tienda. Lo mismo ocurre con un cliente que compra frutas y verduras caras pero alcohol barato; sabemos que, dados los patrones de comportamiento, eso no tiene mucho sentido, por lo que ofreceremos promociones sobre alcohol a ese cliente.
En el futuro, veo que los datos de los clientes se integrarán y analizarán junto con datos de otras fuentes: datos bancarios, redes sociales, etc. Por lo tanto, podemos predecir lo que consumirá no solo la próxima semana o el próximo mes, sino también el próximo año o dos años a partir de ahora. Seremos capaces de predecir no solo su comportamiento de compra, sino también su comportamiento general, su salud, sus hábitos. Podremos ofrecerle opciones en función de sus objetivos. Por ejemplo, si desea seguir un programa de pérdida de peso, podemos crearlo para usted. Si desea comer alimentos más saludables, podemos proporcionarle recetas y listas de compras.
Alexander Sukharevsky: Cuanto más te dedicas a la personalización, más empiezas a lidiar con los problemas de privacidad. ¿Cómo pueden las empresas ser responsables y éticas al mismo tiempo que ofrecen a los consumidores ofertas personalizadas?
Sergei Goncharov: A menos que vivamos fuera de la red en una cabaña en el bosque, se están difundiendo datos sobre nosotros, nos guste o no. Las leyes y reglamentos juegan un papel importante en este tema; no debemos subestimar eso. Pero la misión y los valores de una organización también son importantes. La misión de nuestra empresa es ganarnos la confianza de nuestros clientes para toda la vida, por eso pensamos mucho en cómo ir más allá de lo que exige la ley.
El cartel detrás de mí dice: "Todos son importantes", que es uno de nuestros lemas. Respetamos a todos y cada uno de nuestros clientes. Trabajamos arduamente para asegurarnos de que los datos de nuestros clientes se mantengan y administren de una manera absolutamente segura, y que nuestros clientes tengan la última palabra sobre qué datos recopilamos sobre ellos y qué tipos de ofertas desean recibir de nosotros.
Alexander Sukharevsky: La alimentación no es necesariamente la industria más atractiva para muchos de los analistas o mentes digitales más brillantes. ¿Cómo atraer talento tecnológico, considerando que muchas otras empresas (bancos, empresas de tecnología, actores de otras industrias) luchan por exactamente el mismo talento?
Sergei Goncharov: Tiene toda la razón: el comercio minorista no es una industria que sea una prioridad para el talento tecnológico. Mucha gente todavía lo ve como una industria vieja y aburrida. Al principio, fue muy difícil para nosotros atraer este talento. La escala salarial, por supuesto, es importante, pero el ambiente y la cultura también lo son.
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VideoSobre la atracción de talento tecnológico
Hace unos años, separamos Big Data en su propia organización, separada de nuestro negocio minorista tradicional, como un departamento dentro de un departamento. Luego pusimos a un líder increíblemente capaz a cargo de ese departamento. Lo encargamos de crear una cultura dentro de esa organización que sería atractiva para el talento tecnológico: una cultura que propicia la experimentación y que no castiga los errores, sino que en realidad alienta a las personas a tomar riesgos, cometer errores y aprender de esos errores.
Poco a poco, comenzamos a atraer a grandes personas, que luego atrajeron incluso a más personas excelentes. Ahora es un poco más fácil de lo que era al principio. Pero no hay una fórmula mágica; es una combinación de la cultura, el medio ambiente y los problemas en los que se ponen a trabajar. Quieren trabajar en cosas que sean interesantes e innovadoras, y nuestra industria y nuestro negocio ciertamente les permiten hacerlo.
Alexander Sukharevsky: ¿Crees que la cultura dentro de la parte tradicional de la alimentación de tu negocio también ha cambiado?
Sergei Goncharov: Sí. Algo muy interesante comenzó a suceder después de que contratamos talento tecnológico. Como dije, tienen una mentalidad diferente a la gente de la industria minorista tradicional; no son tan reacios al riesgo como los minoristas tradicionales. Algunos de ellos son realmente amantes de los riesgos. Y comenzaron a cambiar la cultura que los rodeaba. Su mentalidad de asumir riesgos comenzó a filtrarse en la organización. Empezamos a ver a mucha gente en los departamentos minoristas tradicionales cambiando sus actitudes y mentalidad. Entonces, creo que todos nos estamos beneficiando de esta mentalidad. Se ha convertido en una de nuestras ventajas competitivas, seguro.
SOBRE LOS AUTORES)
Sergei Goncharov es director ejecutivo de Pyaterochka. Esta entrevista fue realizada por Alexander Sukharevsky , socio senior de la oficina de McKinsey en Moscú y líder global de McKinsey Analytics.
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