El auge del supermercado AMERICAN HERITAGE

El auge del supermercado (85 de octubre, vol: 36, edición: 6)

El auge del supermercado

No solo cambió la forma en que compramos nuestros alimentos. Cambió la forma en que vivimos nuestras vidas.
Tevere Macfadyen


Octubre/noviembre 1985
Volumen
36
Asunto
6


A finales del año pasado, en su página de obituario, The New York Times reconoció el fallecimiento de un empresario multimillonario de Oklahoma llamado Sylvan Goldman. MUERE SYLVAN N. GOLDMAN, 86 AÑOS ; decía el titular. INVENTOR DEL CARRITO DE COMPRAS .

Nacido antes del cambio de siglo en lo que todavía se designaba oficialmente como Territorio Indio, Sylvan Goldman luchó en Argonne durante la Primera Guerra Mundial y regresó para unirse a su hermano y su tío para establecer una empresa mayorista de comestibles.

En 1936, los Goldman habían absorbido a su principal competidor, Humpty Dumpty, y estaban ampliando su cadena de tiendas Standard Food Stores con sede en Oklahoma City. Todo parecía ir bien, pero a principios de ese año Sylvan percibió un fenómeno preocupante. Estaba observando a las mujeres caminar por los pasillos de una de sus tiendas, colocando sus posibles compras en las cestas de mimbre proporcionadas para tal fin y, como lo recordaba Goldman: "Tenían una tendencia a dejar de comprar cuando las cestas se volvían demasiado pesadas o demasiado llenas". .” No mucho después, la atención de Goldman se centró en un par de sencillas sillas plegables. La inspiración me llegó. ¿Qué pasaría si las sillas tuvieran ruedas y se colocaran cestas en sus asientos? ¿No facilitaría eso las compras y, por lo tanto, los compradores estarían más inclinados a comprar más? Goldman buscó un carpintero de la empresa y comenzó una serie de experimentos. Los prototipos iniciales resultaron insatisfactorios. Se doblaron sobre sí mismos a la menor provocación y volcaron con demasiada facilidad. Le llevó un año perfeccionar lo que él denominó su “portador de cestas plegables”, un carro con ruedas con dos cestas de alambre montadas sobre él, una colocada sobre la otra. En junio de 1937, el artilugio hizo su debut en las tiendas Standard. La recepción, recordó Goldman en una entrevista de 1977 con Charles Kuralt de CBS News, fue poco alentadora.


"Fui a nuestra tienda más grande; no había ni un alma usando una cesta". Esto a pesar de que en la entrada había una “chica atractiva” ofreciendo a los compradores el nuevo carrito. “La mayoría de las amas de casa decidieron: 'No más carros para mí. He estado empujando suficientes carritos de bebé. No quiero presionar más'”.

Los únicos interesados ​​de Goldman parecían ser los jubilados, y al inventor se le ocurrió que el público podría beneficiarse de algún adoctrinamiento subliminal. En cada tienda donde los carritos estaban disponibles, Goldman instaló un grupo de hombres y mujeres jóvenes y de mediana edad. Les ordenó que vagaran de incógnito, llenando sus bolsas plegables. “Le dije a esta joven que estaba ofreciendo carritos a los clientes que dijera: 'Mira, todos los están usando, ¿por qué tú no?'” Ella lo hizo, y ellos lo hicieron.

En la breve lista de cosas que los estadounidenses dan por sentado, el carrito de compras debe ocupar un lugar bastante alto. Estoy en mis treinta. Con orgullo les cuento a mis conocidos de diez años que de alguna manera sobreviví a una vida sin calculadoras de bolsillo, computadoras domésticas ni videojuegos. Mis padres solían decirme lo mismo, sólo poniendo diferentes ejemplos: la televisión, los viajes en avión, la píldora o la bomba. Dividimos nuestras historias personales en eras y nuestros marcadores son en su mayor parte tangibles y tecnológicos. Cuando acontecimientos menos concretos sirven para separar estos períodos de tiempo, tienden a ser de gran escala: guerras, coronaciones, asesinatos y similares. Esto parece curioso a la luz del hecho de que las transformaciones institucionales que a menudo han tenido la influencia más profunda sobre la forma en que vivimos son mucho menos celebradas. Tomemos como ejemplo los supermercados.

Entre 1916, cuando un empresario inconformista de Tennessee abrió lo que generalmente se considera que fue el primer supermercado de autoservicio en los Estados Unidos, y aproximadamente 1960, cuando los supermercados vendían el 70 por ciento de los comestibles del país, la evolución del mercado estadounidense El supermercado alteró irrevocablemente no sólo la forma en que los estadounidenses compraban alimentos sino, de hecho, la forma misma en que vivían. Si tienes treinta años o más, probablemente tus padres nacieron antes que el supermercado. Adelante, pregunta. Lo más probable es que no obtenga mucha respuesta, porque los supermercados han estado tan estrechamente entretejidos en nuestra vida diaria que se ha vuelto prácticamente imposible imaginar la condición de estar sin ellos. Y como los supermercados parecen tan básicos, tan intrínsecamente anodinos, a la mayoría de nosotros nos resulta difícil comprender el verdadero impacto de su invención. Los supermercados no son como los teléfonos, por ejemplo. Los teléfonos están históricamente ordenados. Podemos acomodar intelectualmente la noción de un tiempo antes y un tiempo después de los teléfonos. Los supermercados, por el contrario, parecen atemporales. Han impregnado toda nuestra existencia. Incluso si aceptamos la proposición de que alguna vez no hubo ninguno, estamos tentados a considerar su evolución, en retrospectiva, como casi imperceptiblemente gradual. No lo fue.

Los intentos de fijar con algún grado de certeza el momento y la ubicación precisos de la concepción del supermercado moderno se ven empañados por una maraña de afirmaciones en competencia, pero la historia tiene que comenzar en alguna parte, y Memphis, Tennessee, es un lugar tan bueno como cualquier otro, en Clarence. Tienda de comestibles de autoservicio de Saunders en Jefferson Street en 1916.

La patente estadounidense número 1.242.872 se concedió el 9 de octubre de 1917 a Saunders por "ciertas mejoras nuevas y útiles en las tiendas de autoservicio". La legitimidad de sus afirmaciones sería posteriormente cuestionada en los tribunales y parcialmente anulada, pero los historiadores de la industria todavía lo consideran el progenitor de la compra de alimentos por autoservicio. Saunders, que había entrado en el negocio como empleado de catorce años en una tienda rural de Virginia, llamó a su nueva tienda Piggly Wiggly (un nombre inspirado en un pez gordo que vio por casualidad escapando a través de una cerca) y era un emporio. como ningún otro de esa época. Tenía torniquetes en la entrada y mostrador de salida en la salida. En el medio había un único pasillo serpenteante bordeado de productos de fácil acceso. Los clientes tomaron lo que querían y pagaron en efectivo.


Por simple que parezca ahora, la idea de Saunders constituyó una revisión radical de la ortodoxia minorista. Anteriormente, los comestibles y los productos secos se vendían mediante crédito y entrega. Los clientes presentaban sus pedidos a los empleados y estos los llenaban. Periódicamente se contaban las cuentas y se preparaban las facturas. Después de un escrutinio considerable, Saunders determinó que estas prácticas eran tremendamente equivocadas y creó su alternativa. (En aras del equilibrio histórico, se debe reconocer que varios comerciantes en Occidente, principalmente en Texas y el sur de California, parecen haber llegado a conclusiones similares aproximadamente al mismo tiempo. Pero Saunders obtuvo la patente). Desde su posición en la cima, recortó los precios y, sobre una mezcla magistralmente publicitada de novedad y economía, procedió a construir un imperio.
Los supermercados parecen tan básicos que nos resulta difícil comprender el impacto de su invención.

Al nombrar al verdadero Padre del Supermercado nos adentramos en un terreno sospechoso, ambiguo y muy controvertido.

Clarence Saunders mantuvo su fórmula y los Piggly Wigglys proliferaron. En la cúspide del crecimiento de la empresa había casi tres mil en todo Estados Unidos, y todos se guiaban por las reglas. Los manuales de instrucciones de Saunders eran extensos y completos y detallaban cada aspecto de la operación con exhaustivo detalle. Su fórmula funcionó y su valor corporativo se disparó, lo que eventualmente condujo a su perdición. Armado con una cartera llena de efectivo y decidido a proteger el valor de sus acciones, Saunders irrumpió en Wall Street en 1923. Comenzó a realizar pedidos y a elevar el precio de las acciones hasta que, al menos en el papel, poseía prácticamente todas las acciones ordinarias en circulación de la empresa. En ese momento, la Bolsa de Nueva York declaró una situación de esquina, le exigió que pagara las acciones que estaba comprando con margen, y toda la precaria construcción se vino abajo.

En las décadas siguientes, Saunders se volvió más malhumorado e iconoclasta. Había construido un fabuloso palacio rosa en Memphis, pero nunca tuvo la oportunidad de vivir en él. Su protección de patente se diluyó, recurrió a una nueva idea y creó una serie de tiendas Clarence Saunders, único propietario de mi nombre. Cuando estos fracasaron, dedicó sus energías a un formato de comercialización futurista al que bautizó Keydoozle (la llave lo hace todo), una especie de autómata de comestibles y productos secos donde los compradores utilizaban “llaves eléctricas” especiales para seleccionar artículos de vitrinas cerradas. Luego, la mercancía se transportaría mediante una cinta transportadora hasta un mostrador de caja, donde se recogería y se pagaría. “Luego le entrega la cinta al cajero”, explicó Saunders a un periodista de la revista Forbes en 1941. “Se introduce en una maquinaria automática que utiliza los agujeros perforados para activar un aparato de clasificación entre bastidores. Y como por arte de magia una cinta en movimiento produce frijoles, mantequilla, pan, coliflor, salsa tabasco y cebolletas. Paga la cuenta y se marcha con los ojos desorbitados”. Pero aparentemente no fue suficiente, ya que Keydoozle nunca despegó. Después de perder a Piggly Wiggly, Saunders nunca volvió a volar tan alto. Sin embargo, catorce años antes de que se considerara que había nacido el primer supermercado real, Clarence Saunders había anticipado muchos de sus elementos esenciales.

Durante las primeras décadas de este siglo, algunas grandes cadenas de supermercados (Krogers y Safeways, Grand Unions y, sobre todo, Great Atlantic & Pacific Tea Company de los hermanos Hartford) llegaron a dominar el comercio minorista de alimentos del país. El primer A&P abrió sus puertas en 1859. En 1930 había casi 16.000. Entre 1914 y 1930, el número de cadenas corporativas se triplicó con creces, mientras que sus puntos de venta minoristas acumulados aumentaron de 24.000 a unos 200.000. La piedra angular del desarrollo de las cadenas de tiendas fue una ecuación que vinculaba la eficiencia y la expansión. Las tiendas independientes eran administradas por sus propietarios. Los propietarios compraron sus acciones a distribuidores mayoristas y las vendieron a los consumidores, obteniendo una ganancia sobre el margen. Las cadenas de tiendas estaban dirigidas por empleados asalariados y abastecidas por la empresa matriz, que compraba productos directamente a los fabricantes. Cuantos más puntos de venta se añadían a una cadena, mayor era la porción de la producción de un productor controlada por los compradores de esa cadena y, por tanto, ejercían una influencia ineludible sobre el precio. A medida que el alcance y el poder de las cadenas crecieron, lograron economías de escala cada vez más potentes y apretaron las tuercas a los independientes.

No sorprende que los independientes contraatacaran, involucrando a sus clientes y comunidades en lo que presentaron como una lucha por la preservación de la propiedad y la rendición de cuentas locales y una estructura económica descentralizada, por no hablar de sus propios medios de vida. Se generó una serie de leyes contra las cadenas de tiendas, principalmente a nivel municipal, que culminaron en 1936 con la aprobación de la Ley Robinson-Patman, que exigía la regulación federal de los precios y la distribución al por mayor. Los independientes también formaron las llamadas cadenas voluntarias, buscando igualar las economías de las cadenas corporativas. La más conocida de estas cooperativas es probablemente la Independent Grocers Alliance of America, o IGA, cuyos carteles todavía decoran las tiendas de comestibles de todas partes.

Antes de 1912, todas las tiendas de comestibles, tanto las de cadena como las independientes, contaban con operaciones de crédito y entrega totalmente administrativas. Ese año, A&P comenzó tentativamente a introducir en su sistema lo que describió como “tiendas económicas”. Los dependientes permanecieron, pero el crédito y la entrega gratuita desaparecieron. Los costos operativos también se redujeron mediante la estandarización y la restricción de las instalaciones y el stock de las tiendas. Una pequeña porción del ahorro pasó al consumidor en forma de precios más bajos. Los clientes respondieron, aunque al principio un poco a regañadientes, cambiando sus lealtades de establecimientos locales más caros a las tiendas de la nueva economía. Al principio, las cadenas independientes y convencionales no vieron muchos motivos de preocupación. El desgaste entre su clientela todavía no parecía significativo y, además, conservaban el atractivo del crédito liberal. En lo que todavía era una sociedad predominantemente agraria, el flujo de caja era algo temporal y estacional. El crédito, ya fuera en el tendero o en el comerciante de cereales y piensos, en la ferretería o en la sombrerería, no era un lujo sino una necesidad. Los independientes predijeron con confianza que las cadenas de cash and carry nunca ganarían más que un punto de apoyo.

Pero la nación ya se estaba transformando a su alrededor. La población se estaba volviendo considerablemente más urbana y también más rica, especialmente en medio de la recuperación eufórica que siguió a la Primera Guerra Mundial, cuando los sectores manufacturero y de servicios de la economía ganaron importancia y la agricultura decayó. Se estaba produciendo una transición extraordinaria. Lo que antes había sido una economía abrumadoramente autosuficiente, incluso de subsistencia, estaba dando paso a lo que era principalmente una economía monetaria. Ese cambio allanó el camino para el futuro movimiento de los supermercados.

La sociedad también estaba cambiando en otros sentidos. Lo que se llamaría los medios de comunicación de masas surgieron en forma de semanarios y mensuales nacionales y en el creciente apetito público por el entretenimiento radiofónico; el automóvil entró en la corriente principal; La movilidad aumentó y las distancias se redujeron. Surgieron suburbios y comunidades planificadas, hermafroditas residenciales que pretendían combinar los mejores aspectos de la vida en el campo con las cualidades más deseables de la vida en la ciudad.

Con la nación reorganizándose a tal ritmo, prosperaron nuevas formas de venta minorista adaptadas a las necesidades cambiantes. En 1918, todas las tiendas A&P en los Estados Unidos se habían convertido al sistema cash-and-carry. Todos los ingredientes necesarios para la creación del supermercado moderno ya estaban en su lugar. Sólo faltaba que alguien los viera combinados con éxito.

Para ese papel nomino a Michael Cullen, tendero extraordinario y principal aspirante al título de padre del supermercado estadounidense. Estamos en un terreno sospechoso, ambiguo y muy disputado. El Food Marketing Institute, un lobby industrial y una organización de investigación, admite diplomáticamente que la cuestión de la primacía de los supermercados está “sujeta a disputa”. Sin embargo, si lo presionan, caerá en el campo de Mike Cullen. Un par de cadenas de Los Ángeles (Von's y Ralph's) también pueden afirmar legítimamente haber sido las primeras, y el término supermercado en sí parece haber sido adoptado formalmente por primera vez por William H. Albers, ex presidente de Kroger, quien en 1933 Fundó su propia empresa y la llamó Albers Super Markets. Pero parece que le correspondió finalmente a Michael Cullen unir los elementos individuales que, unidos, forman nuestra comprensión de lo que es un supermercado.

En su manifiesto de 1955 El supermercado: una revolución en la distribución , MM (“Zim”) Zimmerman, un editor comercial y publicista que se convirtió en uno de los primeros defensores del supermercado y, a lo largo de su larga carrera, indiscutiblemente en su proselitista más destacado, define la criatura de la siguiente manera: “Un supermercado es un establecimiento minorista altamente departamentalizado, que vende alimentos u otras mercancías, ya sea de propiedad total o operado por concesión, con espacio de estacionamiento adecuado, que gana un mínimo de $250,000 al año. El departamento de alimentación, sin embargo, debe funcionar en régimen de autoservicio”. Actualizada un poco, esa definición aún se mantiene, aunque fue extraída del primer número del primer volumen, fechado en 1936, de la extinta publicación comercial de Zimmerman, Super Market Merchandising . El negocio ha crecido un poco. El Food Marketing Institute informa que en 1983 las ventas promedio por tienda, en toda la industria, rondaron la marca de los ocho millones de dólares. Las operaciones de concesión, mediante las cuales departamentos de propiedad independiente (un carnicero, por ejemplo, un panadero o un verdulero) hacían negocios bajo los auspicios del supermercado, hace tiempo que se abandonaron. También se aplican varias otras características definitorias. Los supermercados son geniales. Cuando el primero de ellos irrumpió en escena hace más de cincuenta años, a menudo tenían un tamaño ocho o diez veces mayor que los alimentos estándar. Los supermercados, ahora como entonces, comercializan con márgenes bajos y volúmenes elevados. Están ampliamente abastecidos y generalmente ofrecen una amplia variedad de marcas nacionales y privadas. A menudo presentan líderes en pérdidas, bienes vendidos al costo o por debajo del mismo con el único propósito de atraer clientes. Suelen estar ubicados lejos de los concurridos centros urbanos, a poca distancia en automóvil de grandes poblaciones. Destacan la conveniencia y el precio y son, como el famoso café de Ernest Hemingway, lugares confiablemente limpios y bien iluminados.

La vida de Michael Cullen se dedicaba al comercio de comestibles. Se unió a A&P como empleado a los dieciocho años y permaneció allí durante diecisiete años antes de seguir adelante. En 1929, cuando tenía cuarenta y cinco años y trabajaba como gerente de una sucursal de Kroger en Herrin, Illinois, dirigió una larga carta al presidente de la empresa, William Albers. En él presentó la esencia de la experiencia y la observación de una carrera. Sabía cómo funcionaba el negocio de comestibles, dijo, y creía que podía hacerlo mejor. Cullen buscó el respaldo de Albers y Kroger para una serie de cinco prototipos de supermercados, “de tamaño monstruoso”, que se abrirían en instalaciones de bajo alquiler a varias cuadras de cualquier calle principal. La clave de sus planes residía en la convicción de que moviendo rápidamente una gran cantidad de mercancías a través de sus tiendas, podría obtener ganancias con márgenes de beneficio mucho más bajos de lo que hasta entonces se había creído posible. “Este es el tipo de cadena de venta al por mayor a precios reducidos y venta directa al público que quiero operar”, explicó en su espléndida arenga.

Fórmula de Cullen: "Podría permitirme vender una lata de leche al costo si pudiera vender una lata de guisantes y ganar 2 centavos".

“Quiero vender 300 artículos al costo.

“Quiero vender 200 artículos al 5% por encima del costo.

“Quiero vender 300 artículos al 15% por encima del costo.

“Quiero vender 300 artículos a un 20% por encima del costo.

“Quiero ganar el 9% y hacer un negocio de comestibles, frutas y verduras de $10,000.00 por semana, y obtener una ganancia neta del 2½% en el departamento de comestibles y del 3% en el departamento de carnes...

“¿Te imaginas cómo reaccionaría el público ante una tienda de este tipo? Pensándolo bien, un hombre que vende 300 artículos al costo y otros 200 artículos al 5% por encima del costo, nadie en el mundo había hecho esto antes. Nadie cruzó el Atlántico tampoco hasta que lo hizo Lindbergh.

“Cuando salgo con un anuncio de dos páginas y anuncio 300 artículos a costo y 200 artículos a costo práctico, que probablemente sería toda la publicidad que tendría que hacer, el público, independientemente de su sentimiento actual hacia las cadenas de tiendas, porque en realidad yo no sería una cadena de tiendas, derribaría las puertas de mi entrada para entrar. Sería un alboroto. Tendría que llamar a la policía y dejar entrar al público a tantos a la vez. Llevaría al público fuera de las casas de servidumbre de alto precio hacia los precios bajos de la casa de la tierra prometida.

“Convencería al público de que podría ahorrarles entre uno y tres dólares en sus facturas de alimentos. Sería el 'hombre milagroso' del negocio de alimentación. El público no quería creer lo que veía y no podía creerlo. Los días de semana serían los sábados; los días lluviosos serían días soleados, y luego, cuando la gran multitud de estadounidenses viniera a comprar todos esos artículos de bajo precio y 5%, los rodearía con 15%, 20% y en algunos casos , 25% artículos. En otras palabras, podría permitirme vender una lata de leche al costo si pudiera vender una lata de guisantes y ganar 2 centavos, y así sucesivamente en toda la fila del supermercado.

“El departamento de frutas y verduras de una tienda de este tipo sería una mina de oro. Sólo este departamento puede tener una ganancia neta del 7% debido a la tremenda facturación que tendríamos vendiendo diariamente y no desperdiciando la mitad de la ganancia, lo que se hace actualmente en el 25% de las Cadenas de Tiendas en todo el territorio.

“Luego el gran departamento de carnes. Esta sería una colmena de abejas. Tendríamos la confianza del público. Sabían que en todos los demás artículos comestibles que compraban ahorrarían dinero, y nuestro departamento de carnes nos mostraría una ganancia muy considerable...

“Nunca tuve tanta confianza en mi vida como en este momento; y para demostrarle mi sinceridad y mi buena fe, estoy dispuesto a invertir $15,000.00 de mi propio dinero para demostrarle que esta será la mayor fuente de ingresos en la que jamás haya invertido.…

“Una vez más, puede objetar que me ubique a dos o tres cuadras del centro de negocios de una gran ciudad. Una gran ventaja de estar lejos de la zona comercial es el espacio de aparcamiento. Otra es que, en general, puedes conseguir el tipo de tienda que deseas y en tus propios términos. El público caminará una o dos cuadras más si pueden ahorrar dinero, y uno de nuestros puntos de conversación sería que la razón por la que vendemos a precios de mayorista es que estamos fuera del distrito de alquileres altos...

“Antes de tirar esta carta a la papelera, léala de nuevo y luego envíeme un cable para que venga a Cincinnati, así puedo contarle más sobre este plan y lo que significará para usted y su empresa.

“El único pensamiento que siempre tenemos en mente es: ¿Cómo puedo vender menos que el otro? ¿Cómo puedo vencer al otro compañero? ¿Cómo puedo hacer que mi empresa gane más dinero? La respuesta es muy simple: manteniendo mis gastos generales bajos, y sólo manteniendo estos gastos generales bajos puedo vencer al otro.

“¿Cuál es su veredicto?”

El veredicto, a pesar del apasionado prospecto de Cullen, fue negativo. Al cabo de tres años, Albers dejaría Kroger para fundar su propia cadena de supermercados, pero por el momento no quería nada de eso. Más tarde se supo que ni siquiera leyó la carta de Cullen; un subordinado lo rechazó. Mike Cullen renunció y se mudó al Este. En la ciudad de Nueva York encontró un socio dispuesto en Harry Socoloff, un tendero mayorista, y poco después alquiló un garaje vacío en 171-06 Jamaica Avenue, en el distrito de Queens. Allí, en agosto de 1930, abrió sus puertas la primera tienda King Kullen Grocery Company, el primer verdadero supermercado.

"Mike Cullen lanzó su primer anuncio en un periódico", escribe Zim Zimmerman en The Super Market . "Fue fantástico, poco ortodoxo, al contrario de lo que cualquier publicista experimentado habría considerado un buen texto, pero llamó la atención de la gente de Long Island". Bien podría haberlo hecho. Los anuncios de Mike Cullen ocupaban páginas enteras y dos páginas. Las columnas de marcas y precios estaban rematadas con llamativos titulares en negrita. KING KULLEN, EL MAYOR DEMOSTRADOR DE PRECIOS DEL MUNDO , decía el eslogan, y luego se planteó la pregunta retórica: ¿CÓMO LO HACE? Aquí y allá se insertaban bloques de texto conciso y combativo. “Las cadenas de tiendas leen estos precios y lloran. Las cadenas de tiendas de Wall Street han estado ganando millones entre el público durante años con sus precios escandalosos. Cadenas de tiendas, bajen sus precios y den una oportunidad al público comprador pobre”. Cuando los periódicos locales se resistieron a publicar sus avisos incendiarios, los hizo imprimir como folletos y entregarlos puerta a puerta.

El público comprador, tal como se había profetizado, acudió en masa. Pronto le siguió una segunda tienda y luego una tercera. El plan de Cullen resultó popular incluso más allá de sus expectativas. Se dedicó tan vigorosamente a difundir el evangelio que cuando murió repentinamente en abril de 1936 por complicaciones después de una operación de apendicitis, sus amigos y familiares creyeron que se había muerto trabajando. Su esposa, Nan, tomó las riendas; la cadena que su difunto marido había fundado sólo seis años antes había crecido hasta incluir quince tiendas, y los competidores de King Kullen, habiendo comenzado a desesperar de poder vencerlo alguna vez, se estaban uniendo a él.

Al poco tiempo había decenas de empresarios “precios demoledores” en todo el país. Al otro lado del río Hudson, en una fábrica de automóviles abandonada en Elizabeth, Nueva Jersey, Big Bear se instaló como un autoproclamado “triturador de precios”, cuyas promociones hacían que Cullen pareciera tranquila en comparación. Estaba el Rey Arturo en Newark, Penn Fruit en Filadelfia y el Dawson Trading Post en Chicago. Había Alpha Beta en el Oeste, Jitney Jungle en el Sur y una colección de otros: Bull Market, Giant Tiger, Great Leopard. La encuesta de Zim Zimmerman de 1934 contaba noventa y cuatro supermercados. En 1936, su censo había aumentado a unas mil doscientas tiendas en ochenta y cinco ciudades diferentes. Las principales cadenas se resistieron brevemente y luego se desplomaron. A&P abrió su supermercado inicial en Ypsilanti, Michigan, en 1936. La empresa abrió aproximadamente trescientos más en los doce meses siguientes. En el Medio Oeste, Kroger intervino con sus Pay 'N Takit Supers, y Safeway estaba convirtiendo apresuradamente sus unidades en la Costa Oeste. Las cadenas sufrieron una fuerte contracción, cerrando tiendas de barrio más pequeñas y consolidando sus operaciones en menos puntos de venta y más grandes. Las afirmaciones de que los supermercados eran simplemente una moda pasajera alimentada por la Depresión no resultaron más proféticas que las evaluaciones anteriores de los independientes sobre el pronóstico a largo plazo para las cadenas.


Rápidamente se desarrolló una simbiosis entre el naciente movimiento de supermercados y comercialización masiva y los negocios y la cultura popular estadounidenses. El auge del supermercado estaba cambiando la forma en que vivimos, incluso cuando las tecnologías avanzadas y las normas sociales cambiantes hacían posible ese aumento.

Consideremos, por ejemplo, el negocio de procesamiento, envasado y distribución de alimentos. Sin cambios dramáticos en cada una de estas áreas, el supermercado tal como lo conocemos hoy no podría existir. Como los supermercados dependen para sus ganancias de altos volúmenes de ventas, se deduce que los consumidores deben comprar en grandes cantidades. Pero en ausencia de procesamiento y envasado higiénicos y de cualquier tipo de medio eficiente de refrigeración doméstica, comprar alimentos perecederos a granel era simplemente inconcebible. Los nuevos métodos de envasado y procesamiento y la llegada del refrigerador doméstico cambiaron eso para siempre.

De manera similar, los supermercados, para mantener sus bajos gastos generales, se vieron obligados a buscar alternativas a la contratación de un ejército de empleados para cortar y empaquetar carnes, productos agrícolas e incluso algunos comestibles. Esta demanda creció por productos precortados y preenvasados. Clarence Birdseye había perfeccionado su proceso de congelación instantánea de alimentos en 1927 y lo vendió a General Foods Corporation, pero antes de que los alimentos congelados pudieran ganar popularidad, tuvieron que llegar a los supermercados mejores congeladores comerciales. Para facilitar la compra en autoservicio, el embalaje adquirió una importancia notablemente mayor. Mientras que antes muchos artículos se distribuían a las tiendas en contenedores a granel y se descomponían o empaquetaban individualmente para cada cliente, ahora la mayoría de los comestibles tenían que llegar a la tienda ya envueltos y empaquetados en lo que los productores consideraban tamaños convenientes. Finalmente, a medida que más mujeres se incorporaron a la fuerza laboral durante la Segunda Guerra Mundial, el tiempo reservado para cocinar las comidas familiares disminuyó. Los alimentos procesados ​​y precocinados vinieron a llenar ese vacío.

Probablemente sea justo sugerir que la llegada del marketing masivo hizo inevitable la publicidad en los medios masivos. Sin embargo, parece igualmente válido suponer que sin publicidad el marketing de masas no habría podido perdurar. Nuevamente se desarrolló una relación de mutua dependencia. En el supermercado se fusionaron la publicidad y el packaging. El embalaje del producto adquirió una responsabilidad añadida, debiendo no sólo proporcionar protección en el transporte hasta la tienda sino también proyectar una imagen única e identificable en el lineal. Gran parte de lo que hemos llegado a considerar típico de la publicidad para el consumidor se desarrolló junto con el supermercado.

En un informe de 1952 sobre los supermercados, Business Week citó al pionero de la industria Roy Dawson, quien ya en 1933 había predicho: “Algún día, los supermercados harán casi todo el negocio en todo el país. Es inevitable porque es más barato, porque la gente tiene automóviles y porque les gusta ir de compras. Es el nuevo método de venta minorista”. El razonamiento de Dawson fue tan preciso como su pronóstico. Desde el principio, los supermercados buscaron hacer de las compras un entretenimiento y no una tarea ardua. En general lo consiguieron. Música ambiental, luces brillantes y exhibiciones coloridas, en algunos casos incluso guarderías, cafeterías y salones internos, contribuyen a la sensación de que una visita al supermercado es un viaje de placer. De hecho, las compras se han convertido en un fenómeno social. En Washington, DC, donde hay una preponderancia de jóvenes solteros, Georgetown Safeway está muy considerado como un lugar para buscar posibles citas. Y el centro comercial suburbano, descendiente directo del supermercado, suele estar lleno de curiosos que van allí principalmente para pasar el tiempo.

No se puede decir que los supermercados sean la causa del desarrollo de los centros comerciales en las autopistas y de las zonas urbanas, ni tampoco son los culpables del declive de los centros urbanos del país. Ese triste honor pertenece al automóvil. Pero es innegable que el supermercado abrió camino al demostrar de manera concluyente que los consumidores harían todo lo posible para comprar. El mismo razonamiento que llevó a Mike Cullen a un garaje vacío en Queens impulsó a otros tipos de comerciantes a seguirlo y establecerse en las afueras de la ciudad. Los espacios grandes, los alquileres bajos, el fácil acceso en coche y el amplio aparcamiento son tan importantes para los supermercados hoy como lo fueron para Cullen en los años treinta.


Los propios mercados han cambiado, por supuesto. La primera unidad de King Kullen ocupaba seis mil pies cuadrados y almacenaba alrededor de mil artículos. En la década de 1950, cuando se abrían tres nuevos supermercados diariamente, las tiendas tenían un promedio de veinte mil pies cuadrados y vendían seis mil artículos. Hoy en día, un supermercado estándar moderno podría abarcar más de treinta mil pies cuadrados de superficie y vender hasta dieciocho mil artículos diferentes. Las cadenas siguen siendo prominentes, aunque algunas, como A&P, han tenido problemas recientemente.

El incesante impulso por la eficiencia ha quedado hoy simbolizado por los nuevos escáneres electrónicos de caja registradora. Al leer las barras impresas de los códigos universales de productos estampados en casi todo lo vendido, los escáneres permiten a los gerentes y propietarios de tiendas un análisis instantáneo de las tendencias de ventas y, al mismo tiempo, eliminan la necesidad de realizar un inventario. La cola de caja se mueve más rápido, lo que permite reducir el número de cajeros. Desconocidos hace poco más de una década, los sistemas de escaneo funcionan actualmente en aproximadamente diez mil establecimientos. Al encontrarse con uno por primera vez, escuchar el flujo de pitidos digitales y leer la cinta de registro mágicamente detallada, los compradores bien podrían reaccionar como lo hicieron sus antepasados ​​ante el Keydoozle de Clarence Saunders y salir con los ojos saltones.

De hecho, hay una sensación cíclica en muchos aspectos de la historia de los supermercados. Así como la Depresión impulsó la demanda de precios más bajos de los alimentos que ayudaron a impulsar al supermercado a la prominencia, la recesión de la década de 1970 sentó las bases para lo que se ha llamado venta al por menor en almacenes o sin lujos, que algunos expertos de la industria sugieren que puede ser la próxima “nueva” método." Tengo ante mí un montón de publicaciones comerciales de supermercados, revistas con nombres como Chain Store Age , Progressive Grocer , Supermarket Business y Mass Market Retailers . Se trata de revistas de servicios, y en lo que se han centrado principalmente últimamente ha sido en el surgimiento de la supertienda, un concepto que es para el supermercado estándar de hoy lo que King Kullen y Big Bear fueron para la tienda de comestibles convencional de los años treinta. Los nuevos hipermercados y grandes almacenes son lugares cavernosos, algunos de ellos de hasta sesenta o setenta mil pies cuadrados. Al igual que los primeros supermercados que les precedieron, se concentran en el precio. La mayoría ofrece descuentos por volumen y algunas de las comodidades de un supermercado típico. Muchos venden productos directamente desde palés cargados de cajas o cajones. ¿Es esta la forma de lo que vendrá?
Los primeros supermercados tenían alrededor de mil artículos; en la década de 1950 ofrecían seis mil.

Una revista especializada dijo el año pasado que el “supermercado convencional” había “ya dejado de ser útil”.

"En cierto sentido, el supermercado convencional en muchos mercados ha dejado de ser útil", dice Ken Partch, editor de Supermarket Business , en un editorial de abril de 1984 titulado "¿Sobrevivirán sólo los 'grandes'?" “Las causas de los grandes cambios que se produjeron en los años 80 parecen algo similares a las de los años 30, aunque también hay diferencias. Las causas de los años 30 que dieron origen al autoservicio fueron económicas, sociales y psicológicas. Éstas son las mismas causas de los grandes cambios de hoy. Visto desde esa perspectiva, uno se da cuenta rápidamente de que esta ola de cambio no puede detenerse, sino sólo frenarse temporalmente”. Mass Market Retailers llama a la tienda hiperalmacén un “concepto que ha infundido miedo en los corazones de los minoristas de todo el país”, y para Progressive Grocer es “la nueva generación”. Escribe Ken Partch: “Si los supermercados de los años 30, 40 y 50 podían seguir al consumidor hasta los suburbios, entonces... los grandes almacenes ahora pueden seguir al consumidor hasta los exurbia a través de la superautopista... Para que los independientes puedan Para participar en el cambio hacia la nueva generación de venta minorista de comestibles, necesita acceso a cosas que sólo un gran capital y nuevos métodos y técnicas operativas pueden proporcionar”. Mike Cullen se sentiría como en casa.

No hace mucho conduje hasta Queens, en una especie de peregrinaje, para buscar el sitio del primer supermercado. El día era frío y gris bajo una lluvia invernal inclinada. Las décadas no han sido amables con Jamaica Avenue, ya que los vecindarios que cruza han pasado inexorablemente de suburbio a barrio pobre. En la esquina de la calle 171 encontré Quasar Liquors, cuyo propietario hace negocios detrás de un escudo de plexiglás a prueba de balas. La mayoría del resto de las tiendas de ese lado de la calle ya no existían.

Al otro lado de la avenida, donde supongo que debió estar el rey Kullen, el mayor destructor de precios del mundo no estaba a la vista. Había un proveedor de repuestos para automóviles con descuento, un taller mecánico y un bar sin nombre en una esquina cuyo cartel ondulado y descolorido en la ventana prometía "Topless Go-Go Dancers 7 Nites". La acera estaba desierta.

Esto es Estados Unidos, la tierra de lo posible, donde mantenemos los ojos fijos en el futuro y la espalda al pasado, y nadie, supongo, lo entendió mejor que Mike Cullen. La cadena que fundó sigue prosperando y es una institución en Long Island. Aún así me parece una pena que este lugar quede sin marcar. Si cada posada donde durmió George Washington puede considerarse un santuario, entonces seguramente el rey Kullen merece al menos un pequeño cartel, una de esas pequeñas y dignas tablillas de bronce que se encuentran colocadas junto a las rutas secundarias, enmarcadas en negro y dorado. AQUÍ ESTABA EL PRIMER SUPERMERCADO DE AMÉRICA , podría decirse, y luego, si Mike Cullen pudiera tener algo que ver con eso, VENTA EN CURSO .