El detalle que define el futuro del retail: una mirada que va más allá de la venta - AmericaMalls & Retail
El detalle que define el futuro del retail: una mirada que va más allá de la venta - AmericaMalls & Retail
El detalle que define el futuro del retail: una mirada que va más allá de la venta
En un momento en que las cadenas globales de comercio redefinen reglas y experiencias, el verdadero poder del retail ya no reside en vender más, sino en diseñar una cadena de valor que abarque desde la fabricación hasta la última milla.
by España-Moda-Opinion
septiembre 3, 2025
in Experiencia Cliente, Omnicanalidad, Opinion, Tecnología
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En un momento en que las cadenas globales de comercio redefinen reglas y experiencias, el verdadero poder del retail ya no reside en vender más, sino en diseñar una cadena de valor que abarque desde la fabricación hasta la última milla. Esa es la tesis central que propone José Miguel Abudinen, reconocido experto en retail y CEO de una cadena en Sudamérica, en su análisis sobre el antes y el después de la venta minorista. Para entender por qué el detalle ya no está en el mostrador, conviene mirar con atención las ideas que este líder compartió y que hoy adquieren una relevancia mayor ante la creciente competencia de plataformas globales y la aceleración tecnológica. Puedes leer el artículo original aquí.
Marco propuesto por AbudinenGlobalización tecnológica y nuevo consumidor: la competencia ya no se limita al punto de venta tradicional. Amazon, Alibaba, Temu y otras plataformas operan con un clic logístico de distancia, obligando a las empresas locales a planificar estratégicamente su futuro y a adaptarse a un ecosistema cada vez más digital y global.
Del detalle de “la venta” al detalle en toda la organización: el detalle no se reduce a cerrar una venta; debe entenderse como la calidad y eficiencia en cada eslabón de la cadena: fabricación, logística, postventa y recompra. En su experiencia, la participación activa en ferias, procesos productivos y control de calidad se traduce en rentabilidad y propuesta de valor invencible.
Tecnología, IA y tableros de control: la transformación digital es el nuevo campo de batalla. La adopción de inteligencia artificial y automatización, si bien costosa, se vuelve indispensable para sostener la competitividad. Sin un plan estratégico a largo plazo, la permanencia en el mercado es incierta.
El consumidor omnicanal y la experiencia de compra: el cliente moderno exige una experiencia integrada entre tiendas físicas y comercio electrónico, con procesos ágiles, seguros y eficientes para entrega y servicio. Quienes logren combinar experiencia en tienda, eficiencia online y logística fiable serán los ganadores.
Oportunidades regionales y alianzas: fuera de Lima, surgen polos de crecimiento en Arequipa, Trujillo y Piura; el formato hard discount gana tracción ante consumidores sensibles al precio. Las alianzas estratégicas (bancos, centros comerciales, socios tecnológicos) emergen como clave para optimizar procesos y responder a un consumidor cada vez más exigente.
Desafíos y visión de futuro: planificación a largo plazo, formalidad y aceleración tecnológica son los tres grandes retos, pero también hay oportunidades no menores en crecimiento del e-commerce, expansión regional y modelos internacionales adaptados al mercado local.
Ver también: Armani sin Armani: ¿Qué dilemas enfrenta el icono de la moda?
La pregunta central que plantea Abudinen es provocadora y, a la vez, necesaria: ¿está el retail local preparado para competir en un entorno globalizado donde la diferencia ya no depende de precios bajos, sino de una experiencia completa y constante innovación? Su respuesta parece clara: la rentabilidad y la sostenibilidad futura dependen de una visión estratégica que detalla y optimiza cada proceso, más allá de la mera venta.
El valor de mirar más allá del mostrador
En muchos mercados, las empresas de retail han vivido durante años un ciclo centrado en la venta y la gestión de inventarios. Sin embargo, la dinámica actual impone una expansión de la mirada hacia toda la cadena de valor. Abudinen sostiene que el verdadero detalle está en la conexión entre fabricación, logística, servicio postventa y recompra. Este enfoque holístico implica que la gestión debe estar presente en cada etapa, una idea que, si se adopta, puede traducirse en mejoras sustanciales de calidad, costos y experiencia del cliente.
Un elemento particularmente relevante es la experiencia de liderazgo y gobierno corporativo. Para el autor, contar con boards estratégicos y reuniones regulares orientadas a revisar el master plan permite evitar distracciones operativas y mantener un rumbo claro. Esa disciplina de planificación no es una moda: es una cobertura necesaria ante la volatilidad del mercado y la presión de competidores con mayor músculo tecnológico.
El contexto tecnológico actual exige también una inversión en herramientas analíticas y de IA que permitan anticipar tendencias, optimizar rutas logísticas y personalizar la oferta. Aunque la adopción de estas tecnologías puede parecer costosa, la inversión se defiende con creces si se traduce en procesos más eficientes, reducción de tiempos y una experiencia de cliente más coherente entre canales.
La experiencia omnicanal como eje de diferenciación
El paso de una experiencia de compra fragmentada a una experiencia omnicanal consistente es, para Abudinen, una condición necesaria para la supervivencia. Los consumidores esperan que la transición entre tienda física y digital sea fluida: disponibilidad de productos, tiempos de entrega, facilidad de devolución y atención al cliente de calidad. Si bien el mercado peruano y regional enfrenta desafíos de infraestructura y costos, ya existen ejemplos de operadores que han logrado integrar con éxito estos aspectos para construir una propuesta de valor convincente.
Las alianzas estratégicas también salen a relucir como catalizadoras de crecimiento y eficiencia. La colaboración con otros actores del ecosistema —bancos, centros comerciales, fabricantes y proveedores de tecnología— se presenta como una vía para optimizar procesos, reducir costos y responder a un consumidor cada vez más exigente y con expectativas de servicio inmediato.
Mirando al futuro: oportunidades y riesgos
El titular de la visión de Abudinen apunta a un futuro en el que el retail peruano y regional pueda liderar si afina su estrategia y no se conforma con competir de forma aislada. Entre los vectores de oportunidad, destaca:Crecimiento del comercio electrónico y su coordinación con puntos de venta físicos.
Expansión de polos comerciales fuera de los grandes centros urbanos.
Adopción de modelos internacionales adaptados a realidades locales, con foco en eficiencia y experiencia.
Alianzas estratégicas que permitan escalar capacidades y mejorar la cadena de suministro.
Sin embargo, también advierte sobre riesgos: la informalidad, la rezagación tecnológica y la necesidad de una planificación a largo plazo para evitar convertirse en una empresa que sobrevive por ajustes puntuales y no por una estrategia robusta.
Ver también: De la Coca‑Cola al Kombucha: el giro estratégico de las grandes marcas de alimentación
Lecturas complementarias y lectura responsable
Para lectores interesados en profundizar, la invitación es revisar el artículo original de José Miguel Abudinen, que aborda con detalle los conceptos anteriores y ofrece ejemplos prácticos de implementación en la región. Este artículo de opinión sirve como punto de partida para reflexionar sobre cómo las cadenas de valor deben evolucionar para no depender de la mera venta, sino de la construcción de una experiencia de valor sostenida.
Un llamamiento a la acción para líderes de retail
El futuro del retail no está escrito en la simpleza de vender más, sino en la capacidad de detallar y optimizar cada paso de la cadena, de anticipar movimientos del consumidor y de invertir en tecnología que permita una experiencia unificada y memorable. Los líderes que adopten una visión estratégica amplia, que fomente alianzas y que priorice la innovación constante tendrán una ventaja decisiva frente a la competencia global.
El detalle que define el futuro del retail: una mirada que va más allá de la venta
En un momento en que las cadenas globales de comercio redefinen reglas y experiencias, el verdadero poder del retail ya no reside en vender más, sino en diseñar una cadena de valor que abarque desde la fabricación hasta la última milla.
by España-Moda-Opinion
septiembre 3, 2025
in Experiencia Cliente, Omnicanalidad, Opinion, Tecnología
0
En un momento en que las cadenas globales de comercio redefinen reglas y experiencias, el verdadero poder del retail ya no reside en vender más, sino en diseñar una cadena de valor que abarque desde la fabricación hasta la última milla. Esa es la tesis central que propone José Miguel Abudinen, reconocido experto en retail y CEO de una cadena en Sudamérica, en su análisis sobre el antes y el después de la venta minorista. Para entender por qué el detalle ya no está en el mostrador, conviene mirar con atención las ideas que este líder compartió y que hoy adquieren una relevancia mayor ante la creciente competencia de plataformas globales y la aceleración tecnológica. Puedes leer el artículo original aquí.
Marco propuesto por AbudinenGlobalización tecnológica y nuevo consumidor: la competencia ya no se limita al punto de venta tradicional. Amazon, Alibaba, Temu y otras plataformas operan con un clic logístico de distancia, obligando a las empresas locales a planificar estratégicamente su futuro y a adaptarse a un ecosistema cada vez más digital y global.
Del detalle de “la venta” al detalle en toda la organización: el detalle no se reduce a cerrar una venta; debe entenderse como la calidad y eficiencia en cada eslabón de la cadena: fabricación, logística, postventa y recompra. En su experiencia, la participación activa en ferias, procesos productivos y control de calidad se traduce en rentabilidad y propuesta de valor invencible.
Tecnología, IA y tableros de control: la transformación digital es el nuevo campo de batalla. La adopción de inteligencia artificial y automatización, si bien costosa, se vuelve indispensable para sostener la competitividad. Sin un plan estratégico a largo plazo, la permanencia en el mercado es incierta.
El consumidor omnicanal y la experiencia de compra: el cliente moderno exige una experiencia integrada entre tiendas físicas y comercio electrónico, con procesos ágiles, seguros y eficientes para entrega y servicio. Quienes logren combinar experiencia en tienda, eficiencia online y logística fiable serán los ganadores.
Oportunidades regionales y alianzas: fuera de Lima, surgen polos de crecimiento en Arequipa, Trujillo y Piura; el formato hard discount gana tracción ante consumidores sensibles al precio. Las alianzas estratégicas (bancos, centros comerciales, socios tecnológicos) emergen como clave para optimizar procesos y responder a un consumidor cada vez más exigente.
Desafíos y visión de futuro: planificación a largo plazo, formalidad y aceleración tecnológica son los tres grandes retos, pero también hay oportunidades no menores en crecimiento del e-commerce, expansión regional y modelos internacionales adaptados al mercado local.
Ver también: Armani sin Armani: ¿Qué dilemas enfrenta el icono de la moda?
La pregunta central que plantea Abudinen es provocadora y, a la vez, necesaria: ¿está el retail local preparado para competir en un entorno globalizado donde la diferencia ya no depende de precios bajos, sino de una experiencia completa y constante innovación? Su respuesta parece clara: la rentabilidad y la sostenibilidad futura dependen de una visión estratégica que detalla y optimiza cada proceso, más allá de la mera venta.
El valor de mirar más allá del mostrador
En muchos mercados, las empresas de retail han vivido durante años un ciclo centrado en la venta y la gestión de inventarios. Sin embargo, la dinámica actual impone una expansión de la mirada hacia toda la cadena de valor. Abudinen sostiene que el verdadero detalle está en la conexión entre fabricación, logística, servicio postventa y recompra. Este enfoque holístico implica que la gestión debe estar presente en cada etapa, una idea que, si se adopta, puede traducirse en mejoras sustanciales de calidad, costos y experiencia del cliente.
Un elemento particularmente relevante es la experiencia de liderazgo y gobierno corporativo. Para el autor, contar con boards estratégicos y reuniones regulares orientadas a revisar el master plan permite evitar distracciones operativas y mantener un rumbo claro. Esa disciplina de planificación no es una moda: es una cobertura necesaria ante la volatilidad del mercado y la presión de competidores con mayor músculo tecnológico.
El contexto tecnológico actual exige también una inversión en herramientas analíticas y de IA que permitan anticipar tendencias, optimizar rutas logísticas y personalizar la oferta. Aunque la adopción de estas tecnologías puede parecer costosa, la inversión se defiende con creces si se traduce en procesos más eficientes, reducción de tiempos y una experiencia de cliente más coherente entre canales.
La experiencia omnicanal como eje de diferenciación
El paso de una experiencia de compra fragmentada a una experiencia omnicanal consistente es, para Abudinen, una condición necesaria para la supervivencia. Los consumidores esperan que la transición entre tienda física y digital sea fluida: disponibilidad de productos, tiempos de entrega, facilidad de devolución y atención al cliente de calidad. Si bien el mercado peruano y regional enfrenta desafíos de infraestructura y costos, ya existen ejemplos de operadores que han logrado integrar con éxito estos aspectos para construir una propuesta de valor convincente.
Las alianzas estratégicas también salen a relucir como catalizadoras de crecimiento y eficiencia. La colaboración con otros actores del ecosistema —bancos, centros comerciales, fabricantes y proveedores de tecnología— se presenta como una vía para optimizar procesos, reducir costos y responder a un consumidor cada vez más exigente y con expectativas de servicio inmediato.
Mirando al futuro: oportunidades y riesgos
El titular de la visión de Abudinen apunta a un futuro en el que el retail peruano y regional pueda liderar si afina su estrategia y no se conforma con competir de forma aislada. Entre los vectores de oportunidad, destaca:Crecimiento del comercio electrónico y su coordinación con puntos de venta físicos.
Expansión de polos comerciales fuera de los grandes centros urbanos.
Adopción de modelos internacionales adaptados a realidades locales, con foco en eficiencia y experiencia.
Alianzas estratégicas que permitan escalar capacidades y mejorar la cadena de suministro.
Sin embargo, también advierte sobre riesgos: la informalidad, la rezagación tecnológica y la necesidad de una planificación a largo plazo para evitar convertirse en una empresa que sobrevive por ajustes puntuales y no por una estrategia robusta.
Ver también: De la Coca‑Cola al Kombucha: el giro estratégico de las grandes marcas de alimentación
Lecturas complementarias y lectura responsable
Para lectores interesados en profundizar, la invitación es revisar el artículo original de José Miguel Abudinen, que aborda con detalle los conceptos anteriores y ofrece ejemplos prácticos de implementación en la región. Este artículo de opinión sirve como punto de partida para reflexionar sobre cómo las cadenas de valor deben evolucionar para no depender de la mera venta, sino de la construcción de una experiencia de valor sostenida.
Un llamamiento a la acción para líderes de retail
El futuro del retail no está escrito en la simpleza de vender más, sino en la capacidad de detallar y optimizar cada paso de la cadena, de anticipar movimientos del consumidor y de invertir en tecnología que permita una experiencia unificada y memorable. Los líderes que adopten una visión estratégica amplia, que fomente alianzas y que priorice la innovación constante tendrán una ventaja decisiva frente a la competencia global.
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