La historia de Mesa Familiar…. de la abundancia de una Empresa Familiar exitosa a la cuasi indigencia, y de la pérdida al Propósito

La historia de Mesa Familiar…. de la abundancia de una Empresa Familiar exitosa a la cuasi indigencia, y de la pérdida al Propósito


Jorge Andrés Mesa Uribe

Consultor de Empresas Familiares | Gobierno Corporativo | Gestión Empresarial | Protocolo de Familia | Propósito Superior | Conferencista y Mentor | 25 años de experiencia, más de 250 Empresas Familiares


9 de septiembre de 2025

Las historias deberían empezar por el principio, y no por el final. Lamentablemente la mía empieza allí donde se acabó un legado de más de 100 años: Mesacé, la empresa que fué de mi familia y que no pudimos conservar tras una década de conflictos societarios que nos desenfocaron.
Un legado que parecía eterno

Mi historia empieza en una empresa que llevaba el apellido de mi familia: Mesacé. Durante 105 años, fuimos la compañía número uno en Colombia en el sector del cuero. Fabricábamos de todo: sillas de montar, carteras finas, maletas, billeteras, artículos de viaje. No había rincón del mercado que no cubriéramos. Éramos líderes absolutos.

Crecí viendo los talleres de producción llenos, sintiendo el olor del cuero nuevo, escuchando a mis padres y tíos hablar de exportaciones, de nuevos diseños, de expansión. Éramos un símbolo de prosperidad: 450 empleados dependían de nosotros, familias enteras vivían de ese trabajo. Para nosotros, era impensable imaginar un futuro sin la empresa.

Pero bajo esa superficie impecable, algo se estaba quebrando.

Durante 12 años, la segunda y la tercera generación se enfrascaron en un conflicto societario que no pudieron resolver entre ellos. Las conversaciones, en lugar de girar en torno al crecimiento o la innovación, giraban en torno a alianzas y contra alianzas, a tensiones y heridas viejas. Mientras nosotros peleábamos, los competidores, pequeños hasta entonces, crecían y nos superaban.
El llamado a la cuarta generación y a construir consensos

Cuando las generaciones mayores reconocieron que no podían resolver el conflicto, decidieron algo inédito: delegar en la cuarta generación encontrar una solución.

Cada una de las tres ramas de la familia descendientes del fundador eligió un vocero: mi prima Adriana Mesa Patrón, mi primo Luis Germán Quintero Mesa y yo fuimos los escogidos.

Al principio, ni siquiera nosotros estábamos alineados. Cada uno tenía su visión, sus lealtades internas para con su rama familiar. Lo primero que hicimos fue algo que después sería el sello de mi vida profesional: acordamos no trabajar por votación, sino por consenso. Ningún tema avanzaría si uno de los tres no estaba de acuerdo. Eso nos obligó a escucharnos de verdad, a ceder, a encontrar puntos intermedios.

Durante un año entero, nos reunimos cada ocho días. Primero, solo nosotros. Luego, con cada socio, escuchando sus miedos, frustraciones, deseos.

También buscamos ejemplos fuera de nuestra familia: hablamos con los Urrea (Leonisa), los Aristizábal (Conconcreto), los Toro (Éxito), los Martínez (Prevel), los Saldarriaga (Pintuco).

Finalmente, presentamos nuestra propuesta en una asamblea extraordinaria.

Ese día pasó algo que no ocurría desde hacía 40 años: toda la familia estuvo de acuerdo. Unanimidad absoluta. Nos dieron un mandato: construir un Protocolo de Familia para que esta historia no se repitiera.
La mesa como símbolo

Muchos creen que el nombre Mesa Familiar proviene de mi apellido. Pero no. Viene de ese lugar en el que, durante un año entero, construimos consensos: una mesa. La mesa donde las familias celebran, discuten, se reconcilian. Donde se toman decisiones que marcan el rumbo de un negocio y de una vida. Allí comprendí que los acuerdos verdaderos no se redactan en un escritorio: se construyen mirándose a los ojos.

Fruto de ese ejercicio de diálogo, logramos algo que parecía imposible: consensuar una fórmula para resolver el conflicto entre la segunda y la tercera generación. A partir de ese logro, redactamos un Protocolo de Familia. Pero, aunque lo hicimos con la mejor intención, llegamos tarde.
Los aprendizajes duros y valiosos de este caso:

● Aprendí que un Protocolo, si se construye cuando el daño ya está hecho, tiene poco impacto. En nuestro caso, la desconfianza acumulada, la ruptura del ánimo societario y la pérdida del sentido de hermandad eran heridas demasiado profundas.

● A eso se sumaba la falta de una política laboral clara para miembros de familia: cualquiera con el apellido podía trabajar en la empresa, sin importar si el cargo era necesario o si contaba con las competencias requeridas. Esa informalidad se volvió un lastre.

● Y el problema más grave fue la figura del cheque-dependiente: miembros de tercera generación cuya única fuente de sustento era el dividendo mensual. Eso bloqueó toda posibilidad de reinversión. Cada decisión estratégica se enfrentaba al mismo dilema: ¿abrimos nuevas tiendas o pagamos el cheque? ¿modernizamos la planta o pagamos el cheque? ¿enviamos diseñadores a ferias internacionales para innovar en el portafolio o seguimos priorizando el cheque? Siempre ganaba el cheque.

Esa cultura había adquirido tal inercia que, cuando quisimos frenarla, ya era imparable. Después de 40 años sin renovación real, no logramos el cambio estructural que soñábamos a través del Protocolo.

El resultado fue devastador: perdimos más del 70% del patrimonio. Las ventas cayeron, el producto se volvió obsoleto, la marca envejeció junto con sus clientes. No hubo renovación generacional del portafolio ni modernización de tiendas. Nos volvimos lentos, sin capacidad financiera ni estratégica para competir.

Desde entonces, mi convicción es clara: en las Empresas Familiares, la prevención lo es todo. Los protocolos deben anticiparse al conflicto, no reaccionar a él. Porque cuando el deterioro es profundo, el mejor acuerdo llega tarde.
El nacimiento de un Propósito y los primeros pasos fuera de mi familia

El fin de ese legado familiar marcó el inicio de un nuevo Propósito para mí. Aunque fue doloroso para todos, transformé ese fracaso en una oportunidad: decidí ayudar a otras Empresas Familiares a no repetir nuestra historia.

En esa época, yo trabajaba como abogado en Protección. Un compañero del colegio, sabiendo lo que había hecho por mi familia, me pidió ayuda con la suya. Pedí permiso en la empresa y lo asesoré. Ese cliente trajo otro. Y otro más.

Así nació, casi sin buscarlo, un pequeño emprendimiento paralelo. De 5:00 p.m. a 10:00 p.m., después de mi jornada laboral, hacía consultorías con Familias Empresarias. Sin publicidad, solo de boca en boca.
Entre corbatas y comunas

Cuando entré a Serfinco (firma comisionista de la Bolsa de Valores), le conté a su dueño y presidente, José Manuel Vélez Londoño, y a mi líder directo, María Cristina Castro Jaramillo, mi historia y mi emprendimiento. No solo lo entendieron: me apoyaron. Me dijeron que podía seguir con mis consultorías e incluso me daban permiso para salir cuando lo necesitara.

Poco después, mi amigo Juan Pablo Mejía Lara me invitó a un proyecto en Actuar Famiempresas, financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo con dos millones de dólares. El objetivo: profesionalizar a microempresarios, pero solo si tenían reglas para resolver conflictos familiares. El banco sabía que, sin eso, cualquier avance podría colapsar.

El contraste era brutal.

De día, traje y corbata en el mundo bursátil. De tarde y noche, escarapela al cuello, viajando en metro o bus hacia las comunas de Medellín, donde las consultorías se hacían en una sala modesta o en el corredor de una finca. Me recibían con café, con sancocho, con chicharrón, con una generosidad infinita.
Auralac: del establo al gigante

Uno de esos casos fue Auralac. Gerardo Arbeláez, su fundador, había trabajado en una empresa de lácteos. En el establo de la finca humilde de su madre en Rionegro montó una pequeña producción de quesos.

La consultoría la hacíamos allí mismo, entre el olor a leche y los sonidos del campo. Gerardo vendía localmente, con procesos básicos y recursos limitados.

Hoy, Auralac factura 400 mil millones de pesos y es un jugador gigante del sector lácteo.

Historias así me confirmaron que, con estructura y acuerdos sólidos, un pequeño negocio puede convertirse en un legado.
Cinco años de doble vida

El proyecto en Medellín creció tanto que, incluso cuando me trasladaron a Bogotá como gerente regional de Serfinco, seguí viajando todos los fines de semana para atender consultorías.

● Viernes: vuelo a Medellín a las 8 p.m.

● Sábado y domingo: trabajo desde las 8 a.m. hasta las 7 p.m.

● Domingo por la noche: vuelo de regreso a Bogotá para empezar la semana.

En Bogotá también trabajé con la Cámara de Comercio y Confecámaras, aprendiendo de grandes consultores como Andrés Bernal. Allí descubrí que el Protocolo de Familia debía complementarse con Gobierno Corporativo y que un documento, sin implementación, no cambia nada.
Los cuatro pilares

De regreso nuevamente a Medellín como gerente financiero de Serfinco, incorporé un tercer módulo: Gestión, para organizar el día a día de la empresa familiar y evitar que el caos operativo generara más conflictos.

Adicionalmente, desde hace 9 años a raíz de otra vivencia personal que me llevó a encontrar mi Propósito Superior, entendí lo poderoso y transformacional de este concepto. Es por esto que hoy la inmensa mayoría de procesos inician por la búsqueda del Propósito Superior de la Familia en función a su empresa.

Hoy, Mesa Familiar trabaja sobre cuatro pilares:

Propósito Superior: el corazón y motor
Protocolo de familia: las reglas compartidas
Gobierno corporativo: las estructuras fundamentales
Gestión: la organización del día a día

Todo bajo una misma sombrilla denominada: Sistema de Gobierno y Gestión.
El salto a la independencia

En 2013, dejé mi cargo de Gerente Financiero de Serfinco para dedicarme de lleno a la consultoría. Desde entonces, hemos hecho más de 256 consultorías en Colombia, España y Centroamérica, con empresas que facturan desde 50 millones al mes hasta 3 billones al año.

He sido aliado de gremios como ANDI, FENALCO, CAMACOL, ASOBANCARIA, conferencista para Bancolombia, Davivienda, Banco de Occidente, Banco de Bogotá, y fundador de la Unidad de Gobierno Corporativo de la Cámara de Comercio de Medellín y cofundador del Instituto Colombiano de la Empresa Familiar (ICOEF).
Hoy, vengo del futuro

Cuando me presento ante un cliente, les digo:

“Olvídense por un momento de mi título y mi experiencia corporativa. Lo que importa es que vengo del futuro. He visto y sufrido lo que pasa cuando no se actúa a tiempo. Vengo de una familia que tuvo abundancia y terminó con miembros en la cuasi indigencia. Perdimos el 70% del patrimonio, destruimos empleos y relaciones. No quiero que ustedes vivan lo que nosotros vivimos.”

Ese es el ADN de Mesa Familiar: no somos documentales, somos transformacionales. No entregamos papeles, dejamos las Empresas Familiares mejor de lo que las encontramos.
La verdadera herencia

La pérdida de nuestra empresa fue devastadora. No solo por el patrimonio, sino por los empleos y las familias que dependían de ellos.

Pero de ese dolor nació mi Propósito: dedicar mi vida a que otras familias empresarias escriban finales distintos.

Porque la verdadera herencia no es el dinero ni los bienes, es la capacidad de mantener viva la Empresa y unida a la Familia para las próximas generaciones.

Espero que encuentre inspiración en este caso. Si siente que su Empresa Familiar está perdiendo el rumbo, esta columna le dará ideas o arrojará luz sobre los puntos de riesgo donde debería poner atención.