Porque muchos retailers creen que su principal competencia es el Hard Discount y que la batalla se libra únicamente en precio. - IGNACIO GOMEZ ESCOBAR

Porque muchos retailers creen que su principal competencia es el Hard Discount y que la batalla se libra únicamente en precio.

Por: Ignacio Gómez Escobar

El espejismo del precio: La obsesión del Retail tradicional con el Hard Discount

En las reuniones de trabajo de los retailers, hay un fantasma que se sientan a la cabecera de la mesa y les produce un dolor de cabeza, el motivoes es un fantasma austero, de portafolio limitado, de marcas privadas y cajas de cartón apiladas: el Hard Discount.

Durante los últimos años, hemos sido testigos de una dirupcion comercial impactante y generadora de panico muchos de los retailers, la creencia muy generalizada de que la única forma de detener la fuga de clientes hacia el modelo de descuento duro es entrar en una guerra defensiva en donde la única munición es el precio.

La Historia de una Ruptura: Del "Todo bajo un mismo techo" al "Solo lo necesario"

Históricamente, el canal moderno se construyó sobre la promesa de la abundancia. El hipermercado de los años 80 y 90 era una catedral del consumo, miles de metros cuadrados, aire acondicionado, una variedad infinita. Aún hay muchos asi La propuesta de valor era clara: Encuentra todo lo que necesita bajo un mismo techo y operaban de manera relativamente tranquila sin muchos competidores que los inquietaran.

Sin embargo, a la sombra de este modelo, en la Alemania de posguerra (con Aldi y Lidl) y más tarde en Latinoamérica (con modelos como D1, Ara, Tuti, por ejemplo), se gestaba una filosofía opuesta. El Hard Discount que no nació simplemente para "vender barato"; nació como una reingeniería de la eficiencia, de la optimización de la cadena de abastecimiento, del acortamiento de los tiempos, de las negociaciones a valor neto, del portafolio limitado.

El error del retailer tradicional comienza aquí: al mirar y analizar al Hard Discount, solo vio la etiqueta del precio final y que no lo podía igualar, lo encegueció el pánico. No vio la estructura de costos radicalmente diferente que lo sostenía.

La Falacia del Precio como único obstaculo

¿Por qué tantos directivos creen que la batalla es únicamente por precio? Que la respuesta reside en el impacto inmediato de las diferencias en precios entre los dos formatos.

Cuando un cliente cambia su compra del supermercado tradicional al Hard Discount, el retailer ve una caída en el ticket promedio, la reacción instintiva es bajar los precios para recuperar el volumen de ventas y no le funciona. El gran error es asumir que el cliente va al Hard Discount solo porque es más barato, puede que en unas primeras veces lo haga por esta razon. La realidad es que el cliente va porque el Hard Discount resolvió una ecuación de tiempo más una buena relación calidad precio que lo hace mejor que el retail tradicional.

El retailer tradicional, con sus altos costos operativos (decoración, personal, inventarios gigantescos), intenta pelear en precio contra un rival que opera con una estructura de costos muy controlada. Es una carrera desigual

El Hard Discount ganó terreno no solo por ser barato, sino por elevar la calidad de sus marcas privadas. Históricamente, la marca propia del supermercado era el producto "barato y malo". El Hard Discount cambió la narrativa: ofreció productos de una buena relación calidad precio a los precios más bajos del mercado., eliminando la "tasa de marca" que cobran las marcas de fabricante por su prestigio.

Lo que realmente está en juego: La Propuesta de Valor

La narrativa comercial nos dice que la batalla no se libra en el precio, sino en entender al shooper. El Hard Discount es imbatible en su juego: eficiencia extrema y surtido limitado. Cuando un retailer tradicional intenta jugar a eso, pierde su norte. La verdadera competencia no es por quién vende más barato, sino por quién entiende mejor el momento de consumo.

El Hard Discount ganó la batalla de la "reposición de la canasta básica del hogar", interpretada en unos 200 SKus o un poco más. La creencia de que el Hard Discount es el enemigo para batir solo en precio es un síntoma de pereza estratégica. Es más fácil bajar un margen, que repensar una propuesta de valor que justifique un precio superior.

La historia comercial nos enseña que no sobreviven los que más bajan los precios, sino los que mejor defienden su diferenciación. Mientras el retailer tradicional siga mirando el ticket del Hard Discount en lugar de mirar las necesidades insatisfechas de su propio cliente (experiencia, servicio, especialización), seguirá librando una guerra que estaba perdida desde el primer disparo.

La premisa histórica es clara: en la guerra, si el enemigo tiene una infantería superior (costos bajos/precios bajos), no le envías tu propia infantería a morir en el campo abierto, como lo diría Sun Tzu. Buscas el terreno elevado, el mar o el aire. Buscas asimetrías.

Aquí te presento dos estrategias interesantes que atacan la rigidez estructurale del modelo Hard Discount:



Los frescos como una opción



Una debilidad histórica del del Hard Discount es la gestión de perecederos. El modelo de descuento duro, nacido de la eficiencia alemana, odia la complejidad, y no hay nada más complejo que una lechuga que se marchita o un corte de carne que requiere un carnicero experto. La merma es un enemigo de los márgenes. Por eso, su oferta de frescos suele ser pre-empacada, estandarizada y limitada.

La Estrategia: Convertir la sección de frescos en un destino, no en un pasillo más.

Si logras que el cliente vaya a tu tienda por la fruta y la carne (donde la sensibilidad al precio es más elástica y basada en calidad y además es a un precio razobable), es muy probable que termine comprando el resto de la canasta ahí por inercia. El Hard Discount vende "commodities"; tú vendes "nutrición viva".

La Estrategia; De unas buenas propuestas de alimento preparados y listos para llevar y servir, aun con la posibilidad de consumir en la tienda son fidelizadores.

La Estrategia de los productos diferenciadores, dejar de ser un almacén de abarrotes para convertirse un retail de estilos de vida.

Un error del retailer tradicional fue llenar los estantes con 50 tipos de salsa de tomate, por ejemplo, que saben igual, que no se diferencian. La estrategia correcta es la diferenciación exclusiva hay que codificar productos que el Hard Discount no puede vender por volumen o complejidad como productos locales de nicho, secciones de "Salud y Bienestar, por ejemplo" y marcas importadas, marcas exclusivas. Transformar la visita “de reabastecimiento” que es lo que se hace el Hard Discount, a un "viaje de descubrimiento". Si el cliente quiere probar una cerveza artesanal local o un queso específico para una cena, sabe que en el Hard Discount no lo encontrará. Ahí es donde capturas el ticket de mayor margen.

Ignacio Gomez Escobar