Cuando el surtido dejó de ser poder en el retail - IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR
Hubo una época, no tan lejana, en la que el retail de Colombia y en general el de América Latina creía que ganar era tener más: Más metros cuadrados. Más referencias. Más góndolas llenas. Más categorías que nadie pedía, pero que “había que tener”. El éxito se medía en la promesa silenciosa de la abundancia: “Aquí lo encuentras todo bajo el mismo techo”, cuando trabaje en el Grupo Éxito, ya hace muchos años, teníamos esta frase de cabecera. “Vendemos mucho porque vendemos mas barato y vendemos mas barato porque vendemos mucho”,
Durante años funcionó. O parecía funcionar. La inflación todavía no actuaba con fuerza, el costo del dinero no asfixiaba, la logística era torpe pero tolerable, y el consumidor, menos informado y más aspiracional, premiaba al que ofrecía amplitud. El surtido era símbolo de poder. De estatus comercial. De músculo.
Hoy, ese símbolo se convirtió en lastre. Sin avisar, el juego cambió. Y muchos siguieron jugando como si nada hubiera pasado.
El día en que este retail dejó de mandar
No fue un día presiso. No hubo titular ni comunicado. Fue un proceso silencioso. Primero, los márgenes empezaron a encogerse. Luego, la rotación se volvió irregular. Después, el inventario dejó de moverse como antes. Y finalmente, la caja comenzó a doler.
Ese gran templo del retail dejó de ser el centro del negocio. El centro se desplazó hacia algo menos visible y mucho más implacable: la operación. Ahí empezó otra competencia. Más dura. Menos glamorosa. La competencia por sobrevivir operativamente.
Cada SKU que no rotaba era capital inmovilizado.
Cada categoría “estratégica” sin ventas era una herida abierta.
Cada promoción necesaria para mover inventario era margen que no volvía.
El problema no era vender menos. El problema era haber construido para vender mucho… y caro de sostener.
Entonces apareció el que nunca pidió permiso
El hard discount no llegó con promesas. Llegó con disciplina.
Mientras muchos debatían experiencias, omnicanalidad y conceptos importados, el hard discount se hacía una sola pregunta brutal: ¿qué sobra? Y empezaba a eliminarlo.
Menos referencias, menos complejidad, más rotación, más control, más caja.
No era una revolución estética. Era una revolución operacional. Y eso incomodó. Porque dejó en evidencia algo que pocos querían aceptar: no siempre gana el que ofrece más; a veces gana el que se equivoca menos.
Cuando la logística se volvió juez y verdugo
Por años, la logística fue tratada como algo entre bastidores. Algo que no se veía, pero que “había que tener”. Hoy, la logística decide quién sigue y quién sale.
Centros de distribución gigantescos operando con baja eficiencia. Picking innecesario. Excesos de manipulación. SKUs que viajan más de lo que venden. Todo eso cuesta. Y en tiempos de inflación y presión de precios, se vuelve letal.
El hard discount entendió temprano que el negocio no está en la tienda, sino en el flujo. Flujo simple. Repetible. Barato. Controlado.
El retail tradicional tardó demasiado en entenderlo. Algunos aún no lo entienden.
Formatos que no están en crisis, están mal diseñados
Hay una verdad incómoda en América Latina: muchos formatos no están atravesando una mala racha. Están sufriendo las consecuencias de haber sido diseñados para un país que ya no existe, que podrían existir en otro momento: Un consumidor con menos ingreso disponible, n entorno más volátil, un costo de operar mucho más alto.
El nuevo retail no quiere brillar, quiere durar
Hoy, competir por surtido es un lujo. Un lujo caro. Peligroso. A veces suicida.
El retail que está emergiendo en América Latina no busca ser el más grande ni el más completo. Busca ser el más sólido. El que controla costos. El que rota rápido. El que entiende que cada decisión operativa es una decisión estratégica.
La competencia ya no se da en la góndola. Se da en la trastienda. En el CEDI. En la negociación. En la disciplina cotidiana.
Porque en esta región, el retail dejó de competir por ofrecerlo todo, aprendió finalmente a competir por estar vigente para un shopper con nuevas exigencias.
El proceso de análisis contó con el apoyo de herramientas de inteligencia artificial como soporte al razonamiento estratégico del autor.
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