SAMUEL CUÑADO. PRESIDENT
McDONALDS CORPORATION LATIN AMERICA
1 de junio de 2021
Es español. Y es uno de lo directivos del que más orgulloso puede estar el retail español. De los que más lejos han llegado.
Casado, con cuarenta y ocho años de edad, 4 hijos (todos con la misma mujer, enfatiza) y reside en EEUU entre Chicago, Illinois y Miami, Florida. Nació en Madrid, España y creció en la misma casa en un entorno familiar muy tradicional donde fue al mismo colegio (SEK El Castillo) hasta que empezó la universidad. Fue entonces cuando se fui de España y empezó la otra parte de su vida. En estos +30 años desde que se fui, he tenido la fortuna de vivir en Holanda, Italia, Brasil, Chile y EEUU. Asimismo, dentro de EEUU, ha vivido también en diferentes estados (Massachusetts, New York, Illinois, New Jersey, North Carolina y Florida).
En estos casi ya 27 años de carrera profesional, ha pasado por varios sectores sin saber entonces que estos sectores serian clave en un entorno como el de hoy. Sus primeros 9 años los pasó en el sector de tecnología en las multinacionales Philips Consumer Electronics, Ericsson Mobile Phones y Hewlett Packard. Sus segundos 9 años en el sector de logística global trabajando para Deutsche Post DHL. De ahí, un cambio al sector automotriz donde estuvo 6 años trabajando para Goodyear Tire & Rubber Company. Y entonces, fue cuando le invitaron a trabajar para McDonalds Corporation donde es el actual Presidente para Latino America (gestionando 9 operadores, 2,500 restaurantes, y aproximadamente 5 mil millones de dólares de facturación) al mismo tiempo que sirve como miembro del consejo de administración del segmento IDL (que incluye Latino America, Japón, Middle East & Africa, Eastern Europe y Asia — unos 10,500 restaurantes y 20 mil millones de facturación). Durante los años 2018, 2019, 2020 fue también como miembro del consejo asesor global de McDonalds Corporation. En cuanto a formación académica, cursó un Bachelor en Business Administration (el equivalente a la carrera de empresariales en España) en la Universidad de Massachusetts at Amherst, un MBA en la universidad de Duke, y un Senior Executive Development Program de 9 meses en la universidad de Harvard.
Se levanta muy pronto en la mañana (alrededor de las 4:45 am – ¡¡¡sin despertador!!!). Hay truco : normalmente está en la cama as las 9 pm) y es por eso que suelo dormir mis +7-8 horas como Dios manda (me señala). Le encanta estar en casa con su familia, esquiar, el triathlon y me dice, como el que no quiere la cosa: ” de momento he podido completar 7 IRONMAN”. Alguien le dijo que era imposible manejar de manera exitosa una familia con 4 hijos y un trabajo de ejecutivo en una empresa global, y además hacer IRONMAN, y su respuesta fue … You watch! Su mejor mentor es su padre, y confiesa que en la vida ha ganado algunas veces, he perdido otras, pero parece ser que de momento ha ganado más de las que ha perdido.
Hoy tenemos el orgullo de recibir en nuestro proyecto 100Voces, el presidente para Latino América de McDonalds, nuestro compatriota, Samuel Cuñado.
· Cómo ves el panorama actual del retail en el escenario Covid?
La verdad que Covid lo que ha hecho es acelerar ciertas tendencias que ya estaban en marcha. En McDonalds Corporation contamos con 37,000 restaurantes en todo el mundo, los cuales generan +/- 100,000 millones de dólares de ventas al año y reciben a +/- 70 millones de clientes al día (de los 7,000 millones de seres humanos que habitan el planeta, el 1% entra a un McDonalds cada día). En al año 2015, la compañía entro en un proceso de transformación para poder atender a las nuevas necesidades de cliente – se llevaban años donde nuestra compañía estaba perdiendo cuota de mercado por tener un modelo que no había evolucionado para atender a las nuevas tendencias de consumo en nuestro sector. Esta estrategia tenía 4 pilares fundamentales: 1) Excelencia Operacional en nuestros restaurantes 2) Digital – digitalización de la Experiencia de Cliente 3) Entrega a Domicilio 4) EOTF / Experience of the Future o Experiencia de futuro en Español.
Todo empieza por la experiencia operacional. Una operación bien llevada genera A mí una vez me enseñaron que por cada dólar adicional de eficiencia, lo ideal es invertir 33 centavos en mejorar la propuesta de valor (sea bien para ofrecer el mismo producto/servicio a menor precio, o para ofrecer un mejor producto/servicio al mismo precio), 33 centavos en margen (así con menor precio o con mejor oferta – y costo implícito – ganas más dinero) y 33 centavos en innovación, para poder repetir el mismo ciclo de manera continuada, asumiendo que la innovación seguirá mejorando la eficiencia operacional, la cual se traducirá ahorros adicionales … y hacer de esto un bucle virtuoso.
Para explicar como afronta McDonalds Corporation el panorama actual de retail, voy a utilizar la conversación que tuve cuando hice mi entrevista final con el CEO de McDonalds Corporation. Una de las preguntas que yo le hice fue por qué estaban interesados en ofrecerme una posición como Presidente de una región a alguien como yo que no tenía experiencia previa en el sector de QSR (Quick Service Restaurant). El me explico que como parte de su estrategia de transformación se querían enfocar en estos cuatro pilares, el primero de ellos que ya he descrito anteriormente, y los otros tres que describo a continuación.
EOTF (Experiencia de Futuro): aquí el plan era el de actualizar y renovar los +36,000 restaurantes para poder ofrecer una experiencia gastronómica moderna a los clientes de manera que estos pudieran pedir comida usando quioscos con pantalla táctil y también recibir entrega de comida en la mesa, todo esto con un decor moderno y Al ser un negocio de franquicias, esta inversión es acometida por nuestros operadores y abarca muchos más conceptos de los inicialmente recogidos y anticipados en los términos contractuales de la franquicia que se extienden durante 20 años y que se firmaron en la mayoría de los casos más de una década atrás. Es por esto que es preciso poder influenciar a estos operadores para acometer estas inversiones adicionales a lo establecido inicialmente en el contrato pudiendo mostrar un retorno más favorable a la inversión (vs. No hacerlas). Este tipo de actividad es muy similar al sector automotriz donde una compañía como General Motors (por ejemplo), es dueña de la investigación y el desarrollo, de la marca, del supply chain global, de la negociación con los proveedores, del proceso de fabricación, y de la tecnología entre muchas otras cosas. Sin embargo, una vez el producto ha sido fabricado, la comercialización está hecha por los Dealers (concesionarios) los cuales son emprendimientos privados independientes a la corporación. Pensaron también, que, habiendo trabajado como ejecutivo en el sector de automoción por 6 años, aportaría bastante a la hora de llegar a acuerdos de inversión con nuestros franquiciados – cuyo rango de operación abarca desde organizaciones que operan 3 restaurantes con estructura de empresa familiar a otras que operan 2,200 y que están cotizadas en bolsa en el NYSE.
Digital: me conto también que el plan era digitalizar la experiencia de cliente a través de un app (lo que llamamos Mobile Order & Pay). Donde un cliente cualquiera de los 70 millones de clientes que tenemos al día, podría un jueves por la tarde, hacer un pedido a través del app desde su oficina a las 7 de la tarde y seleccionar en el mismo la entrega en su domicilio 45 minutos después (o a una hora especifica) y el cobro del mismo con su tarjeta de crédito. Y de camino a su casa, si lo decidiera, poder cambiar de opinión y pararse en un McDonalds, y elegir si recoger el pedido en el restaurante bien sea aparcando y entrando en el mismo a recogerlo al mostrador, o bien por el drive thru o bien sentarse a comerlo en el mismo restaurante donde se lo llevaríamos a la mesa (en ese momento como parte de EOTF también estábamos lanzando el servicio a la mesa). Y además en ese momento, decidir si el pago de este se hace a través de la tarjeta de crédito que utilizó en la app, o si cambiar de medio de pago y hacerlo en cash. También incluye la utilización de menus digitales en el Drive Thru donde poder identificar el cliente por la matrícula de su vehículo y personalizar el menú de pantalla basado en sus parámetros de consumo, hora del día, día de la semana, temperatura externa, eventos especiales (deportivos, fiestas, …) relacionados a su ubicación … y muchos otros parámetros que se incluirían bajo ese mismo algoritmo de personalización. Para esto necesitaban gente que tuviera experiencia y ayudara a la hora de diseñar e implementar una estrategia para un ecosistema digital que incluyera planes de convergencia de sistemas, inversión e implementación de los mismos … Y que pensaban que, con mi experiencia de 9 años en el sector de tecnología, podría ayudar con ese pilar estratégico.
Delivery (Entrega a Domicilio): en lo relacionado a la entrega a domicilio, el plan incluía hacer un lanzamiento de Home Delivery a nivel En los países donde ya estaban probando este servicio, se estimaba que entre el 10%-25% de las ventas pasarían a ser entregas a domicilio. Con esa premisa, estaban esperando generar un negocio en el que diariamente y a nivel mundial se harían entre 7 millones y 17 millones de entregas a domicilio (10% – 25% de los 70 millones de clientes que McDonalds sirve diariamente), resultando esto en un volumen de facturación anual de entre 10,000 millones y 25,000 millones de dólares (10% – 25% de los 100,000 millones de dólares de facturación anual como sistema). Esta escala de negocio requeriría de gente que tuviera experiencia y ayudara a la hora de diseñar e implementar una estrategia para un negocio de logística express (enfocada principalmente en la última milla – last mile delivery como se dice en el sector de logística), incluyendo procesos y sistemas operacionales, gestión de márgenes y precios, administración y evaluación de los proveedores del servicio como Uber Eats, Glovo, ifoods, … Y que pensaban que, con mi experiencia de 9 años como ejecutivo en el sector de logística global, podría ayudar con ese pilar estratégico. El servicio se lanzó en 2017, y hoy en día (4 años después), la facturación supera ya los 10,000 millones de dólares al anuales.
· El consumidor post covid , ¿Cómo te lo imaginas?
Yo no pienso que los hábitos de consumo vayan a cambiar drásticamente. Lo que si pienso es que el cliente va a poder disfrutar de un entorno donde los diferentes canales se entrelazan de manera más natural, y más eficiente con un abanico de permutaciones más amplio entre lo físico y lo virtual, la recogida del producto en tienda o el home delivery. Además, estas preferencias cambiaran, para un mismo cliente, dependiendo del tipo de producto, del precio, del contexto, del estado de ánimo, e incluso del día de la semana en el que se encuentre. Habrá clientes que para ciertos productos prefieren ir a la tienda física a tocarlos antes de comprar, y para otros se sienten cómodos comprándolos virtualmente. O incluso puede ser que para un producto específico que compran por primera vez prefieren ir a comprar a la tienda física, pero que durante una recompra se sienten lo suficientemente cómodos para comprarlo por internet. A
esto lo llamo yo ‘Libertad de Expresión Comercial’. El mismo consumidor elegirá una permutación diferente según sus necesidades y hábitos del momento, que serán cambiantes de manera muy fluida.
· ¿ Qué piensas del futuro de las tiendas físicas y del comercio electrónico?
Aquí segmentaria mi respuesta en tipos de tienda. Independientemente de si son virtuales o físicas, en rasgos generales yo las divido en tres grupos. Por un lado, están las tiendas mono-marca. Digamos por ejemplo las tiendas corporativas de Adidas donde solo se vende Adidas. Por otro lado, las tiendas especializadas multimarca donde se especializan en la venta de artículos deportivos de varias marcas (Adidas, Nike, Brooks, ….). Y por último las conocidas con Mass Merchandisers (como por ejemplo El Corte Ingles o Amazon/Alibaba) donde se venden todos tipo de categorías de producto incluyendo entre muchos otros, artículos deportivos como Adidas (ropa, zapatillas, etc). Cada formato se encuentra con sus propias dificultades y fortalezas y eso no va a cambiar.
Lo que si que va a cambiar es la necesidad para todas de ofrecer todo el espectro de interacción con el cliente. Aquellas tiendas que hasta ahora solo eran tiendas físicas y que no hacían entrega a domicilio, ahora tendrán que incorporar la oferta virtual y ofrecer la entrega a domicilio también, y viceversa. Aquellas tiendas que hasta ahora solo eran virtuales y que solo ofrecían la entrega a domicilio, tendrán que ofrecer algún formato donde también se pueda ir a tocar el producto y adquirirlo en el momento de la compra misma.
El cliente va a querer todas las opciones y poder interactuar con estas de manera natural y sin fricción entre las mismas. Esto no quiere decir que las tiendas que solo ofrezcan el formato físico vayan a morir ni que las tiendas que solo ofrezcan el formato virtual vayan a morir, sino que aquellas que no ofrezcan los dos van a disfrutar de un mercado de clientes más limitado en relación al que podrían tener si ofrecieran todas las opciones, … y con el tiempo, desaparecerán o se convertirán en irrelevantes.
· Como consumidor, en tu día a día, ¿qué retailers te gustan y por qué?
Depende de para qué. Para productos con un nivel de precio alto, me gustan las tiendas mono-marca. Me gusta mucho el formato de las tiendas de Tesla. Donde en la misma tiene puedes tocar y probar el producto, pero también puedes navegar todo el contenido virtual en sus pantallas con un agente de venta a tu lado. Puedes comenzar un pedido de tu vehículo a la carta ahí mismo, o bien ir a casa y completarlo desde tu sofá. Me gusta mucho Apple también, ya que han convertido su espacio físico en algo más que una tienda donde se produce la transacción. En sus tiendas, se ofrece entrenamiento virtual y físico sobre como sacarles mejor partido a sus productos o bien puedes hacer lo mismo desde tu casa. En estos dos ejemplos han eliminado todo tipo de fricción entre lo físico y lo virtual.
Para cosas del día a día y que ya conozco (para compras repetitivas) me encanta Amazon, ya que encuentras de todo y son muy eficaces a la hora de gestionar cualquier problema con el producto, devoluciones, etc. Además, su programa de Prime es estupendo (con el envió gratis) y su algoritmo es muy completo consigue afinar muy bien a la hora de anticipar mis necesidades.
· ¿Cómo te ves a ti mismo en 2030?
La verdad que me es muy difícil predecir el futuro, pero lo que si se es que seguiré aprendiendo de este mundo cambiante y espero que todavía contribuyendo sea en el sector privado o en el académico. Sobre todo, me gustaría tener la posibilidad de moverme y vivir entre España y EEUU. Sea lo que sea que venga, seguro que será apasionante. No sé cómo estaré en el 2030, pero segura que mejor que en el 2020 y no también como espero estar en el 2040.
Autor: Laureano Turienzo
1 de junio de 2021
Es español. Y es uno de lo directivos del que más orgulloso puede estar el retail español. De los que más lejos han llegado.
Casado, con cuarenta y ocho años de edad, 4 hijos (todos con la misma mujer, enfatiza) y reside en EEUU entre Chicago, Illinois y Miami, Florida. Nació en Madrid, España y creció en la misma casa en un entorno familiar muy tradicional donde fue al mismo colegio (SEK El Castillo) hasta que empezó la universidad. Fue entonces cuando se fui de España y empezó la otra parte de su vida. En estos +30 años desde que se fui, he tenido la fortuna de vivir en Holanda, Italia, Brasil, Chile y EEUU. Asimismo, dentro de EEUU, ha vivido también en diferentes estados (Massachusetts, New York, Illinois, New Jersey, North Carolina y Florida).
En estos casi ya 27 años de carrera profesional, ha pasado por varios sectores sin saber entonces que estos sectores serian clave en un entorno como el de hoy. Sus primeros 9 años los pasó en el sector de tecnología en las multinacionales Philips Consumer Electronics, Ericsson Mobile Phones y Hewlett Packard. Sus segundos 9 años en el sector de logística global trabajando para Deutsche Post DHL. De ahí, un cambio al sector automotriz donde estuvo 6 años trabajando para Goodyear Tire & Rubber Company. Y entonces, fue cuando le invitaron a trabajar para McDonalds Corporation donde es el actual Presidente para Latino America (gestionando 9 operadores, 2,500 restaurantes, y aproximadamente 5 mil millones de dólares de facturación) al mismo tiempo que sirve como miembro del consejo de administración del segmento IDL (que incluye Latino America, Japón, Middle East & Africa, Eastern Europe y Asia — unos 10,500 restaurantes y 20 mil millones de facturación). Durante los años 2018, 2019, 2020 fue también como miembro del consejo asesor global de McDonalds Corporation. En cuanto a formación académica, cursó un Bachelor en Business Administration (el equivalente a la carrera de empresariales en España) en la Universidad de Massachusetts at Amherst, un MBA en la universidad de Duke, y un Senior Executive Development Program de 9 meses en la universidad de Harvard.
Se levanta muy pronto en la mañana (alrededor de las 4:45 am – ¡¡¡sin despertador!!!). Hay truco : normalmente está en la cama as las 9 pm) y es por eso que suelo dormir mis +7-8 horas como Dios manda (me señala). Le encanta estar en casa con su familia, esquiar, el triathlon y me dice, como el que no quiere la cosa: ” de momento he podido completar 7 IRONMAN”. Alguien le dijo que era imposible manejar de manera exitosa una familia con 4 hijos y un trabajo de ejecutivo en una empresa global, y además hacer IRONMAN, y su respuesta fue … You watch! Su mejor mentor es su padre, y confiesa que en la vida ha ganado algunas veces, he perdido otras, pero parece ser que de momento ha ganado más de las que ha perdido.
Hoy tenemos el orgullo de recibir en nuestro proyecto 100Voces, el presidente para Latino América de McDonalds, nuestro compatriota, Samuel Cuñado.
· Cómo ves el panorama actual del retail en el escenario Covid?
La verdad que Covid lo que ha hecho es acelerar ciertas tendencias que ya estaban en marcha. En McDonalds Corporation contamos con 37,000 restaurantes en todo el mundo, los cuales generan +/- 100,000 millones de dólares de ventas al año y reciben a +/- 70 millones de clientes al día (de los 7,000 millones de seres humanos que habitan el planeta, el 1% entra a un McDonalds cada día). En al año 2015, la compañía entro en un proceso de transformación para poder atender a las nuevas necesidades de cliente – se llevaban años donde nuestra compañía estaba perdiendo cuota de mercado por tener un modelo que no había evolucionado para atender a las nuevas tendencias de consumo en nuestro sector. Esta estrategia tenía 4 pilares fundamentales: 1) Excelencia Operacional en nuestros restaurantes 2) Digital – digitalización de la Experiencia de Cliente 3) Entrega a Domicilio 4) EOTF / Experience of the Future o Experiencia de futuro en Español.
Todo empieza por la experiencia operacional. Una operación bien llevada genera A mí una vez me enseñaron que por cada dólar adicional de eficiencia, lo ideal es invertir 33 centavos en mejorar la propuesta de valor (sea bien para ofrecer el mismo producto/servicio a menor precio, o para ofrecer un mejor producto/servicio al mismo precio), 33 centavos en margen (así con menor precio o con mejor oferta – y costo implícito – ganas más dinero) y 33 centavos en innovación, para poder repetir el mismo ciclo de manera continuada, asumiendo que la innovación seguirá mejorando la eficiencia operacional, la cual se traducirá ahorros adicionales … y hacer de esto un bucle virtuoso.
Para explicar como afronta McDonalds Corporation el panorama actual de retail, voy a utilizar la conversación que tuve cuando hice mi entrevista final con el CEO de McDonalds Corporation. Una de las preguntas que yo le hice fue por qué estaban interesados en ofrecerme una posición como Presidente de una región a alguien como yo que no tenía experiencia previa en el sector de QSR (Quick Service Restaurant). El me explico que como parte de su estrategia de transformación se querían enfocar en estos cuatro pilares, el primero de ellos que ya he descrito anteriormente, y los otros tres que describo a continuación.
EOTF (Experiencia de Futuro): aquí el plan era el de actualizar y renovar los +36,000 restaurantes para poder ofrecer una experiencia gastronómica moderna a los clientes de manera que estos pudieran pedir comida usando quioscos con pantalla táctil y también recibir entrega de comida en la mesa, todo esto con un decor moderno y Al ser un negocio de franquicias, esta inversión es acometida por nuestros operadores y abarca muchos más conceptos de los inicialmente recogidos y anticipados en los términos contractuales de la franquicia que se extienden durante 20 años y que se firmaron en la mayoría de los casos más de una década atrás. Es por esto que es preciso poder influenciar a estos operadores para acometer estas inversiones adicionales a lo establecido inicialmente en el contrato pudiendo mostrar un retorno más favorable a la inversión (vs. No hacerlas). Este tipo de actividad es muy similar al sector automotriz donde una compañía como General Motors (por ejemplo), es dueña de la investigación y el desarrollo, de la marca, del supply chain global, de la negociación con los proveedores, del proceso de fabricación, y de la tecnología entre muchas otras cosas. Sin embargo, una vez el producto ha sido fabricado, la comercialización está hecha por los Dealers (concesionarios) los cuales son emprendimientos privados independientes a la corporación. Pensaron también, que, habiendo trabajado como ejecutivo en el sector de automoción por 6 años, aportaría bastante a la hora de llegar a acuerdos de inversión con nuestros franquiciados – cuyo rango de operación abarca desde organizaciones que operan 3 restaurantes con estructura de empresa familiar a otras que operan 2,200 y que están cotizadas en bolsa en el NYSE.
Digital: me conto también que el plan era digitalizar la experiencia de cliente a través de un app (lo que llamamos Mobile Order & Pay). Donde un cliente cualquiera de los 70 millones de clientes que tenemos al día, podría un jueves por la tarde, hacer un pedido a través del app desde su oficina a las 7 de la tarde y seleccionar en el mismo la entrega en su domicilio 45 minutos después (o a una hora especifica) y el cobro del mismo con su tarjeta de crédito. Y de camino a su casa, si lo decidiera, poder cambiar de opinión y pararse en un McDonalds, y elegir si recoger el pedido en el restaurante bien sea aparcando y entrando en el mismo a recogerlo al mostrador, o bien por el drive thru o bien sentarse a comerlo en el mismo restaurante donde se lo llevaríamos a la mesa (en ese momento como parte de EOTF también estábamos lanzando el servicio a la mesa). Y además en ese momento, decidir si el pago de este se hace a través de la tarjeta de crédito que utilizó en la app, o si cambiar de medio de pago y hacerlo en cash. También incluye la utilización de menus digitales en el Drive Thru donde poder identificar el cliente por la matrícula de su vehículo y personalizar el menú de pantalla basado en sus parámetros de consumo, hora del día, día de la semana, temperatura externa, eventos especiales (deportivos, fiestas, …) relacionados a su ubicación … y muchos otros parámetros que se incluirían bajo ese mismo algoritmo de personalización. Para esto necesitaban gente que tuviera experiencia y ayudara a la hora de diseñar e implementar una estrategia para un ecosistema digital que incluyera planes de convergencia de sistemas, inversión e implementación de los mismos … Y que pensaban que, con mi experiencia de 9 años en el sector de tecnología, podría ayudar con ese pilar estratégico.
Delivery (Entrega a Domicilio): en lo relacionado a la entrega a domicilio, el plan incluía hacer un lanzamiento de Home Delivery a nivel En los países donde ya estaban probando este servicio, se estimaba que entre el 10%-25% de las ventas pasarían a ser entregas a domicilio. Con esa premisa, estaban esperando generar un negocio en el que diariamente y a nivel mundial se harían entre 7 millones y 17 millones de entregas a domicilio (10% – 25% de los 70 millones de clientes que McDonalds sirve diariamente), resultando esto en un volumen de facturación anual de entre 10,000 millones y 25,000 millones de dólares (10% – 25% de los 100,000 millones de dólares de facturación anual como sistema). Esta escala de negocio requeriría de gente que tuviera experiencia y ayudara a la hora de diseñar e implementar una estrategia para un negocio de logística express (enfocada principalmente en la última milla – last mile delivery como se dice en el sector de logística), incluyendo procesos y sistemas operacionales, gestión de márgenes y precios, administración y evaluación de los proveedores del servicio como Uber Eats, Glovo, ifoods, … Y que pensaban que, con mi experiencia de 9 años como ejecutivo en el sector de logística global, podría ayudar con ese pilar estratégico. El servicio se lanzó en 2017, y hoy en día (4 años después), la facturación supera ya los 10,000 millones de dólares al anuales.
· El consumidor post covid , ¿Cómo te lo imaginas?
Yo no pienso que los hábitos de consumo vayan a cambiar drásticamente. Lo que si pienso es que el cliente va a poder disfrutar de un entorno donde los diferentes canales se entrelazan de manera más natural, y más eficiente con un abanico de permutaciones más amplio entre lo físico y lo virtual, la recogida del producto en tienda o el home delivery. Además, estas preferencias cambiaran, para un mismo cliente, dependiendo del tipo de producto, del precio, del contexto, del estado de ánimo, e incluso del día de la semana en el que se encuentre. Habrá clientes que para ciertos productos prefieren ir a la tienda física a tocarlos antes de comprar, y para otros se sienten cómodos comprándolos virtualmente. O incluso puede ser que para un producto específico que compran por primera vez prefieren ir a comprar a la tienda física, pero que durante una recompra se sienten lo suficientemente cómodos para comprarlo por internet. A
esto lo llamo yo ‘Libertad de Expresión Comercial’. El mismo consumidor elegirá una permutación diferente según sus necesidades y hábitos del momento, que serán cambiantes de manera muy fluida.
· ¿ Qué piensas del futuro de las tiendas físicas y del comercio electrónico?
Aquí segmentaria mi respuesta en tipos de tienda. Independientemente de si son virtuales o físicas, en rasgos generales yo las divido en tres grupos. Por un lado, están las tiendas mono-marca. Digamos por ejemplo las tiendas corporativas de Adidas donde solo se vende Adidas. Por otro lado, las tiendas especializadas multimarca donde se especializan en la venta de artículos deportivos de varias marcas (Adidas, Nike, Brooks, ….). Y por último las conocidas con Mass Merchandisers (como por ejemplo El Corte Ingles o Amazon/Alibaba) donde se venden todos tipo de categorías de producto incluyendo entre muchos otros, artículos deportivos como Adidas (ropa, zapatillas, etc). Cada formato se encuentra con sus propias dificultades y fortalezas y eso no va a cambiar.
Lo que si que va a cambiar es la necesidad para todas de ofrecer todo el espectro de interacción con el cliente. Aquellas tiendas que hasta ahora solo eran tiendas físicas y que no hacían entrega a domicilio, ahora tendrán que incorporar la oferta virtual y ofrecer la entrega a domicilio también, y viceversa. Aquellas tiendas que hasta ahora solo eran virtuales y que solo ofrecían la entrega a domicilio, tendrán que ofrecer algún formato donde también se pueda ir a tocar el producto y adquirirlo en el momento de la compra misma.
El cliente va a querer todas las opciones y poder interactuar con estas de manera natural y sin fricción entre las mismas. Esto no quiere decir que las tiendas que solo ofrezcan el formato físico vayan a morir ni que las tiendas que solo ofrezcan el formato virtual vayan a morir, sino que aquellas que no ofrezcan los dos van a disfrutar de un mercado de clientes más limitado en relación al que podrían tener si ofrecieran todas las opciones, … y con el tiempo, desaparecerán o se convertirán en irrelevantes.
· Como consumidor, en tu día a día, ¿qué retailers te gustan y por qué?
Depende de para qué. Para productos con un nivel de precio alto, me gustan las tiendas mono-marca. Me gusta mucho el formato de las tiendas de Tesla. Donde en la misma tiene puedes tocar y probar el producto, pero también puedes navegar todo el contenido virtual en sus pantallas con un agente de venta a tu lado. Puedes comenzar un pedido de tu vehículo a la carta ahí mismo, o bien ir a casa y completarlo desde tu sofá. Me gusta mucho Apple también, ya que han convertido su espacio físico en algo más que una tienda donde se produce la transacción. En sus tiendas, se ofrece entrenamiento virtual y físico sobre como sacarles mejor partido a sus productos o bien puedes hacer lo mismo desde tu casa. En estos dos ejemplos han eliminado todo tipo de fricción entre lo físico y lo virtual.
Para cosas del día a día y que ya conozco (para compras repetitivas) me encanta Amazon, ya que encuentras de todo y son muy eficaces a la hora de gestionar cualquier problema con el producto, devoluciones, etc. Además, su programa de Prime es estupendo (con el envió gratis) y su algoritmo es muy completo consigue afinar muy bien a la hora de anticipar mis necesidades.
· ¿Cómo te ves a ti mismo en 2030?
La verdad que me es muy difícil predecir el futuro, pero lo que si se es que seguiré aprendiendo de este mundo cambiante y espero que todavía contribuyendo sea en el sector privado o en el académico. Sobre todo, me gustaría tener la posibilidad de moverme y vivir entre España y EEUU. Sea lo que sea que venga, seguro que será apasionante. No sé cómo estaré en el 2030, pero segura que mejor que en el 2020 y no también como espero estar en el 2040.
Autor: Laureano Turienzo
