Fuente: Jaime Andres Piedrahita
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lunes, octubre 03, 2022
GLOBAL - 6 pilares del modelo LIDL. Uno de los grandes referentes del Hard Discount a nivel mundial: - EXPERTOS EN RETAIL
6 pilares del modelo LIDL. Uno de los grandes referentes del Hard Discount a nivel mundial:
USA - A medida que la inflación hace que los precios de los alimentos aumenten en todo el país y obliga a los compradores a reducir los productos básicos como la carne y los productos lácteos, una cadena de supermercados está reduciendo los costos para sus clientes.
A medida que la inflación hace que los precios de los alimentos aumenten en todo el país y obliga a los compradores a reducir los productos básicos como la carne y los productos lácteos, una cadena de supermercados está reduciendo los costos para sus clientes.
DISCOUNT RETAIL CONSULTING
Algunos ahorros son tan altos como US $ 1 por artículo, lo que puede no parecer mucho, pero definitivamente se suma al momento de pagar. La cadena está recortando los precios de todo, desde pizza congelada hasta té y pastel de langosta, lo que significa que ahorrará mucho sin importar para qué esté en el mercado.
https://lnkd.in/eYEuDRVA
#smartdiscount #usa #lidl #price #inflation #drc #discountretail #discountretailconsulting
DISCOUNT RETAIL CONSULTING
Algunos ahorros son tan altos como US $ 1 por artículo, lo que puede no parecer mucho, pero definitivamente se suma al momento de pagar. La cadena está recortando los precios de todo, desde pizza congelada hasta té y pastel de langosta, lo que significa que ahorrará mucho sin importar para qué esté en el mercado.
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viernes, septiembre 23, 2022
COLOMBIA - Ara abrirá 320 tiendas nuevas antes de finalizar el año - Negocios y Movidas | Blogs Portafolio
Ara abrirá 320 tiendas nuevas antes de finalizar el año - Negocios y Movidas | Blogs Portafolio
23 de Septiembre de 2022
Ara abrirá 320 tiendas nuevas antes de finalizar el año
Por: Carlos Gaitan
PUBLICADO EN: NEGOCIOS Y MOVIDAS
SEGUIR ESTE BLOG
La cadena de Tiendas Ara les anunció a sus proveedores que completará un total de 400 tiendas nuevas en el país durante el presente año.
Para completar esa ambiciosa meta les comunicó que en lo que resta de 2022 se inaugurarán 320.
“Debemos prepararnos con los inventarios. Por favor calcular la demanda de acuerdo al histórico y proyectado este número de tiendas”, les advierte la cadena a sus proveedores en un correo electrónico.
Actualmente Ara cuenta con 884 tiendas y el año pasado sus ventas crecieron un 36% alcanzando los 5.3 billones de pesos.
Según América Retail, los excelentes resultados del año pasado estuvieron apalancados por la recuperación del consumo de los hogares, en especial en el segundo semestre, una inflación de alimentos que se situó en el 15,4% en el último trimestre y a la apertura de 156 locales.
De esta manera Ara consolida su presencia en el mercado de tiendas de bajo costo (hard discount) ante el anuncio de la llegada de Olímpica que buscará copar el espacio que dejó en el segmento Justo & Bueno que entró en liquidación.
Jaime García, Country Manager de Kantar división Worldpanel Colombia, le explicó a Portafolio que el nivel de penetración de estas cadenas de bajo costo que están en los barrios de cientos de municipios del país llega al 92%.
“Eso quiere decir que el 92% de la población del país, en la muestra que nosotros representamos que es el 80% de la cobertura urbana, ya visita por lo menos una vez en el trimestre algún hard discount”, señaló.
La multinacional portuguesa Jerónimo Martins es la duela de la marca Ara. Se trata de una compañía de distribución de productos de alimentación y de manufacturación de bienes de consumo perecederos y que opera las cadenas de supermercados e hipermercados Pingo Doce en Portugal.
También es propiedad de la cadena de supermercados polaca Biedronka y de diferentes industrias en Portugal orientadas a la fabricación de distintos productos de la marca Unilever.
23 de Septiembre de 2022
Ara abrirá 320 tiendas nuevas antes de finalizar el año
Por: Carlos Gaitan
PUBLICADO EN: NEGOCIOS Y MOVIDAS
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La cadena de Tiendas Ara les anunció a sus proveedores que completará un total de 400 tiendas nuevas en el país durante el presente año.
Para completar esa ambiciosa meta les comunicó que en lo que resta de 2022 se inaugurarán 320.
“Debemos prepararnos con los inventarios. Por favor calcular la demanda de acuerdo al histórico y proyectado este número de tiendas”, les advierte la cadena a sus proveedores en un correo electrónico.
Actualmente Ara cuenta con 884 tiendas y el año pasado sus ventas crecieron un 36% alcanzando los 5.3 billones de pesos.
Según América Retail, los excelentes resultados del año pasado estuvieron apalancados por la recuperación del consumo de los hogares, en especial en el segundo semestre, una inflación de alimentos que se situó en el 15,4% en el último trimestre y a la apertura de 156 locales.
De esta manera Ara consolida su presencia en el mercado de tiendas de bajo costo (hard discount) ante el anuncio de la llegada de Olímpica que buscará copar el espacio que dejó en el segmento Justo & Bueno que entró en liquidación.
Jaime García, Country Manager de Kantar división Worldpanel Colombia, le explicó a Portafolio que el nivel de penetración de estas cadenas de bajo costo que están en los barrios de cientos de municipios del país llega al 92%.
“Eso quiere decir que el 92% de la población del país, en la muestra que nosotros representamos que es el 80% de la cobertura urbana, ya visita por lo menos una vez en el trimestre algún hard discount”, señaló.
La multinacional portuguesa Jerónimo Martins es la duela de la marca Ara. Se trata de una compañía de distribución de productos de alimentación y de manufacturación de bienes de consumo perecederos y que opera las cadenas de supermercados e hipermercados Pingo Doce en Portugal.
También es propiedad de la cadena de supermercados polaca Biedronka y de diferentes industrias en Portugal orientadas a la fabricación de distintos productos de la marca Unilever.
jueves, septiembre 22, 2022
MEXICO - ¿Quién es dueño de TIENDAS 3B? La abarrotera que vende a precios bajos - OINK&OINK
¿Quién es dueño de TIENDAS 3B? La abarrotera que vende a precios bajos
¿Quién es dueño de TIENDAS 3B? La abarrotera que vende a precios bajos
Las tiendas 3B se han convertido en una opción económica para hacer la despensa
LEONARDO DANIEL BERNARDO APARICIO21 SEPTIEMBRE, 2022
Tiendas 3B se ha consolidado en México | Imagen: Google
Con la incesante alza de precios en productos de la canasta básica, millones de familias buscan y comparan precios de diversos productos de primera necesidad, con el fin de hacer que rinda el dinero. Por ello, las tiendas 3B han logrado colocarse como uno de los principales proveedores a precios bajos, pero ¿quién es su dueño?
¿Quién es dueño de tiendas 3B?
Tiendas 3B han ganado la confianza de millones de mexicanos que buscan surtir su despensa a un precio bajo, sin dejar de lado la calidad de los productos. Esta historia nació en 2004, cuando su fundador y CEO Anthony Hatoum, de origen Libanés decidiera construir un concepto que venia trabajando en sus años de banquero “Vender barato y de calidad”, según lo dicho al medio Expansión
Su presencia crece cada año | Imagen: Google
De ahí, tomó como slogan una frase popular del folclor mexicano “Bueno, Bonito y Barato”, el cual lo llevó a consolidar esta tienda de abarrotes que ofrece 70% de marcas reconocidas y más consumidas del público y 30% de marcas independientes que ofrecen un precio hasta 20% más bajo.
La clave de su éxito para mantener precios bajos contra grandes supermercados o competidores directos como tiendas Neto, Aurrera Express, Soriana Express, Walmart Express entre otras, es la limitada oferta a proveedores para llegar a sus anaqueles y brindar solamente lo básico que necesita una familia, como productos de limpieza y comestibles.
Las tiendas son una opción económica para hacer la despensa | Imagen: 3B
Además, el paso de la pandemia y la inflación ha ocasionado que las familias mexicanas busquen opciones más baratas y cercanas a su domicilio para surtir parte de su despensa, lo que ha beneficiado a tiendas 3B al establecerse en colonias populares, ya que son un opción para no trasladarse a plazas comerciales, lo que representa un gasto de combustible o pasajes en transporte público.
Finalmente, como menciona Hatoum a Expansión, un nuevo canal que le ha permitido duplicar sus ganancias es el acercamiento al e-commerce, pues la llegada de sus productos a Mercado Libre le permitió acercarse a ciudades como Tijuana, donde no tienen presencia pero estarán preparados para dar el salto a medios digitales.
Si quieres más información sobre dueños y empresas en México, no dudes en consultar las novedades que tenemos en Oink-Oink.
¿Quién es dueño de TIENDAS 3B? La abarrotera que vende a precios bajos
Las tiendas 3B se han convertido en una opción económica para hacer la despensa
LEONARDO DANIEL BERNARDO APARICIO21 SEPTIEMBRE, 2022
Tiendas 3B se ha consolidado en México | Imagen: Google
Con la incesante alza de precios en productos de la canasta básica, millones de familias buscan y comparan precios de diversos productos de primera necesidad, con el fin de hacer que rinda el dinero. Por ello, las tiendas 3B han logrado colocarse como uno de los principales proveedores a precios bajos, pero ¿quién es su dueño?
¿Quién es dueño de tiendas 3B?
Tiendas 3B han ganado la confianza de millones de mexicanos que buscan surtir su despensa a un precio bajo, sin dejar de lado la calidad de los productos. Esta historia nació en 2004, cuando su fundador y CEO Anthony Hatoum, de origen Libanés decidiera construir un concepto que venia trabajando en sus años de banquero “Vender barato y de calidad”, según lo dicho al medio Expansión
.
Su fundador busca ofrecer productos bajos y de calidad | Imagen: Expansión
Por ello, en marzo de 2005 fue que abrió la primera tienda en la Ciudad de México, que año tras año ha crecido en ventas en una media de 30 a 35%, rango que le ha permitido expandirse rápidamente y cerrar 2021 con 1350 tiendas en 12 estados de la república como son el Estado de México, Querétaro, Guanajuato, Jalisco, Guerrero, CDMX, por mencionar algunos.
Anthony Hatoum es un empresario que trabajó para firmas como JP Morgan, McKinsey y Merryll Lynch, pero fue su desarrollo de lado en la banca de inversión con la famosa cadena turca de tiendas al menudeo Bim que decidió llevar el concepto a México.
Su fundador busca ofrecer productos bajos y de calidad | Imagen: Expansión
Por ello, en marzo de 2005 fue que abrió la primera tienda en la Ciudad de México, que año tras año ha crecido en ventas en una media de 30 a 35%, rango que le ha permitido expandirse rápidamente y cerrar 2021 con 1350 tiendas en 12 estados de la república como son el Estado de México, Querétaro, Guanajuato, Jalisco, Guerrero, CDMX, por mencionar algunos.
Anthony Hatoum es un empresario que trabajó para firmas como JP Morgan, McKinsey y Merryll Lynch, pero fue su desarrollo de lado en la banca de inversión con la famosa cadena turca de tiendas al menudeo Bim que decidió llevar el concepto a México.
Su presencia crece cada año | Imagen: Google
De ahí, tomó como slogan una frase popular del folclor mexicano “Bueno, Bonito y Barato”, el cual lo llevó a consolidar esta tienda de abarrotes que ofrece 70% de marcas reconocidas y más consumidas del público y 30% de marcas independientes que ofrecen un precio hasta 20% más bajo.
La clave de su éxito para mantener precios bajos contra grandes supermercados o competidores directos como tiendas Neto, Aurrera Express, Soriana Express, Walmart Express entre otras, es la limitada oferta a proveedores para llegar a sus anaqueles y brindar solamente lo básico que necesita una familia, como productos de limpieza y comestibles.
Las tiendas son una opción económica para hacer la despensa | Imagen: 3B
Además, el paso de la pandemia y la inflación ha ocasionado que las familias mexicanas busquen opciones más baratas y cercanas a su domicilio para surtir parte de su despensa, lo que ha beneficiado a tiendas 3B al establecerse en colonias populares, ya que son un opción para no trasladarse a plazas comerciales, lo que representa un gasto de combustible o pasajes en transporte público.
Finalmente, como menciona Hatoum a Expansión, un nuevo canal que le ha permitido duplicar sus ganancias es el acercamiento al e-commerce, pues la llegada de sus productos a Mercado Libre le permitió acercarse a ciudades como Tijuana, donde no tienen presencia pero estarán preparados para dar el salto a medios digitales.
Si quieres más información sobre dueños y empresas en México, no dudes en consultar las novedades que tenemos en Oink-Oink.
Tiendas D1 informe de sostenibilidad 2021 - Valorem
Tiendas D1 informe de sostenibilidad 2021 - Valorem
Tiendas D1 informe de sostenibilidad 2021
Tiendas D1 informe de sostenibilidad 2021
https://valorem.com.co/modelo-corporativo-sostenibilidad/informe-corporativo-sostenibilidad-2021/empresas-2021/tiendas-d1-informe-de-sostenibilidad-2021/
La primera cadena de tiendas con descuento fuerte en Colombia.
Valorem > Empresas 2021 > Tiendas D1 informe de sostenibilidad 2021
Tiendas D1 – Generación de valor para los accionistas 2021
Tiendas D1 – Buen gobierno y ética empresarial 2021
Tiendas D1 – Desarrollo y bienestar del talento 2021
Tiendas D1 – Inversión responsable 2021
Tiendas D1 – Cuidado y buen uso de los recursos 2021
Tiendas D1 – Generación de valor para los accionistas 2021
Tiendas D1 se caracteriza por ser líder en el mercado de retail en Colombia, ya que genera valor económico directo e indirecto, impulsando prácticas responsables en la cadena de valor, fortaleciendo y apoyando el producto nacional, generando empleo y democratizando el consumo.
Para el cierre de 2021, D1 registró 16.741 empleados directos y 1.976 tiendas D1, en más de 430 municipios.
Evaluación de riesgos
D1 cuenta con matrices de evaluación de aspectos e impactos ambientales que incluyen el cuidado y buen uso de los recursos, cambio climático, gases de efecto invernadero (GEI) y responsabilidad extendida del productor.
Así mismo, cuenta con matrices de identificación de peligros, evaluación y valoración de riesgos en temas de salud y seguridad en el trabajo. También contempla matrices para evaluación de riesgos a nivel de ética e integridad corporativa como parte del programa SAGRILAFT y de la implementación de matrices de calidad y seguridad alimentaria (Ley de la Comida Chatarra).
La matriz de aspectos e impactos ambientales se realizó mediante la metodología de Gómez Orea y se contemplaron aspectos e impactos ambientales para procesos administrativos, centros de distribución y tiendas. Estos aspectos hacen referencia al agotamiento de los recursos naturales no renovables, contaminación y cambio de uso del suelo, contaminación del recurso hídrico, aceleración del cambio climático y agotamiento de la capa de ozono.
A nivel social no se cuenta con matrices de evaluación específicas. Sin embargo, es muy relevante para la materialidad, el tema de “Calidad y seguridad alimentaria”. Es por eso que actualmente la compañía se encuentra realizando una implementación y evaluación de la Ley de Comida Chatarra.
Gestión de grupos de interés
Dentro de los principales grupos de interés de D1 se consideran los accionistas e inversionistas, directivos, gobiernos y entidades regulatorias, clientes, proveedores, empleados y organizaciones no gubernamentales., según su nivel de influencia.
En línea con lo anterior, los canales de comunicación y relacionamiento con tales grupos consisten en la atención y gestión de PQRS, estudios y análisis de reputación, reuniones y auditorías con proveedores, mesas de trabajo colaborativas y la participación y colaboración con asociaciones del mismo sector (retail).
Promoción del modelo de sostenibilidad
Con el fin de dar a conocer las acciones que la compañía adelanta frente a la sostenibilidad, se han realizado publicaciones sobre los ODS y temas materiales a través de:Calendario SST
Publicaciones en BIBO y El Espectador
DeSSTAcados mensuales
A partir de 2022, se iniciarán capacitaciones de forma virtual para colaboradores administrativos y funcionarios en tiendas; y se realizarán actividades de comunicación y sensibilización en materia de seguridad, salud y ambiente y con el personal operativo de los Centros de Distribución (CEDIS).
Tiendas D1 – Buen gobierno y ética empresarial 2021
Actualmente, D1 cuenta con la Política de Anticorrupción y Soborno, Código de Ética y Conducta y el Programa de Transparencia y Ética Empresarial (PTEE).
Dicho programa de transparencia y ética empresarial tiene como propósito declarar y garantizar el compromiso de la sociedad, sus asociados, administradores, empleados y contratistas con un comportamiento ético y transparente en la conducción del negocio. El programa es aplicable a todo el equipo humano, partes relacionadas y grupos de interés.
Adicionalmente, este se evalúa por las etapas de diagnóstico e identificación, medición, control y monitoreo, con el fin de mitigar, administrar y contener de forma oportuna, eficiente y pertinente, los riesgos y situaciones adversas que puedan llegar a comprometer la integridad de la operación.
Meta 16.5. Reducir considerablemente la corrupción y el soborno en todas sus formas.
Indicadores de gestión priorizados
Porcentaje (%) de empleados que han recibido capacitaciones sobre los estándares y normas de conducta, así como en prácticas éticas y anticorrupción.
Durante 2021 se capacitó en temas de ética y anticorrupción a 160 empleados, que corresponden al 100% de la población objetivo, definida por el área de cumplimiento. Dentro de estos, se encuentra el comité directivo, directores, gerentes y personal administrativo y operativo.
En 2019 se divulgó en el SARLAFT a todos los empleados.
Porcentaje (%) de proveedores a quienes se le haya divulgado los lineamientos de ética o que hayan firmado documentos, órdenes, formatos o acuerdos que contengan o incluyan cláusulas sobre cumplimiento de prácticas ética, políticas o declaraciones sobre origen de fondos.
Actualmente, las políticas de anticorrupción y soborno y ética empresarial son aplicables a todos los asociados o partes que tengan algún vínculo con la sociedad.
Se les comunica a los proveedores las políticas y lineamientos al momento de su vinculación, y constituyen obligaciones que conllevan sanciones en caso de incumplimiento, aplicable según legislación nacional.
Tiendas D1 – Desarrollo y bienestar del talento 2021
D1 continúa con su compromiso con la generación de empleo a nivel nacional. En el 2021, la compañía generó 2.652 nuevos empleos, llegando a un total de 16.741 colaboradores alrededor del país.
Así mismo, desde hace más de tres años se han adelantado esfuerzos para mantener la paridad de género entre hombres y mujeres, con miras a implementar programas y alianzas de inclusión de grupos vulnerables y/o minoritarios.
Meta 5.1. Poner fin a todas las formas de discriminación contra todas las mujeres y las niñas en todo el mundo.
Meta 5.5. Asegurar la participación plena y efectiva de las mujeres y la igualdad de oportunidades de liderazgo a todos los niveles decisorios en la vida política, económica y pública.
Indicadores de gestión priorizados
En D1 el 100 % de la Junta Directiva está conformada por hombres.
Se evidencia un equilibrio entre hombres y mujeres de 51 % y 49 % respectivamente.
La distribución en la toma de decisión está conformada por el 22 % de mujeres y el 78 % de hombres, y en la alta gerencia por el 49 % de las mujeres y el 51 % de hombres.
Iniciativas
Programa de empleabilidad para mujeres
Esta iniciativa tiene como objetivo facilitar el acceso al trabajo y la autonomía económica a mujeres víctimas de violencia o marginadas y así mejorar su calidad de vida.
Para esto, D1 realiza la selección y contratación de mujeres con el acompañamiento de la Secretaría Distrital de la Mujer en Bogotá y de la Fundación Juanfe.
Principales resultados
Por medio de este proyecto, 27 mujeres fueron contratadas a término indefinido.
Para 2022, se quiere seguir fortaleciendo el proyecto y, así, aumentar la cantidad de beneficiarios.
Meta 8.5. De aquí a 2030, lograr el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todas las mujeres y los hombres, incluidos los jóvenes y las personas con discapacidad, así como la igualdad de remuneración por trabajo de igual valor.
Indicadores de gestión priorizados
Una de las principales políticas que tiene D1 es la generación de empleo 100 % directo. Así, brinda oportunidades laborales a grupos minoritarios o vulnerables, como comunidades de La Guajira, Chocó, y del centro del país.
Así mismo, en D1 predomina la población joven, entre los 18 a 30 años, que corresponde a un 71 % del total de nuevas contrataciones.
La mayor cantidad de retiros se presenta en el área de ventas.
Como parte del programa de bienestar se cuentan con diferentes beneficios: seguro de vida, beneficios por antigüedad, bonos por merma y productividad para las áreas operativas.
Iniciativas
Amigos del alma (Best Buddies)
Esta iniciativa busca promover la inclusión social y laboral de personas con discapacidad intelectual , por medio de programas de voluntariado y oportunidades laborales.
Principales resultados
En 2021, se vincularon 34 Amigos del Alma a la compañía, impactando de manera positiva su calidad de vida y la de sus familias.
Programa de responsabilidad social en el Chocó y La Guajira
En 2021, se continuó con el programa de responsabilidad social en el Chocó y La Guajira con aprendices SENA, por medio del cual se beneficiaron 32 personas.
Meta 8.8 Proteger los derechos laborales y promover un entorno de trabajo seguro y sin riesgos para todos los trabajadores, incluidos los trabajadores migrantes, en particular las mujeres migrantes y las personas con empleos precarios.
Iniciativas
Dentro de la organización se incorpora población migrante como parte de la fuerza laboral con contratación directa.
Proyecto Fundación Acción Interna
Este proyecto tiene como objetivo apoyar y promover la inclusión laboral de pospenados, con el apoyo de la Fundación Acción Interna.
Principales resultados
A través de esta alianza, se han beneficiado 96 personas.
Tiendas D1 – Inversión responsable 2021
Con el propósito de contribuir con la agenda 2030 de la ONU, D1 gestiona cuatro Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS): ODS 5- Igualdad de Género, ODS 8- Trabajo Decente y Crecimiento Económico, ODS 12- Producción y Consumo Responsables y ODS 16- Paz, Justicia e Instituciones Sólidas.
Cada uno de los ODS priorizados está alineado con la estrategia de sostenibilidad de D1.
Así mismo, D1 desarrolló un plan de iniciativas que se encuentran en etapa de consolidación, implementación y/o validación.
Dentro de las iniciativas que se encuentran en la etapa de consolidación, se han definido las siguientes metas:Garantizar la igualdad de acceso al trabajo y su remuneración
Generar empleo digno, asegurando pago mínimo vital y seguridad social para sus trabajadores y familias.
Fomentar entornos de trabajo seguros y proteger los derechos laborales
Aprovechar e impulsar la gestión adecuada de los residuos
Tiendas D1 – Cuidado y buen uso de los recursos 2021
D1 continua con el compromiso de realizar y mantener un manejo adecuado y responsable de los recursos naturales, al igual que mitigar, prevenir o compensar los impactos ambientales negativos que se puedan generar.
Meta 12.2. De aquí a 2030, lograr la gestión sostenible y el uso eficiente de los recursos naturales.
Indicadores de gestión priorizados
El incremento en el consumo energético se presenta principalmente por el crecimiento en número de tiendas, la expansión a sitios de difícil acceso y el aumento en las rutas logísticas. Además, por el incremento en el consumo de diesel para uso de plantas eléctricas propias fijas o de respaldo para sitios con problemas de abastecimiento energético.
La intensidad ha aumentado por el crecimiento ya que la logística de llegar a lugares más remotos influye en el consumo. Así mismo, se han ampliado cavas. Para mejorar el indicador de eficiencia, se están reemplazando neveras y refrigeradores.
Se presenta incremento en las emisiones totales del año, debido al aumento en el consumo de energía, la recarga de refrigerantes, el incremento en consumo de combustible para plantas eléctricas y el aumento en kilómetros a recorrer dada distribución geográfica y crecimiento en zonas alejadas del país.
Se estima que el crecimiento de la huella de carbono se dará hasta 2025, según el plan de expansión. Sin embargo, como parte de la estrategia y el compromiso climático de la compañía, se tienen varias iniciativas:Eliminación de uso total de extintores solkaflam.
Reemplazo y transición de refrigerantes alto GWP a refrigerantes definitivos.
Afiliación Programa Carbono neutralidad- MinAmbiente
Se mantiene el indicador de eficiencia, ya que el aumento de las emisiones es proporcional al crecimiento de los empleados.
Dentro de los residuos aprovechables se gestionaron cartón, plástico y papel; como residuos especiales y peligrosos se gestionaron RAEE, madera, luminarias, llantas y lodos servidos; y por último, categorizados como residuos posconsumo, se gestionaron pilas, tetra pak y aceite de cocina usado.
Meta 12.3. De aquí a 2030, reducir a la mitad el desperdicio de alimentos per cápita mundial en la venta al por menor y a nivel de los consumidores y reducir las pérdidas de alimentos en las cadenas de producción y suministro, incluidas las posteriores a la cosecha.
Meta: 12.5. De aquí a 2030, reducir considerablemente la generación de desechos mediante actividades de prevención, reducción, reciclado y reutilización.
Meta 12.8. De aquí a 2030, asegurar que las personas de todo el mundo tengan la información y los conocimientos pertinentes para el desarrollo sostenible y los estilos de vida en armonía con la naturaleza.
A pesar de que la merma es baja, se quieren desarrollar iniciativas adicionales.
Iniciativas
entro de las iniciativas de mitigación ambiental que aportan al cumplimiento de las metas seleccionadas del ODS 12, se encuentra el control de consumo de energía y agua, la compra y autogeneración de energías limpias, el cambio en tecnología de iluminación de mayor eficiencia, la optimización y eficiencia de los equipos de refrigeración, el reemplazo de baterías por estibadores eléctricos, la automatización y control de los sistemas eléctricos en las tiendas.
Así mismo, con el fin de mantener la responsabilidad extendida del productor, D1 ha implementado más de 2.400 Puntos Verdes en sus tiendas, que buscan sensibilizar y educar a los consumidores y clientes frente al manejo y adecuada disposición de los diferentes tipos de residuos.
Principales resultados
Durante el 2021, se lograron recolectar 22,8 toneladas, lo que significa 10 Ton más que el año anterior. Dentro de estos residuos, se encuentran 12,02 Kg de aceite de cocina usado, 9,86 Kg de pilas y 1,16 Kg de Tetra Pak.
Por otro lado, durante el 2021, D1 realizó campañas de sensibilización a todos sus colaboradores, sobre el manejo integral de los residuos, la separación en la fuente y temas ambientales. Así mismo, a nivel externo se realizó una alianza con BIBO de El Espectador para divulgar el compromiso con los ODS, la sostenibilidad, los residuos, los puntos posconsumo, la igualdad de género, empleabilidad y alianzas.
Por medio de la versión impresa del diario, la plataforma web de BIBO y las redes sociales, esta iniciativa logró tener un alcance de aproximadamente 35.988.778 personas.Continua navegando por el informe de sostenibilidad 2021:
Empresas
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Asuntos
Generación de valor para los accionistas 2021Buen gobierno y ética empresarial 2021Desarrollo y bienestar del talento 2021Inversión responsable 2021Cuidado y buen uso de los recursos 2021
La primera cadena de tiendas con descuento fuerte en Colombia.
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Tiendas D1 – Generación de valor para los accionistas 2021
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Tiendas D1 – Inversión responsable 2021
Tiendas D1 – Cuidado y buen uso de los recursos 2021
Tiendas D1 – Generación de valor para los accionistas 2021
Tiendas D1 se caracteriza por ser líder en el mercado de retail en Colombia, ya que genera valor económico directo e indirecto, impulsando prácticas responsables en la cadena de valor, fortaleciendo y apoyando el producto nacional, generando empleo y democratizando el consumo.
Para el cierre de 2021, D1 registró 16.741 empleados directos y 1.976 tiendas D1, en más de 430 municipios.
Evaluación de riesgos
D1 cuenta con matrices de evaluación de aspectos e impactos ambientales que incluyen el cuidado y buen uso de los recursos, cambio climático, gases de efecto invernadero (GEI) y responsabilidad extendida del productor.
Así mismo, cuenta con matrices de identificación de peligros, evaluación y valoración de riesgos en temas de salud y seguridad en el trabajo. También contempla matrices para evaluación de riesgos a nivel de ética e integridad corporativa como parte del programa SAGRILAFT y de la implementación de matrices de calidad y seguridad alimentaria (Ley de la Comida Chatarra).
La matriz de aspectos e impactos ambientales se realizó mediante la metodología de Gómez Orea y se contemplaron aspectos e impactos ambientales para procesos administrativos, centros de distribución y tiendas. Estos aspectos hacen referencia al agotamiento de los recursos naturales no renovables, contaminación y cambio de uso del suelo, contaminación del recurso hídrico, aceleración del cambio climático y agotamiento de la capa de ozono.
A nivel social no se cuenta con matrices de evaluación específicas. Sin embargo, es muy relevante para la materialidad, el tema de “Calidad y seguridad alimentaria”. Es por eso que actualmente la compañía se encuentra realizando una implementación y evaluación de la Ley de Comida Chatarra.
Gestión de grupos de interés
Dentro de los principales grupos de interés de D1 se consideran los accionistas e inversionistas, directivos, gobiernos y entidades regulatorias, clientes, proveedores, empleados y organizaciones no gubernamentales., según su nivel de influencia.
En línea con lo anterior, los canales de comunicación y relacionamiento con tales grupos consisten en la atención y gestión de PQRS, estudios y análisis de reputación, reuniones y auditorías con proveedores, mesas de trabajo colaborativas y la participación y colaboración con asociaciones del mismo sector (retail).
Promoción del modelo de sostenibilidad
Con el fin de dar a conocer las acciones que la compañía adelanta frente a la sostenibilidad, se han realizado publicaciones sobre los ODS y temas materiales a través de:Calendario SST
Publicaciones en BIBO y El Espectador
DeSSTAcados mensuales
A partir de 2022, se iniciarán capacitaciones de forma virtual para colaboradores administrativos y funcionarios en tiendas; y se realizarán actividades de comunicación y sensibilización en materia de seguridad, salud y ambiente y con el personal operativo de los Centros de Distribución (CEDIS).
Tiendas D1 – Buen gobierno y ética empresarial 2021
Actualmente, D1 cuenta con la Política de Anticorrupción y Soborno, Código de Ética y Conducta y el Programa de Transparencia y Ética Empresarial (PTEE).
Dicho programa de transparencia y ética empresarial tiene como propósito declarar y garantizar el compromiso de la sociedad, sus asociados, administradores, empleados y contratistas con un comportamiento ético y transparente en la conducción del negocio. El programa es aplicable a todo el equipo humano, partes relacionadas y grupos de interés.
Adicionalmente, este se evalúa por las etapas de diagnóstico e identificación, medición, control y monitoreo, con el fin de mitigar, administrar y contener de forma oportuna, eficiente y pertinente, los riesgos y situaciones adversas que puedan llegar a comprometer la integridad de la operación.
Meta 16.5. Reducir considerablemente la corrupción y el soborno en todas sus formas.
Indicadores de gestión priorizados
Porcentaje (%) de empleados que han recibido capacitaciones sobre los estándares y normas de conducta, así como en prácticas éticas y anticorrupción.
Durante 2021 se capacitó en temas de ética y anticorrupción a 160 empleados, que corresponden al 100% de la población objetivo, definida por el área de cumplimiento. Dentro de estos, se encuentra el comité directivo, directores, gerentes y personal administrativo y operativo.
En 2019 se divulgó en el SARLAFT a todos los empleados.
Porcentaje (%) de proveedores a quienes se le haya divulgado los lineamientos de ética o que hayan firmado documentos, órdenes, formatos o acuerdos que contengan o incluyan cláusulas sobre cumplimiento de prácticas ética, políticas o declaraciones sobre origen de fondos.
Actualmente, las políticas de anticorrupción y soborno y ética empresarial son aplicables a todos los asociados o partes que tengan algún vínculo con la sociedad.
Se les comunica a los proveedores las políticas y lineamientos al momento de su vinculación, y constituyen obligaciones que conllevan sanciones en caso de incumplimiento, aplicable según legislación nacional.
Tiendas D1 – Desarrollo y bienestar del talento 2021
D1 continúa con su compromiso con la generación de empleo a nivel nacional. En el 2021, la compañía generó 2.652 nuevos empleos, llegando a un total de 16.741 colaboradores alrededor del país.
Así mismo, desde hace más de tres años se han adelantado esfuerzos para mantener la paridad de género entre hombres y mujeres, con miras a implementar programas y alianzas de inclusión de grupos vulnerables y/o minoritarios.
Meta 5.1. Poner fin a todas las formas de discriminación contra todas las mujeres y las niñas en todo el mundo.
Meta 5.5. Asegurar la participación plena y efectiva de las mujeres y la igualdad de oportunidades de liderazgo a todos los niveles decisorios en la vida política, económica y pública.
Indicadores de gestión priorizados
En D1 el 100 % de la Junta Directiva está conformada por hombres.
Se evidencia un equilibrio entre hombres y mujeres de 51 % y 49 % respectivamente.
La distribución en la toma de decisión está conformada por el 22 % de mujeres y el 78 % de hombres, y en la alta gerencia por el 49 % de las mujeres y el 51 % de hombres.
Iniciativas
Programa de empleabilidad para mujeres
Esta iniciativa tiene como objetivo facilitar el acceso al trabajo y la autonomía económica a mujeres víctimas de violencia o marginadas y así mejorar su calidad de vida.
Para esto, D1 realiza la selección y contratación de mujeres con el acompañamiento de la Secretaría Distrital de la Mujer en Bogotá y de la Fundación Juanfe.
Principales resultados
Por medio de este proyecto, 27 mujeres fueron contratadas a término indefinido.
Para 2022, se quiere seguir fortaleciendo el proyecto y, así, aumentar la cantidad de beneficiarios.
Meta 8.5. De aquí a 2030, lograr el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todas las mujeres y los hombres, incluidos los jóvenes y las personas con discapacidad, así como la igualdad de remuneración por trabajo de igual valor.
Indicadores de gestión priorizados
Una de las principales políticas que tiene D1 es la generación de empleo 100 % directo. Así, brinda oportunidades laborales a grupos minoritarios o vulnerables, como comunidades de La Guajira, Chocó, y del centro del país.
Así mismo, en D1 predomina la población joven, entre los 18 a 30 años, que corresponde a un 71 % del total de nuevas contrataciones.
La mayor cantidad de retiros se presenta en el área de ventas.
Como parte del programa de bienestar se cuentan con diferentes beneficios: seguro de vida, beneficios por antigüedad, bonos por merma y productividad para las áreas operativas.
Iniciativas
Amigos del alma (Best Buddies)
Esta iniciativa busca promover la inclusión social y laboral de personas con discapacidad intelectual , por medio de programas de voluntariado y oportunidades laborales.
Principales resultados
En 2021, se vincularon 34 Amigos del Alma a la compañía, impactando de manera positiva su calidad de vida y la de sus familias.
Programa de responsabilidad social en el Chocó y La Guajira
En 2021, se continuó con el programa de responsabilidad social en el Chocó y La Guajira con aprendices SENA, por medio del cual se beneficiaron 32 personas.
Meta 8.8 Proteger los derechos laborales y promover un entorno de trabajo seguro y sin riesgos para todos los trabajadores, incluidos los trabajadores migrantes, en particular las mujeres migrantes y las personas con empleos precarios.
Iniciativas
Dentro de la organización se incorpora población migrante como parte de la fuerza laboral con contratación directa.
Proyecto Fundación Acción Interna
Este proyecto tiene como objetivo apoyar y promover la inclusión laboral de pospenados, con el apoyo de la Fundación Acción Interna.
Principales resultados
A través de esta alianza, se han beneficiado 96 personas.
Tiendas D1 – Inversión responsable 2021
Con el propósito de contribuir con la agenda 2030 de la ONU, D1 gestiona cuatro Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS): ODS 5- Igualdad de Género, ODS 8- Trabajo Decente y Crecimiento Económico, ODS 12- Producción y Consumo Responsables y ODS 16- Paz, Justicia e Instituciones Sólidas.
Cada uno de los ODS priorizados está alineado con la estrategia de sostenibilidad de D1.
Así mismo, D1 desarrolló un plan de iniciativas que se encuentran en etapa de consolidación, implementación y/o validación.
Dentro de las iniciativas que se encuentran en la etapa de consolidación, se han definido las siguientes metas:Garantizar la igualdad de acceso al trabajo y su remuneración
Generar empleo digno, asegurando pago mínimo vital y seguridad social para sus trabajadores y familias.
Fomentar entornos de trabajo seguros y proteger los derechos laborales
Aprovechar e impulsar la gestión adecuada de los residuos
Tiendas D1 – Cuidado y buen uso de los recursos 2021
D1 continua con el compromiso de realizar y mantener un manejo adecuado y responsable de los recursos naturales, al igual que mitigar, prevenir o compensar los impactos ambientales negativos que se puedan generar.
Meta 12.2. De aquí a 2030, lograr la gestión sostenible y el uso eficiente de los recursos naturales.
Indicadores de gestión priorizados
El incremento en el consumo energético se presenta principalmente por el crecimiento en número de tiendas, la expansión a sitios de difícil acceso y el aumento en las rutas logísticas. Además, por el incremento en el consumo de diesel para uso de plantas eléctricas propias fijas o de respaldo para sitios con problemas de abastecimiento energético.
La intensidad ha aumentado por el crecimiento ya que la logística de llegar a lugares más remotos influye en el consumo. Así mismo, se han ampliado cavas. Para mejorar el indicador de eficiencia, se están reemplazando neveras y refrigeradores.
Se presenta incremento en las emisiones totales del año, debido al aumento en el consumo de energía, la recarga de refrigerantes, el incremento en consumo de combustible para plantas eléctricas y el aumento en kilómetros a recorrer dada distribución geográfica y crecimiento en zonas alejadas del país.
Se estima que el crecimiento de la huella de carbono se dará hasta 2025, según el plan de expansión. Sin embargo, como parte de la estrategia y el compromiso climático de la compañía, se tienen varias iniciativas:Eliminación de uso total de extintores solkaflam.
Reemplazo y transición de refrigerantes alto GWP a refrigerantes definitivos.
Afiliación Programa Carbono neutralidad- MinAmbiente
Se mantiene el indicador de eficiencia, ya que el aumento de las emisiones es proporcional al crecimiento de los empleados.
Dentro de los residuos aprovechables se gestionaron cartón, plástico y papel; como residuos especiales y peligrosos se gestionaron RAEE, madera, luminarias, llantas y lodos servidos; y por último, categorizados como residuos posconsumo, se gestionaron pilas, tetra pak y aceite de cocina usado.
Meta 12.3. De aquí a 2030, reducir a la mitad el desperdicio de alimentos per cápita mundial en la venta al por menor y a nivel de los consumidores y reducir las pérdidas de alimentos en las cadenas de producción y suministro, incluidas las posteriores a la cosecha.
Meta: 12.5. De aquí a 2030, reducir considerablemente la generación de desechos mediante actividades de prevención, reducción, reciclado y reutilización.
Meta 12.8. De aquí a 2030, asegurar que las personas de todo el mundo tengan la información y los conocimientos pertinentes para el desarrollo sostenible y los estilos de vida en armonía con la naturaleza.
A pesar de que la merma es baja, se quieren desarrollar iniciativas adicionales.
Iniciativas
entro de las iniciativas de mitigación ambiental que aportan al cumplimiento de las metas seleccionadas del ODS 12, se encuentra el control de consumo de energía y agua, la compra y autogeneración de energías limpias, el cambio en tecnología de iluminación de mayor eficiencia, la optimización y eficiencia de los equipos de refrigeración, el reemplazo de baterías por estibadores eléctricos, la automatización y control de los sistemas eléctricos en las tiendas.
Así mismo, con el fin de mantener la responsabilidad extendida del productor, D1 ha implementado más de 2.400 Puntos Verdes en sus tiendas, que buscan sensibilizar y educar a los consumidores y clientes frente al manejo y adecuada disposición de los diferentes tipos de residuos.
Principales resultados
Durante el 2021, se lograron recolectar 22,8 toneladas, lo que significa 10 Ton más que el año anterior. Dentro de estos residuos, se encuentran 12,02 Kg de aceite de cocina usado, 9,86 Kg de pilas y 1,16 Kg de Tetra Pak.
Por otro lado, durante el 2021, D1 realizó campañas de sensibilización a todos sus colaboradores, sobre el manejo integral de los residuos, la separación en la fuente y temas ambientales. Así mismo, a nivel externo se realizó una alianza con BIBO de El Espectador para divulgar el compromiso con los ODS, la sostenibilidad, los residuos, los puntos posconsumo, la igualdad de género, empleabilidad y alianzas.
Por medio de la versión impresa del diario, la plataforma web de BIBO y las redes sociales, esta iniciativa logró tener un alcance de aproximadamente 35.988.778 personas.Continua navegando por el informe de sostenibilidad 2021:
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FRANCIA - Lidl, Aldi The Big Winners In France In August: Kantar | ESM Magazine
Lidl, Aldi The Big Winners In France In August: Kantar | ESM Magazine
Venta minorista
Lidl, Aldi Los Grandes Ganadores En Francia En Agosto: Kantar
21 de septiembre de 2022 8:27
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Las tiendas de descuento Lidl y Aldi registraron el mayor aumento de la cuota de mercado en Francia en el período comprendido entre el 8 de agosto y el 4 de septiembre, según revelan nuevos datos de Kantar .
Según los datos del período P9, Lidl experimentó un aumento de 0,3 puntos porcentuales en la cuota de mercado, hasta el 7,8 %, y los compradores gastaron más en sus puntos de venta.
Aldi también registró un aumento de 0,3 puntos porcentuales en la cuota de mercado, hasta el 2,7 %, al contratar a 444.000 compradores adicionales.
Aumento del gasto
El gasto en el canal de abarrotes francés aumentó un 4,9% en agosto, en comparación con el mismo mes de 2021. Esto está relacionado con un aumento en la frecuencia de compra que compensa una caída en el tamaño de la canasta, dijo Kantar.
Otros minoristas que experimentaron un crecimiento en el período incluyeron al líder del mercado E.Leclerc , que ganó 0,2 puntos porcentuales en participación de mercado para ubicarse en el 22,7%.
Este crecimiento fue impulsado en su totalidad por el parque de tiendas físicas del grupo, que acogió a 725.000 compradores adicionales.
Carrefour continúa con su impulso
Por otra parte, Carrefour continuó su impulso, creciendo 0,1 puntos porcentuales en cuota de mercado, hasta el 19,1%. Este crecimiento ha sido impulsado tanto por los hipermercados del grupo como por las enseñas de proximidad.
Por último, la propiedad de hipermercados de Auchan experimentó un aumento de 0,2 puntos en la participación de mercado, dijo Kantar.
Los datos del informe provienen de una muestra de 20.000 hogares panelistas de Worldpanel. Están calculados sobre un universo 'Generalista' (Hypers, Supers, EDMP, Proximidad e Internet) y representan el gasto de los hogares ordinarios para consumo en el hogar.
Por otra parte, según el analista de la industria Olivier Dauvers, la inflación en el sector de la alimentación en Francia se sitúa actualmente en el 11,9 % (al 19 de septiembre), ligeramente por encima del 11,5 % registrado la semana anterior. "La calma fue, por lo tanto, solo temporal", escribió Dauvers en su blog.
© 2022 European Supermarket Magazine : su fuente de las últimas noticias minoristas . Artículo de Stephen Wynne-Jones. Haga clic en suscribirse para registrarse en ESM: European Supermarket Magazine .
Venta minorista
Lidl, Aldi Los Grandes Ganadores En Francia En Agosto: Kantar
21 de septiembre de 2022 8:27
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Las tiendas de descuento Lidl y Aldi registraron el mayor aumento de la cuota de mercado en Francia en el período comprendido entre el 8 de agosto y el 4 de septiembre, según revelan nuevos datos de Kantar .
Según los datos del período P9, Lidl experimentó un aumento de 0,3 puntos porcentuales en la cuota de mercado, hasta el 7,8 %, y los compradores gastaron más en sus puntos de venta.
Aldi también registró un aumento de 0,3 puntos porcentuales en la cuota de mercado, hasta el 2,7 %, al contratar a 444.000 compradores adicionales.
Aumento del gasto
El gasto en el canal de abarrotes francés aumentó un 4,9% en agosto, en comparación con el mismo mes de 2021. Esto está relacionado con un aumento en la frecuencia de compra que compensa una caída en el tamaño de la canasta, dijo Kantar.
Otros minoristas que experimentaron un crecimiento en el período incluyeron al líder del mercado E.Leclerc , que ganó 0,2 puntos porcentuales en participación de mercado para ubicarse en el 22,7%.
Este crecimiento fue impulsado en su totalidad por el parque de tiendas físicas del grupo, que acogió a 725.000 compradores adicionales.
Carrefour continúa con su impulso
Por otra parte, Carrefour continuó su impulso, creciendo 0,1 puntos porcentuales en cuota de mercado, hasta el 19,1%. Este crecimiento ha sido impulsado tanto por los hipermercados del grupo como por las enseñas de proximidad.
Por último, la propiedad de hipermercados de Auchan experimentó un aumento de 0,2 puntos en la participación de mercado, dijo Kantar.
Los datos del informe provienen de una muestra de 20.000 hogares panelistas de Worldpanel. Están calculados sobre un universo 'Generalista' (Hypers, Supers, EDMP, Proximidad e Internet) y representan el gasto de los hogares ordinarios para consumo en el hogar.
Por otra parte, según el analista de la industria Olivier Dauvers, la inflación en el sector de la alimentación en Francia se sitúa actualmente en el 11,9 % (al 19 de septiembre), ligeramente por encima del 11,5 % registrado la semana anterior. "La calma fue, por lo tanto, solo temporal", escribió Dauvers en su blog.
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sábado, septiembre 17, 2022
Alemania: Edeka proporciona un nuevo logotipo para su marca de descuento 'Gut & Gunstig' - DISCOUNT RETAIL CONSULTING
Alemania: Edeka proporciona un nuevo logotipo para su marca de descuento 'Gut & Gunstig'
Alemania: Edeka proporciona un nuevo logotipo para su marca de descuento 'Gut & Gunstig'
Los productos de marca privada de la cadena de supermercados líder en Alemania EDEKA a precios de descuento han recibido un logotipo modernizado por primera vez desde hace veinte años. Aunque los cambios son más bien tímidos, la nueva aparición es acertada y llega en el momento justo.
La gran mayoría del producto en el supermercado, la mayoría de los clientes no querían perderse durante la crisis de Corona y, por lo tanto, les dio a las cadenas minoristas una ventaja considerable sobre las tiendas de descuento durante mucho tiempo. Debido a que todos tienen que ahorrar debido al aumento de los precios, el equilibrio de poder está cambiando nuevamente. Y los supermercados tratan de mantenerse en contra de este cambio.
Edeka apuesta especialmente por ser percibido como un lugar donde también se puede comprar barato. Por el momento, el minorista anuncia, entre otras cosas, "menos y aún la diversidad completa" y promete "más de 7.000 productos a precio de descuento".
Alrededor de 2.600 de ellos pueden adquirirse con la marca de descuento 'Gut&Gunstig' y exactamente esta gama está experimentando un cambio de marca. Después de que el empaque ya se haya vuelto mucho más colorido en los últimos años, el logotipo se ha cambiado por primera vez después de dos décadas.
La nueva esquina redonda roja
Los cambios son bastante tímidos: la fuente blanca se ha mantenido sobre un fondo rojo brillante. Sin embargo, se ha movido una variante de logotipo mucho más redonda y voluminosa en el lugar del triángulo con la onda base y los bordes afilados. El "Gut&Gunstig", que hasta ahora ha sido más brutal en tres líneas, parece mucho más moderno y suave en la forma escrita recién elegida. Además, el "&" se ha movido un nivel más alto. Con todo, la nueva apariencia parece bastante exitosa.
Los diseños básicos de los envases, a menudo ya renovados, a diferencia del pasado, ya no tienen un diseño de clasificación cruzada, por lo demás parecen seguir siendo prácticamente los mismos. En algunos lugares, las variantes de productos con un logotipo antiguo y nuevo están en el estante al mismo tiempo.
El cambio es reconocible en todas las categorías de productos. Con frutas y verduras frescas, la esquina redonda ya se pega en plátanos, manzanas, melocotones, tomates, uvas y limones.
Consulte aquí para: https://www.supermarktblog.com/2022/09/02/edeka-verpasst-seiner-discount-eigenmarke-gut-guenstig-ein-neues-logo/
Alemania: Edeka proporciona un nuevo logotipo para su marca de descuento 'Gut & Gunstig'
Los productos de marca privada de la cadena de supermercados líder en Alemania EDEKA a precios de descuento han recibido un logotipo modernizado por primera vez desde hace veinte años. Aunque los cambios son más bien tímidos, la nueva aparición es acertada y llega en el momento justo.
La gran mayoría del producto en el supermercado, la mayoría de los clientes no querían perderse durante la crisis de Corona y, por lo tanto, les dio a las cadenas minoristas una ventaja considerable sobre las tiendas de descuento durante mucho tiempo. Debido a que todos tienen que ahorrar debido al aumento de los precios, el equilibrio de poder está cambiando nuevamente. Y los supermercados tratan de mantenerse en contra de este cambio.
Edeka apuesta especialmente por ser percibido como un lugar donde también se puede comprar barato. Por el momento, el minorista anuncia, entre otras cosas, "menos y aún la diversidad completa" y promete "más de 7.000 productos a precio de descuento".
Alrededor de 2.600 de ellos pueden adquirirse con la marca de descuento 'Gut&Gunstig' y exactamente esta gama está experimentando un cambio de marca. Después de que el empaque ya se haya vuelto mucho más colorido en los últimos años, el logotipo se ha cambiado por primera vez después de dos décadas.
La nueva esquina redonda roja
Los cambios son bastante tímidos: la fuente blanca se ha mantenido sobre un fondo rojo brillante. Sin embargo, se ha movido una variante de logotipo mucho más redonda y voluminosa en el lugar del triángulo con la onda base y los bordes afilados. El "Gut&Gunstig", que hasta ahora ha sido más brutal en tres líneas, parece mucho más moderno y suave en la forma escrita recién elegida. Además, el "&" se ha movido un nivel más alto. Con todo, la nueva apariencia parece bastante exitosa.
Los diseños básicos de los envases, a menudo ya renovados, a diferencia del pasado, ya no tienen un diseño de clasificación cruzada, por lo demás parecen seguir siendo prácticamente los mismos. En algunos lugares, las variantes de productos con un logotipo antiguo y nuevo están en el estante al mismo tiempo.
El cambio es reconocible en todas las categorías de productos. Con frutas y verduras frescas, la esquina redonda ya se pega en plátanos, manzanas, melocotones, tomates, uvas y limones.
Consulte aquí para: https://www.supermarktblog.com/2022/09/02/edeka-verpasst-seiner-discount-eigenmarke-gut-guenstig-ein-neues-logo/
jueves, septiembre 15, 2022
ESPAÑA - Aldi sitúa sus precios por debajo de la media del sector y asegura que ahora "el consumidor está optando por productos básicos" 20 MINUTOS
Aldi sitúa sus precios por debajo de la media del sector y asegura que ahora "el consumidor está optando por productos básicos"
Aldi sitúa sus precios por debajo de la media del sector y asegura que ahora "el consumidor está optando por productos básicos"
El INE confirma un nuevo récord en la inflación de los alimentos y eleva al 10,5% el IPC de agosto
El contexto actual tiene un fuerte impacto en el consumidor, que está mostrando una alta sensibilidad al precio y mantiene elevadas sus exigencias en lo referente a la calidad y frescura de los productos, según señala la compañía, que, en este contexto, está actuando como "dique de contención" ante la subida de precios generlizada, conteniendo el incremento por debajo del promedio de la distribución.
En concreto, según datos de Kantar Worlpanel, en Aldi los precios en gran consumo, sin frescos, se han situado 2,8 puntos porcentuales por debajo del incremento del 13,7% registrado en el sector en los últimos tres meses.
Según la compañía, el contexto está provocando cambios en el comportamiento del consumidor y los datos de mercado muestran que se está produciendo lo que se llama un efecto 'downtrading', es decir, el consumidor está modificando su comportamiento de compra, buscando vías de ahorro para contener el coste de su cesta habitual, y esto se está convirtiendo en una de las opciones para los hogares a la hora de compensar la subida de precios generalizada.
"Los datos demuestran que el consumidor está optando en mayor medida por la compra en el supermercado para su compra habitual de productos básicos y, más concretamente, en cadenas enfocadas al descuento y que le ofrecen la misma calidad, pero a un precio más bajo y con promociones regularmente", ha indicado Ignacio Cid, responsable de Research & Analytics de Aldi España.
Descuentos y precios bajos
La compañía ha explicado que su modelo de negocio "facilita que el cliente encuentre fácilmente vías de ahorro" para afrontar la inflación: un modelo basado en el descuento, con precios bajos en todas las categorías de productos, productos básicos de calidad y a buenos precios, así como promociones semanales y una fuerte presencia de la marca propia (el 86% del surtido de Aldi es de marca propia).
Menos jamón y más mortadela, marcas blancas... así ha cambiado la crisis de precios la forma de comprar en los supermercados
Este modelo está ganando cada vez más adeptos en España, y así lo indican las cifras, ya que, actualmente son más de 6 millones de familias españolas las que confían en Aldi para su compra habitual, según datos de Kantar Worldpanel.
Aldi ha subrayado que tiene el compromiso con los clientes de ofrecer productos de calidad al "mejor precio posible" y ofrece una opción de compra basada en el descuento, que consiste en tratar de contar siempre con "los precios más bajos del mercado, independientemente del contexto".
"Aun así, en un momento de fuerte inflación, la compañía está realizando los mayores esfuerzos porque los ajustes afecten lo mínimo posible al cliente sin que ello merme en la calidad de sus productos y respetando siempre toda la cadena de valor", ha destacado la firma, que además complementa el esfuerzo para contener los precios en todo el surtido con una serie de promociones y ofertas en productos básicos de la cesta de la compra y otros productos favoritos de sus clientes.
Estas promociones permiten que los clientes encuentren cada semana productos básicos, entre estos productos frescos, "al precio más bajo del mercado", según ha subrayado.
Aldi sitúa sus precios por debajo de la media del sector y asegura que ahora "el consumidor está optando por productos básicos"
EPNOTICIA15.09.2022 - 12:00H
Tienda de Aldi.ALDI
Aldi está conteniendo los precios por debajo de la media de la cadena de distribución (hipermercados, supermercados...) en un escenario marcado por el debate sobre la adopción de medidas para frenar la subida de los precios en la alimentación.
Tienda de Aldi.ALDIAldi está conteniendo los precios por debajo de la media de la cadena de distribución (hipermercados, supermercados...) en un escenario marcado por el debate sobre la adopción de medidas para frenar la subida de los precios en la alimentación.
El INE confirma un nuevo récord en la inflación de los alimentos y eleva al 10,5% el IPC de agosto
El contexto actual tiene un fuerte impacto en el consumidor, que está mostrando una alta sensibilidad al precio y mantiene elevadas sus exigencias en lo referente a la calidad y frescura de los productos, según señala la compañía, que, en este contexto, está actuando como "dique de contención" ante la subida de precios generlizada, conteniendo el incremento por debajo del promedio de la distribución.
En concreto, según datos de Kantar Worlpanel, en Aldi los precios en gran consumo, sin frescos, se han situado 2,8 puntos porcentuales por debajo del incremento del 13,7% registrado en el sector en los últimos tres meses.
Según la compañía, el contexto está provocando cambios en el comportamiento del consumidor y los datos de mercado muestran que se está produciendo lo que se llama un efecto 'downtrading', es decir, el consumidor está modificando su comportamiento de compra, buscando vías de ahorro para contener el coste de su cesta habitual, y esto se está convirtiendo en una de las opciones para los hogares a la hora de compensar la subida de precios generalizada.
"Los datos demuestran que el consumidor está optando en mayor medida por la compra en el supermercado para su compra habitual de productos básicos y, más concretamente, en cadenas enfocadas al descuento y que le ofrecen la misma calidad, pero a un precio más bajo y con promociones regularmente", ha indicado Ignacio Cid, responsable de Research & Analytics de Aldi España.
Descuentos y precios bajos
La compañía ha explicado que su modelo de negocio "facilita que el cliente encuentre fácilmente vías de ahorro" para afrontar la inflación: un modelo basado en el descuento, con precios bajos en todas las categorías de productos, productos básicos de calidad y a buenos precios, así como promociones semanales y una fuerte presencia de la marca propia (el 86% del surtido de Aldi es de marca propia).
Menos jamón y más mortadela, marcas blancas... así ha cambiado la crisis de precios la forma de comprar en los supermercados
Este modelo está ganando cada vez más adeptos en España, y así lo indican las cifras, ya que, actualmente son más de 6 millones de familias españolas las que confían en Aldi para su compra habitual, según datos de Kantar Worldpanel.
Aldi ha subrayado que tiene el compromiso con los clientes de ofrecer productos de calidad al "mejor precio posible" y ofrece una opción de compra basada en el descuento, que consiste en tratar de contar siempre con "los precios más bajos del mercado, independientemente del contexto".
"Aun así, en un momento de fuerte inflación, la compañía está realizando los mayores esfuerzos porque los ajustes afecten lo mínimo posible al cliente sin que ello merme en la calidad de sus productos y respetando siempre toda la cadena de valor", ha destacado la firma, que además complementa el esfuerzo para contener los precios en todo el surtido con una serie de promociones y ofertas en productos básicos de la cesta de la compra y otros productos favoritos de sus clientes.
Estas promociones permiten que los clientes encuentren cada semana productos básicos, entre estos productos frescos, "al precio más bajo del mercado", según ha subrayado.
jueves, julio 28, 2022
LATAM - Investigación: En tiempos de inflación, las cadenas de descuento fuerte entran fuerte en América Latina - DISCOUNT RETAIL CONSULTING
Investigación: En tiempos de inflación, las cadenas de descuento fuerte entran fuerte en América Latina:
Investigación: En tiempos de inflación, las cadenas de descuento fuerte entran fuerte en América Latina
Era marzo de 2009 y en el tradicional barrio de San Pío, en el municipio de Itagüí de la ciudad de Medellín, nacía la primera tienda de descuento en Colombia. Con un perfil bajo y en una zona donde predomina la población de ingresos medios y bajos, según la clasificación del Departamento Nacional de Planeación de ese país, debutó la marca de retail de descuento D1.
“El formato de descuento no se conocía en Colombia. Al principio la gente no creía en ello, ni tampoco los proveedores de las marcas nacionales convencionales. Tuvimos que ir a proveedores pequeños que empezaron con D1 y hoy son muy grandes e importantes por eso”, dice Ignacio Gómez, consultor y experto en retail y hard discount, quien fue consultor externo de D1 en sus primeros años de funcionamiento.
Han pasado más de 13 años desde aquella apertura y hoy D1 viene dando que hablar en el retail colombiano. Actualmente D1 no solo cuenta con poco más de 2.000 tiendas en 451 municipios de 28 departamentos, sino que este año fue noticia tras convertirse en el principal minorista, destronando al líder histórico Almacenes (propiedad del Grupo Éxito) según el Mapa del Retail 2022 elaborado por Centro comercial y minorista.
Así, mientras D1 la cadena de tiendas del Grupo Santo Domingo, uno de los conglomerados más poderosos de Colombia, culminó el 2021 con una utilidad operacional de 9.910 millones de pesos colombianos (US$ 2.650 millones) y registró un crecimiento del 32% versus 2020, los ingresos de las tiendas Éxito fueron 8.580 millones de pesos (US$ 2.290 millones), registrando un crecimiento de 6,6%.
Y es que en los primeros meses de la pandemia el e-commerce se convirtió en una estrella en ascenso y un salvavidas temporal para el comercio minorista en tiempos de confinamiento, hoy, de vuelta al presencial, las tiendas de descuento duro son ahora las estrellas en el industria minorista durante más de un año. Este formato de retail de descuento, originado en Alemania con importantes marcas de retail de descuento como Aldi y Lidl, ha ido entrando en Colombia, mercado latinoamericano donde D1 no está solo en este segmento, sino que compite con otras marcas de retail de descuento como Ara (del grupo portugués Jerónimo Martins) y Justo & Bueno (de Panamá).
Estas tiendas se caracterizan por sus bajos precios, carteras de un máximo de 700 sku y que se encuentran desplegadas en áreas de entre 200 y 300 metros cuadrados, y han ido ganando terreno en medio de una crisis económica pospandemia que ha impactado diversamente en los mercados minoristas de alimentos, incluido el latinoamericano, experimentan inflación, escasez de alimentos, pérdida de empleos reducidos y reducción de presupuestos para la canasta básica de comestibles.
“El aumento de la inflación y el consecuente efecto en los precios de los productos de consumo básico han reafirmado el papel que tienen los descuentos en la canasta de abarrotes colombiana, apoyando a los consumidores con precios convenientes y una variedad creciente de productos. La fuerte presencia de productos de marca propia en sus tiendas hace que las empresas puedan responder más rápido no sólo a los cambios en las preferencias de los consumidores, sino también a las dificultades de stock y rotura de materias primas, aumentando la producción de productos similares o lanzando nuevas variedades apalancadas en la ingredientes de un acceso más fácil”, dice Paula Goñi, consultora de Euromonitor International.
De hecho, sus propias marcas privadas han jugado un papel importante en la consolidación de las tiendas de descuento. Sin embargo, la consistencia en la calidad para ganar la confianza de los compradores ha sido clave y también un proceso gradual.
“Antes los formatos de retail de descuento no tenían mucho éxito porque había una desconfianza del público en general al pensar que si algo era muy barato la calidad no necesariamente era buena. Otro punto es que la penetración de las tiendas de barrio es muy fuerte en Colombia, entre 50% y 52%. Sin embargo, antes de la Pandemia, comenzaron a abrirse tres formatos de tiendas Hard Discount: Ara, Justo & Bueno y D1. La gente empezó a verlos diferentes, porque la calidad era buena y consistente. A partir de ahí, los consumidores empezaron a verlo como una compra inteligente, dice Juan Pablo Soto Zuluaga, Vicedecano de Relaciones Corporativas de la Universidad de los Andes.
Para Luis Raúl Domínguez, profesor del Programa de Marketing y Negocios Internacionales de la Universidad Autónoma de Occidente (UAO), el ascenso del Hard Discount se produjo mucho antes, concretamente en 2016, año que supuso un punto de quiebre para este formato.
“En 2016, un camionero en Colombia bloqueó vías, entradas y salidas de grandes ciudades y centros de acopio. Al mismo tiempo, el gobierno tomó nuevas medidas para reducir el cultivo de la hoja de coca y los productores cocaleros se sumaron al paro que tomó mucha fuerza, generando un ambiente de inestabilidad. Por otro lado, el IVA subió tres puntos y 2016 fue también el año con la inflación más alta, del 5,75%, en los últimos 16 años. Todos estos factores encarecieron los productos. Esto puso a prueba nuestros bolsillos e impulsó el crecimiento de Hard Discounters en Colombia”, dice Domínguez.
Tiendas de barrio en Jaque
Otro factor del éxito al alza de estas tiendas es su proximidad. De acuerdo con el reciente informe de la dinámica del Hard Discount en Colombia, elaborado por el Grupo Bancolombia, este formato ha incursionado de manera disruptiva en el sector retail, en algunos casos al punto de superar en el nivel de ventas a las empresas tradicionales del sector. Supermercados “Gracias a su estrategia de expansión, los principales referentes de este modelo de negocios han logrado tener una alta cobertura nacional, con más de 3.700 tiendas operando hoy”, dice el informe.
Juan Pablo Espinosa, director de Estudios Económicos, Sectoriales y de Mercados de Bancolombia, agrega: “La gran acogida en Colombia se debe principalmente a la cercanía de sus tiendas con los consumidores, así como a una oferta diversificada de productos, posicionando sus marcas propias. como protagonistas. De esta forma, las personas tienen la posibilidad de acceder a bienes de primera necesidad con una relación calidad/precio percibida por el consumidor como altamente competitiva”.
Por otro lado, a pesar de que las tiendas de barrio siguen siendo el principal competidor del hard discount, año tras año van cediendo terreno. “Algo que ha impactado las rentas es el fuerte aumento del metro cuadrado de las propiedades en toda Colombia y especialmente en los barrios populares, donde el alquiler de las casas ubicadas en las esquinas es más caro. El tendero no es dueño de este punto estratégico y el alquiler se vuelve muy caro. Para ello tiene que marginarse con más fuerza para mantener su negocio, es decir, subir sus precios”, dice Luis Raúl Domínguez.
Según Juan Pablo Soto, actualmente las tiendas de barrio han retrocedido en Market Share y mantienen una participación del 48%, que sigue siendo alta pero que se aleja más de su 50% histórico. “Los formatos Hard Discount como Ara, Justo Bueno y D1 empezaron a ubicarse en zonas de estratos menos favorecidos o de menores ingresos económicos y les ha permitido tomar parte del mercado que no tenían. Además, la realidad es que en las tiendas de barrio no necesariamente el precio es el mejor. Siempre es un poco más alto, pero ofrecen cercanía a la gente que no puede moverse lejos y otras cosas como el fraccionamiento de los productos porque no tenían que comprar el gran producto, sino por unidad o menos cantidad”, dice Juan Pablo Soto.
Colombia lidera el descuento duro en América Latina. Según Bancolombia, a marzo de 2022 el hard discount en Colombia tiene una participación de mercado del 21% y se proyecta que este año alcance el 30%. En abril de 2021, uno de los meses más altos de la pandemia para Colombia, el Hard Discount Share alcanzó el 38%, demostrando el potencial de penetración de este formato.
Descuento puro y duro en el resto de Latinoamérica
Ya sea en una esquina de una zona residencial, en una avenida transitada, en un barrio popular o en uno exclusivo, cada vez es más frecuente encontrar tiendas Hard Discount también en Lima y Callao en Perú.
Según la firma de estudios de mercado Lock & Asociados, existen más de 600 puntos de venta con el modelo de descuento en Perú, la mayoría en la capital, que representan el 11% de las ventas del canal moderno.
Las marcas que han iniciado este camino son Mass (del grupo peruano Intercorp), Hiperbodega Price One (del Holding chileno Falabella) y Tiendas Vega, de Corporación VEGA que se ha enfocado principalmente en la zona de Lima Norte.
Mass es la tienda de descuento más ambiciosa del país. Este año la cadena tiene previsto abrir 120 tiendas con una superficie de venta media de 200 m2 por local. Este plan va en línea con las aperturas realizadas en 2021, año en el que abrieron 130. Al cierre de 2021 contaban con 557 tiendas, según el reporte financiero del cuarto trimestre de 2021 de Inretail, la División Retail de Intercorp.
“En Perú, el crecimiento de Hard Discount es sostenido, aunque tiene una participación pequeña. Sin embargo, su ritmo de crecimiento es auspicioso, ya que se asemeja a los patrones de consumo tradicionales que aún perduran en el Perú, así como en la búsqueda incesante de los mejores precios por parte de los consumidores. Si bien es arriesgado diferenciarse solo por el precio, este tipo de formatos logran cada vez más atención porque los consumidores se han vuelto más racionales debido a las limitaciones económicas producto de la inflación, la pandemia y la poca disponibilidad de algunos productos”, dice José Ruidías Rojas, Profesor de la Escuela de Negocios del Pacífico.
Para el profesor, el desafío para asegurar el crecimiento sostenido y rentable de este tipo de formatos es lograr una gran experiencia de compra de los consumidores, sin generar sobrecostos que terminen erosionando el principal diferencial de la propuesta de valor, que en este caso es el precio. .
Si bien Perú está lejos de igualar el estatus actual de Colombia en el campo de las tiendas de descuento, el formato ya ha sentido bases sólidas para comenzar su expansión en el interior del país, no solo en las grandes ciudades, sino también en las intermedias, donde en otros países latinoamericanos mercados que gozan de gran aceptación. “Es posible que en el futuro Perú tenga el espacio abierto para llegar al nivel de mercado de Colombia”, dice Juan Pablo Soto.
Además de Perú, varios países de la región se suman a la tendencia del Hard Discount, con avances y niveles de maduración de distintos mercados.
“En Perú las tiendas Masivas vienen creciendo bien, pero en otros países también se está dando esta tendencia. En Ecuador está Tuti que crece rápido en Guayaquil y es un clon de D1, porque quienes abrieron la empresa fueron empleados de D1. En Argentina y Brasil DIA, que es una cadena de origen español que lleva la mayoría de las tiendas”, dice Ignacio Gómez.
En ese sentido, la cadena ecuatoriana Tuti, de la Corporación El Rosado, abrió su primera tienda en Guayaquil en abril de 2019. Hoy ya cuenta con más de 150 tiendas, incursionando en las provincias de la costa y ahora también en las montañas de la cordillera andina. país. Por su parte, la cadena DIA, que hoy es controlada por el grupo industrial con sede en Luxemburgo Letterone, ya cuenta con 900 tiendas ubicadas estratégicamente en ciudades, barrios y localidades de Argentina. En Brasil, el día tiene más de 600 tiendas.
Precisamente en estos dos mercados, DIA también opera en España y Portugal, donde registró el mayor incremento de ventas en el primer trimestre de 2022. El principal repunte se produjo en Argentina, con unas ventas netas de 286,2 millones de euros (US$ 290,5 millones) , un 45% más que el mismo periodo de 2021, mientras que en Brasil el aumento fue del 9,8% y las ventas ascendieron a 197,4 millones de euros (US$ 200,4 millones).
México, en cambio, es un mercado mucho más maduro que el sudamericano y cuenta con miles de tiendas de descuento. Y la compleja situación económica de los últimos meses ha servido de gran impulso para la expansión.
“El último trimestre de 2021 estuvo impactado por el aumento de precios y se observa mejor cómo estos canales se aceleraron, sobre todo en países con el escenario económico menos favorable como Argentina, Brasil, Centroamérica y México. Precisamente en este país se puede ver una muestra clara de cómo los formatos descuento apuestan por la transformación. Bodega Aurrerá (propiedad de Walmart), por ejemplo, no solo invertirá este año en expansión a través de nuevos puntos de venta, sino también en mejoras tecnológicas y logísticas, pero lo más interesante es que el mayor porcentaje de inversión. Esta cadena invertirá en la remodelación de los puntos de venta, sin duda, para ir más acorde a las necesidades del New Latin Shopper”, dice Lenita Vargas, Shopper & Retail Director Latin America Kantar.
En efecto, en marzo de 2022, durante el evento corporativo Walmex Day, el minorista Walmart de México y Centroamérica (Walmex) anunció una inversión de 27,600 millones de pesos (poco más de US$ 13.440 millones), un crecimiento de 34,9 % con respecto a 2021. El minorista explicó que el 40% del capital se destinará a remodelaciones, 28% a la ampliación de nuevas sucursales, 17% a logística y el 15% restante a tecnología. En tiendas físicas su principal apuesta seguirá siendo Bodega Aurrerá, que en México representa el 80% del total de tiendas y al cierre de 2021 contaba con 2,756 tiendas.
Por su parte, Tiendas 3B del empresario libanés Anthony Hatoum ha desplegado más de 1.300 puntos de venta y, tras la pandemia, ha hecho algunas pruebas con el comercio electrónico a través del Marketplace Mercado Libre. Net Stores es otra cadena de grandes descuentos. Hugo Salinas Sada, hijo del dueño de Elektra, Ricardo Salinas Pliego, es el fundador y presidente de la empresa que la semana pasada cumplió 13 años y actualmente suma más de 1.500 tiendas.
Grandes traseras para pequeños formatos
Si bien la oferta del formato hard discount se ha multiplicado y se trata de tiendas pequeñas, básicas y con un stock limitado de productos, su expansión y su rentabilidad exigen inversiones millonarias para generar economías de escala.
“Son formatos que requieren un músculo financiero alto para empezar porque son formatos de muy alta expansión. Por ejemplo, D1, que comenzó en 2009, comenzó a ser rentable en 2018. Todo ese tiempo fue inversión e inversión. Ahora están en el momento de recuperarse y crecer. Por otro lado, no son pequeñas inversiones ni capitales, con US$ 1 millón se va a hacer todo. Estamos hablando de US$70 millones o US$100 millones que se pueden considerar como un capital de riesgo que puede salir bien”, dice Ignacio Gómez.
“Este es un formato donde tienes economías de escala tienes que hacer un crecimiento “oil spot” en el que vas cubriendo zonas porque puedes hacer la distribución más rápida en zonas pequeñas. Si tienes las tiendas muy descentralizadas o dispersas es muy caro, este es un formato muy dependiente de los costos y toda la eficiencia operativa se traslada al precio al consumidor, ahí se gana”, complementa Juan Pablo Soto, de la Universidad de Los Andes.
Pero no todo el mundo se lleva bien con la obra. Este es el caso de Justo & Bueno, una de las principales tiendas de descuento de Colombia que hoy atraviesa una delicada situación financiera. La acelerada expansión no fue al mismo ritmo que sus ingresos lo que la llevó a una deuda de 135.000 millones de pesos (más de US$ 30 millones). Como consecuencia de lo anterior, Justo & Bueno recibió en mayo pasado una orden de liquidación de la Superintendencia de Sociedades, la cual se encuentra vigente.
Desde entonces, han desfilado potenciales inversores de varias nacionalidades para rescatar a la tienda de descuento, aunque hasta el momento no ha avanzado ninguna propuesta.
“Just & Bueno es el segundo minorista de descuento en número de tiendas, tiene 1.350. ¿Qué sucedió? Como no tenía el capital para hacer esa expansión, se empezó a apalancar en los proveedores, atrasó los pagos y ha generado esa deuda que ya no se puede manejar bien. Más que formato, es un problema de gestión de la empresa. Han crecido mucho, pero han tenido menos éxito de lo presupuestado”, dice Ignacio Gómez.
La novedad más reciente sobre Justo & Bueno es que Lobbing & Consulting, un inversor interesado en rescatar y vender como mejor opción para avanzar en la recuperación.
Así, a pesar del gran impacto que ha tenido la crisis financiera de Justo & Bueno, el interés de los inversionistas por reflotar la empresa, dado que la fórmula del hard discount funciona en el mercado colombiano, se mantiene intacto.
Para Paula Goñi, en el resto de Latinoamérica el desarrollo de este formato no será uniforme. “La expansión del formato en Colombia es algo que solo vemos en México, donde las tiendas de descuento también han tenido una rápida apertura de locales. Sin embargo, en el resto de Latinoamérica no se ha apreciado este fuerte desarrollo, ya que el fenómeno depende principalmente del empuje de apertura de locales y la destrucción del canal tradicional, algo que los supermercados e hipermercados han llevado a cabo de manera mucho más eficiente en otros países de los países de la región”, dice.
Sin embargo, el especialista sí destaca el potencial de América Latina. “La región se mantiene posicionada como un terreno fértil para el crecimiento del formato descuento, ya que los ingresos de los consumidores y las perspectivas de crecimiento económico seguirán reduciéndose durante los próximos años como consecuencia de los embates económicos de la pandemia y el consecuente reordenamiento económico mundial. El viejo hábito del consumidor se abstiene, encontrar buenos productos a buenos precios estará cada vez más dispuesto a explorar los beneficios del formato descuento y complementar sus compras si los productos no están disponibles en promociones”, dice Goñi.
Ver aquí para más: https://www.americaeconomia.com/retail-tiendas-descuento-latinoamerica
Investigación: En tiempos de inflación, las cadenas de descuento fuerte entran fuerte en América Latina
Era marzo de 2009 y en el tradicional barrio de San Pío, en el municipio de Itagüí de la ciudad de Medellín, nacía la primera tienda de descuento en Colombia. Con un perfil bajo y en una zona donde predomina la población de ingresos medios y bajos, según la clasificación del Departamento Nacional de Planeación de ese país, debutó la marca de retail de descuento D1.
“El formato de descuento no se conocía en Colombia. Al principio la gente no creía en ello, ni tampoco los proveedores de las marcas nacionales convencionales. Tuvimos que ir a proveedores pequeños que empezaron con D1 y hoy son muy grandes e importantes por eso”, dice Ignacio Gómez, consultor y experto en retail y hard discount, quien fue consultor externo de D1 en sus primeros años de funcionamiento.
Han pasado más de 13 años desde aquella apertura y hoy D1 viene dando que hablar en el retail colombiano. Actualmente D1 no solo cuenta con poco más de 2.000 tiendas en 451 municipios de 28 departamentos, sino que este año fue noticia tras convertirse en el principal minorista, destronando al líder histórico Almacenes (propiedad del Grupo Éxito) según el Mapa del Retail 2022 elaborado por Centro comercial y minorista.
Así, mientras D1 la cadena de tiendas del Grupo Santo Domingo, uno de los conglomerados más poderosos de Colombia, culminó el 2021 con una utilidad operacional de 9.910 millones de pesos colombianos (US$ 2.650 millones) y registró un crecimiento del 32% versus 2020, los ingresos de las tiendas Éxito fueron 8.580 millones de pesos (US$ 2.290 millones), registrando un crecimiento de 6,6%.
Y es que en los primeros meses de la pandemia el e-commerce se convirtió en una estrella en ascenso y un salvavidas temporal para el comercio minorista en tiempos de confinamiento, hoy, de vuelta al presencial, las tiendas de descuento duro son ahora las estrellas en el industria minorista durante más de un año. Este formato de retail de descuento, originado en Alemania con importantes marcas de retail de descuento como Aldi y Lidl, ha ido entrando en Colombia, mercado latinoamericano donde D1 no está solo en este segmento, sino que compite con otras marcas de retail de descuento como Ara (del grupo portugués Jerónimo Martins) y Justo & Bueno (de Panamá).
Estas tiendas se caracterizan por sus bajos precios, carteras de un máximo de 700 sku y que se encuentran desplegadas en áreas de entre 200 y 300 metros cuadrados, y han ido ganando terreno en medio de una crisis económica pospandemia que ha impactado diversamente en los mercados minoristas de alimentos, incluido el latinoamericano, experimentan inflación, escasez de alimentos, pérdida de empleos reducidos y reducción de presupuestos para la canasta básica de comestibles.
“El aumento de la inflación y el consecuente efecto en los precios de los productos de consumo básico han reafirmado el papel que tienen los descuentos en la canasta de abarrotes colombiana, apoyando a los consumidores con precios convenientes y una variedad creciente de productos. La fuerte presencia de productos de marca propia en sus tiendas hace que las empresas puedan responder más rápido no sólo a los cambios en las preferencias de los consumidores, sino también a las dificultades de stock y rotura de materias primas, aumentando la producción de productos similares o lanzando nuevas variedades apalancadas en la ingredientes de un acceso más fácil”, dice Paula Goñi, consultora de Euromonitor International.
De hecho, sus propias marcas privadas han jugado un papel importante en la consolidación de las tiendas de descuento. Sin embargo, la consistencia en la calidad para ganar la confianza de los compradores ha sido clave y también un proceso gradual.
“Antes los formatos de retail de descuento no tenían mucho éxito porque había una desconfianza del público en general al pensar que si algo era muy barato la calidad no necesariamente era buena. Otro punto es que la penetración de las tiendas de barrio es muy fuerte en Colombia, entre 50% y 52%. Sin embargo, antes de la Pandemia, comenzaron a abrirse tres formatos de tiendas Hard Discount: Ara, Justo & Bueno y D1. La gente empezó a verlos diferentes, porque la calidad era buena y consistente. A partir de ahí, los consumidores empezaron a verlo como una compra inteligente, dice Juan Pablo Soto Zuluaga, Vicedecano de Relaciones Corporativas de la Universidad de los Andes.
Para Luis Raúl Domínguez, profesor del Programa de Marketing y Negocios Internacionales de la Universidad Autónoma de Occidente (UAO), el ascenso del Hard Discount se produjo mucho antes, concretamente en 2016, año que supuso un punto de quiebre para este formato.
“En 2016, un camionero en Colombia bloqueó vías, entradas y salidas de grandes ciudades y centros de acopio. Al mismo tiempo, el gobierno tomó nuevas medidas para reducir el cultivo de la hoja de coca y los productores cocaleros se sumaron al paro que tomó mucha fuerza, generando un ambiente de inestabilidad. Por otro lado, el IVA subió tres puntos y 2016 fue también el año con la inflación más alta, del 5,75%, en los últimos 16 años. Todos estos factores encarecieron los productos. Esto puso a prueba nuestros bolsillos e impulsó el crecimiento de Hard Discounters en Colombia”, dice Domínguez.
Tiendas de barrio en Jaque
Otro factor del éxito al alza de estas tiendas es su proximidad. De acuerdo con el reciente informe de la dinámica del Hard Discount en Colombia, elaborado por el Grupo Bancolombia, este formato ha incursionado de manera disruptiva en el sector retail, en algunos casos al punto de superar en el nivel de ventas a las empresas tradicionales del sector. Supermercados “Gracias a su estrategia de expansión, los principales referentes de este modelo de negocios han logrado tener una alta cobertura nacional, con más de 3.700 tiendas operando hoy”, dice el informe.
Juan Pablo Espinosa, director de Estudios Económicos, Sectoriales y de Mercados de Bancolombia, agrega: “La gran acogida en Colombia se debe principalmente a la cercanía de sus tiendas con los consumidores, así como a una oferta diversificada de productos, posicionando sus marcas propias. como protagonistas. De esta forma, las personas tienen la posibilidad de acceder a bienes de primera necesidad con una relación calidad/precio percibida por el consumidor como altamente competitiva”.
Por otro lado, a pesar de que las tiendas de barrio siguen siendo el principal competidor del hard discount, año tras año van cediendo terreno. “Algo que ha impactado las rentas es el fuerte aumento del metro cuadrado de las propiedades en toda Colombia y especialmente en los barrios populares, donde el alquiler de las casas ubicadas en las esquinas es más caro. El tendero no es dueño de este punto estratégico y el alquiler se vuelve muy caro. Para ello tiene que marginarse con más fuerza para mantener su negocio, es decir, subir sus precios”, dice Luis Raúl Domínguez.
Según Juan Pablo Soto, actualmente las tiendas de barrio han retrocedido en Market Share y mantienen una participación del 48%, que sigue siendo alta pero que se aleja más de su 50% histórico. “Los formatos Hard Discount como Ara, Justo Bueno y D1 empezaron a ubicarse en zonas de estratos menos favorecidos o de menores ingresos económicos y les ha permitido tomar parte del mercado que no tenían. Además, la realidad es que en las tiendas de barrio no necesariamente el precio es el mejor. Siempre es un poco más alto, pero ofrecen cercanía a la gente que no puede moverse lejos y otras cosas como el fraccionamiento de los productos porque no tenían que comprar el gran producto, sino por unidad o menos cantidad”, dice Juan Pablo Soto.
Colombia lidera el descuento duro en América Latina. Según Bancolombia, a marzo de 2022 el hard discount en Colombia tiene una participación de mercado del 21% y se proyecta que este año alcance el 30%. En abril de 2021, uno de los meses más altos de la pandemia para Colombia, el Hard Discount Share alcanzó el 38%, demostrando el potencial de penetración de este formato.
Descuento puro y duro en el resto de Latinoamérica
Ya sea en una esquina de una zona residencial, en una avenida transitada, en un barrio popular o en uno exclusivo, cada vez es más frecuente encontrar tiendas Hard Discount también en Lima y Callao en Perú.
Según la firma de estudios de mercado Lock & Asociados, existen más de 600 puntos de venta con el modelo de descuento en Perú, la mayoría en la capital, que representan el 11% de las ventas del canal moderno.
Las marcas que han iniciado este camino son Mass (del grupo peruano Intercorp), Hiperbodega Price One (del Holding chileno Falabella) y Tiendas Vega, de Corporación VEGA que se ha enfocado principalmente en la zona de Lima Norte.
Mass es la tienda de descuento más ambiciosa del país. Este año la cadena tiene previsto abrir 120 tiendas con una superficie de venta media de 200 m2 por local. Este plan va en línea con las aperturas realizadas en 2021, año en el que abrieron 130. Al cierre de 2021 contaban con 557 tiendas, según el reporte financiero del cuarto trimestre de 2021 de Inretail, la División Retail de Intercorp.
“En Perú, el crecimiento de Hard Discount es sostenido, aunque tiene una participación pequeña. Sin embargo, su ritmo de crecimiento es auspicioso, ya que se asemeja a los patrones de consumo tradicionales que aún perduran en el Perú, así como en la búsqueda incesante de los mejores precios por parte de los consumidores. Si bien es arriesgado diferenciarse solo por el precio, este tipo de formatos logran cada vez más atención porque los consumidores se han vuelto más racionales debido a las limitaciones económicas producto de la inflación, la pandemia y la poca disponibilidad de algunos productos”, dice José Ruidías Rojas, Profesor de la Escuela de Negocios del Pacífico.
Para el profesor, el desafío para asegurar el crecimiento sostenido y rentable de este tipo de formatos es lograr una gran experiencia de compra de los consumidores, sin generar sobrecostos que terminen erosionando el principal diferencial de la propuesta de valor, que en este caso es el precio. .
Si bien Perú está lejos de igualar el estatus actual de Colombia en el campo de las tiendas de descuento, el formato ya ha sentido bases sólidas para comenzar su expansión en el interior del país, no solo en las grandes ciudades, sino también en las intermedias, donde en otros países latinoamericanos mercados que gozan de gran aceptación. “Es posible que en el futuro Perú tenga el espacio abierto para llegar al nivel de mercado de Colombia”, dice Juan Pablo Soto.
Además de Perú, varios países de la región se suman a la tendencia del Hard Discount, con avances y niveles de maduración de distintos mercados.
“En Perú las tiendas Masivas vienen creciendo bien, pero en otros países también se está dando esta tendencia. En Ecuador está Tuti que crece rápido en Guayaquil y es un clon de D1, porque quienes abrieron la empresa fueron empleados de D1. En Argentina y Brasil DIA, que es una cadena de origen español que lleva la mayoría de las tiendas”, dice Ignacio Gómez.
En ese sentido, la cadena ecuatoriana Tuti, de la Corporación El Rosado, abrió su primera tienda en Guayaquil en abril de 2019. Hoy ya cuenta con más de 150 tiendas, incursionando en las provincias de la costa y ahora también en las montañas de la cordillera andina. país. Por su parte, la cadena DIA, que hoy es controlada por el grupo industrial con sede en Luxemburgo Letterone, ya cuenta con 900 tiendas ubicadas estratégicamente en ciudades, barrios y localidades de Argentina. En Brasil, el día tiene más de 600 tiendas.
Precisamente en estos dos mercados, DIA también opera en España y Portugal, donde registró el mayor incremento de ventas en el primer trimestre de 2022. El principal repunte se produjo en Argentina, con unas ventas netas de 286,2 millones de euros (US$ 290,5 millones) , un 45% más que el mismo periodo de 2021, mientras que en Brasil el aumento fue del 9,8% y las ventas ascendieron a 197,4 millones de euros (US$ 200,4 millones).
México, en cambio, es un mercado mucho más maduro que el sudamericano y cuenta con miles de tiendas de descuento. Y la compleja situación económica de los últimos meses ha servido de gran impulso para la expansión.
“El último trimestre de 2021 estuvo impactado por el aumento de precios y se observa mejor cómo estos canales se aceleraron, sobre todo en países con el escenario económico menos favorable como Argentina, Brasil, Centroamérica y México. Precisamente en este país se puede ver una muestra clara de cómo los formatos descuento apuestan por la transformación. Bodega Aurrerá (propiedad de Walmart), por ejemplo, no solo invertirá este año en expansión a través de nuevos puntos de venta, sino también en mejoras tecnológicas y logísticas, pero lo más interesante es que el mayor porcentaje de inversión. Esta cadena invertirá en la remodelación de los puntos de venta, sin duda, para ir más acorde a las necesidades del New Latin Shopper”, dice Lenita Vargas, Shopper & Retail Director Latin America Kantar.
En efecto, en marzo de 2022, durante el evento corporativo Walmex Day, el minorista Walmart de México y Centroamérica (Walmex) anunció una inversión de 27,600 millones de pesos (poco más de US$ 13.440 millones), un crecimiento de 34,9 % con respecto a 2021. El minorista explicó que el 40% del capital se destinará a remodelaciones, 28% a la ampliación de nuevas sucursales, 17% a logística y el 15% restante a tecnología. En tiendas físicas su principal apuesta seguirá siendo Bodega Aurrerá, que en México representa el 80% del total de tiendas y al cierre de 2021 contaba con 2,756 tiendas.
Por su parte, Tiendas 3B del empresario libanés Anthony Hatoum ha desplegado más de 1.300 puntos de venta y, tras la pandemia, ha hecho algunas pruebas con el comercio electrónico a través del Marketplace Mercado Libre. Net Stores es otra cadena de grandes descuentos. Hugo Salinas Sada, hijo del dueño de Elektra, Ricardo Salinas Pliego, es el fundador y presidente de la empresa que la semana pasada cumplió 13 años y actualmente suma más de 1.500 tiendas.
Grandes traseras para pequeños formatos
Si bien la oferta del formato hard discount se ha multiplicado y se trata de tiendas pequeñas, básicas y con un stock limitado de productos, su expansión y su rentabilidad exigen inversiones millonarias para generar economías de escala.
“Son formatos que requieren un músculo financiero alto para empezar porque son formatos de muy alta expansión. Por ejemplo, D1, que comenzó en 2009, comenzó a ser rentable en 2018. Todo ese tiempo fue inversión e inversión. Ahora están en el momento de recuperarse y crecer. Por otro lado, no son pequeñas inversiones ni capitales, con US$ 1 millón se va a hacer todo. Estamos hablando de US$70 millones o US$100 millones que se pueden considerar como un capital de riesgo que puede salir bien”, dice Ignacio Gómez.
“Este es un formato donde tienes economías de escala tienes que hacer un crecimiento “oil spot” en el que vas cubriendo zonas porque puedes hacer la distribución más rápida en zonas pequeñas. Si tienes las tiendas muy descentralizadas o dispersas es muy caro, este es un formato muy dependiente de los costos y toda la eficiencia operativa se traslada al precio al consumidor, ahí se gana”, complementa Juan Pablo Soto, de la Universidad de Los Andes.
Pero no todo el mundo se lleva bien con la obra. Este es el caso de Justo & Bueno, una de las principales tiendas de descuento de Colombia que hoy atraviesa una delicada situación financiera. La acelerada expansión no fue al mismo ritmo que sus ingresos lo que la llevó a una deuda de 135.000 millones de pesos (más de US$ 30 millones). Como consecuencia de lo anterior, Justo & Bueno recibió en mayo pasado una orden de liquidación de la Superintendencia de Sociedades, la cual se encuentra vigente.
Desde entonces, han desfilado potenciales inversores de varias nacionalidades para rescatar a la tienda de descuento, aunque hasta el momento no ha avanzado ninguna propuesta.
“Just & Bueno es el segundo minorista de descuento en número de tiendas, tiene 1.350. ¿Qué sucedió? Como no tenía el capital para hacer esa expansión, se empezó a apalancar en los proveedores, atrasó los pagos y ha generado esa deuda que ya no se puede manejar bien. Más que formato, es un problema de gestión de la empresa. Han crecido mucho, pero han tenido menos éxito de lo presupuestado”, dice Ignacio Gómez.
La novedad más reciente sobre Justo & Bueno es que Lobbing & Consulting, un inversor interesado en rescatar y vender como mejor opción para avanzar en la recuperación.
Así, a pesar del gran impacto que ha tenido la crisis financiera de Justo & Bueno, el interés de los inversionistas por reflotar la empresa, dado que la fórmula del hard discount funciona en el mercado colombiano, se mantiene intacto.
Para Paula Goñi, en el resto de Latinoamérica el desarrollo de este formato no será uniforme. “La expansión del formato en Colombia es algo que solo vemos en México, donde las tiendas de descuento también han tenido una rápida apertura de locales. Sin embargo, en el resto de Latinoamérica no se ha apreciado este fuerte desarrollo, ya que el fenómeno depende principalmente del empuje de apertura de locales y la destrucción del canal tradicional, algo que los supermercados e hipermercados han llevado a cabo de manera mucho más eficiente en otros países de los países de la región”, dice.
Sin embargo, el especialista sí destaca el potencial de América Latina. “La región se mantiene posicionada como un terreno fértil para el crecimiento del formato descuento, ya que los ingresos de los consumidores y las perspectivas de crecimiento económico seguirán reduciéndose durante los próximos años como consecuencia de los embates económicos de la pandemia y el consecuente reordenamiento económico mundial. El viejo hábito del consumidor se abstiene, encontrar buenos productos a buenos precios estará cada vez más dispuesto a explorar los beneficios del formato descuento y complementar sus compras si los productos no están disponibles en promociones”, dice Goñi.
Ver aquí para más: https://www.americaeconomia.com/retail-tiendas-descuento-latinoamerica
lunes, julio 18, 2022
martes, julio 05, 2022
Alemania: Netto Nord crece un 10 % en las ventas con 342 tiendas creando un buen ambiente para el cliente - DISCOUNT RETAIL CONSULTING
Alemania: Netto Nord crece un 10 % en las ventas con 342 tiendas creando un buen ambiente para el cliente
Alemania: Netto Nord crece un 10 % en las ventas con 342 tiendas creando un buen ambiente para el cliente
La cadena minorista de descuento Netto Nord Alemania (propiedad del grupo danés Salling) tiene una red de tiendas de 342 ubicaciones desarrolladas durante sus 30 años de presencia en Alemania. La Corona Pandemie le dio a Netto Nord un gran impulso en las ventas después de años de estancamiento. El crecimiento fue de aproximadamente 10 por ciento, lo que genera ventas de aproximadamente 1.250 millones de euros (US$ 1.290 millones). En 2021, las ventas podrían mejorar fácilmente con aprox. 1 por ciento más. Netto es una subsidiaria del Danish Salling Group con alrededor de 6000 empleados en Alemania. Según la empresa, 65 personas están empleadas en la administración de Stavenhagen, unas 200 en logística.
Para 2022, es casi imposible dar un pronóstico de ventas más preciso en términos de todas las empresas comerciales. La Guerra de Ucrania, los problemas de entrega de materias primas, el aumento de los precios de los alimentos y las altas cuotas de inflación, provocan declaraciones precisas al presente año fiscal 2022.
La sensibilidad al precio de los clientes sigue creciendo...
Además, existe el efecto de que, en general, los clientes se han vuelto más sensibles a los precios, lo que Netto Nord también puede observar en sus tiendas. Los clientes son más importantes que nunca. Es aún más importante estar atento a sus proveedores regionales de net, ya que esta área es muy importante para net. Aquí es importante evitar los cuellos de botella en la entrega lo mejor posible. A pesar de las inseguras previsiones de ventas, Netto quiere ampliar su red de tiendas. Actualmente están previstas tres nuevas ubicaciones, por lo que el número total aumenta a 345 tiendas.
No todas las tiendas han cambiado al concepto Netto 3.0. Alrededor de 200 tiendas están convertidas actualmente. El nuevo concepto de mercado va en la dirección del mejor look para el cliente, en medio de la estética escandinava. Al cliente se le presentará una nueva experiencia de compra junto con un concepto de diseño basado en las raíces danesas de las tiendas de descuento de alimentos. Hasta ahora, Netto ha tenido ventas adicionales después de las modificaciones y está satisfecho con el éxito. La compañía también quiere mejorar la política de gama. Esto significa que los rangos deben optimizarse mejor y más específicamente en las sucursales de la ciudad y el campo.
La empresa hermana danesa también es un modelo a seguir para Alemania
La empresa hermana danesa, que ya ha implementado esta política en un mercado de 250 m2, podría ser un modelo. Aquí, incluso en áreas más pequeñas, la gama no alimentaria debe mantenerse lo más baja posible, ya que el espacio para ello no está disponible en las tiendas pequeñas. Netto también quiere controlar sus transacciones centrales desde Berlín después del verano. Para ello, las áreas administrativas que actualmente están ubicadas en las oficinas de Stavenhagen y en Brandenburg Wustermark se trasladarían a Berlín. Para este propósito, ya se había alquilado el espacio de oficinas de la sede central en el campus tecnológico de Berlín-Charlottenburg. La mudanza debería completarse a fines de 2023. Hasta ahora, Netto ha sido la única cadena minorista ubicada en el antiguo estado del este de Alemania.
Hasta ahora, las áreas administrativas de la empresa se han distribuido en dos ubicaciones de almacén en Wustermark en Brandeburgo y Stavenhagen en Mecklenburg. Los DC quedan allí. En Wustermark, el área de almacenamiento se ampliará para abastecer a más tiendas. Queda el almacén en Stavenhagen.
Netto está haciendo un buen progreso en el norte de Alemania, queda por ver si la tienda de descuento danesa eventualmente comenzará a expandirse en toda Alemania.
Vea aquí para más: https://www.supermarkt-inside.de/netto-nord-traut-sich-was/
La cadena minorista de descuento Netto Nord Alemania (propiedad del grupo danés Salling) tiene una red de tiendas de 342 ubicaciones desarrolladas durante sus 30 años de presencia en Alemania. La Corona Pandemie le dio a Netto Nord un gran impulso en las ventas después de años de estancamiento. El crecimiento fue de aproximadamente 10 por ciento, lo que genera ventas de aproximadamente 1.250 millones de euros (US$ 1.290 millones). En 2021, las ventas podrían mejorar fácilmente con aprox. 1 por ciento más. Netto es una subsidiaria del Danish Salling Group con alrededor de 6000 empleados en Alemania. Según la empresa, 65 personas están empleadas en la administración de Stavenhagen, unas 200 en logística.
Para 2022, es casi imposible dar un pronóstico de ventas más preciso en términos de todas las empresas comerciales. La Guerra de Ucrania, los problemas de entrega de materias primas, el aumento de los precios de los alimentos y las altas cuotas de inflación, provocan declaraciones precisas al presente año fiscal 2022.
La sensibilidad al precio de los clientes sigue creciendo...
Además, existe el efecto de que, en general, los clientes se han vuelto más sensibles a los precios, lo que Netto Nord también puede observar en sus tiendas. Los clientes son más importantes que nunca. Es aún más importante estar atento a sus proveedores regionales de net, ya que esta área es muy importante para net. Aquí es importante evitar los cuellos de botella en la entrega lo mejor posible. A pesar de las inseguras previsiones de ventas, Netto quiere ampliar su red de tiendas. Actualmente están previstas tres nuevas ubicaciones, por lo que el número total aumenta a 345 tiendas.
No todas las tiendas han cambiado al concepto Netto 3.0. Alrededor de 200 tiendas están convertidas actualmente. El nuevo concepto de mercado va en la dirección del mejor look para el cliente, en medio de la estética escandinava. Al cliente se le presentará una nueva experiencia de compra junto con un concepto de diseño basado en las raíces danesas de las tiendas de descuento de alimentos. Hasta ahora, Netto ha tenido ventas adicionales después de las modificaciones y está satisfecho con el éxito. La compañía también quiere mejorar la política de gama. Esto significa que los rangos deben optimizarse mejor y más específicamente en las sucursales de la ciudad y el campo.
La empresa hermana danesa también es un modelo a seguir para Alemania
La empresa hermana danesa, que ya ha implementado esta política en un mercado de 250 m2, podría ser un modelo. Aquí, incluso en áreas más pequeñas, la gama no alimentaria debe mantenerse lo más baja posible, ya que el espacio para ello no está disponible en las tiendas pequeñas. Netto también quiere controlar sus transacciones centrales desde Berlín después del verano. Para ello, las áreas administrativas que actualmente están ubicadas en las oficinas de Stavenhagen y en Brandenburg Wustermark se trasladarían a Berlín. Para este propósito, ya se había alquilado el espacio de oficinas de la sede central en el campus tecnológico de Berlín-Charlottenburg. La mudanza debería completarse a fines de 2023. Hasta ahora, Netto ha sido la única cadena minorista ubicada en el antiguo estado del este de Alemania.
Hasta ahora, las áreas administrativas de la empresa se han distribuido en dos ubicaciones de almacén en Wustermark en Brandeburgo y Stavenhagen en Mecklenburg. Los DC quedan allí. En Wustermark, el área de almacenamiento se ampliará para abastecer a más tiendas. Queda el almacén en Stavenhagen.
Netto está haciendo un buen progreso en el norte de Alemania, queda por ver si la tienda de descuento danesa eventualmente comenzará a expandirse en toda Alemania.
Vea aquí para más: https://www.supermarkt-inside.de/netto-nord-traut-sich-was/
sábado, julio 02, 2022
COLOMBIA - ¿Cómo ha hecho D1 para mantener precios bajos en medio de la carestía? - REVISTA SEMANA
¿Cómo ha hecho D1 para mantener precios bajos en medio de la carestía?
100 Empresas
¿Cómo ha hecho D1 para mantener precios bajos en medio de la carestía?
Con un crecimiento de más del 30 por ciento el año anterior, D1 se consolidó como un jugador fuerte en el retail. En tiempos de alta inflación, las marcas propias se han convertido en una alternativa para consumidores y proveedores. Su presidente, Christian Bäbler Font, explica la estrategia y la coyuntura.
2/7/2022
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D1 es la mayor cadena de descuentos del país. - Foto: Koba, D1
SEMANA: Uno de los temas que más se afectó con la pandemia fue el de los arriendos. ¿Cómo lo manejaron en ese momento y cómo lo han venido normalizando a medida que la economía se recupera?
C.B.: Los arrendadores son nuestros aliados. Clarísimamente, es un factor estratégico para nosotros, y la situación está normalizada. Es decir, sí hubo un trabajo de hablar con ellos, pero superado esto la situación se ha normalizado y no tenemos ningún problema a este nivel.
SEMANA: ¿Todos los locales son en arriendo o hay algunos propios?
C.B.: En general, son arrendados, lo tenemos en arriendo todo.
SEMANA: Hay un indicador muy sensible en este momento, la inflación. El índice de precios al consumidor está por encima del 9 por ciento, pero el índice de precios al productor está por encima del 30 por ciento. Y ustedes se encuentran en la mitad de ese ‘emparedado’. ¿Cómo funciona la operación frente a las necesidades de uno y de otro?
C.B.: Lo ha definido muy bien. Hacemos de bisagra prácticamente entre el impacto que está teniendo el índice de precios al productor en los proveedores y lo que trasladamos o no al consumidor en cuanto a subida de precios. Lo primero es tener una perspectiva de consumidor, y tratamos de que nuestra propuesta de valor sea siempre la misma. Por lo tanto, siempre ofrecer la misma relación calidad-precio. En momentos de inflación esto es difícil, es cuando hay que buscar equilibrios entre precisamente esta propuesta de valor y la sostenibilidad de las proveedurías, que también son nuestros aliados. Por eso, hay que buscar equilibrar de la mejor manera estas circunstancias, que al final afectan a unos y a otros.
SEMANA: ¿Cómo están haciendo las marcas para acercarse a los consumidores, teniendo en cuenta que sus costos están disparados y no lo pueden trasladar todo al consumidor?
C.B.: Aquí nosotros tenemos, yo creo, una cierta ventaja y es que nuestro portafolio está basado en marca propia. Tenemos unas marcas propias muy fuertes, muy reconocidas ya, y esto creo que es una ventaja. Nuestra relación calidad-precio, nuestra política es siempre el mejor precio, siempre precios bajos. Por lo tanto, nuestro concepto no cambia y cobra más peso y más valor frente al consumidor en los momentos de inflación, cuando nuestra propuesta de valor es más atractiva respecto a la competencia, que trabaja con otros modelos.
SEMANA: ¿Cuál es el comportamiento de los consumidores en este entorno? ¿Cómo se están ajustando a las necesidades que les está generando la inflación?
C.B.: Creo que hay dos dimensiones. La primera es una más general, el canal discount empieza a formar parte cada vez más de las opciones de compra de muchos consumidores, que quizás hasta ahora no se lo habían planteado, por un lado. Y, por otro lado, frente a los consumidores que ya tenemos, nuestros clientes actuales, pues, sí, parcialmente, se puede apreciar una contracción de la cesta porque hay algunas categorías más básicas que empiezan a tener algo más de peso frente a otras no tan básicas, y esto diría que es lo natural en momentos de inflación.
SEMANA: Es decir, ¿han visto en el comportamiento de los consumidores alguna priorización en el gasto? ¿O el comportamiento de la canasta básica sigue siendo normal?
C.B.: Bueno, ganan más peso categorías o productos que son más bien básicos. Esto está ganando algo de peso en la proporción del mix de compra de los consumidores. Es normal, es natural, y espero que, cuando finalice este periodo de inflación tan alta, la situación se normalice un poco más.
SEMANA: ¿Cuándo está previendo que la inflación pueda ceder?
C.B.: No soy futurólogo, y menos de cosas que no controlo, con lo cual no lo sé. Sí espero, y esa es una hipótesis, que por lo menos los niveles de esta inflación se vayan reduciendo a partir de la segunda mitad de este año. Al final es algo que no depende ni de mí ni de nuestra empresa, sino de factores casi geopolíticos mundiales. Nos está afectando la inflación en todo el mundo, a todos los niveles, por lo tanto, es una estimación, una esperanza, vamos a ver qué pasa.
SEMANA: En la proveeduría que tienen, ¿hay algo internacional que los esté afectando a raíz de la crisis de los contenedores o las dificultades de la producción en China?
C.B.: Nuestra prioridad siempre son proveedurías nacionales. El 90 por ciento de nuestros proveedores son nacionales. Sí hay una parte de importados que, lógicamente, tiene afectación, en particular, en los fletes, en la situación geopolítica, pero son cosas que se pueden tratar a mediano y largo plazo. En eso estamos, negociando para tratar de que la afectación sea la menor posible.
SEMANA: Y en ese escenario, ¿cómo les pega el dólar?
C.B.: Si la inflación no la controlo, lo otro aún menos. Por lo tanto, sí es nuestro día a día equilibrar los efectos de la paridad con el dólar, y son cuestiones ya casi estratégicas de negociación, que siempre consideramos, no solo ahora.
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Después de 12 años, Koba Colombia S.A.S., se convirtió en D1 S.A.S. - Foto: Foto: Cortesía Tiendas D1
SEMANA: Mencionaba que no tienen contemplado en el corto plazo internacionalizar el modelo, ¿pero si lo están pesando más a largo plazo?
C.B.: Yo creo que es algo que siempre hay que tener en el radar. Siempre hay que entender qué mercados hay, qué potencial hay en el futuro, pero, ya digo, no es ninguna prioridad, de momento nuestro foco es, clarísimamente, Colombia.
SEMANA: Ya llegaron a las 2.000 tiendas…
C.B.: Ya, cumplidas.
SEMANA: ¿Este año esperan alcanzar algún número?
C.B.: Queremos, por lo menos, superar 100 tiendas adicionales y, si se puede algo más, lo veremos.
SEMANA: ¿Cuál es su distribución geográfica en el país? ¿Qué tan grande es esa capilaridad?
C.B.: No hay límite de capilaridad, es decir, no hemos vetado unas zonas u otras. Nosotros nos queremos dirigir a todos los colombianos, en todo el territorio. Lógicamente, hay limitaciones logísticas que hacen que tenga sentido o no abrir en un sitio o en otro en función de la estructura logística que tenemos, pero no hay ningún veto en ninguna zona, todo lo contrario.
100 empresas 2021100 Empresas más grandes de Colombia
100 Empresas
¿Cómo ha hecho D1 para mantener precios bajos en medio de la carestía?
Con un crecimiento de más del 30 por ciento el año anterior, D1 se consolidó como un jugador fuerte en el retail. En tiempos de alta inflación, las marcas propias se han convertido en una alternativa para consumidores y proveedores. Su presidente, Christian Bäbler Font, explica la estrategia y la coyuntura.
2/7/2022
“Se ha planteado a veces una posible expansión internacional. Nos debemos al consumidor en Colombia, por tanto, nuestro foco y nuestra prioridad están en Colombia”. - Foto: Mauricio Florez Olarte
SEMANA: ¿Cuáles fueron los resultados de D1 en 2021?
CHRISTIAN BÄBLER: El crecimiento ha sido sustancial en D1. Hemos crecido, prácticamente, un poco más de 30 por ciento, con 10,9 billones de pesos de facturación a fin de año. Y comparado con el crecimiento de la economía, lógicamente, hemos crecido más, con lo cual hemos ganado cuota de mercado. Ha sido un buen crecimiento.
SEMANA: El año pasado se puede dividir en dos grandes partes. Un primer semestre, marcado por los paros y los bloqueos, y un segundo semestre, muy dinámico en materia de crecimiento y de consumo. ¿Cómo enfrentaron esa primera parte del año para mantener surtidas las tiendas?
C.B.: El impacto de los bloqueos fue importante en lo operativo, tanto desde el punto de vista de los proveedores, el transporte y los centros de distribución como también de las tiendas. Tuvimos, aproximadamente, más de 100 tiendas vandalizadas. En mayor o menor medida, hubo un impacto importante. Pero superado esto, por decirlo así, la operativa se retomó y la segunda parte del año se normalizó mucho. No hay que olvidar que aparte del paro hemos tenido un efecto pandemia, que se ha alargado durante todo el año, y esto también ha tenido el impacto correspondiente.
SEMANA: ¿Cómo fue la mezcla entre ese primer semestre complejo y el segundo demasiado dinámico?
C.B.: Ha habido dos fases. El primer semestre, con las afectaciones correspondientes al paro; el segundo semestre, claramente de recuperación y de normalización con respecto a lo que fue la primera parte del año.
SEMANA: ¿Cuáles son los planes para este año? El primer trimestre creció bien en Colombia…
C.B.: El plan es seguir creciendo y hay varias formas para hacerlo. La primera es expansión, queremos seguir abriendo tiendas para llegar a todos los rincones de Colombia y llevar nuestra propuesta de valor al mayor número de consumidores posibles en el país. Nuestro plan es seguir creciendo en Colombia, pese a que se nos ha planteado una posible expansión internacional, pero nosotros somos colombianos, nos debemos al consumidor en Colombia, por tanto, nuestro foco y nuestra prioridad están, claramente, en este mercado. Aún hay potencial que tenemos que agotar aquí. Y, por otro lado, queremos lógicamente ganar ya en las tiendas que tenemos abiertas al público, ganar clientes y fidelización, que es un reto constante.
SEMANA: ¿Cuál es la expectativa de crecimiento para este año? Si el año pasado lograron estar dos o tres veces por encima del ritmo de la economía, ¿este año cuál es su visión?
C.B.: Respecto a la economía, me cuesta decirlo, no sé cuánto va a avanzar este año, pero sí queremos crecer a doble dígito. Claramente, parte por expansión, donde queremos abrir más de 100 tiendas. El resto será por venta media por tienda, por crecimiento de clientes y de ticket promedio.
SEMANA: En el crecimiento, en términos de surtido y productos, ¿han pensado incorporar nuevas categorías en sus góndolas?
C.B.: Nosotros tenemos ya una representación de categorías que cubre prácticamente el ciento por ciento de la compra básica del consumidor. Es decir, no pensamos que necesitemos vincular más categorías, las tenemos prácticamente todas en lo que es esencial para el hogar. Por lo tanto, por ahí no vendrá el crecimiento, sino más bien por ofrecer innovación, una propuesta de valor algo más integral, pero en cuanto a categorías creo que lo cubrimos todo.
SEMANA: ¿Cuáles fueron los resultados de D1 en 2021?
CHRISTIAN BÄBLER: El crecimiento ha sido sustancial en D1. Hemos crecido, prácticamente, un poco más de 30 por ciento, con 10,9 billones de pesos de facturación a fin de año. Y comparado con el crecimiento de la economía, lógicamente, hemos crecido más, con lo cual hemos ganado cuota de mercado. Ha sido un buen crecimiento.
SEMANA: El año pasado se puede dividir en dos grandes partes. Un primer semestre, marcado por los paros y los bloqueos, y un segundo semestre, muy dinámico en materia de crecimiento y de consumo. ¿Cómo enfrentaron esa primera parte del año para mantener surtidas las tiendas?
C.B.: El impacto de los bloqueos fue importante en lo operativo, tanto desde el punto de vista de los proveedores, el transporte y los centros de distribución como también de las tiendas. Tuvimos, aproximadamente, más de 100 tiendas vandalizadas. En mayor o menor medida, hubo un impacto importante. Pero superado esto, por decirlo así, la operativa se retomó y la segunda parte del año se normalizó mucho. No hay que olvidar que aparte del paro hemos tenido un efecto pandemia, que se ha alargado durante todo el año, y esto también ha tenido el impacto correspondiente.
SEMANA: ¿Cómo fue la mezcla entre ese primer semestre complejo y el segundo demasiado dinámico?
C.B.: Ha habido dos fases. El primer semestre, con las afectaciones correspondientes al paro; el segundo semestre, claramente de recuperación y de normalización con respecto a lo que fue la primera parte del año.
SEMANA: ¿Cuáles son los planes para este año? El primer trimestre creció bien en Colombia…
C.B.: El plan es seguir creciendo y hay varias formas para hacerlo. La primera es expansión, queremos seguir abriendo tiendas para llegar a todos los rincones de Colombia y llevar nuestra propuesta de valor al mayor número de consumidores posibles en el país. Nuestro plan es seguir creciendo en Colombia, pese a que se nos ha planteado una posible expansión internacional, pero nosotros somos colombianos, nos debemos al consumidor en Colombia, por tanto, nuestro foco y nuestra prioridad están, claramente, en este mercado. Aún hay potencial que tenemos que agotar aquí. Y, por otro lado, queremos lógicamente ganar ya en las tiendas que tenemos abiertas al público, ganar clientes y fidelización, que es un reto constante.
SEMANA: ¿Cuál es la expectativa de crecimiento para este año? Si el año pasado lograron estar dos o tres veces por encima del ritmo de la economía, ¿este año cuál es su visión?
C.B.: Respecto a la economía, me cuesta decirlo, no sé cuánto va a avanzar este año, pero sí queremos crecer a doble dígito. Claramente, parte por expansión, donde queremos abrir más de 100 tiendas. El resto será por venta media por tienda, por crecimiento de clientes y de ticket promedio.
SEMANA: En el crecimiento, en términos de surtido y productos, ¿han pensado incorporar nuevas categorías en sus góndolas?
C.B.: Nosotros tenemos ya una representación de categorías que cubre prácticamente el ciento por ciento de la compra básica del consumidor. Es decir, no pensamos que necesitemos vincular más categorías, las tenemos prácticamente todas en lo que es esencial para el hogar. Por lo tanto, por ahí no vendrá el crecimiento, sino más bien por ofrecer innovación, una propuesta de valor algo más integral, pero en cuanto a categorías creo que lo cubrimos todo.
D1 es la mayor cadena de descuentos del país. - Foto: Koba, D1SEMANA: Uno de los temas que más se afectó con la pandemia fue el de los arriendos. ¿Cómo lo manejaron en ese momento y cómo lo han venido normalizando a medida que la economía se recupera?
C.B.: Los arrendadores son nuestros aliados. Clarísimamente, es un factor estratégico para nosotros, y la situación está normalizada. Es decir, sí hubo un trabajo de hablar con ellos, pero superado esto la situación se ha normalizado y no tenemos ningún problema a este nivel.
SEMANA: ¿Todos los locales son en arriendo o hay algunos propios?
C.B.: En general, son arrendados, lo tenemos en arriendo todo.
SEMANA: Hay un indicador muy sensible en este momento, la inflación. El índice de precios al consumidor está por encima del 9 por ciento, pero el índice de precios al productor está por encima del 30 por ciento. Y ustedes se encuentran en la mitad de ese ‘emparedado’. ¿Cómo funciona la operación frente a las necesidades de uno y de otro?
C.B.: Lo ha definido muy bien. Hacemos de bisagra prácticamente entre el impacto que está teniendo el índice de precios al productor en los proveedores y lo que trasladamos o no al consumidor en cuanto a subida de precios. Lo primero es tener una perspectiva de consumidor, y tratamos de que nuestra propuesta de valor sea siempre la misma. Por lo tanto, siempre ofrecer la misma relación calidad-precio. En momentos de inflación esto es difícil, es cuando hay que buscar equilibrios entre precisamente esta propuesta de valor y la sostenibilidad de las proveedurías, que también son nuestros aliados. Por eso, hay que buscar equilibrar de la mejor manera estas circunstancias, que al final afectan a unos y a otros.
SEMANA: ¿Cómo están haciendo las marcas para acercarse a los consumidores, teniendo en cuenta que sus costos están disparados y no lo pueden trasladar todo al consumidor?
C.B.: Aquí nosotros tenemos, yo creo, una cierta ventaja y es que nuestro portafolio está basado en marca propia. Tenemos unas marcas propias muy fuertes, muy reconocidas ya, y esto creo que es una ventaja. Nuestra relación calidad-precio, nuestra política es siempre el mejor precio, siempre precios bajos. Por lo tanto, nuestro concepto no cambia y cobra más peso y más valor frente al consumidor en los momentos de inflación, cuando nuestra propuesta de valor es más atractiva respecto a la competencia, que trabaja con otros modelos.
SEMANA: ¿Cuál es el comportamiento de los consumidores en este entorno? ¿Cómo se están ajustando a las necesidades que les está generando la inflación?
C.B.: Creo que hay dos dimensiones. La primera es una más general, el canal discount empieza a formar parte cada vez más de las opciones de compra de muchos consumidores, que quizás hasta ahora no se lo habían planteado, por un lado. Y, por otro lado, frente a los consumidores que ya tenemos, nuestros clientes actuales, pues, sí, parcialmente, se puede apreciar una contracción de la cesta porque hay algunas categorías más básicas que empiezan a tener algo más de peso frente a otras no tan básicas, y esto diría que es lo natural en momentos de inflación.
SEMANA: Es decir, ¿han visto en el comportamiento de los consumidores alguna priorización en el gasto? ¿O el comportamiento de la canasta básica sigue siendo normal?
C.B.: Bueno, ganan más peso categorías o productos que son más bien básicos. Esto está ganando algo de peso en la proporción del mix de compra de los consumidores. Es normal, es natural, y espero que, cuando finalice este periodo de inflación tan alta, la situación se normalice un poco más.
SEMANA: ¿Cuándo está previendo que la inflación pueda ceder?
C.B.: No soy futurólogo, y menos de cosas que no controlo, con lo cual no lo sé. Sí espero, y esa es una hipótesis, que por lo menos los niveles de esta inflación se vayan reduciendo a partir de la segunda mitad de este año. Al final es algo que no depende ni de mí ni de nuestra empresa, sino de factores casi geopolíticos mundiales. Nos está afectando la inflación en todo el mundo, a todos los niveles, por lo tanto, es una estimación, una esperanza, vamos a ver qué pasa.
SEMANA: En la proveeduría que tienen, ¿hay algo internacional que los esté afectando a raíz de la crisis de los contenedores o las dificultades de la producción en China?
C.B.: Nuestra prioridad siempre son proveedurías nacionales. El 90 por ciento de nuestros proveedores son nacionales. Sí hay una parte de importados que, lógicamente, tiene afectación, en particular, en los fletes, en la situación geopolítica, pero son cosas que se pueden tratar a mediano y largo plazo. En eso estamos, negociando para tratar de que la afectación sea la menor posible.
SEMANA: Y en ese escenario, ¿cómo les pega el dólar?
C.B.: Si la inflación no la controlo, lo otro aún menos. Por lo tanto, sí es nuestro día a día equilibrar los efectos de la paridad con el dólar, y son cuestiones ya casi estratégicas de negociación, que siempre consideramos, no solo ahora.
Después de 12 años, Koba Colombia S.A.S., se convirtió en D1 S.A.S. - Foto: Foto: Cortesía Tiendas D1SEMANA: Mencionaba que no tienen contemplado en el corto plazo internacionalizar el modelo, ¿pero si lo están pesando más a largo plazo?
C.B.: Yo creo que es algo que siempre hay que tener en el radar. Siempre hay que entender qué mercados hay, qué potencial hay en el futuro, pero, ya digo, no es ninguna prioridad, de momento nuestro foco es, clarísimamente, Colombia.
SEMANA: Ya llegaron a las 2.000 tiendas…
C.B.: Ya, cumplidas.
SEMANA: ¿Este año esperan alcanzar algún número?
C.B.: Queremos, por lo menos, superar 100 tiendas adicionales y, si se puede algo más, lo veremos.
SEMANA: ¿Cuál es su distribución geográfica en el país? ¿Qué tan grande es esa capilaridad?
C.B.: No hay límite de capilaridad, es decir, no hemos vetado unas zonas u otras. Nosotros nos queremos dirigir a todos los colombianos, en todo el territorio. Lógicamente, hay limitaciones logísticas que hacen que tenga sentido o no abrir en un sitio o en otro en función de la estructura logística que tenemos, pero no hay ningún veto en ninguna zona, todo lo contrario.
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