Los profesionales de marketing deben buscar fortuna en la base de la pirámide

TOMADO DE: Universia-Knowledge@Wharton Password

ESTE ES UN TEMA, NO MUY ACTUAL, PERO SIEMPRE PRESENTE. OS MERCADOS DE BAJOS INGRESOS DEBEN SER UNA OPCIÓN A CONSIDERAR SIEMPRE. ALLÍ HAY BUENOS NEGOCIOS Y SE DEBE APRENDER A APROVECHARLOS Y GANARLES DINERO.

Para los directivos de marketing más experimentados de las mayores multinacionales del mundo, está muy claro quienes son sus consumidores objetivo: los individuos del mundo desarrollado y los de clase media y alta de los países en desarrollo. La explicación es sencilla: esos son los clientes que demandan y pueden permitirse caros productos y servicios, que aprecian los avances tecnológicos y que son fuente de motivación para los managers que intentan gestionar su negocio. ¿Y los pobres del mundo? Están mejor atendidos por los gobiernos y las ONGs. Venderles a ellos simplemente no merece el esfuerzo.

¿O si lo merece?

C.K. Prahalad, profesor de estrategia corporativa en la University of Michigan Business School, tiene un punto de vista totalmente diferente. En su próximo libro, The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, (La fortuna en la base de la pirámide o cómo erradicar la pobreza a través de los beneficios), Prahalad sostiene que las multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más pobres del mundo, sino que además deben hacer el esfuerzo para así reducir las diferencias entre los países ricos y pobres. El libro, que se publicará este verano, es uno de los primeros volúmenes que ofrecerá Wharton School Publishing, un nuevo proyecto empresarial en forma de joint venture con Pearson Education, una unidad de Pearson, la empresa internacional de medios de comunicación que publica The Financial Times.

La base del argumento de Prahalad para considerar a los más pobres del mundo como un mercado potencial radica en su enorme tamaño, unos 4.000 millones de personas, esto es, dos tercios de la población mundial. Y lo que es más importante, el mercado crecerá hasta alcanzar unas estimaciones de 6.000 millones de personas dentro de 40 años, ya que el mayor crecimiento de la población se está produciendo en el mundo en desarrollo.

A pesar de que estas personas subsisten con rentas per cápita anuales inferiores a 1.500 dólares, esta “base de la pirámide” representa un mercado multimillonario. El PIB combinado de nueve países en desarrollo –China, India, Brasil, México, Rusia, Indonesia, Turquía, Sudáfrica y Tailandia-, es mayor en poder de paridad de compra que el PIB combinado de Japón, Alemania, Francia, el Reino Unido e Italia. La base de la pirámide, dice Prahalad, es “la mayor oportunidad de mercado potencial en la historia del comercio”.

Prahalad se interesaba por primera vez en este tema en 1995. Por ejemplo, se preguntaba como era posible que las empresas fuesen tan buenas desarrollando recursos tecnológicos y al mismo tiempo en el mundo hubiese gente tan pobre. Su propia experiencia acumulada durante viajes por diversos lugares del mundo y con el asesoramiento a multinacionales le condujo a buscar evidencias de que las empresas grandes pueden tener un impacto significativo sobre los países en desarrollo.

Uno de los puntos centrales en The Fortune at the Bottom of the Pyramid, es que todo esfuerzo para ayudar a los más necesitados puede tener éxito, tanto en diferentes países como en diferentes sectores, desde el sector de servicios sanitarios o finanzas hasta los bienes de consumo y la energía. Las excepciones, señala Prahalad, son aquellos países que prácticamente no tiene leyes, como Somalia o el Congo, y sectores que se consideran básicos, en particular algunos sectores extractivos que emplean un montón de trabajadores pero sus incentivos o capacidad para conceder derechos son escasos. No obstante, dice Prahalad, este enfoque “puede funcionar en el 90% de los casos”.

Prahalad espera que su libro resuene entre una amplia audiencia, incluyendo ejecutivos de grandes empresas, profesores de empresa, estudiantes, gobiernos o agencias de desarrollo. “Esta es la primera vez que alguien ha expuesto un punto de vista coherente sobre por qué el sector privado puede ser una parte integral de las transformaciones sociales y del desarrollo”, dice. Asimismo, Prahalad recuerda que ha trabajado en la United Nations Commission bajo las órdenes del Secretario General de la ONU Kofi Annan, para evaluar el desarrollo del sector privado. La comisión publicará dicho informe en breve. “Este modo de pensar ya está teniendo su impacto”, dice.

Los beneficios no son el único motivo por el que Prahalad urge a las multinacionales a diseñar estrategias, productos y servicios para la base de la pirámide. Así, menciona las cifras de la ONU y señala como en 1960 el 20% de la población de mayor renta del mundo ostentaba el 70% de la renta total. En 2000, los más ricos poseían el 85% de la renta total mientras la parte correspondiente al 20% más pobre pasaba del 2,3% al 1,1%. Toda estrategia dirigida a la base de la pirámide creará necesariamente trabajo y mejorará la renta de esas personas, contribuyendo lentamente al proceso de divergencia y posiblemente incluso invirtiéndolo. Efectivamente estrategias como ésta pueden evitar el deterioro social, el caos político, el terrorismo y la degradación medioambiental.

Uno de los mayores motivos por el que las multinacionales han ignorado la base de la pirámide es que el marketing dirigido a los pobres no es fácil. Normalmente no tienen muchos ingresos, tienen un acceso limitado al crédito y viven en zonas rurales o en degradados barrios urbanos, lo cual hace que los métodos tradicionales de publicidad y distribución sean difíciles o imposibles. La mayoría de la gente de la base de la pirámide forma parte de una economía informal en la que no existen títulos de propiedad sobre sus activos. Así, una estrategia efectiva para llegar a esta gente tendrá que adoptar enfoques totalmente diferentes, algunos de los cuales se describen en el libro y se pasan a describir a continuación.

Sal, jabón y Hindustan Lever

La empresa Hindustan Lever, una de las mayores subsidiarias de Unilever, es una de las marcas de consumo más efectivas a la hora de llegar a los más pobres de la India y otros países desarrollados. Es el mayor exportador en la India de productos de consumo de marca, y Forbes Global le ha considerado “la mejor empresa mundial de productos domésticos de consumo”. Las vivencias de la empresa para diseñar el marketing de dos productos de consumo básicos –sal y jabón-, ilustran los innovadores enfoques que es necesario adoptar para tener éxito de ventas en la base de la pirámide.

A mediados de la década de los 90, la división Popular Foods de HLL reconocía el creciente potencial que en la India tenían los considerados bienes necesarios, y lanzaba en Andrha Pradesh una sal con la marca Annapurna para probar el mercado. Promocionada como “sal pura”, durante el periodo de prueba se vio que el éxito de Annapurna era limitado, ya que los consumidores consideraban que casi todas las sales eran puras. Es más, Annapurna tuvo que enfrentarse a un duro competidor, Tata Salt, que ya había hecho de la pureza su bandera.

Sin embargo, dos años más tarde el gobierno hindú empezaba una campaña para combatir la deficiencia de yodo, una de las principales causas en el mundo de desórdenes mentales, incluyendo retrasos y bajo coeficiente intelectual. En India se estimaba que 70 millones de personas estaban afectadas y otros 200 millones corrían el riesgo de padecerla. Como prácticamente toda la gente, incluso los más pobres, toma sal regularmente, era sabido por todos que la sal yodada constituía el mejor medio para ingerir suficiente yodo. En 1997 el gobierno de la India prohibía la venta de sal no yodada. No obstante, el problema era que el método estándar de yodización de la sal solía ser inefectivo porque el yodo desaparecía con el tiempo, en especial con los almacenes y condiciones de transporte tan primitivos de la India.

Hindustan Lever Research Center, una de cinco instalaciones dedicadas a las investigaciones más importantes de Unilever, empezaba a investigar el modo para que el yodo se mantuviese intacto en la sal bajo las difíciles condiciones de la India. En lugar de proteger químicamente el yodo con un baño protector que cubriese tanto el yodo como la partícula de sal, los investigadores desarrollaron un método para proteger el yodo a nivel molecular, que lo mantenía intacto hasta ser liberado en el ácido entorno del estómago humano.

Con el problema tecnológico solucionado, HLL tenía que prestar atención al marketing de la nueva sal Annapurna. La población objetivo entre los pobres incluía madres de 25 a 40 años que fuesen las responsables de cocinar y de tomar las decisiones de compra. El mensaje era que “el yodo estable” de la sal Annapurna “no se pierde” y ayuda a cuidar la salud de sus familias.

Aunque la sal Tata sigue siendo la marca dominante, con un 19% del mercado, HLL ahora ocupa el segundo puesto con un 14% y es la marca dominante en el sur de la India.

HLL empleaba una estrategia similar para aumentar sus ventas de jabón en la India. A pesar de que el SIDA y la neumonía asiática han ocupado gran parte de las noticias en los últimos años, la diarrea, que es la tercera causa de muerte en el mundo, prácticamente no ha recibido atención alguna. Prevenir y curar las infecciones respiratorias o el SIDA es extremadamente complicado, pero paradójicamente la mayoría de los casos de diarrea podrían prevenirse simplemente lavándose las manos con jabón. En la India, donde se producen el 30% de las muertes mundiales por diarrea, diversos informes indican que a pesar de que el 95% de los hogares tienen jabón, sólo el 30% lo utilizan diariamente.

En la India, HLL ya llevaba mucho tiempo haciendo publicidad de las virtudes de Lifebuoy, su marca de jabón de más de un siglo de antigüedad. Originariamente el jabón tenía un fuerte olor carbólico que se asociaba a la limpieza. Pero los beneficios para la salud se apartaron a un lado cuando los competidores empezaron a reclamar los beneficios para la salud y además añadían el elemento “belleza”, principalmente a través de las fragancias florales. Para mantener su dominio en el mercado del jabón, HLL reformulaba Lifebuoy y le proporcionaba una esencia floral, dejando además de producir un tipo de pastilla “dura”. El cambio provocó que la barra durase más tiempo e hiciese más espuma. La empresa también añadía el producto antibacterias Triclosan en la fórmula, y encontraba un precio que los consumidores menos pudientes se podían permitir adoptando un enfoque diferente a la hora de fijar precios que la habitual fórmula cost plus.

Con la nueva fórmula, HLL tenía que averiguar como vender el producto a sus clientes, la mayoría perteneciente al ámbito rural. La empresa se enfrentaba a dos problemas. En primer lugar, tenía que cambiar el comportamiento de sus clientes potenciales, los cuales asociaban el jabón con el hecho de librarse de la suciedad que se pudiese ver. Si sus manos no parecían estar sucias, entonces no había ninguna necesidad de utilizar jabón. La presencia potencial de millones de organismo infecciosos invisibles no formaba parte de sus cálculos a la hora de lavarse las manos. En segundo lugar, la mayoría de los potenciales clientes vivía en pueblos sin acceso a medios de comunicación de masas, como la radio o la televisión.

La solución que HLL encontró consistía en contratar equipos “facilitadores” formados por dos personas para visitar las escuelas de los pueblos y, en principio, enseñar a los niños comprendidos entre los 5 y los 13 años los problemas que pueden causar los gérmenes invisibles, y como pueden ser en gran parte eliminados lavándose las manos con jabón. Después se hace llegar a los padres y adultos del pueblo mensajes similares.

Según datos iniciales, las ventas de jabón de HLL están creciendo no sólo en aquellas áreas en que la empresa había puesto en marcha su enfoque de equipos, sino también en otras partes de la India. Los managers están convencidos de que con el suministro de su jabón a los pobres se consigue la diferenciación del producto y se crean oportunidades de crecimiento a través de un mayor uso del jabón.

CEMEX: Crédito y hormigón

Históricamente el crédito comercial no ha estado disponible para los pobres. No obstante, los economistas sostienen que el crédito comercial es un componente crucial de cualquier economía de mercado. El acceso al crédito en Estados Unidos ha permitido que incluso gente de modestos recursos pueda realizar compras de considerable valor, como la vivienda, el automóvil o la educación.

CEMEX, el mayor productor de cemento de México y el tercero en el mundo, es una empresa tecnológicamente sofisticada con una ventaja competitiva generada por una infraestructura de distribución que supervisa los movimientos de cada camión a tiempo real para asegurar que los envíos de cemento lleguen sin retraso. La empresa vende cemento a dos mercados bien diferentes: el sector de la construcción y los clientes “manitas”. Durante la crisis económica mexicana de 1994 y 1995, CEMEX se dio cuenta de que sus ventas al sector de la construcción habían disminuido un 50%, mientras que las ventas en el mercado “hazlo tú mismo” tan sólo caían entre un 10 y un 20%. Fue entonces cuando decidía reducir su dependencia del cíclico sector de la construcción y conceder más atención al mercado “hazlo-tú-mismo”. La empresa se dio cuenta que la diferencia clave entre los dos mercados era la renta media por cliente. Las pequeñas pero constantes ventas a los individuos que ganaban menos de 5 dólares al día podían generar impresionantes ingresos.

Investigaciones sobre el mercado mostraban que la mayor parte de las ventas de cemento en el mercado “hazlo-tú-mismo” eran para construir una habitación, bien como ampliación de una estructura ya existente o simplemente como primera piedra de lo que finalmente se convertiría en la vivienda familiar. Resultaba obvio que si los potenciales clientes de éste mercado tenían acceso al crédito, podrían ponerse manos a la obra –en sentido literal-, mucho antes y mucho más a menudo que en caso de tener que reunir el dinero para comprar todo el cemento de una vez. En 1998, CEMEX lanzaba un programa experimental llamado “Patrimonio hoy” cuyo objetivo era facilitar a los más pobres el pago de los materiales de construcción y servicios para mejorar sus hogares.

El programa inicialmente estaba dirigido a vecindarios donde los ingresos medios diarios de la familia estuviesen comprendidos entre 5 y 15 dólares. A estos barrios se envió a managers para captar a mujeres –tradicionalmente responsables del ahorro y las compras en el típico hogar mexicano-, y formar grupos de tres para crear un “grupo de socios”. Los tres miembros de cada grupo acordaban turnarse para recolectar pequeños pagos de cada uno de los miembros; esos pagos se guardarían para comprar cemento. Una vez que el grupo se crea, reciben la visita de un consejero técnico o arquitecto que, a cambio de una pequeña cuantía, les ayuda a decidir qué habitación se construirá a continuación, cómo se harán sus cimientos y cuanto material se necesitará.

Después de cinco semanas, “Patrimonio hoy” hacía su primera entrega de materiales, cuyo valor era la recaudación que se conseguiría en diez semanas. Así, el programa concede cinco semanas de crédito a los socios, logrando además una credibilidad aún mayor entre el vecindario. Si los socios mantienen su compromiso con el programa, se les amplía el crédito en forma de materiales aún no pagados. Por ejemplo, en las siguientes 10 semanas se entregan los materiales después de la segunda semana, concediéndose por tanto crédito por ochos semanas.

Los márgenes de los distribuidores de CEMEX que participaban en el programa “Patrimonio hoy” normalmente son menores –el 12% en algunos casos-, que la media en el negocio (15%). Pero sin embargo los distribuidores están encantados porque esos pequeños márgenes están compensados con creces por la estable demanda de cemento y otras materias primas como arena y gravilla. Y a pesar de que dirigir un negocio basado en el crédito a una población de baja renta y sin que haya un flujo constante de cheques pueda parecer más arriesgado que los modelos tradicionales, los managers de “Patrimonio hoy” sostienen que en realidad los riesgos son escasos. Hasta el momento la tasa de impago se ha situado por debajo del 0,5%, en parte gracias al compromiso de los socios. Después de tres años operando, “Patrimonio hoy” tiene 36.000 clientes y unos 10 millones de dólares en créditos concedidos. La base de clientes aumenta cada mes en unas 1.500-1.600 personas.

Conectando con los pobres

Los avances tecnológicos, en especial en el ámbito informático y de las comunicaciones, parecen estar teniendo lugar prácticamente en su totalidad en el mundo desarrollado. La India y algunas islas del Caribe están proporcionando la mano de obra de sofisticados centros de atención de llamadas, y la India destaca por su espectacular sector de desarrollo de software. Pero los trabajadores de estas empresas gozan en su mayoría de altos niveles educativos y proceden de familias de clase media o segmentos pudientes de la población. Aquellos que viven en los deteriorados suburbios y las zonas rurales no han sido incluidos en el mercado de los productos o servicios tecnológicamente sofisticados.

Sin embargo, cuando la tecnología se ha puesto a su disposición, Prahalad ha descubierto que algunos individuos pertenecientes a la base de la pirámide la han aceptado rápidamente. En Bangladesh, mujeres que disponen de teléfono móvil hacen negocio alquilando el teléfono por minuto al resto de vecinos. De hecho, para Prahalad la proliferación de los aparatos móviles es la prueba del tamaño y viabilidad del mercado existente en la base de la pirámide. Por ejemplo, a finales de 2003 China contaba con unos 250 millones de teléfonos móviles. El mercado en la India alcanza los 30 millones y ha venido creciendo a un ritmo mensual de 1,5 millones de aparatos.

Allá donde se logra conectar se están produciendo las mayores eficiencias en ocupaciones tradicionales. Después de tres meses de haber instalado ordenadores personales en algunos pueblos de la India, los agricultores estaban tomando decisiones sobre sus plantaciones basándose en los precios futuros señalados en el Chicago Board of Trade. En Kerala, India, se descargan imágenes vía satélite de los bancos de peces que leen e interpretan las mujeres, las cuales luego guían a sus maridos sobre dónde pescar. Tras el agotador día de pesca, los maridos utilizan sus teléfonos móviles para comprobar los precios en los diferentes puertos de la costa y así obtener la mayor oferta por su pescado.

Para Prahalad, todos estos ejemplos constituyen la evidencia de que existen soluciones de mercado para el problema de la pobreza. Lo que pide a las multinacionales en The Fortune at the Bottom of the Pyramid es romper con la lógica dominante que considera a los pobres del mundo como una distracción para los gobiernos y las ONGs. Comprometerse con los mercados de la base de la pirámide será todo un reto para muchos de los supuestos desarrollados por los managers de las grandes empresas a lo largo de los años, desde el embalaje y fijación de precios hasta el marketing y la distribución. El resultado de tales esfuerzos no sólo será rentable tanto para las grandes empresas como para los consumidores, sino que también contribuirá con soluciones a los serios problemas políticos y medioambientales que sufre el mundo en desarrollo.

La guerra por el café está que arde

En cierta ocasión Warren Buffet afirmó que los cigarros eran el producto perfecto: “Cuesta 1 penique producirlos. Se venden por 1 dólar. Son adictivos”.

Lo mismo podríamos decir hoy en día sobre el café. Incluso una costosa taza de café –dependiendo de la ubicación del establecimiento, en Starbucks el precio de un café con leche puede alcanzar los 3,5 dólares-, no consiste más que en unos granos de café molidos, algo de agua, leche, y 30 segundos de trabajo. Starbucks ha conseguido transformar la pasión de sus clientes por la cafeína en un negocio de 6.400 millones de dólares anuales. Ya son cerca de 6.000 los establecimientos propiedad de la empresa en funcionamiento y cada se abren día cinco más. Todo esto explica la profusión de cafeterías y cafés cuya intención es robarle parte de su cuota en este rentable mercado

Según un reciente artículo del Wall Street Journal, estos últimos años Dunkin’ Donuts se ha esforzado en renovar su negocio añadiendo todo tipo de nuevas bebidas, introduciendo nuevas variedades de comida y una decoración más propia de un café en algunos establecimientos. Sus ofertas incluyen el Coffe Coolatta o el Turbo Hot, una taza de café reforzada con un “chupito de expreso”. Todos estos cambios, así como su nueva campaña de publicidad, tienen el único fin de comunicar a los consumidores que “nos tomamos nuestros productos muy en serio, pero no a nosotros mismos”, explica la portavoz de la empresa Susanne Norwitz. “A nosotros no nos van los establecimientos con elegantes sofás y conexión wi-fi. Nosotros lo que queremos es proporcionar un alto valor y estar siempre cerca del consumidor”. A pesar de esa crítica a Starbucks ligeramente disimulada, Norwitz insiste en que el objetivo de estos cambios no es robarle clientes. “Estamos haciendo lo que siempre hemos hecho”, afirma. “Estamos … dirigiéndonos al típico cliente de Dunkin que pasa de tonterías”.

Asimismo McDonald’s ha sacado una nueva línea de cafés exclusivos, que comparten marca con la empresa de alimentación Newman’s Own. Incluso 7-Eleven ha empezado a servir capuchinos y a presumir de los excelentes granos de café empleados en sus bebidas.

No obstante, expertos de Marketing de Wharton advierten que este tipo de iniciativas podrían estar mal enfocadas. Algunas empresas parecen estar tan obsesionadas por captar parte del negocio de Starbucks, o tan temerosas de perder clientes, que tal vez estén abandonando un nicho de mercado que podrían seguir defendiendo y explotando de manera rentable. De hecho, las envidias que despierta Starbucks podrían ser responsables de que algunas empresas traicionasen a los clientes gracias a los cuales son lo que son. “En cualquier mercado maduro siempre va a haber clientes sensibles ante los precios, sensibles a la calidad y sensibles a la comodidad que brinda la cercanía”, explica el profesor de Marketing Peter Fader. “Habrá clientes a los que les guste el servicio y otros a los que les guste la experiencia de tomar allí el café. Se trata simplemente de diversos comercios minoristas decidiendo cuál es el segmento que van a servir. Todos pueden obtener resultados satisfactorios si atienden su segmento”.

En la actualidad, vender café que al menos sea aceptable es prácticamente una obligación en cualquier establecimiento. Por ejemplo, en Dunkin’ Donuts, propiedad de Dunkin’ Brands, el café y los donuts se consideran bienes complementarios. Si el café que la cadena vende para acompañar sus donuts, magdalenas y bollos no está medianamente bueno, los clientes se sentirán tentados a comprar en otro sitio, afirma el profesor de Marketing de Wharton Xavier Dreze. Si finalmente los clientes deciden irse, “tal vez no vuelvan”, advierte.

Café a la carta
Starbucks y un montón de pequeñas empresas, como Peet’s Coffe –con sede en San Francisco-, o Caribou Coffee –con sede en Minneapolis-, han contribuido a mejorar el gusto por el café de los consumidores, incrementando notablemente el “umbral de aceptabilidad”, sostiene Bill Cody, director gerente del proyecto Jay H. Baker Retailing Initiative de Wharton. Incluso la gente que no está dispuesta a pagar 4 dólares por un café con leche exclusivo quiere que le sirvan algo mejor que una bazofia recalentada hecha con cafetera eléctrica. “Ahora cualquier persona no sólo espera obtener una taza de café fresco, sino que se lo hagan de acuerdo con sus preferencias”, señala.

Además, tomar un café es un ritual que anima la adquisición de otros productos, explica Rob Price, director de marketing de la cadena de establecimientos Wawa –con sede en Wawa, Pensilvania-, y profesor asociado de Wharton. “Suele ser la bebida asociada a muchas otras ventas; el periódico de la mañana, los donuts o el pincho para desayunar”. Además, la gente normalmente toma un café cinco-siete días a la semana, a menudo en el mismo sitio. Los negocios anhelan clientes que muestren semejante nivel de devoción.

Gracias a la cultura actual en torno al café cada vez son más numerosas las personas que toman cafeína a lo largo del día, lo cual para Wawa significa mayores oportunidades de ventas. “El buen café se ha democratizado”, señala Price. “Algunos de nuestros competidores en lo más alto de la pirámide suelen alienar a los clientes con sus decoraciones y su precio, pero es fácil servir café como un bien de lujo al alcance de prácticamente todo el mundo”.

Al igual que Norwitz con sus comentarios sobre los “cómodos sofás y la conexión wi-fi”, Price está claramente haciendo alusión a Starbucks”. Visita la página web de Dunkin’ Donuts y encontrarás todavía más comentarios sobre “la revuelta iniciada por la empresa contra la tiranía de los altos precios, largas esperas y tamaños confusos”. Cualquiera que haya intentado descifrar el menú de Starbucks sabe que ofrece tamaño “tall”, “grande” y “venti” (aunque muchos clientes siguen insistiendo en pedir café “pequeño”, “mediano” y “grande”). Dunkin’ Donuts también presume de que “la revolución llevada a cabo en el segmento del café expreso libera a los clientes ofreciendo el expreso auténtico y verdadero a precios razonables en un lenguaje comprensible”.

Por su parte, Starbucks apenas parece estar preocupada por semejantes burlas. En un correo electrónico la portavoz de Starbucks, May Kulthol, afirmaba que su empresa “está orgullosa de haber creado el sector de especialidades de café en el que convive hoy en día tanta variedad de empresas. No obstante, Starbucks cree que lo que la diferencia del resto de establecimientos es la experiencia única y auténtica de tomar un café en Starbucks y nuestro conocimiento y pasión por el café de calidad”.

Mientras, Fader y varios profesores de Wharton no están convencidos de que Dunkin’ Donuts y otros competidores persigan los mismos clientes ni vendan el mismo producto que Starbucks. En otras palabras, la afirmación de Kulthol sobre “la experiencia única y auténtica de tomar un café en Starbucks” es algo más que un mero eslogan promocional. Además de buen café, su empresa vende un lugar en el que pasar un rato escuchando buena música, recostado en cómodos sofás y teniendo conexión wi-fi gratuita a Internet, explica el profesor de Marketing . Los precios más altos son en la práctica un alquiler oculto por los servicios gratuitos recibidos.

Reibstein suele ver un caso de estudio de Starbucks en sus clases, y pide a los estudiantes que hagan tres dibujos sobre lo que se les viene a la mente cuando piensan en dicha empresa. La primera imagen es inevitablemente una taza de café. Pero la segunda y tercera imagen casi nunca es otro producto ofrecidos por Starbucks, como pasteles o periódicos. “Los estudiantes siempre dibujan algo relacionado con los muebles o con los jóvenes y modernos camareros, o tal vez dibujan mesas con gente sentada con sus ordenadores, o mesas con un grupo de personas”, dice.

Por el contrario, Dunkin’ Donuts no es un lugar en el que la gente normalmente pase el rato. Muchos de sus establecimientos no ofrecen mucho espacio donde sentarse y saborear sus buñuelos de manzana o sus donuts. En algunos no hay más que la barra donde pedir. ¿Cómo puede ser que Starbucks y Dunkin’ Donuts sean competidores?” se pregunta Reibstein. “Efectivamente ambas empresas tienen muchas tiendas y venden café y bollería. Pero en realidad no son para nada competidores”.

Fader está de acuerdo, y sostiene que muchos negocios a veces ponen demasiado énfasis en la calidad y el precio, del mismo modo que los establecimientos que venden café se han obsesionado con las características de sus granos. Sin embargo su competitividad a menudo se basa en otras necesidades olvidadas. “Podría ocurrir que lo que la gente quiere es salir de la tienda en 45 segundos”, dice. “No obstante los negocios siguen añadiendo calidad o recortando precios, a pesar de que lo que busca la gente es la comodidad”. Si los clientes quieren un servicio rápido, entonces darles un café de gourmet de Starbucks y duplicar el tiempo de espera contribuye en muy poco a los beneficios de la empresa. Incluso es posible que los reduzca.

A pesar de que el café de calidad está de moda, los establecimientos que sirven desayunos “parecen tener al menos un nicho muy definido”, añade Fader. Starbucks está en lo alto de la pirámide de calidad y Dunkin’ Donuts subraya la cercanía y comodidad, mientras que McDonald’s y otros restaurantes de comida rápida enfatizan sus precios. “No creo que la gente vaya a McDonald’s por la calidad”, sostiene Fader. “Posiblemente el factor precio sea el motivo”.

Wal-Mart versus Target
Otros sectores minoristas han mostrado que segmentar el mercado de este modo tiene sentido. “Echemos un vistazo al ejemplo de Wal-Mart y Target”, sugiere Fader. “Parecen estar en el mismo mercado, pero es posible que compres en ambos por diferentes motivos”. Aunque ambos podrían clasificarse como “establecimientos de descuento”, históricamente se ha considerado que Wal-Mart tiene los menores precios, mientras Target intenta combinar ropa y artículos del hogar de estilo con precios competitivos. (No obstante, recientes artículos periodísticos mencionan como Wal-Mart ha ido introduciendo en algunas tiendas ropa y accesorios del hogar de calidad para así competir en el nicho de Target). “Asimismo, es posible ir a Dunkin’ Donuts por la mañana y a Starbucks por la tarde. Y a Dunkin’ Donuts no le debería preocupar en absoluto. Tal vez busques cosas diferentes en diferentes momentos del día”.

Incluso Starbucks, a pesar de todos sus éxitos propulsados por la cafeína, ha de enfrentarse a diversos retos, incluyendo la necesidad de seguir creciendo rápidamente sin dañar sus elegantes transacciones o alienar a sus devotos clientes. Como toda empresa que cotiza en bolsa, Starbucks tiene que expandirse para cumplir las expectativas de Wall Street. Sus posibles trayectorias parecen estar plagadas de peligros.

Al introducir más comida en los menús, algo que la empresa ha empezado a hacer, se arriesga a estropear sus operaciones y reducir sus márgenes. “Cuando oí que estaban haciendo eso me dio la sensación de que estaban desesperados”, dice Dreze “Es el modo de empezar a perder tu identidad, tu diferenciación”. Asimismo, instalar ventanillas para pedir desde el coche, estrategia que Starbucks también está intentando, podría poner en peligro la marca. “Si te dicen Aquí tiene. Puede llevárselo, el producto se convierte en una mera taza de café”, sugiere Reibstein. “Y como taza de café está bien, pero ¿Estás dispuesto a pagar tanto por ella sin disfrutar del resto de la experiencia de tomarla dentro del establecimiento?”.

Las empresas maduras, o aquellas fuertemente identificadas con clientes particulares, a menudo pasan por dificultades cuando intentan ampliar su negocio más allá de sus clientes clave, explica la profesora de Marketing Barbara Kahn. Un ejemplo es el de la empresa Talbot, dedicada a la venta de ropa de estilo algo conservador para mujeres profesionales. Históricamente las clientes de la empresa solían ser mujeres de edad avanzada, señala Kahn. “Pero Talbot quería incorporar a sus filas a mujeres de otras edades, así que introdujeron otros estilos. Con dicha decisión no sólo consiguieron antagonizar con las mujeres de edad avanzada, sino que además no captaron la atención del mercado joven”.

Este mismo tipo de “adherencia por edad” prevalece entre las marcas de coches, señala Kahn. Dos marcas de coches de General Motors –Buick y Oldsmobile-, nunca han sido atractivas a los ojos de los jóvenes, y por este motivo GM dejó de fabricar la línea Oldsmobile hace algunos años. Nadie está prediciendo que Starbucks vaya a seguir los pasos de Oldsmobile, pero la empresa está alejándose demasiado de sus fórmulas, podría perder cachet entre los profesionales urbanos y al mismo tiempo no captar la atención de nuevos clientes.

Vuelve Juan Valdez
Una de las bajas causadas por esta guerra del café ha sido un agricultor de café colombiano llamado Juan Valdez. A pesar de ser posiblemente el productor de granos de café más famoso del mundo, tan sólo existe en anuncios y fue el portavoz ficticio de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia. Esta Federación creó al personaje para promocionar sus granos en tiendas de alimentación, sosteniendo que sabían mejor que el resto de cafés, y asegurándose por tanto precios más elevados entre los minoristas. La Federación incluso convenció a algunos comercios para exhibir su logo –un dibujo de Juan Valdez y su mula-, en los envases de café.

Los granos de café de la Federación “fueron una de las primeras marcas para tiendas que afirmaron Nuestra calidad es mejor”, señala la profesora de Marketing Patti Williams. “Y gozaban de un enorme reconocimiento gracias al personaje de Juan Valdez. Una pequeña organización fue la responsable de desarrollar este icono de las marcas”. Pero la revolución de las cafeterías y cafés acabó con los beneficios de la Federación. El marketing de Starbucks y de las cadenas regionales lanzó la idea de que los mejores cafés proceden de los granos recién tostados y molidos, y son pocos los establecimientos que los ofrecen. “Ahora el café de las tiendas de alimentación no se considera tan bueno”, añade Williams.

Valdez está respondiendo al ataque, y también se ha convertido en “barista”, un término italiano que utilizan muchos establecimientos para referirse a profesionales en la elaboración de expresos. La Federación ha puesto en marcha establecimientos Juan Valdez en Nueva York, Washington y Seattle. La tienda de Seatle fue inaugurada el 16 de abril y está muy cerca del establecimiento original de Starbucks. Pero Juan Esteban Oruz, el presidente de la Federación, declaraba al periódico The Seatle Times que el objetivo de sus establecimientos no es enfrentarse al gigante del café. Su objetivo es ser una especie de “anuncio luminoso” y hacer publicidad del café colombiano de alta calidad entre la nueva generación de clientes que disfrutan del buen café.

Wal-Mart: Los riesgos de vender productos más sofisticados

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Después de haber saturado su público objetivo perteneciente a la clase trabajadora y consumidores en busca de gangas, Wal-Mart está ampliando su estrategia de precios bajos para atraer a compradores de mayor poder adquisitivo mediante la expansión de su línea de mercaderías, que ahora incluye comida ecológica, vinos de mayor calidad, productos electrónicos más sofisticados y vestuario de moda. Según analistas y profesores de Wharton, se trata de un enfoque que acarrea algunos riesgos, pero esto está dictado por la intensa competencia y la falta de otras oportunidades para crecer.

Los cambios se producen justo en el momento en que Wal-Mart- el minorista más grande del mundo, con ventas anuales superiores a 300.000 millones de dólares- tiene que hacer frente a un crecimiento ralentizado y difíciles transiciones en el escenario internacional, así como en zonas urbanas del nordeste de Estados Unidos. En un discurso en la reunión anual de la empresa este mes, el consejero delegado de Wal-Mart, Lee Scout, resaltó algunos elementos de la estrategia adoptada y citó al fundador de Wal-Mart, Sam Walton: “No podemos quedarnos en aquello que funcionó una vez. El mundo que nos rodea siempre está cambiando. Para tener éxito, tienes que estar ahí fuera haciendo frente a los cambios”.

Atraer a los baby boomers

Según Xavier Dreze, profesor de Marketing de Wharton, ahora que Wal-Mart domina el comercio sin grandes sofisticaciones, sus opciones son limitadas. “Están subiendo de nivel. Es la única opción que tienen”, dijo. “Se han expandido hasta el punto de que no tienen más espacio para hacerlo en EEUU. Si no puedes crecer llegando a más gente, entonces tienes que crecer vendiendo un número mayor de productos más caros”.

Cerca del 80% de los consumidores americanos visitan una tienda de Wal-Mart al menos una vez al año, y más de 170 millones de consumidores de todo el mundo compran en una tienda Wal-Mart todas las semanas. Además, la empresa cuenta con 6.100 tiendas en 70 países. “Wal-Mart está mandando la señal de que en sus tiendas hay algo más que un buen precio”, asegura David Bell, profesor de Marketing de Wharton. “La empresa siempre destacó por el precio, aunque ahora quieren aumentar la calidad y su imagen. Será interesante ver si la gente se cree esta nueva estrategia”.

“La nueva táctica ayudará a Wal-Mart a competir con Target, la principal cadena de descuento rival”, añade John Zhang, profesor de Marketing. “A Target le va bien. Los consumidores perciben a la cadena como más moderna y sofisticada. Wal-Mart se ve forzada ahora a migrar hacia un segmento superior para parecerse más a Target en lugar de tener únicamente una imagen barata”. Los cambios demográficos también están detrás de los cambios en Wal-Mart, tradicionalmente el minorista más atractivo para las familias jóvenes. La cadena está haciendo un esfuerzo para atraer a los 70 millones de baby boomers (generación de americanos nacidos en la posguerra) que están envejeciendo, según Zhang. “Éstos clientes tienen mayor poder adquisitivo. Hay que encontrar una manera de acompañarlos y satisfacer sus necesidades”.

“Los nuevos productos, de mayor calidad, estarán mezclados con los principales productos de Wal-Mart y, con toda probabilidad, no alinearán la cartera tradicional de clientes de la empresa”, sugiere Stephen Hoch, profesor de Marketing de Wharton. Él dice que no ve ningún motivo para que la iniciativa falle. “Target ha tenido éxito posicionándose en un segmento un poco por encima de donde está ahora mismo Wal-Mart. Es posible que la empresa no esté perfectamente asociada a una imagen más sofisticada, pero creo que podrían perfectamente conquistar esa aura lo mismo que cualquier otra empresa, o incluso mejor”.

“Siempre existe la posibilidad de que Wal-Mart ponga en peligro su posición actual al aspirar a subir algunos grados en la escala del consumo”, señala Dreze, comparando la situación de las aerolíneas regionales que obtienen buenos resultados en su nicho, entonces se expanden nacionalmente, pero en última instancia fracasan porque han perdido su ventaja competitiva. “La cuestión para Wal-Mart es que, si venden productos más sofisticados, ¿existe una ventaja competitiva? ¿Les convertirá en otro minorista más? Ése es el riesgo”.

En marzo, Wal-Mart abrió una tienda experimental en Plano, Texas, un región afluente donde el salario medio es de 140.000 dólares, el tripe que el del típico cliente de Wal-Mart, según la empresa de investigación de mercado Information Resources (IRI). La tienda tiene dos mil productos de alta calidad, incluyendo carne, queso, vino y productos frescos normalmente no disponibles en los típicos centros Wal-Mart.

En un informe para los clientes, Davis Strasser, analista de Bank of America, asegura que el cambio de Wal-Mart al segmento de los productos premium ya está dando resultado. Durante varios años, el crecimiento de ventas de la empresa fue liderado por la alimentación y los productos de consumo, mientras que las ventas de la mercancía general eran débiles. Strasser analizó las ventas de los aparatos electrónicos en 1.300 tiendas donde comenzaron a vender la mercancía más sofisticada, en particular las televisiones planas. Por primera vez en cuatro años, el segmento de la electrónica se convirtió en una categoría de no alimentación que contribuyó al crecimiento del conjunto de ventas de las tiendas de Wal-Mart en EEUU.

Strasser señaló además las ventas de Metro 7, la nueva línea de ropa de la cadena- que ha sido tan fuerte que la empresa ha tenido dificultades para mantener reservas del producto. Otro símbolo del cambio de Wal-Mart hacia productos más lujosos aparece de forma nítida en el sector de los textiles como las sábanas, cuyas ventas simplemente han explotado.

Incluso dentro de la categoría de comida y bebida, Wal-Mart está cambiando su menú, especialmente con las nuevas líneas de comida ecológica, productos frescos y vinos y licores de primera calidad. William Cody, director gerente de Jay H. Baker Retailing Initiative de Wharton, asegura que la expansión de Wal-Mart en vinos representa un distanciamiento de las raíces culturales de la cadena en Bentoville, Arkansas, cuyo fundador se negaba a vender alcohol. Según Cody, el cambio de las leyes federales sobre la distribución de bebidas alcohólicas puede abrir nuevas oportunidades para Wal-Mart, Costco y otros minoristas nacionales.

Los productos ecológicos y otras innovaciones

Los productos ecológicos representan una nueva y creciente categoría en demanda para los minoristas y se espera que experimente un crecimiento de dos dígitos hasta 2010. Según un informe del IRI, Wal-Mart ha sido relativamente lento en entrar en esa disputa, dada la ruptura potencial que eso representa en relación a su clientela principal constituida en su mayor parte por consumidores de baja renta.

Según la asociación de comercio ecológico, el mercado de 15.000 millones de dólares de comida ecológica representa sólo el 2% del total de ventas de comida y bebida de EEUU, pero está creciendo a un ritmo del 20% anual, en comparación con el 2% y 4% de los comestibles no ecológicos. “La ventaja para el consumidor es que Wal-Mart pueda ofrecer productos ecológicos a un precio menor, pero eso es asumiendo que la empresa tenga un acceso ilimitado a las mercancías”, añade Cody. “¿Puede Wal-Mart posicionarse como un líder de bajo precio en productos orgánicos? Posiblemente, pero es más una manera de atraer nuevos clientes acostumbrados a comprar productos ecológicos”.

“Traer productos ecológicos creará nuevos desafíos para el legendario sistema de la cadena de abastecimiento de Wal-Mart”, añade Serguei Netessine, profesor de Operaciones y Gestión de la información de Wharton. “Vender comida ecológica tiene su truco, especialmente para una empresa tan grande como Wal-Mart. El típico modelo de abastecimiento de Wal-Mart es empujar a los vendedores a que se sumen al sistema de distribución centralizado, el mercado de venta del segmento de alimentos orgánicos está compuesto por numerosos proveedores de bienes perecederos pequeños de difícil gestión. “No tiene sentido intentar centralizar la distribución. Hay que cambiar el sistema de distribución para, de alguna manera, volver al modelo en el cual los proveedores sirven directamente a la tienda más cercana”.

Sin una gran operación de abastecimiento a escala industrial, Netessine duda de que Wal-Mart pueda reducir sustancialmente el precio de los alimentos ecológicos. Aún así, no cree que Wal-Mart se quede fuera de la ecuación. “Tendrá que ajustarse”, dice. “La gente piensa incorrectamente que Wal-Mart sólo provee bienes baratos a personas con un presupuesto ajustado. Si miras la mercancía de Wal-Mart, la lista incluye oro, diamantes e incluso productos electrónicos caros. Cuando hay cualquier demanda de algo, incluso productos caros, Wal-Mart intenta participar. Cada vez tienen que ajustar la cadena de abastecimiento a una mercancía diferente, pero en el caso de los alimentos orgánicos, este ajuste parece especialmente complicado”.

Otra nueva innovación que los directivos de Wal-Mart están promoviendo son las clínicas médicas en el interior de la tienda, gestionadas por empresas externas, como la RediClinic, una empresa sanitaria creada por Steve Case, el fundador de America Online. Wal-Mart ha alquilado un espacio en once tiendas a estas clínicas piloto y dice que puede incrementar el número a cincuenta al final del año.

Según Cody, estas clínicas están más en línea con el perfil del consumidor tradicional de Wal-Mart, y aunque no sean centros rentables en sí mismos, podrían ayudar a potenciar las ventas de productos farmacéuticos o simplemente atraer más consumidores a las tiendas de Wal-Mart.

Morris Cohen, profesor de Gestión de Operaciones e Información de Wharton, sugiere que las clínicas de salud permitirán sacar provecho de la influencia ejercida por las instalaciones de Wal-Mart. Sin embargo, suponen nuevos retos específicos de la gestión de la cadena de abastecimiento específico para los servicios, en contraposición con el inventario de productos en los que Wal-Mart es considerado el experto. “Tiene mucho sentido que Wal-Mart proporcione servicios en lugares seleccionados con mucho cuidado donde puedes compartir una parte de los gastos generales de la tienda”, dice, señalando que la cadena ya cuenta con servicios ópticos y farmacéuticos. “¿Por qué no un salón de belleza?”.

Cohen explica que los desafíos de gestionar un centro de abastecimiento de servicios giran en torno a la consistencia y la calidad. “Un servicio se consume y se produce, a diferencia de un producto que puede estar en una repisa y sacarlo de allí sólo cuando el cliente decida comprarlo. Muchas veces la calidad depende de la gente que proporciona este servicio”. El servicio consistente, por ejemplo, requiere que las empresas mantengan el exceso de capacidad para los momentos en los que no estén ocupados para así satisfacer las necesidades de los consumidores cuando surgen, dice Cohen. “Todavía consiste en hacer coincidir la oferta y la demanda, pero los tornillos que hay que ajustar son diferentes”.

Las clínicas podrían encajar también en el esfuerzo que está haciendo Wal-Mart para presentarse ante el público como una empresa más amable, particularmente después de que los sindicatos publicaron informes mostrando que los empleados de Wal-Mart carecen de cobertura sanitaria y están entre los mayores usuarios de los programas financiados por el seguro estatal Medicaid. El consejero delegado, Scout, ha dicho que el 30% o el 40% de los que visitan las clínicas Wal-Mart no tienen seguro, mientras las encuestas indican que si esas personas no hubieran acudido a la clínica, del 20% al 40% habrían tenido que acudir a los caros servicios de urgencia. Otro 10% a 20% no habría recibido tratamiento alguno.

Hoch señala que Wal-Mart está dando otros pasos para mejorar su atractivo para los consumidores, incluyendo una campaña publicitaria que llama la atención con una nueva imagen y una iniciativa ambiciosa cuyo objetivo es hacer que la empresa sea más sensible con el medio ambiente. “Creo que la empresa está empeñada en llevar a cabo un esfuerzo de relaciones públicas de gran alcance para dar nuevo brillo a su imagen. Es el caso, por ejemplo, de anuncios que comunican una imagen de bien estar”, dijo. “La empresa tiene que evolucionar constantemente”.

Éxitos y retrocesos en el extranjero

Mientras tanto, la expansión internacional de Wal-Mart, que es un intento de generar crecimiento más allá de la base de la empresa ya establecida, continúa presentando éxitos y retrocesos. En marzo, Wal-Mart aumentó su participación hasta un 51% su participación accionarial en Central American Retail Holding, con 375 supermercados en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica. En mayo, dejó Corea del Sur, donde tenía 16 tiendas.

Funcionarios de Wal-Mart señalan que India, donde están teniendo lugar reformas gubernamentales para suspender las restricciones de propiedad de operaciones en el comercio minorista por parte de extranjeros, podría ser uno de los principales objetivos de la empresa. Mientras tanto, Wal-Mart se está expandiendo rápidamente en China, donde, según Zhang, hay “un gran número de consumidores atentos a los precios y donde la infraestructura y la logística juega un papel importante. Wal-Mart tiene ventaja en esa área. Creo que probablemente la empresa tendrá éxito”.

“Wal-Mart también ha cosechado cierto éxito en Gran Bretaña después del tropiezo en Alemania”, asegura Hoch. En Japón, después de haber pasado por graves problemas, Wal-Mart hace varios meses se hizo con el control accionarial del quinto minorista más grande del país, el grupo Seiyu. La empresa opera más de 400 supermercados y tiendas de mercancías generales en ese país. “A veces se gana, a veces se pierde”, dice Hoch. “Cada mercado global individual tiene sus propias características. Wal-Mart ha tenido éxito en América del Norte, incluyendo Canadá y México, y continuará buscando oportunidades. La empresa está destinada a crecer. Si no lo hace, enfrentará dificultades”, concluye.

Se le apareció la Virgen

TOMADO DE LA REVISTA SEMANA

EN ESTE ARTÍCULO NOS MUESTRA DE MANERA DETALLADA COMO SE DEBE PROTEGER UNA MARCA Y TRATAR PARA ELLA TODO CON MUCHO CUIDADO Y DETALLE.

actualidad

La escogencia del nuevo Juan Valdez fue una operación de alta complejidad por lo que significa para el país. El elegido, Carlos Castañeda, parece hecho para el cargo.
Hace varias semanas doña Blanca Rubi Ceballos supo que el mayor de sus 10 hijos sería el elegido. Mientras dormía en su casa en Andes, ubicada en pleno corazón cafetero de Antioquia, soñó con María Auxiliadora. La Virgen, vestida con su túnica roja y manto azul mariano, no le dijo ni una sola palabra, pero el movimiento de su cabeza en forma afirmativa fue la respuesta que estaba esperando.

Sus peticiones habían comenzado el Domingo de Ramos, cuando su hijo Carlos Castañeda llegó a su casa entrada la noche y le pidió que le encendiera una veladora a la Virgen para rezarle. "Amá, me ofrecieron una oportunidad muy grande, que si sale, es buena para toda la familia". Este hombre trigueño de 39 años, alto, humilde, caficultor y dueño de una pequeña finca de cuatro hectáreas en la que vive con su esposa y sus tres hijos acababa de tener una extraña experiencia. Unos jóvenes citadinos lo habían abordado en un café en la plaza principal y le habían propuesto participar en una convocatoria para ser el nuevo Juan Valdez.

El hallazgo fue el final de un proceso que comenzó en 2004, cuando la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia tomó la decisión de reemplazar a Carlos Sánchez en el papel de Juan Valdez. Acercándose a los 70 años, Sánchez había cumplido su ciclo. Ese pintor y actor encarnó durante media vida al colombiano más famoso y uno de los íconos más grandes de la publicidad mundial: un campesino que anda por el mundo acompañado de su mula Conchita promoviendo el mejor café del mundo.

Les dio en la mula
Durante 37 años, Carlos Sánchez encarnó e hizo famoso a Juan Valdez. Ahora ayudará a Carlos en su preparación para ocupar un cargo que puede ser más estable y duradero que un reinado o un papado El pasado jueves el presidente de la Federación, Gabriel Silva, mostró al nuevo Juan Valdez y anunció que comprarán una red de tiendas en Estados Unidos para fortalecer las tiendas propias en ese país.
PUBLICIDAD Juan Valdez fue creado a finales de los años 50 por la agencia Doyle Dane Bernbach (DDB), a raíz de una solicitud de la Federación para crear una marca diferenciadora del café colombiano (ver recuadro). Desde entonces, sólo dos personas lo habían encarnado: el cubano-norteamericano José Duval, quien duró casi 10 años, y el antioqueño Sánchez, quien se consolidó por varias generaciones como el mismísimo Juan Valdez.

La tarea de encontrar al nuevo intérprete, contrario a lo que muchos pensarían, no era sencilla. No sólo era buscar a un hombre alto y bien parecido, de bigote negro y sombrero. Había que encontrar a una persona que saliera del corazón del mundo cafetero, que fuera humilde, pero orgulloso de su raza y de su oficio. Auténtico en su forma de ser y hablar, moderno pero capaz de proyectar la tenacidad y la tradición del país cafetero. Debía tener gran carisma y estar dispuesto a cambiar su vida de un día para otro.

Además de esos requisitos, tenía que medir más de 1,75 metros, parecerse a Juan Valdez, tener un pasado prácticamente inmaculado y ser capaz de asumir la responsabilidad de ser el símbolo con el que se sientan identificadas las 560.000 familias cafeteras que viven del grano y con una marca que vende cientos de millones de dólares al año.

Para adelantar este proceso, la Federación contrató a Character LLC y Future Brand de Estados Unidos. La primera tarea fue crear un manual que definiera a Juan Valdez, los atributos de la marca, fortalezas y amenazas. Una vez el estudio estuvo listo, fue contratada la Asociación Lope de Vega de Colombia, experta en la selección de actores y grandes personajes, para que, junto a un grupo de altos directivos de la agremiación, expertos en comunicación, publicidad, mercadeo y sicólogos comenzaran la búsqueda.

La última etapa empezó a finales del año pasado. Lo primero fue pedirles a los directores de los 17 comités departamentales de Cafeteros que revisaran las hojas de vida y las fotos de los más de 380.000 cafeteros cedulados que hay en el país y enviaran sus candidatos. Mientras tanto, la Fundación Lope de Vega envió grupos de casting a los municipios cafeteros más importantes del país para buscar, pueblo a pueblo, plaza a plaza, en fincas y veredas, personas que pudieran reemplazar a Sánchez. "Todos somos Juan Valdez", fue el eslogan que caracterizó a ese trabajo.

Y allí, en el suroeste antioqueño, en pleno corazón cafetero, ocurrió el milagro. Tras recorrer Fredonia, Jardín y Andes, un equipo estaba listo a dejar este último pueblo y ponerle fin a la búsqueda de candidatos. El equipo, ya montado en la camioneta que los transportaba, esperaba a Anderson Balsero, uno de los productores, quien se había demorado hablando con un posible candidato en el café Guaticamá. Cuando estaba a punto de irse, vio entrar a Carlos Castañeda, un campesino de la vereda San Bartolo. De inmediato lo abordó y le dijo, como a todos los posibles candidatos, que la Federación estaba buscando una persona autóctona para que fuera el presentador de un documental.

Él dijo que no sabía de eso, pero que estaba dispuesto a hacerlo si lo ayudaban. Como no llevaba ni sombrero, ni poncho, ni carriel, los pidió prestados a un amigo. Y allí, con el atuendo campesino, Balsero vio en persona a Juan Valdez. Corrió a buscar a la directora del equipo, Rosario Cabo, quien se bajó de la camioneta y fue hasta el café. Y al verlo también lo supo. Le tomó fotos, le reveló lo que realmente estaban buscando y le hizo firmar, al igual que a otros, un contrato de confidencialidad. Carlos, el último en entrar a la lista de convocados, durmió ese domingo de Ramos en la casa de sus padres en Andes.

Carlos había nacido en ese mismo pueblo, a 110 kilómetros de Medellín, el 10 de octubre de 1966. De padre y abuelo cafeteros, aprendió desde niño los oficios de este cultivo. Quiso ser abogado, pero las dificultades de su padre, Héctor Evelio Castañeda, para mantener una familia cada vez más numerosa, le quitaron la idea de la cabeza. Estudió hasta segundo de bachillerato mientras ayudaba a su familia en una pequeña finca. A los 22 años se casó con Dora Helena Bedoya. Y tras vivir por más de 10 años en varias fincas, pudo comprar una de cuatro hectáreas tras ganarse la rifa de un carro. Desde hace seis años vive allí, en La Isabela, con su esposa y sus hijos Diego Alejandro (16 años), Verónica (11 años) y Carlos (5 años).

Carlos tenía el porte y las ganas, pero el camino apenas comenzaba. A principios de abril ya estaban en Bogotá los perfiles y fotos de 406 cafeteros, agrónomos, extensionistas y profesionales de 87 municipios de 14 departamentos, que podían ser el Juan Valdez que estaban buscando. Tras una primera selección de fotos e imágenes, el grupo se redujo a 147 aspirantes. Los escogidos fueron reunidos en dos días en seis ciudades diferentes. Allí participaron en sesiones fotográficas, talleres de actuación, entrevistas personales, sicológicas y técnicas. Al finales de abril, el grupo se había reducido a 30.

El 18 de mayo Carlos montó por primera vez en avión. Viajó a Bogotá donde conoció a los otros 29 aspirantes. Estaba tan convencido de que no iba a ganar, que les hizo firmar a sus compañeros una camiseta blanca para tenerla de recuerdo. Durante varios días todos fueron sometidos de nuevo a pruebas fotográficas, entrevistas y análisis de comportamiento social. En una de ellas los pusieron en un Café Juan Valdez para ver cómo se desenvolvían en público y qué reacción generaban entre los compradores.

De este proceso quedaron 20 aspirantes. La Federación contrató entonces a una prestigiosa firma inglesa, que trabaja en la selección y la investigación de personas para empresas petroleras, para que estudiara a los candidatos. Además de hacer un perfil, debían rastrear el pasado en Colombia y en el mundo de los candidatos.

En abril, Carlos conoció el mar, cuando fueron convocados en Cartagena. Al final de las jornadas, en las que a todos los candidatos les reconocían una pequeña remuneración por asistir, les dieron un par de tragos, 50.000 pesos y la noche libre. Lo que no sabían es que cada uno era seguido por personas nativas de Cartagena que anotaban todos sus pasos. Esto, porque además de hacer bien su trabajo, Juan Valdez debe saber manejar el tiempo libre, ya que puede estar varios días en un hotel, en una ciudad lejana, a la espera de un evento o la filmación de una película. Y efectivamente, uno de los candidatos regresó un poco tomado a su cuarto y acompañado de una mujer de dudosa reputación.

Dos semanas después quedaron 10 finalistas que fueron citados, con sus esposas e hijos, al Parque del Café a compartir unos días con Carlos Sánchez, el intérprete de Juan Valdez. Al final de varias jornadas, regresaron a sus casas, que también serían visitadas por sicólogos para ver la solidez de la familia.

Hace dos semanas sólo fueron citados cinco candidatos a Bogotá para anunciarles el ganador. El comité ya había escogido a Carlos por unanimidad. Su autenticidad como cafetero, su naturalidad y honestidad; la sencillez de su vida, su serenidad, seguridad e inteligencia, unidos a su estampa y su hermosa vida familiar, encajaban perfectamente con el ideal de Valdez. Aun así, los cinco finalistas fueron sometidos a más pruebas, que no modificaron la decisión.

Pero sólo el jueves pasado el país conoció a Carlos Castañeda Ceballos, un humilde campesino que encarnará a Juan Valdez. Como si fuera una coronación, recibió del propio Carlos Sánchez el sombrero, la mulera y el carriel y salió, tranquilo y sonriente, a enfrentar a la jauría de camarógrafos, fotógrafos y periodistas que esperaban la noticia. Respondió con tranquilidad las preguntas, reconoció que aún no estaba preparado y dijo con orgullo: "Soy hombre de campo, fiel representante de las familias cafeteras y estoy, como desde el primer día, dispuesto a gozarme esta nueva experiencia y dispuesto a hacer las cosas bien". Con su naturalidad frente a las cámaras y la rapidez de sus respuestas, Carlos también habría podido ser futbolista, político o ministro.

Por unos días Carlos desaparecerá para meterse de lleno en el programa de capacitación que le tiene preparado la Federación. Y los cambios, que dijo estar dispuesto a asumir, empezarán. El más importante es que muy seguramente deberá dejar Andes, el pueblo en el que vivió por 39 años e irse a vivir a un sitio más cercano a un aeropuerto internacional para empezar en pocas semanas a recorrer el mundo y ser, hasta dentro de muchos años, Juan Valdez.

El comercio tradicional se sacude para enfrentar a la competencia

TOMADO DE PORTAFOLIO.COM.CO

Algunos comerciantes optaron por salir de sus locales para buscar ‘cupo’ en los centros comerciales.

La apertura de nuevos centros comerciales en los últimos dos años se ha convertido en un reto para los comerciantes que tienen sus negocios en el centro de las ciudades, los barrios populares y en los conocidos San Andresito. Para mencionar algunos casos, quienes han tenido que cambiar sus estrategias para enfrentar la agresiva competencia del comercio moderno y, en muchos casos, aplicar la filosofía del ‘apague y vámonos’.


Juan Carlos Mogollón, experto en el tema de Centros Comerciales, calcula que en todo el país hay actualmente entre 300 y 350 centros comerciales modernos y que la tendencia de los próximos años es seguir aumentando la oferta, teniendo en cuenta que la novedad se ha convertido en el ‘gancho’ para impulsar las ventas.


No en vano empresas como Pedro Gómez Barrero, Cusezar, Amarilo y Espacios Urbanos, entre otras, trabajan en la búsqueda de nuevos sitios estratégicos para seguir adelante con sus proyectos de construir nuevos centros comerciales a lo largo y ancho del país.


Las grandes superficies también continúan en su estrategia y, además, están incursionando en ciudades intermedias como Villavicencio, Girardot, Pasto, Popayán y en algunos municipios para seguir ganando mercado.


Esta tendencia ha generado diversas reacciones en el comercio, pero el impacto más fuerte lo están recibiendo los pequeños empresarios, que han tenido que cerrar sus negocios de hace muchos años, para ir en busca de alternativas que les permita sobrevivir.


En Bogotá, muchos comerciantes han optado por salir de los locales que han tenido tradicionalmente para buscar ‘cupo’ en los nuevos centros comerciales. En sectores como San Andresito, Chapinero, El Siete de Agosto y el Centro de Bogotá hay una alta oferta de locales que tienen el aviso "se vende" o "se arrienda".


En Cali, donde se calcula que hay 20 centros comerciales organizados y en el último año el área aprobada con destino al comercio creció un 10,4 por ciento, hay muchas personas descontentas con el cambio que ha sufrido el comercio como consecuencia de las nuevas inversiones.


Jairo Morales ha sido uno de los más afectados con la incursión de marcas y grandes superficies a la ciudad. Él tenía un local donde vendía pollo congelado en un barrio del norte de Cali, pero a menos de cuatro cuadras de su negocio Carrefour abrió sus puertas.


"Solo pude aguantar un año. Carrefour entró con muchos descuentos y con la posibilidad de que la gente pagara con tarjetas de crédito. A eso se suma que desde su llegada ha desarrollado una agresiva campaña para que la gente tenga la tarjeta de crédito que ellos ofrecen y eso hizo que mucha clientela dejara de comprar en mi local, pues yo sólo recibo dinero en efectivo", dice.


Otra desventaja que tuvo el comerciante fueron los precios. "La gran cadena compra al por mayor y puede hacer sus promociones permanentemente, yo no compro volúmenes así que no pude competir con precios y me tocó cerrar", comenta. Otro caso parecido vivió Edith Reyes en Villavicencio con su tienda de frutas y verduras, cuando Exito abrió un gran almacén a pocas cuadras de su negocio. "Ustedes publican todo el tiempo que las tiendas de barrio continúan siendo fuertes, pero aquí muchas se cerraron.

EL TRABAJO EN EQUIPO ES OTRA DE LAS ESTRATEGIAS PARA SOBREVIVIR
En Bogotá, un significativo grupo de comerciantes de electrodomésticos de línea blanca (lavadoras, estufas, neveras y calentadores), ubicados en la carrera 13 entre calles 15 y 17, se unió para crear un centro comercial abierto denominado 'La Feria de la Carrera 13'.


En concepto de Rafael España, analista económico de Fenalco, esta es una buena iniciativa para mantener vivo el comercio tradicional. A juicio del experto, a muchos comerciantes de sectores tradicionales les falta audacia, organización y metodología para mantener sus negocios.


"Hay que admitir que la situación de seguridad en el país hace que la gente se incline más por los centros comerciales y de ahí que los empresarios continúen con la idea de construir más espacios dotados de todas las comodidades", comenta España.


La visión del directivo es que el comercio debe especializarse y trabajar en grupo para mantener a los consumidores.

Crédito y descuentos ahora van de la mano

Hasta hace algunos años las tarjetas de crédito no se recibían ni en los San Andresitos ni en los establecimientos del centro de las ciudades. Los compradores de estos sitios negociaban con el efectivo en mano los electromésticos, juguetes y todo tipo de mercancías importadas.


Hoy es común que en la mayoría de locales reciban tarjetas de crédito, incluso con el descuento que se obtiene después de haber negociado por alguna mercancía.


Ricardo Rodríguez, gerente del Centro Comercial Puerto Príncipe en Sanandresito San José de Bogotá, dice que, además, los comerciantes se han unido para invertir en infraestructura y hoy en día San Andresito tiene un aspecto más agradable y es más seguro.


En efecto, otro de los aspectos en los que ha evolucionado San Andresito es que cada bloque de comercio lleva el nombre de un centro comercial. Todos cuentan con vigilancia, administración y servicio de baños, en el cual cobran 500 pesos la entrada por persona.


Maclovio Torres, gerente de la cooperativa que agremia a los comerciantes de San Andresito en San José, dice que el sector sigue teniendo sus clientes, debido a que la oferta es muy diferente a la de los centros comerciales y los precios continúan siendo más bajos.

Los compradores tienen la última palabra en el tema

Diego Fajardo, del Centro de Investigaciones del Comercio (Cico) dice que si bien los centros comerciales han cambiado la cultura en lo que al consumo se refiere, esto no quiere decir que estén comprando más en los centros comerciales.


En concepto del ejecutivo, los compradores se han repartido entre los diferentes espacios y lo que se evidencia es que cada día hay menos consumidores fieles a las marcas.


Según las investigaciones realizadas por Cico, el 91 por ciento de las personas que visitan los centros comerciales no van a comprar. En su mayoría las familias visitan los nuevos espacios para actualizarse en tendencias de la moda, para reunirse con otras personas y para conocer las nuevas propuestas.


Según la encuesta realizada por esta empresa en las principales ciudades del país con personas de estratos 1, 2 y 3, el 85 por ciento de la gente continúa pensando que en el comercio tradicional hay mucho más surtido y que los precios son más favorables.


Otro aspecto a favor para los comerciantes tradicionales está en el tema de los parqueaderos. Para un 59 por ciento es desagradable el cobro del parqueo en los centros comerciales.


Según un sondeo con personas que visitaron algunos centros comerciales el pasado fin de semana, si bien es cierto que el centro comercial les proporciona mayor seguridad es claro que los precios al interior de los establecimientos son más costosos. Por ende consideran que no se debería cobrar el parqueadero en las primeras horas, como hasta hace algunos años lo hacía Unicentro y otros centros comerciales.


En el caso de los comerciantes que quieren poner sus negocios en estos sitios, consideran que es muy alto el costo. El arriendo de los locales cuesta entre 4 y 5 millones de pesos.

La presencia masiva de las marcas en el comercio asegura una buena imagen

Para los expertos en publicidad y mercadeo, un hecho claro es que las grandes marcas deben estar presentes tanto en el comercio tradicional como en los nuevos centros comerciales, como una estrategia para posicionar las marcas y estar más cerca de todos los consumidores.

Los empresarios dicen que sí se han incrementado las ventas y que hay compradores para todos los productos en todos los establecimientos. Sin embargo, los empleados de los establecimientos aseguran que entre lunes y jueves no se mueven casi las ventas y que los mejores días para el comercio son los viernes, sábados y domingos.

Los comerciantes de Chapinero, el Centro, el Siete de Agosto y el Restrepo en Bogotá aseguran que las ventas se han bajado mucho en los últimos dos años, a pesar de que la economía se ha recuperado y la gente se está endeudando nuevamente.

Dentro de las marcas que se caracterizan por hacer presencia masiva en todo el comercio sobresalen: Arturo Calle, Spring Step, Totto, Kokoriko y Lanosos, para mencionar algunos casos.

Rafael España, analista económico de Fenalco, destaca la estrategia de muchos de estos comerciantes para mantenerse activos en los diferentes puntos y con la proyección de seguir abriendo puntos de venta. "Yo creo que si estos almacenes no tuvieran resultado hubieran cerrado hace mucho tiempo, pero el Arturo Calle de Chapinero se mantiene ahí y es por algo", comenta.

Otros analistas dicen que la expansión del comercio ha beneficiado también a los dueños de franquicias porque muchos comerciantes que han cerrado sus pequeños negocios han decidido invertir en marcas reconocidas para seguir obteniendo los ingresos.

Julio Senior, del Grupo Latinoamericano de Franquicias, confirma que en los últimos dos años ha crecido el interés de las empresas por crear franquicias debido al interés de sus clientes de beneficiarse de las marcas.

Esto ha hecho que muchas pequeñas y medianas empresas de ciudades como Medellín, Cali, Barranquilla, Bucaramanga y la Costa Atlántica estén incursionando con sus marcas al país, generando una nueva competencia en los diferentes sectores.

Muestra de ello es que en los nuevos centros comerciales de Bogotá hay marcas paisas como Bésame, Unico y Elipse. Las tres compiten en el segmento de ropa interior donde Punto Blanco, Gef y Leonisa han sido tradicionalmente fuertes a lo largo de los años.

La respuesta de estas marcas ha sido la de aumentar sus inversiones en publicidad y hacer presencia masiva.

Por ejemplo Gef y Leonisa, que por años comercializaban sus mercancías a través de los almacenes de cadena, ahora tienen tiendas propias en los centros comerciales y en los principales comercios abiertos del país. La idea de estas empresas es posicionar sus marcas ante el público y lograr un mayor acercamiento para que compren los productos, independientemente de donde lo hagan.

En esta misma tendencia están las marcas de alto nivel. En el centro comercial El Retiro de Bogotá, en el Andino y en el Atlántis Plaza abrieron tiendas propias marcas como Calvin Klein, Versace, Agatha Ruiz de la Prada, Kenneth Cole de Nueva York, Carlos Pinel y Rashed. Estas marcas están dirigidas a consumidores de alto nivel y hasta hace algunos años se traían por encargo al país.

Administradores de las tiendas dicen que estar cerca al consumidor permite darle más realse a las empresas y tener más contacto con las personas que buscan este tipo de marcas, para llegarles al bolsillo con estrategias precisas.

SIGUE EL AUGE DE LOS NUEVOS CENTROS
El constructor Pedro Gómez Barrero es claro en afirmar que el auge de los centros comerciales continuará, debido a la demanda que hay por espacios dentro de estos nuevos complejos.

"La experiencia me lo demuestra. Cuando un proyecto sale a la venta, el 90 por ciento se vende en menos de un trimestre y luego de comercializado el proyecto tenemos personas a la expectativa de cuándo sale a la venta el siguiente", dice.

El empresario llama la atención en que muchos comerciantes están saliendo de sus ciudades y esto hace más atractivo el negocio. Dice, también, que es una oportunidad para las marcas.

Entre dos extremos

MODA


POR JIM HWANG
FOTOS DE CHANG SU-CHING

En 2000, los consumidores de la isla gastaron más de US$7.200 millones en ropa, o casi cien veces más que hace cuatro décadas.



Como en la mayor parte de Asia, salir de compras es un pasatiempo popular en Taiwan. No obstante, a la hora de buscar artículos de moda existen pocas opciones entre las boutiques caras y las tiendas en cadena baratas. ¿Cuál ha sido el desarrollo en este aspecto y qué pueden esperar los consumidores en el futuro?

La zona este de Taipei es probablemente el paraíso para los compradores en Taiwan. La Avenida Chunghsiao Este y la Avenida Tunhua Sur, junto con las calles y callejones de sus alrededores, están repletas de tiendas por departamento y boutiques que venden ropas, zapatos y accesorios, y de vendedores ambulantes que venden más ropa, más zapatos y más accesorios. La mercancía varía de las marcas internacionales más finas con precios exorbitantes a artículos de marca a precio de ganga que se venden en las secciones de rebaja. Lo que la gente compra depende de la ocasión, las aspiraciones y estilos personales, las influencias de los amigos y el grado de riqueza.

En el año 2000, según la Dirección General de Presupuesto, Contabilidad y Estadísticas, los consumidores gastaron más de NT$248.000 millones (US$7.200 millones) en ropa, o casi cien veces más que en 1961. Antes de los años sesenta, explica Yeh Le-chang, instructor en el Departamento de Diseño de Moda de la Universidad Shih Chien, la gente en la isla se centraba en estabilizar y desarrollar la economía. “La textil era una de las principales industrias que iban a ser desarrolladas, y la exportación de textiles contribuyó enormemente al crecimiento económico del país”, dice Yeh. “Pero las tendencias de la moda y los estilos eran temas poco relevantes para el público general. Los vestidos eran sólo simples y funcionales”.

En aquella época si los consumidores deseaban adquirir unos pantalones hechos en el extranjero, iban a las llamadas tiendas de remesa que vendían ropas y accesorios de marcas importadas por los propietarios o sus familiares o amigos. Estas tiendas no ofrecían una variedad completa de tallas y estilos, no había servicio de posventa, y los precios eran escandalosos. La situación comenzó a mejorar en los años sesenta a medida que la economía se desarrollaba, y más gente comenzaba a prestar atención a cómo le quedaba la ropa. El Bazar Chunghua en el Distrito de la Puerta Oeste abrió en 1961, y la tienda por departamento pionera de Taiwan, la Primera Tienda por Departamento, comenzó sus operaciones del otro lado de la calle en 1965. Ambas ofrecían un lugar para que la gente que recién se estaba concientizando de la moda, buscara entre las perchas un vestuario más moderno. Y quizás como Taiwan había estado bajo el régimen colonial japonés durante cincuenta años hasta 1945, el vestuario importado de Japón se volvió popular.

El uniforme del hombre trabajador. Un promedio de 200.000 trajes listos para usar se venden en Taiwan cada año —el 95 por ciento de color gris, negro o azul oscuro.



En esa misma época, otros eventos tales como concursos de belleza y el lanzamiento de la primera estación de televisión de Taiwan, contribuyeron también al creciente sentido del estilo y las tendencias internacionales de la moda. Igualmente, el primer departamento de diseño de moda de Taiwan fue establecido en el Colegio Shih Chien (actualmente la Universidad Shih Chien) en 1961. Antes de ésto, mucha gente que esperaba hacer de ésta su carrera, se convirtió en aprendiz de modisto, ya que las destrezas de costura eran el único requisito que se consideraba necesario para hacer una prenda de vestir, explica Yeh. Poco a poco, los graduados de Shih Chien ayudaron a introducir el concepto de diseño en el mercado local. Pero aunque el sector privado estaba comenzando a abrirse a las nociones de la moda, el Gobierno se mantuvo bastante conservador. Las mujeres que llevaban faldas consideradas demasiado cortas o los hombres con pantalones acampanados eran arrestados y multados por “socavar la moral pública”. Aunque las restricciones no eran estrictamente aplicadas, las redadas ocasionales mantenían a raya a la gente.

En los años setenta, la crisis energética tuvo un serio impacto en la economía mundial. A pesar de que Taiwan se recuperó rápidamente, los pedidos de prendas de vestir del exterior disminuyeron notablemente. Para evitar las pérdidas, los fabricantes de prendas de vestir listas para usar se centraron en los consumidores locales en lugar de los mercados occidentales. Estos vestidos un poco grandes pero modernos tenían un precio razonable y se volvieron populares entre los consumidores de la isla. Animados por la reacción positiva, los empresarios ajustaron las tallas y las estrategias de mercadeo.

La década de los setenta fue también una época de frustración política en Taiwan. Los reveses diplomáticos, tales como la pérdida del escaño en las Naciones Unidas, forzaron a la gente a reexaminar su identidad y cultura, y algunos diseñadores locales aprovecharon esta oportunidad para intentar establecer sus propias marcas comerciales. El más bajo perfil en la arena política internacional, sin embargo, no desaceleró las actividades económicas de Taiwan con las naciones extranjeras. La occidentalización de la moda local continuó a medida que firmas extranjeras de marcas famosas reconocieron el potencial de consumo en la isla. En 1974, Christian Dior se convirtió en la primera marca internacional prestigiosa en establecer una boutique de ropa y accesorios para damas y caballeros en Taipei. Cuando el Gobierno derogó la prohibición para el turismo exterior en 1979, el poder adquisitivo de los isleños quedó constatado por sus “giras en grupo para ir de compras”, que atrajeron la atención de otras importantes marcas y las incentivó a capturar un porcentaje del mercado. El gasto local en vestidos aumentó de NT$7.000 millones (US$203 millones) en 1971 a NT$46.500 millones (US$1.300 millones) en 1981.

A pesar de que los más altos costos de producción y la disminución de las exportaciones debilitaron la competitividad global de la industria textil en los años ochenta, el mercado consumidor local continuó creciendo. El mayor cambio en los hábitos consumistas ocurrió entre la generación más joven. El Ministerio de Educación derogó la reglamentación que tenía décadas en vigencia sobre el estilo de corte de cabello de los estudiantes, que les permitía sólo el corte de pelo al rape para los chicos, y el largo del cabello hasta los lóbulos de las orejas para las chicas. “Según las antiguas directrices, los jóvenes sentían que sin importar que vistieran, se verían igual porque todos llevaban el mismo corte de cabello”, dice Yeh Le-chang. “Como resultado, no les importaba lo que luciera bien o lo que se usara en el resto del mundo”. A juzgar por lo que visten los jóvenes de hoy, parece que el largo del cabello tiene mucha influencia en lo que visten.

La disponibilidad y fácil acceso a las tiendas en cadena menos costosas han influenciado la introducción de la última moda en ropa casual.



Mientras que el próspero mercado doméstico animaba a los jóvenes diseñadores a establecer sus propias marcas, más revistas de moda --publicaciones locales y ediciones taiwanesas de publicaciones internacionales sobre moda, tales como Vogue o Marie Claire-- se ponían a la venta. Aunque lo que le queda bien a una modelo de ojos azules no necesariamente se ve bien en las calles de Taipei, estas revistas representaban un sofisticado concepto de la moda que puede aplicarse a los estilos de vestir en cualquier lugar. Y gracias a la liberalización comercial y reducciones arancelarias en las importaciones de textiles a finales de los años ochenta, los compradores locales tuvieron acceso a una selección más amplia de marcas internacionales a precios más razonables. La alta moda ya no era exclusivamente para la gente adinerada.

A medida que el mercado local fue desarrollándose, las tiendas por departamento reemplazaron a las tiendas de remesa, desempeñando un importante papel en la importación de alta moda. Un ejemplo es la Tienda por Departamento Sunrise, que se estableció a sí misma como líder de la alta moda. A finales de 1989, la compañía renovó toda la tienda, y aprovechó esta oportunidad para cambiar su enfoque principal, de artículos para el hogar y vestidos tradicionales a ropa importada. En 1991, la compañía transformó su departamento de compras en una entidad comercial separada, Chung Hseng Corp., autónoma completamente en cuanto a financiación, administración y mercadeo de marcas importadas. Chung Hseng intentó ganar todos los derechos exclusivos de las marcas famosas populares. Ahora, funciona como agente de marcas reconocidas, tales como Giorgio Armani, Emporio Armani, Dolce & Gabbana, Genny y Byblos.

No todos los diseños extranjeros atraen a los asiáticos, pero ésto no ha sido mucho problema en Taiwan. “Hubo una época cuando mucha gente estaba obsesionada con marcas famosas”, dice Faye Kao, jefa de sección en el departamento de ventas de Chung Hseng. “Lo único que importaba era usar la misma marca de la cabeza a los pies, por dentro y por fuera --con un logotipo enorme en todas las piezas”. Según la Federación Textilera de Taiwan, el valor total de importación de vestidos aumentó de US$250 millones en 1990 a US$843 millones en 2000. La ciudad de Taipei continúa siendo el centro principal, pero las marcas de diseñadores internacionales se hallan disponibles por todo Taiwan. Faye Kao indica la significativa diferencia entre los gustos de los consumidores en diversas partes de la isla. “La gente en Taipei tiende a preferir colores y diseños sutiles, pero en el sur a la gente le gustan los grandes logotipos y los colores brillantes que se pueden ver a kilómetros de distancia”, dice Kao. “Esto no es un asunto de buen o mal gusto. Son simplemente preferencias diferentes debido a influencias diferentes”.

La mayor disponibilidad de etiquetas extranjeras ha beneficiado a los consumidores, pero también ha puesto más presión en los diseñadores locales que están luchando por establecer su reputación y presencia en el mercado. James Yang, subdirector del Departamento de Planificación de la Tienda por Departamento Sunrise, señala que Taiwan constituye virtualmente todo el mercado para los diseñadores locales. El reducido tamaño del mercado y los altos costos de producción dificultan a los diseñadores locales el poder brindar productos a precios competitivos. “Las ropas de diseñadores locales son frecuentemente sólo un poquito más baratas en comparación con los asombrosos precios de las marcas de diseñadores extranjeros”, dice Yang. “Como las marcas internacionalmente famosas no son sólo símbolos de prestigio sino que también tienen buena reputación por su calidad, los consumidores tienden a invertir en vestidos procedentes de las capitales de la moda de Europa”. Sunrise es una de las pocas tiendas donde se encuentran marcas locales, tales como Shiatzy, Isabelle Wen, Nadia Lin, Lu Fong Chih y Jamei Chen. Yang ha visto en muchas ocasiones cómo los diseñadores locales rebajan sus precios para poder sobrevivir, disminuyendo su nivel. También están teniendo problemas para establecer sus propios estilos distintivos. “Para llamar la atención de los consumidores locales que siguen las tendencias de las moda occidental, los diseñadores locales deben hacer concesiones”, dice Yang. “Muchos de ellos simplemente toman ideas de las últimas revistas de moda, cambian algunos detalles, y colocan sus nombres en estos vestidos de ‘diseñadores’”.

Muy cerca de este campo de batalla de la alta moda se encuentra el de la menos costosa ropa casual. Las tiendas en cadena, tales como Giordano y Hang Ten, han logrado acaparar una considerable porción del resto del mercado desde finales de los años ochenta. Sus productos de precios bajos y gran número de tiendas les han ayudado a volverse populares entre el público general. No obstante, la ausencia de etiquetas con precios astronómicos no significa la ausencia de estilo y diseño. “Estas marcas tienen sus propios departamentos de diseño y siguen muy de cerca las tendencias de la moda mundial”, dice Yeh, de la Universidad Shih Chien. “Su disponibilidad y accesibilidad los hacen aún más influyentes a la hora de introducir las últimas modas —especialmente en ropa casual— a los consumidores locales”.

Lo que la gente decide ponerse depende de la ocasión, el estilo personal, la influencia de los demás, y el nivel de riqueza. Este autobús de Taipei “exhibe” un par de vaqueros. “La cadera es el centro de atención”, dice el anuncio.

El mercado ha sido capaz de ofrecer una amplia variedad de selecciones en términos de precios y estilos, sin embargo, ¿qué han aprendido los hombres y mujeres de Taiwan sobre qué comprar y qué ponerse? “No hay ninguna estadística sobre el nivel de madurez del estilo de la gente”, dice James Yang. “Lo único que puedo decir es que más y más gente ha dejado de estar obsesionada con las marcas famosas y comenzado a vestir lo que les queda mejor. “Están estableciendo su propio estilo”. Según Faye Kao, quien ha estado en el negocio durante más de una década, las mujeres han progresado mucho más que los hombres en esta área.

Mike Tsai, quien ha trabajado en la industria de la moda durante dieciocho años, está de acuerdo en que la moda masculina no ha cambiado mucho. Tsai es actualmente el gerente de marca en Carnival Industrial Corp., una empresa local que fabrica ropa masculina y femenina, y la responsable principal de convencer a los hombres de vestir trajes listos para usar, en lugar de los hechos a la medida. Según Tsai, la demanda doméstica de trajes de hombre listos para usar es alrededor de 200.000 al año, y Carnival produce entre el 20 y 25 por ciento. Las estadísticas de la compañía muestran que durante muchos años, los trajes de color gris, negro o azul oscuro, representaban el 95 por ciento del mercado. Los trajes de colores más claros requieren de un sentido de color más sofisticado a la hora de elegir corbata y camisa, explica Tsai, y los hombres taiwaneses prefieren evitar ese problema. A pesar del clima cálido y húmedo, los hombres locales prefieren también los trajes de lana. El lino y el algodón se consideran inacceptables por su tendencia a arrugarse.

Aparte de los trajes, la moda masculina no es muy interesante. En situaciones donde no prevalece el código de vestir, muchos hombres se ponen ropa de golf porque es la única moda casual con la que están familiarizados. “Hay una gran diferencia entre la ropa de golf y la ropa casual, pero la mayoría de los hombres no se dan cuenta de ello”, dice Tsai. “Como resultado, las muchas posibilidades que existen entre la una y la otra son ignoradas”. Desde el punto de vista comercial, sin embargo, las posibilidades ignoradas sugieren una oportunidad potencial. De hecho, muchas compañías incluyendo Carnival, han notado este mercado sin explotar, y han introducido marcas extranjeras de ropa casual. Tsai cree que aún queda mucho espacio por desarrollar, aunque la competencia puede ser dura. “Los trajes de hombre tienen su estructura básica, por lo que no hay cambios dramáticos en estilo. En otras palabras, es difícil para las marcas individuales establecer un estilo único”, explica. “Pero es diferente en la ropa casual porque hay mucho más espacio para que los diseñadores y marcas establezcan su propio estilo”.

En comparación con los hombres, las mujeres taiwanesas son mucho más sensibles a las tendencias de las capitales occidentales de la moda, y son generalmente mucho más capaces de mantener el ritmo. “Hasta cierto grado, las mujeres son aún juzgadas por su apariencia, mientras que a los hombres se les reconoce por su habilidad”, dice Yeh Le-chang. “Por lo tanto, las mujeres tienden a prestar más atención a lo que se ponen, mientras que los hombres centran la mayor parte de su energía en su trabajo”. El hecho de que muchos de los centros de fitness de Taipei están llenos de mujeres, tratando de perder peso para poder meterse en un vestido de diseño francés, parece reforzar la opinión de Yeh.

Gracias a la popularidad de la televisión por cable e Internet, la generación más joven está adoptando muy rápidamente las tendencias de la moda extranjera. Faye Kao indica que la gente joven de hoy gasta tanto dinero en artículos de moda como los consumidores mayores. Es sabido que algunos estudiantes o personas recién empleadas trabajan todo un verano para comprarse una prenda de vestir cara. La disponibilidad general de crédito también ayuda a aumentar las ventas, permitiendo a muchos jóvenes y compradores impulsivos la oportunidad de usar ahora y pagar luego.

Es cierto que los vendedores ambulantes no ofrecen servicio de posventa y los compradores corren el riesgo de adquirir artículos de baja calidad, pero los precios son más asequibles que los de las boutiques.

El esparcimiento de las modas internacionales también es facilitada por el fácil acceso a los medios internacionales y una sofisticada red de distribución. Según la Federación Textil de Taiwan, la importación de prendas de vestir de Hong Kong alcanzó los US$348,5 millones en 2000, ó 41 por ciento del total; siguió Italia con US$109,5 millones, ó 13 por ciento. Vietnam y Japón alcanzaron los US$80,9 millones (10 por ciento) y US$ 71 millones (8 por ciento) respectivamente; mientras que las importaciones de Corea del Sur, China continental y Francia, cada una fue de US$30,35 millones, o el 4 por ciento. Dondequiera que las prendas de vestir hayan sido fabricadas, la moda en las calles de Taiwan está generalmente influenciada por los diseñadores estadounidenses y europeos, mientras que la generación más joven prefiere ropa y mercancía japonesas.

El mundo de la moda de Taiwan ha cambiado mucho en las últimas décadas, pero algo sigue intacto ?la ausencia de un estilo distintivamente taiwanés. Yeh indica que Japón es un ejemplo de un país que ha establecido su propio sentido de la moda, a pesar de la dominación mundial de la cultura de la moda occidental. Algunos diseñadores japoneses, tales como Kenzo Takada o Issey Miyake, han mezclado exitosamente las características de su cultura en sus diseños y han logrado elogios y popularidad en el mercado global. Pero en Taiwan, toda la mercancía es importada o copiada de los diseños extranjeros con muy pocos cambios. “Hemos discutido muchas veces en clase y en otras situaciones cómo hallar alguna característica que sea única de la cultura de Taiwan o quizás una dirección en el diseño de moda que pueda ayudar a cultivar tales características”, dice Yeh Le-chang. “Con pesar, no hemos tenido éxito hasta ahora”. Dada la situación actual del mercado, parece que los consumidores de Taiwan continuarán teniendo que elegir entre Armani y Giordano. En otras palabras, entre prendas de vestir caras y baratas.

Ventas callejeras...

TOMADO DEL BLOG PUNTO ZERO - EL BLOG DE ADRIANA


Es increíble, no sé si a veces la gente haga cosas inconcientemente o realmente tenga fundamentos para actuar con promociones o estrategias para aumentar las ventas.

Me refiero a que esta semana estuve por ahí en la calle, me antojé de un manguito biche (son mi debilidad) y me pareció raro cuando el muchacho que los vendía me devolvió más de lo acostumbrado. Entonces, le pregunté: a cómo los mangos? Me dijo: a $300 pesos, entonces dije: cómo así? No eran pues a $500 pesos? Y me dijo: he decidido rebajarlos todos por completo… cosa que me causó gran impresión, pues ese tipo de productos antes que rebajarlos, siempre los encuentras al mismo precio en todas partes y nadie los rebaja, por el contrario, los suben (lo digo con propiedad porque soy frecuente compradora de esta deliciosa fruta).

El muchacho, al ver mi inquietud (ya que es un precio realmente regalado por un producto de muy buena calidad) lo que me lleva a pensar que su ganancia es poca, incluso, me atrevería a decir que escasa, me respondió: Mira, es que como el mango está en cosecha y ha llegado a un precio tan barato eso me permite venderlo más barato, porque a mi lo que realmente me interesa es que más gente me compre a mi.

Entonces concluí lo siguiente, primero: el tipo compró buena cantidad de mangos a un precio bien asequible lo que significa que tiene que venderlos rápido, pues es un producto perecedero y en un día o 2 ya su cáscara tendrá otra textura lo que dificultará su venta, segundo: cómo es el único que en ese sector piensa en rebajar los precios pues seguro sus ventas aumentarán y más si tenemos en cuenta que su punto de venta está ubicado en los alrededores de un colegio de niños pequeños, que regularmente no mantienen mucho dinero en sus bolsillos, sobre todo al salir de la institución.

Tercero: el vendedor sin querer queriendo… jejeje está aplicando una estrategia de mercadeo referente a las promociones cuando es mucha la oferta de productos, aumentando la demanda del mismo.

Pero por el tipo de trabajo, no creo sinceramente que lo haya hecho concientemente, hablo que haya estudiado su público y se haya interesado realmente en el tema del mercadeo, pero me resulta una estrategia bien inteligente, teniendo en cuenta la forma en la que trabaja la competencia, no?

Al igual que este simple vendedor de mangos en la calle, me resulta bien particular las ventas ocasionales que se originan con base en eventos o fechas especiales, ayer que celebrábamos el día de la Madre me pareció curioso como nunca faltan las flores, los dulces y miles de objetos callejeros para esta fecha… Y ni hablar de las sombrillas, que justo encuentras un vendedor con muchas de ellas en el momento que más lo necesitas (menos mal), o los plásticos cuando vas a fútbol y de repente se larga el aguacero… Uyyyy esos si que caen bien, por lo menos pa’ poder acabar de ver el partido, no? Acá en Antioquia los paisas tenemos fama de rebuscadores, trabajadores, avispados e ingeniosos, en fin… no nos varamos por nada, pero en cuestión de ventas no sé si se trate de la llamada “malicia indígena” o visión pa’ los negocios o será que tenemos alma de culebreros? Porque acá se vende hasta lo que menos sirva, eso se le busca el uso sea como sea, pero bien, aún me queda la duda de ese mercadeo que vemos a diario en las calles y que me atrevería a decir que se realiza de manera empírica, sólo basta con tener algo que vender y se busca la forma o la estrategia perfecta para sacarle utilidad (ganancia).

¿será que en el fondo tenemos alma de vendedores?

El boca-a-boca como técnica: prometedor pero riesgoso

El marketing del boca a boca suele definirse como una táctica mediática, a menudo online, en la cual un mensaje es transmitido por personas neutrales a una comunidad más amplia a través de canales como e-mails reenviados, blogs o redes sociales.


Los afectos a las estadísticas dicen que está creciendo el interés en las técnicas no convencionales de marketing. Se calcula que el gasto publicitario en blogs, podcasts y sistemas de archivos compartidos llegará en 2006 a US$ 49,8 millones, o sea un aumento de 144,9% con respecto al año pasado.

En realidad, el boca-a boca existió desde los albores de la humanidad, pero con la actual tecnología existe la oportunidad de compartir información con la gente en forma anónima y útil. Cuando un empresario debe comprar equipos que valen mucho dinero, lo más probable que lo primero que haga es consultar con colegas.

Novell ha decidido comenzar a aprovechar este recurso. La compañía mantiene actualmente tres blogs estratégicos (PR Blog, CMO Blog y CTO Blog) además de muchos blogs de empleados. Para la compañía, los blogs permiten hacer boca-a-boca, porque entablan una conversación con el mundo exterior, explica Phil Juliano, vicepresidente de marca y comunicaciones. "Como no hacemos censura de ninguna clase, es un verdadero diálogo con el mercado."

Allí, sin embargo, está uno de los peligros más grandes del boca-a-boca. Muchas empresas evitan ese diálogo por temor a lo que les pueden decir. "Hay que ser valientes y estar dispuestos a aceptar lo bueno y lo malo”, dice Juliano. En cuanto a la gente de publicidad y marketing, lo que resienten es perder el control sobre la comunicación. Y sin embargo, explica Joe Chernov, (RRPP de BzzAgent) cuanto más control rescinden, más eficaz puede llegar a ser la campaña.

junio 2006

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Cafeteros compran una cadena en E.U.

EL COLOMBIANO

La empresa de Federacafé tendrá una capitalización de $20.000 millones.


Bogotá
Procafecol, la holding que maneja los negocios e inversiones de la Federación Nacional de Cafeteros, anunció una capitalización de 20 mil millones de pesos, ya aprobada por la Superintendencia Financiera, que les permitirá el acceso a unos 10 mil productores de café como socios de la firma.

Con esos recursos, la compañía busca expandir sus mercados con la marca de Tiendas Juan Valdez. Asimismo, anunció que acaba de adquirir una cadena de tiendas de café en Filadelfia (Estados Unidos) como parte del mismo proceso de crecimiento.

El negocio se concretará en los próximos días y, según la Federación de cafeteros, estos puntos se convertirán en Tiendas Juan Valdez, "lo que nos permitirá crecer más por la vía de las adquisiciones", explicó el gerente, Gabriel Silva Luján.

Las Tiendas Juan Valdez ya están presentes en tres de las más importantes ciudades de Estados Unidos: Washington, Nueva York y Seattle.

Hoy abre en Neiva
El programa de crecimiento también incluye la apertura de más tiendas Juan Valdez en algunas ciudades, entre ellas, en Neiva, que se dará al servicio hoy mismo.

Hace pocos meses La Federación Nacional de Cafeteros y Procafecol inauguraron un café Juan Valdez en el almacén Carrefour del Centro Comercial Santa Ana, al norte de Bogotá, dentro de un nuevo formato que busca conquistar a los clientes de los almacenes de grandes superficies.

Silva Luján ionformó que la idea con el nuevo Juan Valdez, presentado ayer en Bogotá, es que éste personaje también participe en proyectos de valor agregado, pues "uno de los cambios tiene que ver con que el personaje no sólo participe en la promoción del café sino en otras iniciativas, y por eso lo hemos visto acompañando al Presidente Uribe en eventos como la misma apertura de tiendas", dijo.

Promoción de títulos
En cuanto a la emisión de acciones de Procafecol, señaló que esta primera aprobación de la Superintendencia Financiera para promocionar los títulos hará de ésta una de las sociedades anónimas con mayor cantidad de socios en Colombia.

Esta empresa, además de colocar la franquicia de la marca Juan Valdez, se dedica a promover inversiones que le ofrezcan mayor valor agregado a la producción de café. FJA

"Sin el cierre del TLC, nos sacan de E.U.": textileros

TOMADO DE EL COLOMBIANO - MEDELLÍN - COLOMBIA

La situación es alarmante y así selo han planteado al Gobierno nacional.
Un agravante: Congreso de Perú ya ratificó el TLC cerrado con E.U.
Ya se negocian pedidos para primer semestre de 2007, con o sin aranceles.


Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín

La situación de los confeccionistas que exportan a Estados Unidos es alarmante: si no se cierra pronto la revisión de los textos para la firma del TLC, podrían perder gran parte del terreno abonado en ese mercado dado que, desde enero de 2007, se quedarían sin un tratado en vigencia y sin las preferencias arancelarias que les otorga el Atpdea hasta el 31 de diciembre de este año.

Los empresarios de la cadena textil le reclaman al gobierno que agilice la conciliación de textos dado que el proceso que le espera al TLC aún es incierto tanto en los congresos de los dos países, como en la Corte Constitucional de Colombia proceso que, en ambos casos, podría tomarse unos seis meses.

Guillermo Valencia Jaramillo, presidente de Industrias El Cid, explica que "no resultó cierto que en febrero hayamos cerrado las negociaciones, porque no se han cerrado". Dijo que con el pago de aranceles desde enero de 2007, muchos compradores americanos han trasladado ese pago a los productores colombianos como condición para cerrar los pedidos para la primavera 2007.

"La cosa es muy grave y estamos en un momento muy crítico. El tema lo vamos a plantear al gobierno", dijo Valencia. "El mensaje de los compradores es muy claro: si Colombia no está libre de aranceles, vamos a colocar los pedidos y la producción en otra parte... Si los exportadores no asumen el pago del arancel, se van a otro país".

El empresario alertó sobre un ingrediente que agrava más el panorama y que se convierte en una razón de más para cerrar los textos del TLC: el Congreso de Perú ya ratificó el tratado negociado con Estados Unidos, que llegará al 12 de julio a la Comisión de Medios y Arbitrios y muy pronto, a la Comisión de Finanzas del Congreso americano.

En el mismo sentido, Luis Fernando Restrepo, presidente de Medias Crystal, dijo que si se cerrara la conciliación de textos esta semana, el TLC se firmaría en 90 días, es decir, a principios de octubre, para pasar a los congresos de los dos países. "Si estamos de buenas, entraría en diciembre al Congreso de Estados Unidos y, en Colombia, en octubre, para pasar luego a la Corte Constitucional", explicó.

En esta negociación, indicó el empresario, lo primero que nos preguntan es si estamos dispuestos a asumir el arancel desde enero de 2007, cuando ya no existan los beneficios del Atpdea. "Yo le compro, pero usted asume el arancel, es lo que nos han dicho muchos clientes".

Las cifras del sector indican que, en 2005, las exportaciones totales de confecciones sumaron 961 millones de dólares, de los cuales 592 millones se dirigieron a Estados Unidos sin pagar arancel.

Y se estima que, sin Atpdea, esas exportaciones tendrían que pagar aranceles del 18 por ciento en promedio. Eso indica que si en 2007 se exportara lo mismo que en 2005, los aranceles costarían unos 100 millones de dólares, según cálculos de la industria.

Javier Díaz Molina, presidente de Analdex, alertó sobre el tema ayer, en la reunión del Consejo Gremial y dijo que una empresa de confecciones de Estados Unidos ya decidió no comprar más en Colombia, mientras que otra está pensando la misma decisión.

Cláusula retroactiva
Los confeccionistas insisten en que la firma del TLC es un paso clave para esperar su ratificación en los congresos y su vigencia desde julio de 2007. Una vez lograda la conciliación de los textos, también reclamarían que se haga efectiva la cláusula de retroactividad pactada -aunque hay dudas de que quede incluida en el texto final-, para que se les reconozca el arancel pagado entre enero de 2007 y la fecha en que empiece a regir el tratado.

"Lo importante es que tengamos un tratado firmado, con una cláusula de retroactividad", insiste Guillermo Valencia.

Otros exportadores dijeron que también sienten las presiones de los compradores americanos para definir los pedidos para el primer semestre de 2007, cargándoles el pago de los aranceles lo que, obviamente, influye en el precio y en la competitividad de la cadena en Estados Unidos.

Además, con la aprobación del TLC en el Congreso de Perú y la vigencia del Cafta, los productores peruanos, mexicanos y centroamericanos, sin contar a los asiáticos, podrían sacar del mercado a la producción colombiana.

"El riesgo es muy grande y la presión de los compradores es muy fuerte", dijeron.


Ayuda al lector
El Congreso de Perú ratificó el Tratado
La agencia AP informa desde Lima que el Congreso de Perú ratificó en la madrugada de ayer el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos. Fue aprobado por mayoría absoluta, de 79 votos a favor y 14 en contra, pero solo votaron 99 de los 120 congresistas. El Tratado se había suscrito en Washington el 12 de abril y, ahora, continúa el trámite de aprobación en el Congreso de Estados Unidos. Empieza a regir en enero de 2007 y ratifica los beneficios arancelarios (Atpdea) para el ingreso de más de 7 mil productos peruanos a ese mercado. El Congreso también aprobó una partida de 34 millones de dólares para pagar compensaciones a los agricultores que siembran los tres productos más sensibles: maíz, trigo, y algodón. El primer ministro peruano, Pedro Pablo Kuczynski, dijo que "es un buen día para el Perú", e indicó que el gobierno busca la aprobación en Estados Unidos antes del 28 de julio, cuando termina el mandato de Alejandro Toledo.

La era de los centros comerciales gigantes

Piedad Gómez y Luisa Pinto, detrás del megaproyecto Santafé

Mauricio Sojo Vásquez


Dijo alguna vez José Saramago, ganador del Nobel de Literatura y autor de La Caverna, que “antes la mentalidad se formaba en una gran superficie llamada catedral, y ahora se forma en otra gran superficie llamada centro comercial, que es la catedral de nuestro tiempo, y quizá también la universidad de nuestro tiempo”. Y al dar una mirada al centro comercial Santafé, una imponente mole que se levanta a un costado de la Autopista Norte, justo en la entrada de Bogotá, se entiende fácilmente la idea de Saramago.

Al menos arquitectónicamente, tanto la catedral como el centro comercial son concebidos desde sus cimientos para generar asombro en sus visitantes, para causar una sensación de sobrecogimiento, de comodidad y de tranquilidad. Estas máximas se cumplen al pie de la letra en Santafé, el proyecto comercial más grande de Colombia en los últimos años, construido por Pedro Gómez & CIA en un terreno de Inversiones La Bastilla.

Hablemos de cifras. Dicen de Santafé que es el centro comercial más grande de Suramérica, y si esto no es del todo cierto, de seguro sí lo es en Colombia. Con 480 locales (391 en la primera etapa y 89 en la segunda, que se concluirá en diciembre de este año), en 215.000 metros cuadrados de construcción (incluyendo parqueaderos para 2.500 vehículos) y con una inversión de 280.000 millones de pesos, ningún otro centro comercial del país se acerca al tamaño del Santafé.

Detrás de esta enorme catedral moderna está el trabajo de dos mujeres, Luisa Pinto y Piedad Gómez, de Pinto & Gómez Arquitectos, encargadas del diseño del que es el centro comercial más ambicioso del país. Se conocieron hace unos años cuando comenzaron a trabajar en el Departamento de Diseño de Pedro Gómez & CÍA, donde estuvieron a cargo de proyectos de cierto tamaño. Por su mesa de dibujo pasaron los planos de por lo menos media docena de centros comerciales en varias ciudades del país e incluso en Panamá.

Hoy, Luisa y Piedad son socias de la firma de arquitectura especializada en centros comerciales de más renombre en Colombia. Tienen el negocio en la cabeza, lo comprenden a la perfección, lo manejan con la experticia que sólo da la práctica. Saben que las reglas ineludibles en cualquier proyecto comercial parten de espacios amplios, pocas columnas, generosidad en las áreas comunes, y líneas limpias. Pero a partir de estos simples parámetros arquitectónicos, el diseño de centros comerciales es una ciencia que se ha perfeccionado con los años.

De San Diego a Santafé

Hace 32 años, Tomás Santamaría y Rodrigo Mora Montoya inauguraron el primer centro comercial de Colombia, el San Diego, en Medellín, y a partir de ese momento la historia del comercio en Colombia empezó a cambiar. Hoy existen más de 300 centros comerciales en el país y una treintena viene en camino, la mayoría en Bogotá, para atender la creciente demanda del público en materia de consumo, recreación, tecnología y espacios culturales. Sin embargo, los expertos consideran que en un país que sobrepasa los 40 millones de habitantes hablar de ese número es aún muy bajo.

Los centros comerciales son un invento relativamente nuevo, aunque en poco tiempo su diseño ha cambiado. Antes, el comercio era lo importante, y al rededor de los locales giraba todo el entorno. Unicentro, por ejemplo, que hace poco cumplió 30 años, no contaba con una plaza de comidas ni con un complejo de cines, servicios que se añadieron en reformas posteriores.

La nueva tendencia es construir espacios donde predomine el entretenimiento. “Los centros comerciales se están volcando hacia el área de diversiones, pero si ésta no está articulada con una gran zona comercial, no tiene sentido”, explica Piedad Gómez. Sin embargo, en los centros comerciales de la llamada Tercera Generación, priman más la diversión y la cultura, antes que el mismo comercio, a diferencia de lo que sucedía hace 30 años. Hoy son inconcebibles sin sus zonas de comidas, bancos, teatros, boleras, cines, centros de esparcimiento, zonas de espectáculos e hipermercados. Incluso, en algunos países cuentan con estaciones subterráneas donde convergen las líneas del metro y las rutas de los buses.

Hoy, los centros comerciales deben responder a las necesidades de esparcimiento, compra y reunión de los usuarios. “Son los puntos de encuentro. La gente no sólo viene a comprar sino también a caminar, a socializar, a comer, a tomar un café, a ver cine, en fin. Es el lugar donde podemos sentirnos seguros, es agradable, cómodo y siempre está limpio. No es como la calle con sus inclemencias, con sus aceras destruidas y sucias, con la lluvia y la contaminación. Mientras estás dentro del centro comercial te sientes protegido”, asegura Piedad Gómez.

Pero todas estas virtudes no significan, en opinión de Luisa Pinto, que el comercio de calle tenga sus días contados, porque son diferentes y pueden convivir. Una muestra es la Carrera 15, al norte de Bogotá, una vía en decadencia, sucia y ruidosa, hasta que se intervinieron sus andenes y se le dio una cara más amable para el peatón. Ahora, es una de las principales vías comerciales de la ciudad.

Según Piedad Gómez, aparte de los servicios que se ofrezcan, la funcionalidad es la base de los grandes proyectos comerciales. Lo más importante es que la construcción permita que las vitrinas sean protagonistas. El espacio debe ser agradable, generoso, luminoso y con diseños adecuados de pisos, barandas y acabados. Debe ser confortable para los compradores, con lugares de descanso y zonas de baños. Además, su diseño debe ser atemporal, alejado de modas y tendencias, para que con los años y con el paso de las modas no se vea obsoleto.

Alto impacto

Santafé es particular porque no fue concebido como una alternativa zonal sino como un centro comercial de impacto metropolitano, con la intención de aportar a la ciudad, desde una perspectiva arquitectónica, de esparcimiento y de comercio. Tras el anuncio de sus descomunales dimensiones se formó una expectativa igual de grande en los bogotanos, a tal punto que luego de su inauguración el flujo de curiosos sobrepasó los cálculos.

El resultado fue un caos de tránsito que desató la polémica en torno al impacto de las grandes construcciones sobre la ciudad. Aunque los trancones interminables en la Autopista Norte, una de las principales vías de entrada a la ciudad, ya existían desde mucho años antes de la apertura del Santafé, fue sólo cuando el centro comercial abrió sus puertas que este problema se hizo evidente. Como es natural, todos los dedos inquisidores señalaron a los constructores de la mole.

“Pero cualquier proyecto de cierta envergadura produce un impacto en su entorno. Bogotá, de hecho, es un caos de tráfico, y las obras lo acentúan. La realidad, y lo que debería ser el verdadero debate, es que existe un atraso vial evidente. Si no es por los problemas de tráfico que produjo inicialmente el Santafé, nunca nadie se abría fijado en las condiciones caóticas que ofrece la Autopista Norte. Desde siempre la Autopista ha sido un embudo, pero sólo ahora que hay un doliente empiezan los señalamientos”, dice Luisa Pinto.

Lo que queda en evidencia es que la ciudad no está preparada en términos de infraestructura para asumir el desarrollo que proponen los constructores. “La gente culpa a Santafé por el caos en la Autopista”, se queja Piedad Gómez, “pero la verdad es que en el interior del predio está resuelto el control de tráfico, al generar las filas de entrada internamente. Sólo los más recientes centros comerciales en Bogotá incluyen en sus diseños un estudio de tránsito aprobado. Unicentro no lo tuvo. Andino no lo tuvo. Como constructores y diseñadores nosotros minimizamos el impacto de los proyectos, pero el Distrito también tiene que desarrollar a la par, porque no importa si se trata de proyectos comerciales o de vivienda, siempre habrá un impacto en el tránsito”.

En el caso de Santafé, la Autopista Norte se amplió un carril frente al centro comercial, se generaron accesos amplios para que las filas de entrada o salida quedaran dentro del predio y se tiene proyectada la construcción de un puente vehicular cuyos diseños están listos desde hace un año pero no se ha empezado a levantar, según explica Piedad Gómez, por la lentitud en la entrega de permisos por parte del Distrito. Mientras tanto, al problema de movilidad en la Autopista Norte se le ha dado una solución de pañitos de agua tibia. Pero no es suficiente.

“En la ciudad se construye para solucionar los problemas que revientan, pero nunca para prever los que puedan surgir en el futuro. Si en Bogotá no se intensifica el desarrollo vial, éste quedará rezagado, generará problemas de movilidad y empezará a limitar la construcción”, sentencia Piedad Gómez.

Y hoy, en pleno auge de la construcción de centros comerciales, se podría anticipar que el futuro vendrá con megaestructuras levantadas en los extremos de la ciudad, en zonas relativamente despobladas, lo cual será un reto para la movilidad. El Distrito lo debe empezar a prever. Así como en la construcción de catedrales existió el auge de los espacios descomunalmente grandes, ahora el turno del gigantismo es para los centros comerciales. Se esperan lugares que agrupen la solución a todas las necesidades de los compradores y de los vendedores. Ante esta perspectiva, el Santafé, aún con todas las críticas que ha recibido, es un anticipo de la magnificencia de la era de los grandes centros comerciales. Visto así, Saramago tenía razón.