TOMADO DE LA REPUBLICA - COLOMBIA
Lila Esther Silgado - Teresita Celis - Francy Chagüendo
Acopi, Andi y Fenalco acordaron mejorar las relaciones entre los pequeños y medianos empresarios con los supermercados pero todavía hay problemas para que puedan entrar a surtir las góndolas.
El Superintendente de Industria y Comercio, Jairo Rubio Escobar, aseguró que a este acuerdo se llegó porque los proveedores, entre grandes y pequeños, denunciaron 15 presuntas prácticas anticompetitivas por parte de los autoservicios.
“A la fecha no me ha llegado ninguna queja de incumplimiento de las garantías, no quiero decir que no han existido controversias entre proveedores y grandes superficies, sino que se han solucionado usando los términos establecidos en el pacto”.
Según el presidente de Acopi, Juan Alfredo Pinto, dos años después de suscrito el pacto, se ha presentado mejora en las relaciones de las dos partes, pero se siguen observando prácticas de desequilibrio con los proveedores y algunas manifestaciones restrictivas de la competencia leal. “Estamos en la vía de abordar las diferencias antes que usar otros mecanismos de intervención. Al igual que con otros sectores de la gran empresa, la relación responde a una necesidad mutua y tenemos que aprender”.
Para el gerente de comunicaciones de Carrefour, Nicolás Umaña, la relación de la cadena francesa con los proveedores pyme es muy buena. Carrefour tiene 18 puntos de venta localizados en Bogotá, Medellín, Ibagué, Cali, Pereira y Barranquilla.
“Más de 40 por ciento de nuestros 1.800 productores son pyme y es una cifra que se incrementa en forma permanente. Tenemos mucho trabajo con empresas regionales”.
De igual manera, Umaña explicó que para solucionar los problemas o dudas que se presentan, se tienen canales de comunicación directos con los empresarios.
La firma Exito también da cuenta de sus buenas relaciones con las empresas. Actualmente tiene 2.700 proveedores, de los cuales 2.300 son mipymes. “Para Almacenes Exito es fundamental contar con los artículos de las pyme, puesto que representan gran parte del surtido regional de los almacenes”, afirman voceros de la entidad, tras explicar que venderles es fácil mientras se tenga la mentalidad para pensar en grande, ofrecer un producto de calidad y capacidad para satisfacer al consumidor final.
Una encuesta realizada por Misión Pyme, firma dedicada a organizar ruedas de negocios entre supermercados y compañías, arrojó como resultado que estas firmas tienen dificultad en acceder a los compradores de las cadenas.
Precisamente esta carencia motivó al Departamento de Promoción del Comercio de la Cámara de Comercio de Bogotá a organizar ruedas de negocios para acercar a los proveedores con los compradores de los supermercados. Un representante de esta área de la CCB aseguró que estos acercamientos permiten a las cadenas conocer ofertas especializadas de ciertos productos, como los orgánicos, que tienen gran aceptación.
Una fuente que prefirió mantenerse en reserva dijo que las cadenas no están dispuestas a cambiar sus condiciones de negociación de un día para otro y que muchas veces el margen de utilidad para las pyme se ve disminuido. “Tienen que asumir primas por publicidad, por uso de góndolas y promociones”.
Casos
El punto número 14 del acuerdo entre Fenalco, Acopi y la Andi, asegura que si bien las pyme deben cumplir con los criterios de calidad, logística y capacidad, los supermercados deben posibilitar su ingreso para propiciar su fortalecimiento como proveedores del canal.
Según el pacto “igualmente las cadenas de almacenes, propenderán por condiciones de
negociación acordes a la naturaleza de estas empresas, y en especial por la estipulación
de plazos convenientes para el pago”.
Dos pyme del Eje Cafetero piden que esa condición se cumpla a cabalidad. La gerente de Café Quindío, firma de Armenia, Nubia Motta Camargo, cree que las grandes superficies deben dar más apoyo a las medianas y pequeñas empresas.
Motta actualmente le vende a Carrefour porque las condiciones que exige Exito para entrar a poner productos en góndolas son muy exigentes y difíciles de cumplir.
Según Motta Camargo el mayor problema es que la forma de pago de las grandes superficies es demorada “y las pymes trabajamos con flujos de caja pequeños, lo que nos reduce el margen de maniobra”, dijo la empresaria.
La directora comercial de Chorisant, una fábrica de chorizos de Santa Rosa de Cabal (Risaralda), Paula Andrea Vélez, considera que entrar a estos formatos no es fácil. “Se deben dar muchos descuentos, la codificación es difícil y la forma de pago es tardía”.
El problema, según las empresarias, es que el trato dado por las cadenas de almacenes a una multinacional, que logra márgenes de rentabilidad mejores por los volúmenes que maneja, es igual al de una pyme, que generalmente tiene su principal mercado en su propia región.
Para el caso del Eje Cafetero, las grandes superficies que han llegado a la región han tenido como política tener proveedores de la zona. En efecto, Carrefour y Homecenter realizaron varias ruedas de negocios con las pymes regionales, La 14 tiene entre su oferta productos locales, Makro, que tiene 15 proveedores de la zona, anunció que pretende ampliar este portafolio en 50 ó 60 industrias y Exito dijo que tiene 110 unidades productivas de la región vinculadas al almacén, de las cuales 90 por ciento son mipymes.
Las directivas de la firma caleña Indupulpas sostienen que sólo las pymes con respaldo
financiero, ya sea propio o de la banca, pueden mantener sus productos en los supermercados, pues las exigencias les impiden salir adelante en las grandes superficies.
La gerente, Liliana Salazar, aseguró que “es muy difícil que un pequeño se mantenga sin recursos propios. Si no tiene, acude a la banca y le resulta muy costoso. En el sector de frutas y verduras se está acostumbrado a cubrir pagos a 15 días y cuando llegan a un supermercado, que se toma 60 días, se van a la quiebra”.
Según los expertos, en caso de no establecer una relación con las cadenas, lo mejor es buscar canales de comercialización acordes con la capacidad financiera y productiva de las compañías.
miércoles, diciembre 14, 2005
Carrefour tendrá un supermercado en las antiguas torres del Hotel Hilton en Bogotá
14 de Diciembre de 2005
TOMADO DE PORTAFOLIO - COLOMBIA
Aunque aún está en la etapa de anteproyecto, la cadena señaló que el nuevo punto de venta tendrá dos plantas. La inversión no se ha precisado.
Aunque hay quienes afirman que se agotan los espacios para construir grandes supermercados en Bogotá, algunas compañías ven opciones de crecimiento.
Ese es el caso de la cadena Carrefour que cerró recientemente un acuerdo para participar en el complejo comercial y de vivienda que se construirá en las antiguas torres del Hotel Hilton, en el centro de Bogotá.
Así lo confirmó la cadena, al precisar que aunque se está en la fase del anteproyecto este punto de venta será de dos plantas y de un tamaño acorde con los requerimientos de la obra.
El monto de la inversión tampoco está calculado todavía.
Como se recordará, hace unos meses se anunció que la Caja de Sueldos de Retiro de la Policía Nacional entregó en arrendamiento por 30 años el Complejo Inmobiliario 'Orquídea Real', que en adelante se llamará Ciudadela Turística San Martín.
Los trabajos de adecuación paraconstruir el nuevo centro comercial está a cargo de la firma Procomercio Ltda.
La idea es que en el sitio se reúnan varios actividades como la venta de mercancías, los servicios financieros, de alojamiento, de esparcimiento y de salud.
Además, en su diseño se incluye una zona para casinos, clínicas y salones de eventos.
También está disponible un parqueadero con capacidad para 1.500 vehículos.
Hoy, el complejo Orquídea Real tiene dos torres, una de 43 pisos, y otra de 46. La segunda, también tiene un lote para parqueaderos.
La cadena de comercio Carrefour cierra hoy su agenda de expansiones del año, con la apertura al público de su tienda en el municipio de Girardot, Cundinamarca.
La inversión en este nuevo punto de venta asciende a 21.000 millones de pesos. El sitio donde se construyó este nuevo hipermercado corresponde a un lote de 11.600 metros cuadrados en el que operaba la sociedad Refrescando, una embotelladora en liquidación.
El área de ventas es de 4.000 metros cuadrados, mientras que el área construida es de 6.810 metros cuadrados.
El nuevo hipermercado Carrefour será complementado por otros cinco locales.
Cuenta con 26 cajas registradoras y 100 cupos para parqueaderos.
En la etapa de construcción, el supermercado Carrefour demandó 350 trabajadores, mientras que en operación requiere 400 empleados entre directos e indirectos
TOMADO DE PORTAFOLIO - COLOMBIA
Aunque aún está en la etapa de anteproyecto, la cadena señaló que el nuevo punto de venta tendrá dos plantas. La inversión no se ha precisado.
Aunque hay quienes afirman que se agotan los espacios para construir grandes supermercados en Bogotá, algunas compañías ven opciones de crecimiento.
Ese es el caso de la cadena Carrefour que cerró recientemente un acuerdo para participar en el complejo comercial y de vivienda que se construirá en las antiguas torres del Hotel Hilton, en el centro de Bogotá.
Así lo confirmó la cadena, al precisar que aunque se está en la fase del anteproyecto este punto de venta será de dos plantas y de un tamaño acorde con los requerimientos de la obra.
El monto de la inversión tampoco está calculado todavía.
Como se recordará, hace unos meses se anunció que la Caja de Sueldos de Retiro de la Policía Nacional entregó en arrendamiento por 30 años el Complejo Inmobiliario 'Orquídea Real', que en adelante se llamará Ciudadela Turística San Martín.
Los trabajos de adecuación paraconstruir el nuevo centro comercial está a cargo de la firma Procomercio Ltda.
La idea es que en el sitio se reúnan varios actividades como la venta de mercancías, los servicios financieros, de alojamiento, de esparcimiento y de salud.
Además, en su diseño se incluye una zona para casinos, clínicas y salones de eventos.
También está disponible un parqueadero con capacidad para 1.500 vehículos.
Hoy, el complejo Orquídea Real tiene dos torres, una de 43 pisos, y otra de 46. La segunda, también tiene un lote para parqueaderos.
La cadena de comercio Carrefour cierra hoy su agenda de expansiones del año, con la apertura al público de su tienda en el municipio de Girardot, Cundinamarca.
La inversión en este nuevo punto de venta asciende a 21.000 millones de pesos. El sitio donde se construyó este nuevo hipermercado corresponde a un lote de 11.600 metros cuadrados en el que operaba la sociedad Refrescando, una embotelladora en liquidación.
El área de ventas es de 4.000 metros cuadrados, mientras que el área construida es de 6.810 metros cuadrados.
El nuevo hipermercado Carrefour será complementado por otros cinco locales.
Cuenta con 26 cajas registradoras y 100 cupos para parqueaderos.
En la etapa de construcción, el supermercado Carrefour demandó 350 trabajadores, mientras que en operación requiere 400 empleados entre directos e indirectos
miércoles, diciembre 07, 2005
Carrefour ha invertido en Colombia US$500 millones
TOMADO DE EL COLOMBIANO - MEDELLÍN
Hoy se inaugura la nueva tienda de Carrefour en el municipio de Itagüí.
La cadena francesa invertirá el próximo año US$100 millones adicionales.
Por
Germán Jiménez Morales
Medellín
Carrefour, la cadena francesa de hipermercados, ha completado del orden de 500 millones de dólares en inversiones en Colombia y alista un paquete adicional de 100 millones de dólares para el 2006, con los que espera abrir entre 5 y 7 tiendas más.
Thierry Desgans, gerente de Carrefour para Antioquia, la Costa y Cali, y Nicolás Umaña Jimeno, gerente de Comunicaciones, sostienen que en estudio se encuentran nuevos locales para la región antioqueña. Los análisis son aún muy preliminares, pero, a manera de pista, se puede indicar que la mirada se concentra en municipios con un mínimo de 200.000 habitantes. No hay que ser adivino para saber que en esa lista está Bello, en donde ya opera el Exito y se viene un gran desarrollo de centros comerciales.
En cuanto al resto del país, el enfoque está en ciudades intermedias, en regiones como Boyacá, Huila, Cesar y Córdoba, para citar algunos casos.
La número 20
Uno de los últimos proyectos que concluyó Carrefour es el local del municipio de Itagüí, al Sur del Valle de Aburrá, en donde con 23.000 millones de pesos abre hoy al público un supermercado con área de ventas de 4.200 metros cuadrados.
Esta es la tienda número 20 del país y sus 8.689 metros cuadrados se edificaron en un poco más de cuatro meses, contados a partir del 21 de julio de 2005. Además cuenta con 200 parqueaderos externos para carros y 50 para motocicletas.
Ayer los directivos de Carrefour hicieron lo que se llama una preinauguración, a la que invitaron desde personalidades políticas del municipio, hasta vecinos, proveedores, autoridades militares y eclesiásticas, amén de los mismos empleados. Todo esto con el fin de agradecerles su apoyo, brindarles un descuento promedio del 20 por ciento en las mercancías (gabela que estará vigente durante 10 días o hasta agotar inventarios), y también con el ánimo de verificar que todo funcione perfectamente para atender desde hoy a la clientela.
La tienda le apunta a una población de estratos medios y bajos, la cual, por lo demás, es la nota predominante en Itagüí. De hecho, su alcalde, Carlos Arturo Betancur, indica que en la localidad el 95 por ciento de la población es de estratos 1, 2 y 3. El reto de mover las cajas registradoras es grande, porque además del comercio informal los cálculos oficiales indican que en el municipio la tasa de desempleo es del 17 por ciento, o sea 7 puntos por encima del promedio nacional.
Con todo, un total de 37 cajas registradoras y 12 locales comerciales en calidad de concesionarios, compiten desde hoy con el Exito, que cerca del cementerio de Itagüí también abrió hace algunas semanas un hipermercado en esta localidad.
Los directivos dicen que en esta tienda se practicará, con mayor fuerza, la promesa básica de los franceses: los precios más bajos del mercado.
Ayuda al lector
Alcalde: esto es lo que esperábamos
El alcalde de Itagüí, Carlos Arturo Betancur, asistió a la preinauguración de Carrefour y aprovechó para hacer algunas compras personales. Al pedirle su impresión sobre la tienda, el mandatario expresó que "esto es lo que la comunidad esperaba. Es como una miniatura frente a la de la 65, en Medellín, pero el tamaño es apenas para nuestra población. En cuanto al impacto social, veo a muchos jóvenes conocidos trabajando aquí y espero un buen efecto sobre los ingresos del municipio". De otro lado, voceros de la empresa reportaron la generación de 412 empleos, de los cuales el 90 por ciento favorece a lugareños.
Hoy se inaugura la nueva tienda de Carrefour en el municipio de Itagüí.
La cadena francesa invertirá el próximo año US$100 millones adicionales.
Por
Germán Jiménez Morales
Medellín
Carrefour, la cadena francesa de hipermercados, ha completado del orden de 500 millones de dólares en inversiones en Colombia y alista un paquete adicional de 100 millones de dólares para el 2006, con los que espera abrir entre 5 y 7 tiendas más.
Thierry Desgans, gerente de Carrefour para Antioquia, la Costa y Cali, y Nicolás Umaña Jimeno, gerente de Comunicaciones, sostienen que en estudio se encuentran nuevos locales para la región antioqueña. Los análisis son aún muy preliminares, pero, a manera de pista, se puede indicar que la mirada se concentra en municipios con un mínimo de 200.000 habitantes. No hay que ser adivino para saber que en esa lista está Bello, en donde ya opera el Exito y se viene un gran desarrollo de centros comerciales.
En cuanto al resto del país, el enfoque está en ciudades intermedias, en regiones como Boyacá, Huila, Cesar y Córdoba, para citar algunos casos.
La número 20
Uno de los últimos proyectos que concluyó Carrefour es el local del municipio de Itagüí, al Sur del Valle de Aburrá, en donde con 23.000 millones de pesos abre hoy al público un supermercado con área de ventas de 4.200 metros cuadrados.
Esta es la tienda número 20 del país y sus 8.689 metros cuadrados se edificaron en un poco más de cuatro meses, contados a partir del 21 de julio de 2005. Además cuenta con 200 parqueaderos externos para carros y 50 para motocicletas.
Ayer los directivos de Carrefour hicieron lo que se llama una preinauguración, a la que invitaron desde personalidades políticas del municipio, hasta vecinos, proveedores, autoridades militares y eclesiásticas, amén de los mismos empleados. Todo esto con el fin de agradecerles su apoyo, brindarles un descuento promedio del 20 por ciento en las mercancías (gabela que estará vigente durante 10 días o hasta agotar inventarios), y también con el ánimo de verificar que todo funcione perfectamente para atender desde hoy a la clientela.
La tienda le apunta a una población de estratos medios y bajos, la cual, por lo demás, es la nota predominante en Itagüí. De hecho, su alcalde, Carlos Arturo Betancur, indica que en la localidad el 95 por ciento de la población es de estratos 1, 2 y 3. El reto de mover las cajas registradoras es grande, porque además del comercio informal los cálculos oficiales indican que en el municipio la tasa de desempleo es del 17 por ciento, o sea 7 puntos por encima del promedio nacional.
Con todo, un total de 37 cajas registradoras y 12 locales comerciales en calidad de concesionarios, compiten desde hoy con el Exito, que cerca del cementerio de Itagüí también abrió hace algunas semanas un hipermercado en esta localidad.
Los directivos dicen que en esta tienda se practicará, con mayor fuerza, la promesa básica de los franceses: los precios más bajos del mercado.
Ayuda al lector
Alcalde: esto es lo que esperábamos
El alcalde de Itagüí, Carlos Arturo Betancur, asistió a la preinauguración de Carrefour y aprovechó para hacer algunas compras personales. Al pedirle su impresión sobre la tienda, el mandatario expresó que "esto es lo que la comunidad esperaba. Es como una miniatura frente a la de la 65, en Medellín, pero el tamaño es apenas para nuestra población. En cuanto al impacto social, veo a muchos jóvenes conocidos trabajando aquí y espero un buen efecto sobre los ingresos del municipio". De otro lado, voceros de la empresa reportaron la generación de 412 empleos, de los cuales el 90 por ciento favorece a lugareños.
martes, diciembre 06, 2005
Las tecnologías de consumo marcarán la tendencia del mercado, según Gartner
FUTURO
En los próximos 10 años, el crecimiento de las tecnologías de consumo será la tendencia más significativa.
09:45 - 30/11/2005 | Fuente: INFOCHANNEL
Durante los próximos 10 años, de acuerdo con un estudio de Gartner, el crecimiento en la introducción de tecnologías al mercado de consumo, antes que a mercados industriales, será la tendencia más significativa en TI.
Como consecuencia, la mayoría de las nuevas tecnologías que las empresas adopten para sus sistemas de información entre 2007 y 2012 tendrán sus raíces en aplicaciones de consumo.
El alto volumen de producción de unidades y las oportunidades potenciales de ganancia para los líderes en los mercados de consumo, han llevado a los grandes vendedores a concentrar más recursos e innovación en productos y servicios dirigidos a este segmento.
Al mismo tiempo que los proveedores de tecnología incrementan el diseño de productos para consumidores, los encargados del área de TI en las empresas deben aprender a administrar estos productos, ya que los empleados los involucran en los procesos y flujos de trabajo.
"La TI de consumo afectará a todas las empresas", señaló David Mitchell Smith, vicepresidente de Gartner. "Los intentos de las compañías por negar esto están condenados al fracaso, igual que intentos previos por negar tecnologías como WiFi, smartphones, el Internet e incluso las propias PCs".
Gartner afirma que aún cuando las políticas corporativas y el monitoreo restrinjan la navegación por contenidos inadecuados en línea, los empleados pagarán sus cuentas bancarias, harán reservaciones, utilizarán los mensajeros instantáneos y ayudarán a sus hijos con sus tareas escolares.
Pocas organizaciones han logrado evitar el uso de software libremente disponible de consumo, como el Google Desktop, America Online o Skype, ya que estos son percibidos por los usuarios como herramientas valiosas para su trabajo diario.
El crecimiento del segmento de consumo, es el factor que guiará la demanda de semiconductores los próximos 10 años. El dominio de los mercados de consumo también tendrá importantes implicaciones en otros sectores.
domingo, diciembre 04, 2005
Mercar más con menos no es señal de pobreza - MARCAS PROPIAS
TOMADO DE EL COLOMBIANO DE MEDELLÍN
La marca propia de hipermercados hace más barata la mercada.
Romper con una marca puede generar ahorros hasta del 60%.
¿Cuánto le costaría su canasta si llevara productos sólo marca propia?
Por
Germán Jiménez Morales
Medellín
"Comprar buenos productos a precios bajos no es una cuestión de pobres, sino de listos".
Esa frase de Rafael España, director de Investigaciones Económicas de Fenalco, es la puerta de entrada al interesante mundo de los productos que los grandes almacenes ofrecen etiquetados con su propia marca y que, por lo general -porque no siempre ocurre así- son más baratos frente a los que derivan buena parte de su precio de la reputación con la que los han revestido los consumidores.
La oferta de marca propia, llámese Exito, Carrefour, Consumo o Carulla, ha crecido de tal forma que en muchas ocasiones pone en aprietos la facturación de artículos con mayor caché.
Los esfuerzos de las grandes cadenas comerciales son bien recompensados. Una encuesta de EL COLOMBIANO, entre 301 personas residentes en Medellín y que hacen el mercado, estableció que el 80 por ciento conoce los productos marca propia de los cuatro almacenes.
Dos atributos que para muchos son como el agua y el aceite aquí se mezclan. Para el 85,9 por ciento, los precios de estos productos son baratos. Y lo llamativo es que, siendo baratos, para el 53,9 por ciento, la calidad de estos bienes es buena, para el 44 por es excelente y sólo para el 2,1 por ciento es regular.
El Exito, pionero
En el caso de Almacenes Exito, las marcas propias se remontan a 1949, cuando su fundador, Gustavo Toro, contrató con talleres de barrios populares la confección de ropa económica con la marca Carrel. En 1970, con la apertura del primer supermercado, la organización replicó ese negocio en el arroz, fríjol, lentejas y otros granos. La tendencia era internacional y ganaba terreno de la mano de los hipermercados.
Hoy, según Darío Jaramillo Velásquez, vicepresidente de Productos de gran consumo, el 40 por ciento de las ventas de comida en Suiza e Inglaterra es concentrado por las marcas propias, un porcentaje que sube al 60 por ciento en países nórdicos. Inclusive, en Alemania hay un pequeño supermercado llamado Aldi, cuyas ventas son 100 por ciento de marcas propias. Hasta Wall-Mart, el número uno del comercio mundial, tiene un 16 por ciento de sus ventas de alimentos con marca propia.
Esas cifras, por sí mismas, echan por tierra el mito de que este tipo de bienes son básicamente para pobres. Quien tenga sus dudas, podría mirar la encuesta de este diario, en la que destacamos cómo los estratos 5 y 6 tienen un altísimo conocimiento de las marcas propias, las compran y las valoran muy bien por su calidad y precio.
Como diría Darío Jaramillo Velásquez "la gente aprende a comer bien, sin gastar mucho, con productos de buena calidad y menor precio". Ese dinero que allí se ahorran, les permite gastar más en comunicaciones, entretenimiento o actividades de tiempo libre.
El Exito tiene 920 referencias de productos alimenticios con su marca. Sin embargo, como marcas propias también comercializa vestuario (Arkitec, Bronzini, WKD, Custer, Amas, People, y Carrel). Así mismo, cuenta con la línea Exito en casa, para vender desde bombillas hasta insecticidas.
Entre los bienes con mejor desempeño se citan atunes, aceites, granos, pan tajado, mermeladas, carnes frías, papel higiénico y detergentes.
En conjunto, las marcas propias explican menos del 8 por ciento de las ventas totales de esta organización y siguen ganando terreno. Para asegurar una calidad igual a la de los productos líderes el Exito se apoya en una firma de consultoría externa que trimestralmente visita a los proveedores, un mecanismo que también utilizan sus competidores.
¿Y qué tan baratos son estos productos? Aquí hay dos cosas. Primero, los bienes marca propia del Exito se promocionan como de igual calidad que los productos líderes, pero con un precio inferior hasta en un 30 por ciento. No obstante, los consumidores que deseen pagar valores más módicos y con una menor calidad, tienen a su disposición los artículos identificados como "El menor precio", de los cuales hay disponibles en la organización 135, que pertenecen a la canasta básica y en un alto porcentaje son manufacturados por firmas nacionales. Su atractivo: pueden ser hasta un 60 por ciento más económicos que el producto líder.
Lo anterior se puede ilustrar con pesos y centavos. El Exito seleccionó 20 productos básicos de la canasta familiar, que van desde salsa de tomate, hasta mayonesa, sardinas, leche en polvo, crema lavaplatos, arroz y chocolate. Si la gente lleva los que están identificados como el menor precio, ese paquete les vale 41.940 pesos. Si compra los de la marca Exito, pagarían 55.960 pesos. Y si prefiere las marcas líderes, la compra les sale en 68.100 pesos.
Carrefour duplicará
Nicolás Umaña Jimeno, gerente de Comunicaciones y Relaciones Públicas de Carrefour, comenta que en la organización manejan 500 productos marca propia, los cuales responden por el 14 por ciento de la facturación. La idea es duplicar el número de bienes en dos años.
Además de la marca Carrefour, también son propias las de Tex, Basic Days, Calidad Natural Carrefour, Uno, Carrefour, Bluesky, First Lines, Top Bike, Carrefour Selection y Tierra de Colombia.
La diferencia mínima con respecto a la marca líder es del 15 por ciento y la máxima del 25 por ciento. Para asegurar su calidad, Carrefour establece pliegos de condiciones para cada uno de estos productos, los cuales también son sometidos a examen por grupos de consumidores. En la lista de bienes que más pegan entre los consumidores sobresalen azúcar, harina, arroz, conservas, papel higiénico, jugos y pulpas, aceites, granos y hasta colchones.
Alto peso en Consumo
De 5.000 productos que se ofrecen en los supermercados de la Cooperativa de Consumo, 1.500 son marca propia y, según Gustavo León Castillo Sierra, subgerente Comercial, éstas responden por el 16 por ciento de las ventas totales. La brecha promedio con los productos líderes oscila entre el 10 y el 15 por ciento. Sin embargo, Castillo Sierra resalta casos como el de su nueva crema dental, que sale un 36 por ciento más barata que la ofrecida por el duro de ese renglón. Igual porcentaje de beneficiopara sus clientes tiene con el papel aluminio, mientras que en la seda dental el ahorro es del 30 por ciento.
Entre los productos propios que superan las ventas de los líderes se destacan: aceites, salsa de tomate en doypack, atún, queso, leche en polvo, gelatinas, galletas, avenas y pollo. La buena noticia para los consumidores es que, en muchos casos, esas marcas propias las fabrican los mismos dueños de las marcas más reconocidas
En concepto del ejecutivo, las marcas propias tienen un efecto económico y social nada despreciable, pues actúan como reguladores de los precios. Tan es así, que a veces hasta las multinacionales tienen que hacer promociones y quebrar los precios para retener clientes.
Carulla: igual o mejor
"Nuestros productos de marca propia son de igual calidad que los de los líderes y, en algunos casos, son mejores". La afirmación es de Sandra Guzmán Tovar, coordinadora de Marcas propias de Carulla Vivero. En esta firma las marcas propias son, en promedio, un 15 por ciento más baratas que las de los duros del mercado, aunque en productos de aseo y medicamentos se llega a un diferencial del 25 por ciento.
En esta organización se manejan 25 marcas propias y unas 1.300 referencias de productos. Al igual que en otras cadenas, en Carulla también es normal que las marcas propias superen en ventas a los líderes. Como ejemplos se mencionan la leche en polvo en bolsa y enlatados como maíz y arveja.
Ayuda al lector
Marcas propias, salvación de Macedonia
"Macedonia nació en octubre de 1987 con una boba, que era yo, una tabla de cocina y un cuchillo". Así lo recuerda su gerente, Malena González, quien montó la empresa en un garaje de la familia, con los 150.000 pesos que le dieron de liquidación en el Comité Regional de Rehabilitación.
Ella, y dos empleados más, picaban y preparaban ají, champiñones a la griega y mermeladas, que en menos de dos meses fueron a parar a las estanterías del Exito con la marca Macedonia. En 1994 comenzó a elaborarle la marca propia al Exito, y entre vinagretas, salsas, champiñones y enlatados le maneja un portafolio de 52 referencias. En 1996 hizo lo propio con la Cooperativa de Consumo, a la cual le manufactura 30 referencias.
Para Macedonia, las marcas propias fueron como una bendición, porque allí se sustentó buena parte de su desarrollo. Malena González dice que las marcas propias son un negocio lindo y que pelear contra ellas sería tanto como pelear con la cuchara. Los márgenes se han estrechado, pero sigue ahí, con sus 120 empleados, elaborando este tipo de bienes para el Exito, Carrefour, Colsubsidio, Carulla, Consumo, Carrefour, Alkosto, Mercadefam y Leader Price.
La marca propia de hipermercados hace más barata la mercada.
Romper con una marca puede generar ahorros hasta del 60%.
¿Cuánto le costaría su canasta si llevara productos sólo marca propia?
Por
Germán Jiménez Morales
Medellín
"Comprar buenos productos a precios bajos no es una cuestión de pobres, sino de listos".
Esa frase de Rafael España, director de Investigaciones Económicas de Fenalco, es la puerta de entrada al interesante mundo de los productos que los grandes almacenes ofrecen etiquetados con su propia marca y que, por lo general -porque no siempre ocurre así- son más baratos frente a los que derivan buena parte de su precio de la reputación con la que los han revestido los consumidores.
La oferta de marca propia, llámese Exito, Carrefour, Consumo o Carulla, ha crecido de tal forma que en muchas ocasiones pone en aprietos la facturación de artículos con mayor caché.
Los esfuerzos de las grandes cadenas comerciales son bien recompensados. Una encuesta de EL COLOMBIANO, entre 301 personas residentes en Medellín y que hacen el mercado, estableció que el 80 por ciento conoce los productos marca propia de los cuatro almacenes.
Dos atributos que para muchos son como el agua y el aceite aquí se mezclan. Para el 85,9 por ciento, los precios de estos productos son baratos. Y lo llamativo es que, siendo baratos, para el 53,9 por ciento, la calidad de estos bienes es buena, para el 44 por es excelente y sólo para el 2,1 por ciento es regular.
El Exito, pionero
En el caso de Almacenes Exito, las marcas propias se remontan a 1949, cuando su fundador, Gustavo Toro, contrató con talleres de barrios populares la confección de ropa económica con la marca Carrel. En 1970, con la apertura del primer supermercado, la organización replicó ese negocio en el arroz, fríjol, lentejas y otros granos. La tendencia era internacional y ganaba terreno de la mano de los hipermercados.
Hoy, según Darío Jaramillo Velásquez, vicepresidente de Productos de gran consumo, el 40 por ciento de las ventas de comida en Suiza e Inglaterra es concentrado por las marcas propias, un porcentaje que sube al 60 por ciento en países nórdicos. Inclusive, en Alemania hay un pequeño supermercado llamado Aldi, cuyas ventas son 100 por ciento de marcas propias. Hasta Wall-Mart, el número uno del comercio mundial, tiene un 16 por ciento de sus ventas de alimentos con marca propia.
Esas cifras, por sí mismas, echan por tierra el mito de que este tipo de bienes son básicamente para pobres. Quien tenga sus dudas, podría mirar la encuesta de este diario, en la que destacamos cómo los estratos 5 y 6 tienen un altísimo conocimiento de las marcas propias, las compran y las valoran muy bien por su calidad y precio.
Como diría Darío Jaramillo Velásquez "la gente aprende a comer bien, sin gastar mucho, con productos de buena calidad y menor precio". Ese dinero que allí se ahorran, les permite gastar más en comunicaciones, entretenimiento o actividades de tiempo libre.
El Exito tiene 920 referencias de productos alimenticios con su marca. Sin embargo, como marcas propias también comercializa vestuario (Arkitec, Bronzini, WKD, Custer, Amas, People, y Carrel). Así mismo, cuenta con la línea Exito en casa, para vender desde bombillas hasta insecticidas.
Entre los bienes con mejor desempeño se citan atunes, aceites, granos, pan tajado, mermeladas, carnes frías, papel higiénico y detergentes.
En conjunto, las marcas propias explican menos del 8 por ciento de las ventas totales de esta organización y siguen ganando terreno. Para asegurar una calidad igual a la de los productos líderes el Exito se apoya en una firma de consultoría externa que trimestralmente visita a los proveedores, un mecanismo que también utilizan sus competidores.
¿Y qué tan baratos son estos productos? Aquí hay dos cosas. Primero, los bienes marca propia del Exito se promocionan como de igual calidad que los productos líderes, pero con un precio inferior hasta en un 30 por ciento. No obstante, los consumidores que deseen pagar valores más módicos y con una menor calidad, tienen a su disposición los artículos identificados como "El menor precio", de los cuales hay disponibles en la organización 135, que pertenecen a la canasta básica y en un alto porcentaje son manufacturados por firmas nacionales. Su atractivo: pueden ser hasta un 60 por ciento más económicos que el producto líder.
Lo anterior se puede ilustrar con pesos y centavos. El Exito seleccionó 20 productos básicos de la canasta familiar, que van desde salsa de tomate, hasta mayonesa, sardinas, leche en polvo, crema lavaplatos, arroz y chocolate. Si la gente lleva los que están identificados como el menor precio, ese paquete les vale 41.940 pesos. Si compra los de la marca Exito, pagarían 55.960 pesos. Y si prefiere las marcas líderes, la compra les sale en 68.100 pesos.
Carrefour duplicará
Nicolás Umaña Jimeno, gerente de Comunicaciones y Relaciones Públicas de Carrefour, comenta que en la organización manejan 500 productos marca propia, los cuales responden por el 14 por ciento de la facturación. La idea es duplicar el número de bienes en dos años.
Además de la marca Carrefour, también son propias las de Tex, Basic Days, Calidad Natural Carrefour, Uno, Carrefour, Bluesky, First Lines, Top Bike, Carrefour Selection y Tierra de Colombia.
La diferencia mínima con respecto a la marca líder es del 15 por ciento y la máxima del 25 por ciento. Para asegurar su calidad, Carrefour establece pliegos de condiciones para cada uno de estos productos, los cuales también son sometidos a examen por grupos de consumidores. En la lista de bienes que más pegan entre los consumidores sobresalen azúcar, harina, arroz, conservas, papel higiénico, jugos y pulpas, aceites, granos y hasta colchones.
Alto peso en Consumo
De 5.000 productos que se ofrecen en los supermercados de la Cooperativa de Consumo, 1.500 son marca propia y, según Gustavo León Castillo Sierra, subgerente Comercial, éstas responden por el 16 por ciento de las ventas totales. La brecha promedio con los productos líderes oscila entre el 10 y el 15 por ciento. Sin embargo, Castillo Sierra resalta casos como el de su nueva crema dental, que sale un 36 por ciento más barata que la ofrecida por el duro de ese renglón. Igual porcentaje de beneficiopara sus clientes tiene con el papel aluminio, mientras que en la seda dental el ahorro es del 30 por ciento.
Entre los productos propios que superan las ventas de los líderes se destacan: aceites, salsa de tomate en doypack, atún, queso, leche en polvo, gelatinas, galletas, avenas y pollo. La buena noticia para los consumidores es que, en muchos casos, esas marcas propias las fabrican los mismos dueños de las marcas más reconocidas
En concepto del ejecutivo, las marcas propias tienen un efecto económico y social nada despreciable, pues actúan como reguladores de los precios. Tan es así, que a veces hasta las multinacionales tienen que hacer promociones y quebrar los precios para retener clientes.
Carulla: igual o mejor
"Nuestros productos de marca propia son de igual calidad que los de los líderes y, en algunos casos, son mejores". La afirmación es de Sandra Guzmán Tovar, coordinadora de Marcas propias de Carulla Vivero. En esta firma las marcas propias son, en promedio, un 15 por ciento más baratas que las de los duros del mercado, aunque en productos de aseo y medicamentos se llega a un diferencial del 25 por ciento.
En esta organización se manejan 25 marcas propias y unas 1.300 referencias de productos. Al igual que en otras cadenas, en Carulla también es normal que las marcas propias superen en ventas a los líderes. Como ejemplos se mencionan la leche en polvo en bolsa y enlatados como maíz y arveja.
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Marcas propias, salvación de Macedonia
"Macedonia nació en octubre de 1987 con una boba, que era yo, una tabla de cocina y un cuchillo". Así lo recuerda su gerente, Malena González, quien montó la empresa en un garaje de la familia, con los 150.000 pesos que le dieron de liquidación en el Comité Regional de Rehabilitación.
Ella, y dos empleados más, picaban y preparaban ají, champiñones a la griega y mermeladas, que en menos de dos meses fueron a parar a las estanterías del Exito con la marca Macedonia. En 1994 comenzó a elaborarle la marca propia al Exito, y entre vinagretas, salsas, champiñones y enlatados le maneja un portafolio de 52 referencias. En 1996 hizo lo propio con la Cooperativa de Consumo, a la cual le manufactura 30 referencias.
Para Macedonia, las marcas propias fueron como una bendición, porque allí se sustentó buena parte de su desarrollo. Malena González dice que las marcas propias son un negocio lindo y que pelear contra ellas sería tanto como pelear con la cuchara. Los márgenes se han estrechado, pero sigue ahí, con sus 120 empleados, elaborando este tipo de bienes para el Exito, Carrefour, Colsubsidio, Carulla, Consumo, Carrefour, Alkosto, Mercadefam y Leader Price.
miércoles, noviembre 30, 2005
PETER DRUCKER: HOMENAJE A UN PROCER DEL MANAGEMENT
POR: Marita Venturín Del Piero – consultor-externo@uolsinectis.com.ar
El viernes 11 de Noviembre, al descargar el correo, recibo las noticias al instante de Reuters… Entonces observé con respeto a esos particulares doce libros de mi biblioteca que tengo de su autoría. El titular decía “Peter Drucker, uno de los más destacado teóricos de la empresa moderna, murió el viernes de causas naturales en su casa en Claremont, California, dijo un portavoz de la Universidad de Claremont”… Pensé, “se nos fue un prócer del management”…
Al morir, Drucker tenía 95 años de edad. Le sobreviven su esposa, Doris, sus cuatro hijos y seis nietos. El intelectual y periodista austriaco es considerado el inventor de la dirección de empresas como campo de estudio. Algunos dicen que es el abuelo de los garúes. El gerenciamiento, una vez dijo que es "un acuerdo con la gente, sus valores, su crecimiento y desarrollo, su estructura social, la comunidad y además los temas espirituales." Un componente central de su filosofía era el decir que la gente era en una organización "el recurso más valioso," una idea revolucionaria que fue propuesta por primera vez en 1950. Según sus seguidores, Drucker será recordado por insistir a las empresas, privadas y públicas, a actuar dentro de la moral, la ética y la responsabilidad social.
Instantánea Personal
Nacido el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Drucker obtuvo su doctorado de la Universidad de Frankfort. Él era reportero financiero de la Frankfurter General Anzeiger en Frankfort, lo que le permitió sumergirse en el estudio de leyes internacionales, historia, y finanzas. Cuando el nazismo lo censuró en 1933, el Dr. Drucker escapó a Londres dónde tomó un trabajo como analista para una empresa de seguros. Allí encontró a Doris Schmitz con quien se casó seis años después, para luego emigrar a Estados Unidos. Enseñó en Sarah Lawrence College en New York y en el Bennington College en Vermont. En 1943, la General Motors lo invitó a estudiar su estructura interna. En la empresa pasó dos años y de esa experiencia nace el libro "Concepto de la Corporación”, un éxito editorial inmediato en los Estados Unidos y Japón. Profesor de management en la universidad de New York Stern School of Management.
En 1971, el Dr. Drucker ejerció como profesor de sociología y dirección en la Escuela de Postgrado de Claremont, la que lleva su nombre desde 1987. Las ideas de Dr. Drucker se han diseminado en más de 35 libros que se han traducido en más de 30 idiomas. Sus trabajos van de 1939 “El fin del hombre económico” a “Dirigiendo en la sociedad poscapitalista” y “Una sociedad funcionando”, publicados en 2002. El último "El ejecutivo efectivo en acción," escrito conjuntamente con Joseph Maciariello, que será publicado a inicios del 2006.
Se le otorgó la Medalla Nacional de la Libertad por Presidente George W. Bush en el reconocimiento para su trabajo en 2002, en el campo de dirección. Él también recibió los doctorados honorarios de las universidades en los Estados Unidos, Bélgica, Checoslovaquia, Gran Bretaña, Japón, España y Suiza.
Dijo Drucker: Estados Unidos y su influencia en la Economía Mundial
El dominio de los Estados Unidos ha terminado. La economía mundial se organiza, lentamente, pero con firmeza, en torno de una serie de bloques consolidados e importantes: las uniones económicas. Estos bloques cambian las relaciones de poder entre regiones y países, entre miembros y no miembros. ¿Por qué?... Porque son muy similares a los "estados-nación" que surgieron en el siglo XVIII: hacia adentro, partidarios del libre comercio, pero fuertemente proteccionistas puertas afuera. La Unión Económica Europea es un ejemplo avanzado. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) se mueve a una velocidad sorprendente. No es un fenómeno nuevo que las empresas norteamericanas se trasladen a México, sí lo es la rapidez con que las empresas mexicanas se están instalando en el sur de los Estados Unidos. También es interesante observar que aunque el TLCAN aparece como un bloque económico dominado por los Estados Unidos, Canadá controla, en proporción, más empresas en los Estados Unidos que las que capitales estadounidenses manejan en Canadá.
Como se ve, las relaciones de poder no son unidimensionales. Por ejemplo, "en defensa propia" contra la tríada de América del Norte, el MERCOSUR debería, a mi criterio, integrarse más estrechamente con Brasil. Y, en este análisis de posiciones relativas, no se puede ignorar el peso de la ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático) con China como miembro dominante, y tampoco puede soslayarse el peso de las tres economías isleñas -Japón, el Reino Unido y Australia-, que no forman parte de ninguna de estas uniones y están debatiendo a cuál integrarse.
Dijo Drucker: China, Brasil y Rusia
En China hay dos economías. Por un lado, la que mueven los 400 millones de habitantes que viven sobre la costa que podríamos llamar desarrollada, desde el extremo norte hasta Guangzhou. Por otro, la que dominan innumerables empresas estatales ineficientes, que deben reconvertirse para volverse rentables. Pero hay un factor que limita su reconversión: son el principal empleador en vastas regiones de un país con un alto nivel de desempleo. Se calcula que entre 150 y 200 millones de campesinos no encuentran empleos en las ciudades. No es un problema nuevo para China. Desde mediados del siglo XVII, con una sola excepción en el siglo XX, cada migración de campesinos terminó en rebelión. Queda por verse si podrá resolver los enormes desafíos sociales que enfrenta. Si no lo hace, es posible que, en cinco o seis años, vuelva a parecerse a la China dividida en distritos regionales semiautónomos de la década de los ’20, a la que sólo podía mantener unida el ejército.
A la inversa, las ciudades de la India han absorbido una cantidad de desempleados similar a la que no logra ubicar China. La diferencia está en que mientras China tiene una fuerza laboral dedicada a la producción, bien capacitada y altamente disciplinada, la India posee una enorme fuerza laboral dedicada al conocimiento. Bajo el dominio británico, en la India se crearon universidades y escuelas técnicas de primer nivel; ese es el motivo por el cual hoy tiene uno de los mejores sistemas de educación técnica superior del mundo. El Instituto de Tecnología de la India es de vanguardia, al igual que la Universidad Técnica de Ciencias de la Computación de Bangalore, probablemente la mejor en su tipo. Con tantos ingenieros, médicos y físicos bien educados y formados, que ya no necesitan emigrar para encontrar un buen empleo, la India se está convirtiendo en un verdadero centro de conocimiento. Cabe esperar que crezca con mayor rapidez que China, y es factible que, en los próximos años, se convierta en la estrella, a medida que la economía de la información se transforme en el motor del crecimiento global.
Por su parte, y respecto a Brasil, este país ha desarrollado —y creo que de manera extraordinaria— grupos de líderes ejecutivos que no sólo le han permitido al país construir empresas nacionales, con un estilo de gestión y calidad de primer nivel, sino también un mercado nacional unificado que lo posiciona con fuerza en la economía mundial, aun cuando todavía quede por definirse exactamente su perfil.
Sin embargo, Rusia es un enigma. En la actualidad, es un país subdesarrollado. Después de décadas de planificación, la economía es excesivamente ineficiente y no está integrada. Puede convertirse en motor económico de la región, pero también en eje de conflictos. El rumbo que tome Rusia en los próximos años es un factor tan importante como imprevisible.
Dijo Drucker: Estados Unidos y sus Peligros
Estados Unidos tiene peligros. Uno es el déficit del gobierno es elevado y sigue creciendo. El índice de ahorro, extremadamente bajo, no cubre las necesidades de inversión de la industria norteamericana, lo que implica una deuda externa creciente en la propia moneda. Hablando de deuda y riesgo, vale la pena tener en cuenta que la mayoría de los tenedores de títulos del gobierno estadounidense son japoneses. Y si hubiera algún indicio negativo, podrían decidir vender sus tenencias en bloque, amplificando el impacto del factor desencadenante. Esta situación es, de por sí, inestable. Como justificación, desde Washington se suele decir que el déficit del gobierno norteamericano -provocado, básicamente, por los gastos de defensa- es el déficit del mundo libre. Porque si el resto de los países desarrollados puede mantener sus presupuestos de defensa como porcentaje del ingreso nacional en menos de la mitad que el de los Estados Unidos, es gracias a la intervención estadounidense en Irak, Afganistán o Corea, que les garantiza protección. Un argumento de corte político, reforzado por la "doctrina Bush", que compromete a los Estados Unidos -de manera ilimitada y amplia- como "policía del mundo". Esta es una auténtica debilidad. Otro peligro, aunque menos dramático, es la tendencia en las empresas estadounidenses a tomar deuda de corto plazo para financiar inversiones de largo plazo. Para confirmarla, basta observar su conducta en los últimos 15 años. Esta tendencia es una fuente potencial de problemas en un ciclo desfavorable. Una recesión, aunque fuera mínima, podría generar una crisis de liquidez y extenderla al conjunto de los países desarrollados.
Respecto al desempleo, ahora ronda el 5 por ciento. La teoría económica indica que si cae por debajo de ese nivel se generan presiones inflacionarias, algo que la realidad ha validado. No obstante, el análisis de la cuestión no se debe agotar en los números. Veamos un caso. Un proveedor estadounidense de repuestos y accesorios para la industria aeroespacial ingresó a mi programa de management para ejecutivos hace 30 años. Tenía alrededor de 6.000 empleados: 5.500 en la planta y 500 en las oficinas. Su negocio se ha triplicado desde entonces. Tiene la misma cantidad de empleados, aunque ahora en el taller de la planta sólo trabajan 485 personas. Antes, el personal se ocupaba de cambiar el programa de las máquinas; ahora, el proceso está computarizado. Antes, cada plataforma manejaba una única línea de productos; hoy, entre seis y nueve, también desde una computadora. La modificación en el empleo y en la organización de la producción fue resultado del cambio en la fuerza laboral, no sólo del cambio de tecnología.
Cada vez más personas estudian dos años y son especialistas en computación. Cada vez hay más gente con educación superior y habilidades especiales, y la remuneración que pretenden es cada vez más alta. También el porcentaje de mujeres en todos los niveles de la organización ha crecido enormemente; y sin provocar trastornos. Precisamente porque en los Estados Unidos la política laboral es muy flexible. En Europa, en cambio, existe una enorme rigidez, tanto en la relación formación-oportunidad como en el desarrollo de carrera. El sistema de aprendizaje alemán, en otros tiempos considerado una maravilla, terminó por anquilosarse. Una persona que estudió, trabajó, se especializó y adquirió experiencia práctica en banca de inversión, por ejemplo, difícilmente consiga un puesto acorde con su capacidad y trayectoria en un banco comercial. Ese sistema de enseñanza, que sirvió de base al surgimiento de la industria alemana del siglo XIX, hoy es un cuello de botella. En cambio, la flexibilidad del sistema estadounidense es un activo importante. Permitió desarrollar ofertas de aprendizaje múltiples e independientes.
Algo crucial en el mediano y largo plazo, dado que el eje de la fuerza laboral se traslada del trabajo calificado al trabajo del conocimiento. Un trabajo que exige flexibilidad y capacidad para seguir aprendiendo. El aprendizaje continuo está implícito en el trabajo del conocimiento. En cambio, luego de tres años de capacitación, un operario calificado ha aprendido todo lo que necesita saber porque las habilidades cambian lentamente. Si Sócrates resucitara y quisiera retomar su oficio de modesto escultor "picapedrero", no tendría que aprender nada nuevo. Esa habilidad no ha cambiado demasiado desde entonces.
Dijo Drucker: Principios que perduran
En primer lugar, las tres dimensiones del management: el mercado de los productos y servicios, el mercado de los puestos de trabajo y el mercado del dinero, o mercado de capitales. Para lograr el éxito, el desempeño debe ser excelente en todas y cada una de esas dimensiones. Además del carácter concomitante de esos tres mercados, hay que considerar el "legado" de cada gestión. Si quienes toman la posta en la dirección de una empresa fracasan, es porque fracasaron sus antecesores. Por ejemplo, el ejecutivo estadounidense más admirado hace 30 años era Harold S. Geenen, el hombre que convirtió a IT&T, por entonces una empresa de telecomunicaciones con operaciones en América latina, en un conglomerado global —compró 350 empresas en 80 países—, con negocios tan diversos como Avis Rent-a-Car, los hoteles Sheraton, Aetna Finance, Hartford Insurance y la constructora Levitt & Sons. Creo que Geenen fracasó porque después de su retiro empezó la debacle de ese emporio diversificado que había creado. Sus sucesores no tuvieron otra salida que desmantelarlo. Nada sorprendente, a mi criterio, ya que no había desarrollado un verdadero estilo de gestión. Por el contrario, se limitó a tomar decisiones desde una perspectiva exclusivamente financiera.
Otras constantes de la buena administración se resumen en preguntas. La primera es ¿qué necesitamos hacer?, como contrapartida de ¿qué queremos hacer?... Vale como ejemplo la historia del presidente de los Estados Unidos Harry Truman. No tenía la más mínima experiencia en administración y se convirtió en uno de los presidentes más eficaces de la historia norteamericana. Como era un demócrata activo y leal, tras la ruina de su empresa en el marco de la recesión posterior a la Primera Guerra Mundial, el partido lo propuso como candidato a integrar la Corte de Justicia municipal. Terminó incorporado al alto tribunal de Jackson. Cuando, años más tarde, se produjo una vacante en el Senado, poco seductora para los políticos de carrera, el partido se la ofreció. En lugar de ocupar el puesto como algo temporario, Truman decidió tomarlo como el puntapié inicial de su carrera política. Todavía "un peso liviano", en 1944 fue elegido por el presidente Roosevelt para que lo acompañara en la fórmula como candidato a vicepresidente. Pero, 82 días después de jurar, en abril de 1945, la inesperada muerte de Roosevelt lo convirtió en presidente de los Estados Unidos y, tres meses después, asistió a la Conferencia de Postdam, junto a Stalin y Churchill, en los que fueron, según su propia confesión, los días más desalentadores de su vida. Sus interlocutores lo superaban y no podía entender una palabra de lo que planteaban. Su único interés hasta entonces había sido la política doméstica. De vuelta en los Estados Unidos, guardó en un cajón sus aspiraciones personales y se preguntó "¿qué debo hacer?". La respuesta era obvia: asignarle prioridad a la política exterior. A partir de ese momento, durante dos horas, cada mañana, recibía al secretario de Estado, primero, y al secretario de Defensa después, para que le sirvieran de tutores mientras aprendía todo lo que debía saber de relaciones exteriores y política internacional. Su gestión fue exitosa porque se preguntó qué "debía" hacer, aunque siempre lamentó no haber podido revivir el New Deal, que era, en realidad, lo que "quería" hacer. Una vez definido lo que se debe hacer, llega el momento de determinar qué tareas prioritarias son compatibles con nuestras fortalezas y tenemos que encarar, y cuáles debemos delegar o abandonar.
Casi en paralelo se impone reflexionar sobre la definición del negocio; o sea, responder a la pregunta ¿cuál debería ser nuestro negocio?... No es fácil de responder. Tomemos el caso de una empresa que se convirtió en una importante compañía de servicios porque sus directivos decidieron concentrarse en instituciones sin fines de lucro: hospitales, escuelas, dependencias gubernamentales. Después de un debate intenso y prolongado sobre sus actividades centrales, los factores de los que dependía su desempeño y los que explicaban que sus resultados se hubieran multiplicado por nueve en 20 años, vieron que su principal negocio era el desarrollo y la capacitación, pero de aquellas personas que dirigen los hospitales o las escuelas, y no del personal médico o académico, aun cuando representara el 60 por ciento del total. Es una empresa que actualmente tiene operaciones en los Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá y Japón. Tan importante como decidir qué hacer es decidir qué dejar de hacer. Nadie puede hacer algo nuevo sin abandonar el ayer. Si uno observa con atención la conducta empresaria, advierte que un considerable número de organizaciones sigue exigiéndole a su mejor gente que mantenga vivo el pasado. Los líderes eficaces lo dejan morir. No es fácil, pero sólo así se puede crecer. Y el crecimiento impone otro desafío: llegar al punto de equilibrio entre los recursos existentes y la sangre nueva. Si los puestos más altos que genera el crecimiento se cubren con incorporaciones, será muy difícil retener a la gente con gran potencial que ya está en la empresa. También es cierto que, sin renovación, la organización se convertirá muy rápido en pueblerina.
Dijo Drucker: El Cambio
Otro aspectos tener en cuenta es el cambio. En realidad, tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera opción es convertirse en agente del cambio; es decir, crearlo. El sistema de salud de los Estados Unidos se modificó rotundamente a fines de los ’50, cuando un visionario fundó el primer hospital con fines de lucro. Hasta entonces, los hospitales habían estado en manos de organizaciones comunitarias locales o de beneficencia, que recaudaban fondos para financiarlos. Eso es iniciar el cambio.
Hay que eliminar la idea de que cambio es igual a amenaza, e incorporar a la cultura gerencial la siguiente pregunta: ¿qué oportunidades veo en los cambios?... Le daré un ejemplo: en los años ’20, los directivos de una papelera austriaca se preguntaron qué oportunidades podía ofrecer el desecho de su negocio central, y descubrieron que era una de las fuentes más ricas de productos químicos. De hecho, observaron que sólo el 12 por ciento de la pulpa se convertía en papel; el 80 por ciento restante era desecho que, como efluente industrial contaminante, se volcaba a los ríos. Al declararse la Segunda Guerra Mundial se trasladó a los Estados Unidos y compraron una pequeña empresa productora de papel en la costa este, en la que implementaron la idea nacida en Austria. De más está decir que se convirtió en la compañía líder en su industria. Hoy, en cualquier papelera más o menos organizada, los químicos derivados de los desechos producen el doble de ganancias que el papel. Bastó con plantearse la pregunta correcta, pensar con seriedad la respuesta, y estar dispuesto a asumir el riesgo de tomar la delantera.
El viernes 11 de Noviembre, al descargar el correo, recibo las noticias al instante de Reuters… Entonces observé con respeto a esos particulares doce libros de mi biblioteca que tengo de su autoría. El titular decía “Peter Drucker, uno de los más destacado teóricos de la empresa moderna, murió el viernes de causas naturales en su casa en Claremont, California, dijo un portavoz de la Universidad de Claremont”… Pensé, “se nos fue un prócer del management”…
Al morir, Drucker tenía 95 años de edad. Le sobreviven su esposa, Doris, sus cuatro hijos y seis nietos. El intelectual y periodista austriaco es considerado el inventor de la dirección de empresas como campo de estudio. Algunos dicen que es el abuelo de los garúes. El gerenciamiento, una vez dijo que es "un acuerdo con la gente, sus valores, su crecimiento y desarrollo, su estructura social, la comunidad y además los temas espirituales." Un componente central de su filosofía era el decir que la gente era en una organización "el recurso más valioso," una idea revolucionaria que fue propuesta por primera vez en 1950. Según sus seguidores, Drucker será recordado por insistir a las empresas, privadas y públicas, a actuar dentro de la moral, la ética y la responsabilidad social.
Instantánea Personal
Nacido el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Drucker obtuvo su doctorado de la Universidad de Frankfort. Él era reportero financiero de la Frankfurter General Anzeiger en Frankfort, lo que le permitió sumergirse en el estudio de leyes internacionales, historia, y finanzas. Cuando el nazismo lo censuró en 1933, el Dr. Drucker escapó a Londres dónde tomó un trabajo como analista para una empresa de seguros. Allí encontró a Doris Schmitz con quien se casó seis años después, para luego emigrar a Estados Unidos. Enseñó en Sarah Lawrence College en New York y en el Bennington College en Vermont. En 1943, la General Motors lo invitó a estudiar su estructura interna. En la empresa pasó dos años y de esa experiencia nace el libro "Concepto de la Corporación”, un éxito editorial inmediato en los Estados Unidos y Japón. Profesor de management en la universidad de New York Stern School of Management.
En 1971, el Dr. Drucker ejerció como profesor de sociología y dirección en la Escuela de Postgrado de Claremont, la que lleva su nombre desde 1987. Las ideas de Dr. Drucker se han diseminado en más de 35 libros que se han traducido en más de 30 idiomas. Sus trabajos van de 1939 “El fin del hombre económico” a “Dirigiendo en la sociedad poscapitalista” y “Una sociedad funcionando”, publicados en 2002. El último "El ejecutivo efectivo en acción," escrito conjuntamente con Joseph Maciariello, que será publicado a inicios del 2006.
Se le otorgó la Medalla Nacional de la Libertad por Presidente George W. Bush en el reconocimiento para su trabajo en 2002, en el campo de dirección. Él también recibió los doctorados honorarios de las universidades en los Estados Unidos, Bélgica, Checoslovaquia, Gran Bretaña, Japón, España y Suiza.
Dijo Drucker: Estados Unidos y su influencia en la Economía Mundial
El dominio de los Estados Unidos ha terminado. La economía mundial se organiza, lentamente, pero con firmeza, en torno de una serie de bloques consolidados e importantes: las uniones económicas. Estos bloques cambian las relaciones de poder entre regiones y países, entre miembros y no miembros. ¿Por qué?... Porque son muy similares a los "estados-nación" que surgieron en el siglo XVIII: hacia adentro, partidarios del libre comercio, pero fuertemente proteccionistas puertas afuera. La Unión Económica Europea es un ejemplo avanzado. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) se mueve a una velocidad sorprendente. No es un fenómeno nuevo que las empresas norteamericanas se trasladen a México, sí lo es la rapidez con que las empresas mexicanas se están instalando en el sur de los Estados Unidos. También es interesante observar que aunque el TLCAN aparece como un bloque económico dominado por los Estados Unidos, Canadá controla, en proporción, más empresas en los Estados Unidos que las que capitales estadounidenses manejan en Canadá.
Como se ve, las relaciones de poder no son unidimensionales. Por ejemplo, "en defensa propia" contra la tríada de América del Norte, el MERCOSUR debería, a mi criterio, integrarse más estrechamente con Brasil. Y, en este análisis de posiciones relativas, no se puede ignorar el peso de la ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático) con China como miembro dominante, y tampoco puede soslayarse el peso de las tres economías isleñas -Japón, el Reino Unido y Australia-, que no forman parte de ninguna de estas uniones y están debatiendo a cuál integrarse.
Dijo Drucker: China, Brasil y Rusia
En China hay dos economías. Por un lado, la que mueven los 400 millones de habitantes que viven sobre la costa que podríamos llamar desarrollada, desde el extremo norte hasta Guangzhou. Por otro, la que dominan innumerables empresas estatales ineficientes, que deben reconvertirse para volverse rentables. Pero hay un factor que limita su reconversión: son el principal empleador en vastas regiones de un país con un alto nivel de desempleo. Se calcula que entre 150 y 200 millones de campesinos no encuentran empleos en las ciudades. No es un problema nuevo para China. Desde mediados del siglo XVII, con una sola excepción en el siglo XX, cada migración de campesinos terminó en rebelión. Queda por verse si podrá resolver los enormes desafíos sociales que enfrenta. Si no lo hace, es posible que, en cinco o seis años, vuelva a parecerse a la China dividida en distritos regionales semiautónomos de la década de los ’20, a la que sólo podía mantener unida el ejército.
A la inversa, las ciudades de la India han absorbido una cantidad de desempleados similar a la que no logra ubicar China. La diferencia está en que mientras China tiene una fuerza laboral dedicada a la producción, bien capacitada y altamente disciplinada, la India posee una enorme fuerza laboral dedicada al conocimiento. Bajo el dominio británico, en la India se crearon universidades y escuelas técnicas de primer nivel; ese es el motivo por el cual hoy tiene uno de los mejores sistemas de educación técnica superior del mundo. El Instituto de Tecnología de la India es de vanguardia, al igual que la Universidad Técnica de Ciencias de la Computación de Bangalore, probablemente la mejor en su tipo. Con tantos ingenieros, médicos y físicos bien educados y formados, que ya no necesitan emigrar para encontrar un buen empleo, la India se está convirtiendo en un verdadero centro de conocimiento. Cabe esperar que crezca con mayor rapidez que China, y es factible que, en los próximos años, se convierta en la estrella, a medida que la economía de la información se transforme en el motor del crecimiento global.
Por su parte, y respecto a Brasil, este país ha desarrollado —y creo que de manera extraordinaria— grupos de líderes ejecutivos que no sólo le han permitido al país construir empresas nacionales, con un estilo de gestión y calidad de primer nivel, sino también un mercado nacional unificado que lo posiciona con fuerza en la economía mundial, aun cuando todavía quede por definirse exactamente su perfil.
Sin embargo, Rusia es un enigma. En la actualidad, es un país subdesarrollado. Después de décadas de planificación, la economía es excesivamente ineficiente y no está integrada. Puede convertirse en motor económico de la región, pero también en eje de conflictos. El rumbo que tome Rusia en los próximos años es un factor tan importante como imprevisible.
Dijo Drucker: Estados Unidos y sus Peligros
Estados Unidos tiene peligros. Uno es el déficit del gobierno es elevado y sigue creciendo. El índice de ahorro, extremadamente bajo, no cubre las necesidades de inversión de la industria norteamericana, lo que implica una deuda externa creciente en la propia moneda. Hablando de deuda y riesgo, vale la pena tener en cuenta que la mayoría de los tenedores de títulos del gobierno estadounidense son japoneses. Y si hubiera algún indicio negativo, podrían decidir vender sus tenencias en bloque, amplificando el impacto del factor desencadenante. Esta situación es, de por sí, inestable. Como justificación, desde Washington se suele decir que el déficit del gobierno norteamericano -provocado, básicamente, por los gastos de defensa- es el déficit del mundo libre. Porque si el resto de los países desarrollados puede mantener sus presupuestos de defensa como porcentaje del ingreso nacional en menos de la mitad que el de los Estados Unidos, es gracias a la intervención estadounidense en Irak, Afganistán o Corea, que les garantiza protección. Un argumento de corte político, reforzado por la "doctrina Bush", que compromete a los Estados Unidos -de manera ilimitada y amplia- como "policía del mundo". Esta es una auténtica debilidad. Otro peligro, aunque menos dramático, es la tendencia en las empresas estadounidenses a tomar deuda de corto plazo para financiar inversiones de largo plazo. Para confirmarla, basta observar su conducta en los últimos 15 años. Esta tendencia es una fuente potencial de problemas en un ciclo desfavorable. Una recesión, aunque fuera mínima, podría generar una crisis de liquidez y extenderla al conjunto de los países desarrollados.
Respecto al desempleo, ahora ronda el 5 por ciento. La teoría económica indica que si cae por debajo de ese nivel se generan presiones inflacionarias, algo que la realidad ha validado. No obstante, el análisis de la cuestión no se debe agotar en los números. Veamos un caso. Un proveedor estadounidense de repuestos y accesorios para la industria aeroespacial ingresó a mi programa de management para ejecutivos hace 30 años. Tenía alrededor de 6.000 empleados: 5.500 en la planta y 500 en las oficinas. Su negocio se ha triplicado desde entonces. Tiene la misma cantidad de empleados, aunque ahora en el taller de la planta sólo trabajan 485 personas. Antes, el personal se ocupaba de cambiar el programa de las máquinas; ahora, el proceso está computarizado. Antes, cada plataforma manejaba una única línea de productos; hoy, entre seis y nueve, también desde una computadora. La modificación en el empleo y en la organización de la producción fue resultado del cambio en la fuerza laboral, no sólo del cambio de tecnología.
Cada vez más personas estudian dos años y son especialistas en computación. Cada vez hay más gente con educación superior y habilidades especiales, y la remuneración que pretenden es cada vez más alta. También el porcentaje de mujeres en todos los niveles de la organización ha crecido enormemente; y sin provocar trastornos. Precisamente porque en los Estados Unidos la política laboral es muy flexible. En Europa, en cambio, existe una enorme rigidez, tanto en la relación formación-oportunidad como en el desarrollo de carrera. El sistema de aprendizaje alemán, en otros tiempos considerado una maravilla, terminó por anquilosarse. Una persona que estudió, trabajó, se especializó y adquirió experiencia práctica en banca de inversión, por ejemplo, difícilmente consiga un puesto acorde con su capacidad y trayectoria en un banco comercial. Ese sistema de enseñanza, que sirvió de base al surgimiento de la industria alemana del siglo XIX, hoy es un cuello de botella. En cambio, la flexibilidad del sistema estadounidense es un activo importante. Permitió desarrollar ofertas de aprendizaje múltiples e independientes.
Algo crucial en el mediano y largo plazo, dado que el eje de la fuerza laboral se traslada del trabajo calificado al trabajo del conocimiento. Un trabajo que exige flexibilidad y capacidad para seguir aprendiendo. El aprendizaje continuo está implícito en el trabajo del conocimiento. En cambio, luego de tres años de capacitación, un operario calificado ha aprendido todo lo que necesita saber porque las habilidades cambian lentamente. Si Sócrates resucitara y quisiera retomar su oficio de modesto escultor "picapedrero", no tendría que aprender nada nuevo. Esa habilidad no ha cambiado demasiado desde entonces.
Dijo Drucker: Principios que perduran
En primer lugar, las tres dimensiones del management: el mercado de los productos y servicios, el mercado de los puestos de trabajo y el mercado del dinero, o mercado de capitales. Para lograr el éxito, el desempeño debe ser excelente en todas y cada una de esas dimensiones. Además del carácter concomitante de esos tres mercados, hay que considerar el "legado" de cada gestión. Si quienes toman la posta en la dirección de una empresa fracasan, es porque fracasaron sus antecesores. Por ejemplo, el ejecutivo estadounidense más admirado hace 30 años era Harold S. Geenen, el hombre que convirtió a IT&T, por entonces una empresa de telecomunicaciones con operaciones en América latina, en un conglomerado global —compró 350 empresas en 80 países—, con negocios tan diversos como Avis Rent-a-Car, los hoteles Sheraton, Aetna Finance, Hartford Insurance y la constructora Levitt & Sons. Creo que Geenen fracasó porque después de su retiro empezó la debacle de ese emporio diversificado que había creado. Sus sucesores no tuvieron otra salida que desmantelarlo. Nada sorprendente, a mi criterio, ya que no había desarrollado un verdadero estilo de gestión. Por el contrario, se limitó a tomar decisiones desde una perspectiva exclusivamente financiera.
Otras constantes de la buena administración se resumen en preguntas. La primera es ¿qué necesitamos hacer?, como contrapartida de ¿qué queremos hacer?... Vale como ejemplo la historia del presidente de los Estados Unidos Harry Truman. No tenía la más mínima experiencia en administración y se convirtió en uno de los presidentes más eficaces de la historia norteamericana. Como era un demócrata activo y leal, tras la ruina de su empresa en el marco de la recesión posterior a la Primera Guerra Mundial, el partido lo propuso como candidato a integrar la Corte de Justicia municipal. Terminó incorporado al alto tribunal de Jackson. Cuando, años más tarde, se produjo una vacante en el Senado, poco seductora para los políticos de carrera, el partido se la ofreció. En lugar de ocupar el puesto como algo temporario, Truman decidió tomarlo como el puntapié inicial de su carrera política. Todavía "un peso liviano", en 1944 fue elegido por el presidente Roosevelt para que lo acompañara en la fórmula como candidato a vicepresidente. Pero, 82 días después de jurar, en abril de 1945, la inesperada muerte de Roosevelt lo convirtió en presidente de los Estados Unidos y, tres meses después, asistió a la Conferencia de Postdam, junto a Stalin y Churchill, en los que fueron, según su propia confesión, los días más desalentadores de su vida. Sus interlocutores lo superaban y no podía entender una palabra de lo que planteaban. Su único interés hasta entonces había sido la política doméstica. De vuelta en los Estados Unidos, guardó en un cajón sus aspiraciones personales y se preguntó "¿qué debo hacer?". La respuesta era obvia: asignarle prioridad a la política exterior. A partir de ese momento, durante dos horas, cada mañana, recibía al secretario de Estado, primero, y al secretario de Defensa después, para que le sirvieran de tutores mientras aprendía todo lo que debía saber de relaciones exteriores y política internacional. Su gestión fue exitosa porque se preguntó qué "debía" hacer, aunque siempre lamentó no haber podido revivir el New Deal, que era, en realidad, lo que "quería" hacer. Una vez definido lo que se debe hacer, llega el momento de determinar qué tareas prioritarias son compatibles con nuestras fortalezas y tenemos que encarar, y cuáles debemos delegar o abandonar.
Casi en paralelo se impone reflexionar sobre la definición del negocio; o sea, responder a la pregunta ¿cuál debería ser nuestro negocio?... No es fácil de responder. Tomemos el caso de una empresa que se convirtió en una importante compañía de servicios porque sus directivos decidieron concentrarse en instituciones sin fines de lucro: hospitales, escuelas, dependencias gubernamentales. Después de un debate intenso y prolongado sobre sus actividades centrales, los factores de los que dependía su desempeño y los que explicaban que sus resultados se hubieran multiplicado por nueve en 20 años, vieron que su principal negocio era el desarrollo y la capacitación, pero de aquellas personas que dirigen los hospitales o las escuelas, y no del personal médico o académico, aun cuando representara el 60 por ciento del total. Es una empresa que actualmente tiene operaciones en los Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá y Japón. Tan importante como decidir qué hacer es decidir qué dejar de hacer. Nadie puede hacer algo nuevo sin abandonar el ayer. Si uno observa con atención la conducta empresaria, advierte que un considerable número de organizaciones sigue exigiéndole a su mejor gente que mantenga vivo el pasado. Los líderes eficaces lo dejan morir. No es fácil, pero sólo así se puede crecer. Y el crecimiento impone otro desafío: llegar al punto de equilibrio entre los recursos existentes y la sangre nueva. Si los puestos más altos que genera el crecimiento se cubren con incorporaciones, será muy difícil retener a la gente con gran potencial que ya está en la empresa. También es cierto que, sin renovación, la organización se convertirá muy rápido en pueblerina.
Dijo Drucker: El Cambio
Otro aspectos tener en cuenta es el cambio. En realidad, tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera opción es convertirse en agente del cambio; es decir, crearlo. El sistema de salud de los Estados Unidos se modificó rotundamente a fines de los ’50, cuando un visionario fundó el primer hospital con fines de lucro. Hasta entonces, los hospitales habían estado en manos de organizaciones comunitarias locales o de beneficencia, que recaudaban fondos para financiarlos. Eso es iniciar el cambio.
Hay que eliminar la idea de que cambio es igual a amenaza, e incorporar a la cultura gerencial la siguiente pregunta: ¿qué oportunidades veo en los cambios?... Le daré un ejemplo: en los años ’20, los directivos de una papelera austriaca se preguntaron qué oportunidades podía ofrecer el desecho de su negocio central, y descubrieron que era una de las fuentes más ricas de productos químicos. De hecho, observaron que sólo el 12 por ciento de la pulpa se convertía en papel; el 80 por ciento restante era desecho que, como efluente industrial contaminante, se volcaba a los ríos. Al declararse la Segunda Guerra Mundial se trasladó a los Estados Unidos y compraron una pequeña empresa productora de papel en la costa este, en la que implementaron la idea nacida en Austria. De más está decir que se convirtió en la compañía líder en su industria. Hoy, en cualquier papelera más o menos organizada, los químicos derivados de los desechos producen el doble de ganancias que el papel. Bastó con plantearse la pregunta correcta, pensar con seriedad la respuesta, y estar dispuesto a asumir el riesgo de tomar la delantera.
martes, noviembre 29, 2005
Nombres para las memorias
TOMADO DE LA REVISTA INFOBRAND
La delgada línea que separa a las grandes marcas de los productos genéricos era un tema pendiente en el mercado de la informática local. Faltaba una marca que aspire a dar batalla en las grandes ligas de insumos para PC. Eso es Novatech, una empresa que en la Argentina de la post devaluación fabrica y comercializa módulos de memoria RAM, pero sin el aval de una marca. Pero no es la única en la cruzada. NEC, la filial de origen japonés, también asegura que todas sus computadoras se conseguirán equipadas con sus memoria made in Argentina
En un mercado en el que el 50 por ciento de los módulos de memoria que se comercializan provienen del contrabando, Novatech Solutions intenta encandilar al consumidor con una propuesta clara: garantía de por vida, soporte local permanente, 100 por ciento de compatibilidad, precios competitivos y una marca de respaldo.
Desde comienzos de 2005 la empresa puso primera y comenzó a distribuir el producto a mayoristas y distribuidores que tienen la capilaridad suficiente para llegar a la cantidad de resellers que se dispersan por todo el país y que realizan una completa cobertura geográfica. Según Adrián Lamandia, presidente de Novatech Solutions, “los principales clientes son los grandes integradores del retail que venden al público directo como: Garbarino, Fravega y Red Megatone entre otros, ya que son los mayores ensambladores de clones del país”.Gracias en gran parte a ellos, es que la empresa vende 20 mil módulos de memoria y factura alrededor de 500 mil dólares por mes.
Con respecto al perfil de marca, desde la empresa afirman que si bien es muy difícil generar una fuerte presencia de marca en un producto “genérico” como es un clon de computadora; el objetivo de la firma es “generar un valor de marca haciendo inversiones que estén a nuestro alcance habida cuenta que competimos con empresas muy grandes a nivel mundial”. De todos modos, está el ejemplo como Intel o AMD que lograron hacer del microprocesador y en menor medida de algunos otros componentes de la PC, un valor de marca.
Con relación al market share, desde la empresa aseguran que “tomando en cuenta lo declarado por ingreso de importaciones por la aduana que es cerca de dos millones de dólares para el mes de junio, nosotros tendríamos una participación del 24 por ciento”. Siempre descartando el contrabando que supera el 50 por ciento del mercado.
Sobre las estrategias de comunicación, Lamandia comentó a Infobrand que el eje de su campaña se apoya principalmente en la comparación. Uno de los objetivos que tiene la empresa, es que en un futuro cercano una computadora armada con una memoria Novatech genere mayor valor para el consumidor que una que tiene una genérica, para ello se están haciendo acuerdos con el canal de venta para que en los gabinetes se pegue un sticker identificatorio de la marca.
Por otro lado, está la opción de la presentación del blister que se le da a la persona que quiere y sabe hacer un cambio de memoria. Con estas dos estrategias de recordación de marca centradas en la comparación de calidad, y utilizando la ecuación calidad- precio es que la empresa pretende imponerse en el mercado.
Actualmente Novatech, trabaja para que sus mensajes le lleguen al consumidor final o target pertinente y que en su mayoría no tiene contacto directo, pero que lo conocerá por medio de la publicidad. La estrategia de marketing apunta al desarrollo de material POP y exhibidores para los puntos de venta y publicidades en diversos medios gráficos de la industria.
Por definición, la memoria RAM es la mesa de operaciones del microprocesador, con lo cual uno puede tener el mejor microprocesador, el mejor motherboard, pero si tiene una memoria de baja calidad, todo lo demás pierde performance. Este es el discurso principal de Novatech que asegura utilizar componentes, chip-Hynix, que es una de las empresas mundiales más importante en semiconductores. Por ello, no dejan de repetir desde la dirección de la compañía que su objetivo no es competir con las memorias genéricas sin marca que abundan en todo el mundo y también en la Argentina, sólo por la simple razón que esas empresas trabajan con chips de baja calidad que a corto plazo generan problemas en las computadoras, muy difíciles de diagnosticar.
Al mismo tiempo que Novatech Solutions salió al mercado con la innovadora propuesta de producir memorias RAM fabricadas y comercializadas, como pregonan, íntegramente en el país; la filial Argentina de la empresa japonesa NEC arremetió en el segmento con una promesa muy similar. Según Pablo Gunning, gerente de Comunicaciones y Asuntos Públicos de NEC Argentina: “Se han fabricado y testeado aproximadamente 220 memorias a partir de lo cual, todas las memorias de NEC Argentina serán fabricadas en nuestro país”.
La gran diferencia entre una empresa y la otra es que mientras Novatech se presenta como una empresa nacional que fabrica y comercializa las memorias RAM intentando posicionar la marca y competir con las más importantes del mundo, NEC Argentina, incursiona en el rubro como una empresa internacional reconocida, que en la Argentina ofrece soluciones tecnológicas integradas. A partir de allí tanto el trabajo como los objetivos son diferentes.
El objetivo para el 2005 de la filial local de NEC en este nicho del mercado tecnológico es que, haciendo una inversión de más de 20 millones de pesos durante este año, fabricarán computadoras con un 53 por ciento de componentes fabricados en la Argentina incluyendo la memoria RAM. Intentarán a su vez, a través de una estrategia de comunicación segmentada y de nicho, llegar a su mercado objetivo integrado tanto por el sector público como el privado.
Por su lado, Novatech se encuentra investigando los mercados donde sea más atractivo el negocio, pero asegura que por ser una empresa que tiene menos de un año de vida, les va costar salir de la Argentina rápidamente. En el ámbito local esperan a partir de la inversión total para este año de 1 millón de dólares, fortalecerse y posicionarse como la empresa líder en la fabricación de memorias en Argentina a mediano plazo.
Yanina Sibona
redaccion@infobrand.com.ar
La delgada línea que separa a las grandes marcas de los productos genéricos era un tema pendiente en el mercado de la informática local. Faltaba una marca que aspire a dar batalla en las grandes ligas de insumos para PC. Eso es Novatech, una empresa que en la Argentina de la post devaluación fabrica y comercializa módulos de memoria RAM, pero sin el aval de una marca. Pero no es la única en la cruzada. NEC, la filial de origen japonés, también asegura que todas sus computadoras se conseguirán equipadas con sus memoria made in Argentina
En un mercado en el que el 50 por ciento de los módulos de memoria que se comercializan provienen del contrabando, Novatech Solutions intenta encandilar al consumidor con una propuesta clara: garantía de por vida, soporte local permanente, 100 por ciento de compatibilidad, precios competitivos y una marca de respaldo.
Desde comienzos de 2005 la empresa puso primera y comenzó a distribuir el producto a mayoristas y distribuidores que tienen la capilaridad suficiente para llegar a la cantidad de resellers que se dispersan por todo el país y que realizan una completa cobertura geográfica. Según Adrián Lamandia, presidente de Novatech Solutions, “los principales clientes son los grandes integradores del retail que venden al público directo como: Garbarino, Fravega y Red Megatone entre otros, ya que son los mayores ensambladores de clones del país”.Gracias en gran parte a ellos, es que la empresa vende 20 mil módulos de memoria y factura alrededor de 500 mil dólares por mes.
Con respecto al perfil de marca, desde la empresa afirman que si bien es muy difícil generar una fuerte presencia de marca en un producto “genérico” como es un clon de computadora; el objetivo de la firma es “generar un valor de marca haciendo inversiones que estén a nuestro alcance habida cuenta que competimos con empresas muy grandes a nivel mundial”. De todos modos, está el ejemplo como Intel o AMD que lograron hacer del microprocesador y en menor medida de algunos otros componentes de la PC, un valor de marca.
Con relación al market share, desde la empresa aseguran que “tomando en cuenta lo declarado por ingreso de importaciones por la aduana que es cerca de dos millones de dólares para el mes de junio, nosotros tendríamos una participación del 24 por ciento”. Siempre descartando el contrabando que supera el 50 por ciento del mercado.
Sobre las estrategias de comunicación, Lamandia comentó a Infobrand que el eje de su campaña se apoya principalmente en la comparación. Uno de los objetivos que tiene la empresa, es que en un futuro cercano una computadora armada con una memoria Novatech genere mayor valor para el consumidor que una que tiene una genérica, para ello se están haciendo acuerdos con el canal de venta para que en los gabinetes se pegue un sticker identificatorio de la marca.
Por otro lado, está la opción de la presentación del blister que se le da a la persona que quiere y sabe hacer un cambio de memoria. Con estas dos estrategias de recordación de marca centradas en la comparación de calidad, y utilizando la ecuación calidad- precio es que la empresa pretende imponerse en el mercado.
Actualmente Novatech, trabaja para que sus mensajes le lleguen al consumidor final o target pertinente y que en su mayoría no tiene contacto directo, pero que lo conocerá por medio de la publicidad. La estrategia de marketing apunta al desarrollo de material POP y exhibidores para los puntos de venta y publicidades en diversos medios gráficos de la industria.
Por definición, la memoria RAM es la mesa de operaciones del microprocesador, con lo cual uno puede tener el mejor microprocesador, el mejor motherboard, pero si tiene una memoria de baja calidad, todo lo demás pierde performance. Este es el discurso principal de Novatech que asegura utilizar componentes, chip-Hynix, que es una de las empresas mundiales más importante en semiconductores. Por ello, no dejan de repetir desde la dirección de la compañía que su objetivo no es competir con las memorias genéricas sin marca que abundan en todo el mundo y también en la Argentina, sólo por la simple razón que esas empresas trabajan con chips de baja calidad que a corto plazo generan problemas en las computadoras, muy difíciles de diagnosticar.
Al mismo tiempo que Novatech Solutions salió al mercado con la innovadora propuesta de producir memorias RAM fabricadas y comercializadas, como pregonan, íntegramente en el país; la filial Argentina de la empresa japonesa NEC arremetió en el segmento con una promesa muy similar. Según Pablo Gunning, gerente de Comunicaciones y Asuntos Públicos de NEC Argentina: “Se han fabricado y testeado aproximadamente 220 memorias a partir de lo cual, todas las memorias de NEC Argentina serán fabricadas en nuestro país”.
La gran diferencia entre una empresa y la otra es que mientras Novatech se presenta como una empresa nacional que fabrica y comercializa las memorias RAM intentando posicionar la marca y competir con las más importantes del mundo, NEC Argentina, incursiona en el rubro como una empresa internacional reconocida, que en la Argentina ofrece soluciones tecnológicas integradas. A partir de allí tanto el trabajo como los objetivos son diferentes.
El objetivo para el 2005 de la filial local de NEC en este nicho del mercado tecnológico es que, haciendo una inversión de más de 20 millones de pesos durante este año, fabricarán computadoras con un 53 por ciento de componentes fabricados en la Argentina incluyendo la memoria RAM. Intentarán a su vez, a través de una estrategia de comunicación segmentada y de nicho, llegar a su mercado objetivo integrado tanto por el sector público como el privado.
Por su lado, Novatech se encuentra investigando los mercados donde sea más atractivo el negocio, pero asegura que por ser una empresa que tiene menos de un año de vida, les va costar salir de la Argentina rápidamente. En el ámbito local esperan a partir de la inversión total para este año de 1 millón de dólares, fortalecerse y posicionarse como la empresa líder en la fabricación de memorias en Argentina a mediano plazo.
Yanina Sibona
redaccion@infobrand.com.ar
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