La era de los centros comerciales gigantes

Piedad Gómez y Luisa Pinto, detrás del megaproyecto Santafé

Mauricio Sojo Vásquez


Dijo alguna vez José Saramago, ganador del Nobel de Literatura y autor de La Caverna, que “antes la mentalidad se formaba en una gran superficie llamada catedral, y ahora se forma en otra gran superficie llamada centro comercial, que es la catedral de nuestro tiempo, y quizá también la universidad de nuestro tiempo”. Y al dar una mirada al centro comercial Santafé, una imponente mole que se levanta a un costado de la Autopista Norte, justo en la entrada de Bogotá, se entiende fácilmente la idea de Saramago.

Al menos arquitectónicamente, tanto la catedral como el centro comercial son concebidos desde sus cimientos para generar asombro en sus visitantes, para causar una sensación de sobrecogimiento, de comodidad y de tranquilidad. Estas máximas se cumplen al pie de la letra en Santafé, el proyecto comercial más grande de Colombia en los últimos años, construido por Pedro Gómez & CIA en un terreno de Inversiones La Bastilla.

Hablemos de cifras. Dicen de Santafé que es el centro comercial más grande de Suramérica, y si esto no es del todo cierto, de seguro sí lo es en Colombia. Con 480 locales (391 en la primera etapa y 89 en la segunda, que se concluirá en diciembre de este año), en 215.000 metros cuadrados de construcción (incluyendo parqueaderos para 2.500 vehículos) y con una inversión de 280.000 millones de pesos, ningún otro centro comercial del país se acerca al tamaño del Santafé.

Detrás de esta enorme catedral moderna está el trabajo de dos mujeres, Luisa Pinto y Piedad Gómez, de Pinto & Gómez Arquitectos, encargadas del diseño del que es el centro comercial más ambicioso del país. Se conocieron hace unos años cuando comenzaron a trabajar en el Departamento de Diseño de Pedro Gómez & CÍA, donde estuvieron a cargo de proyectos de cierto tamaño. Por su mesa de dibujo pasaron los planos de por lo menos media docena de centros comerciales en varias ciudades del país e incluso en Panamá.

Hoy, Luisa y Piedad son socias de la firma de arquitectura especializada en centros comerciales de más renombre en Colombia. Tienen el negocio en la cabeza, lo comprenden a la perfección, lo manejan con la experticia que sólo da la práctica. Saben que las reglas ineludibles en cualquier proyecto comercial parten de espacios amplios, pocas columnas, generosidad en las áreas comunes, y líneas limpias. Pero a partir de estos simples parámetros arquitectónicos, el diseño de centros comerciales es una ciencia que se ha perfeccionado con los años.

De San Diego a Santafé

Hace 32 años, Tomás Santamaría y Rodrigo Mora Montoya inauguraron el primer centro comercial de Colombia, el San Diego, en Medellín, y a partir de ese momento la historia del comercio en Colombia empezó a cambiar. Hoy existen más de 300 centros comerciales en el país y una treintena viene en camino, la mayoría en Bogotá, para atender la creciente demanda del público en materia de consumo, recreación, tecnología y espacios culturales. Sin embargo, los expertos consideran que en un país que sobrepasa los 40 millones de habitantes hablar de ese número es aún muy bajo.

Los centros comerciales son un invento relativamente nuevo, aunque en poco tiempo su diseño ha cambiado. Antes, el comercio era lo importante, y al rededor de los locales giraba todo el entorno. Unicentro, por ejemplo, que hace poco cumplió 30 años, no contaba con una plaza de comidas ni con un complejo de cines, servicios que se añadieron en reformas posteriores.

La nueva tendencia es construir espacios donde predomine el entretenimiento. “Los centros comerciales se están volcando hacia el área de diversiones, pero si ésta no está articulada con una gran zona comercial, no tiene sentido”, explica Piedad Gómez. Sin embargo, en los centros comerciales de la llamada Tercera Generación, priman más la diversión y la cultura, antes que el mismo comercio, a diferencia de lo que sucedía hace 30 años. Hoy son inconcebibles sin sus zonas de comidas, bancos, teatros, boleras, cines, centros de esparcimiento, zonas de espectáculos e hipermercados. Incluso, en algunos países cuentan con estaciones subterráneas donde convergen las líneas del metro y las rutas de los buses.

Hoy, los centros comerciales deben responder a las necesidades de esparcimiento, compra y reunión de los usuarios. “Son los puntos de encuentro. La gente no sólo viene a comprar sino también a caminar, a socializar, a comer, a tomar un café, a ver cine, en fin. Es el lugar donde podemos sentirnos seguros, es agradable, cómodo y siempre está limpio. No es como la calle con sus inclemencias, con sus aceras destruidas y sucias, con la lluvia y la contaminación. Mientras estás dentro del centro comercial te sientes protegido”, asegura Piedad Gómez.

Pero todas estas virtudes no significan, en opinión de Luisa Pinto, que el comercio de calle tenga sus días contados, porque son diferentes y pueden convivir. Una muestra es la Carrera 15, al norte de Bogotá, una vía en decadencia, sucia y ruidosa, hasta que se intervinieron sus andenes y se le dio una cara más amable para el peatón. Ahora, es una de las principales vías comerciales de la ciudad.

Según Piedad Gómez, aparte de los servicios que se ofrezcan, la funcionalidad es la base de los grandes proyectos comerciales. Lo más importante es que la construcción permita que las vitrinas sean protagonistas. El espacio debe ser agradable, generoso, luminoso y con diseños adecuados de pisos, barandas y acabados. Debe ser confortable para los compradores, con lugares de descanso y zonas de baños. Además, su diseño debe ser atemporal, alejado de modas y tendencias, para que con los años y con el paso de las modas no se vea obsoleto.

Alto impacto

Santafé es particular porque no fue concebido como una alternativa zonal sino como un centro comercial de impacto metropolitano, con la intención de aportar a la ciudad, desde una perspectiva arquitectónica, de esparcimiento y de comercio. Tras el anuncio de sus descomunales dimensiones se formó una expectativa igual de grande en los bogotanos, a tal punto que luego de su inauguración el flujo de curiosos sobrepasó los cálculos.

El resultado fue un caos de tránsito que desató la polémica en torno al impacto de las grandes construcciones sobre la ciudad. Aunque los trancones interminables en la Autopista Norte, una de las principales vías de entrada a la ciudad, ya existían desde mucho años antes de la apertura del Santafé, fue sólo cuando el centro comercial abrió sus puertas que este problema se hizo evidente. Como es natural, todos los dedos inquisidores señalaron a los constructores de la mole.

“Pero cualquier proyecto de cierta envergadura produce un impacto en su entorno. Bogotá, de hecho, es un caos de tráfico, y las obras lo acentúan. La realidad, y lo que debería ser el verdadero debate, es que existe un atraso vial evidente. Si no es por los problemas de tráfico que produjo inicialmente el Santafé, nunca nadie se abría fijado en las condiciones caóticas que ofrece la Autopista Norte. Desde siempre la Autopista ha sido un embudo, pero sólo ahora que hay un doliente empiezan los señalamientos”, dice Luisa Pinto.

Lo que queda en evidencia es que la ciudad no está preparada en términos de infraestructura para asumir el desarrollo que proponen los constructores. “La gente culpa a Santafé por el caos en la Autopista”, se queja Piedad Gómez, “pero la verdad es que en el interior del predio está resuelto el control de tráfico, al generar las filas de entrada internamente. Sólo los más recientes centros comerciales en Bogotá incluyen en sus diseños un estudio de tránsito aprobado. Unicentro no lo tuvo. Andino no lo tuvo. Como constructores y diseñadores nosotros minimizamos el impacto de los proyectos, pero el Distrito también tiene que desarrollar a la par, porque no importa si se trata de proyectos comerciales o de vivienda, siempre habrá un impacto en el tránsito”.

En el caso de Santafé, la Autopista Norte se amplió un carril frente al centro comercial, se generaron accesos amplios para que las filas de entrada o salida quedaran dentro del predio y se tiene proyectada la construcción de un puente vehicular cuyos diseños están listos desde hace un año pero no se ha empezado a levantar, según explica Piedad Gómez, por la lentitud en la entrega de permisos por parte del Distrito. Mientras tanto, al problema de movilidad en la Autopista Norte se le ha dado una solución de pañitos de agua tibia. Pero no es suficiente.

“En la ciudad se construye para solucionar los problemas que revientan, pero nunca para prever los que puedan surgir en el futuro. Si en Bogotá no se intensifica el desarrollo vial, éste quedará rezagado, generará problemas de movilidad y empezará a limitar la construcción”, sentencia Piedad Gómez.

Y hoy, en pleno auge de la construcción de centros comerciales, se podría anticipar que el futuro vendrá con megaestructuras levantadas en los extremos de la ciudad, en zonas relativamente despobladas, lo cual será un reto para la movilidad. El Distrito lo debe empezar a prever. Así como en la construcción de catedrales existió el auge de los espacios descomunalmente grandes, ahora el turno del gigantismo es para los centros comerciales. Se esperan lugares que agrupen la solución a todas las necesidades de los compradores y de los vendedores. Ante esta perspectiva, el Santafé, aún con todas las críticas que ha recibido, es un anticipo de la magnificencia de la era de los grandes centros comerciales. Visto así, Saramago tenía razón.

Más de la mitad de las personas que poseen una tarjeta de puntos nunca los han cambiado

TOMADO DE EL ESPECTADOR

A punta de puntos

Juan Fernández

Un viejo cliente es más valioso que un nuevo cliente. Eso lo saben las compañías que comercializan productos de manera masiva, que, desde hace años, han usado estrategias de mercadeo para recompensar a sus consumidores en función de la cantidad y tipo de mercancía que compren.

Para seducirlos y atraer a otros nuevos, implementaron el uso de programas de lealtad mediante descuentos, cupones y programas de acumulación de puntos. Las cadenas de supermercados fueron pioneras en valerse de la estrategia y en 2000 Vivero lanzó la primera tarjeta de puntos del país. Le siguieron Carulla, Olímpica, Éxito y decenas de almacenes, restaurantes y hasta bancos.

Los planes de lealtad buscan incentivar a los consumidores a frecuentar más los lugares de compra, retenerlos y obtener valiosa información para descifrar sus hábitos de consumo. No en vano, cada vez que un cliente pasa su tarjeta por el código de barras de la caja, todas sus compras quedan registradas. Con esa información, es posible armar grupos de consumidores y, lo más importante, identificar a los mejores clientes para nunca dejarlos ir. Asimismo, es posible distinguir las diferentes categorías de clientes de un almacén y construir enormes bases de datos.

Pero seis años después de que los consumidores se volcaran a inscribirse en programas de este tipo, las empresas y en especial los supermercados tienen un gran camino por recorrer. Así por lo menos lo revela un estudio de la firma Yanhaas, que encontró que en Colombia un 52,22% de las personas que poseen una tarjeta de acumulación de puntos nunca los han cambiado por los premios ofrecidos. Una cifra notable si se tiene en cuenta que el 57,06% de los encuestados por Yanhaas afirma que la calidad de los premios obtenidos es buena o muy buena.

Los supermercados y los bancos, que también han entrado en la onda de los puntos, aseguran que los puntos sí se están canjeando y que todavía hay muchas oportunidades sobre la mesa. Sin embargo, algunas aerolíneas, por ejemplo, ya están empezando a sentir en sus balances el peso de las millas sin redimir, por lo que ahora gran parte de sus esfuerzos se enfocan en motivar a los viajeros para que utilicen sus millas acumuladas.

Diego Conroy, vicepresidente de tarjetas de crédito en Colombia del Citibank, dice que estos son programas que están madurando, y los niveles de redención están aumentando día a día. “Los clientes sí redimen sus puntos, pero hemos encontrado que una de las razones por las que se demoran en hacerlo es que muchas veces prefieren esperar y seguir acumulando para después buscar un premio más significativo”, señala. Durante esa espera, las bolsas de puntos que se acumulan pueden ser importantes.

Pero la principal crítica de los programas de fidelización es que muchas veces los productos que se ofrecen son casi imposibles de alcanzar debido al gran número de puntos que se deben acopiar. “Los programas de puntos son revisados periódicamente para lograr que los productos sean más alcanzables para los consumidores de acuerdo con sus promedios de consumos”, responde Conroy, quien sabe que no puede descuidar las estrategias de fidelización que, en últimas, hacen que sus clientes compren más. “Experiencias previas nos han demostrado que una tarjeta con el programa adecuado para las necesidades o prioridades del cliente hace que éste la utilice más”.

Lealtad a toda prueba

Las cadenas en Estados Unidos están a la cabeza en el tema de la fidelización y se calcula que cada consumidor norteamericano participa, en promedio, en cerca de cuatro programas de este tipo. El número puede llegar a 10 según Frederick Newell, autor del libro Loyalty.com: Customer Relationship Management (Lealtad.com: Gerenciamiento de Relaciones con el Cliente).

Según Newell, 60% de los supermercados estadounidenses tienen programas de lealtad, pero una encuesta demuestra que hasta los más grandes compradores hacen en el supermercado preferido sólo la mitad del gasto en almacén. “Hay que admitir que muchos de estos programas logran aumentar las ventas. Pero pocos están fabricando clientes leales”, señala uno de los apartes del libro. ¿Por qué? “Porque la lealtad no se compra”, señala Newell. “La novedad de los programas de premios está pasando –cualquier competidor puede crear rápidamente uno que supere el de otro– y la gente está cansándose de tener la billetera llena de tarjetas de lealtad sólo para obtener a cambio un pequeño descuento. En parte, porque los gerentes suponen, erróneamente, que la lealtad del consumidor se mantiene sobornándolo con descuentos y rebajas en forma de puntos acumulados”.

Para Newell, no se puede crear una relación rentable con todos los clientes. “Pero tampoco es necesario. En los negocios que se han estudiado, 30 a 40% de las ventas totales de la compañía se origina en 10% de los clientes. Todavía hay algo más sorprendente: poco más del 1% de los clientes aporta 10% de la ganancia total. Esto quiere decir, apenas 1.500 clientes en una compañía que tenga 150.000, y es un número bastante manejable”.

Entonces, ¿cómo fidelizar más clientes? “Innovando”, dice Luz Elena Mora, de Yanhaas. Y ahí es donde tienen puestos los ojos las empresas y cadenas de supermercados. A la cabeza de TuCarrera, una firma colombiana que ha reunido a 36 empresas nacionales y multinacionales en torno a la creación de un programa de responsabilidad social empresarial, Juan Francisco Tamayo está intentando cautivar clientes altamente leales en el tiempo.

El objetivo de la iniciativa es ofrecer al consumidor la posibilidad de que mientras realiza compras en supermercados, almacenes, entidades financieras, restaurantes y otras categorías de productos de consumo masivo, acumule un porcentaje de dinero destinado exclusivamente a la educación superior de sus hijos o de las personas que decida beneficiar.

“TuCarrera surge al conocer la necesidad de educación que tiene Colombia, en donde solamente el 25% de nuestros jóvenes entre los 18 y lo 23 años de edad están actualmente en la universidad, y en donde la mayor motivación de los colombianos para ahorrar es para el futuro de sus hijos y en especial para su educación”, dice Tamayo, y agrega que por cada compra de productos participantes en los supermercados y establecimientos afiliados a TuCarrera, el consumidor recibirá entre el 1% y el 5% del valor de su compra antes del IVA.

“El dinero será consignado por las empresas patrocinadoras directamente a la entidad fiduciaria del Citibank, para ser destinado exclusivamente para el pago de estudios superiores de los beneficiarios que hayan sido inscritos previamente en el programa”, explica Tamayo, quien estima que un consumidor que prefiere las marcas participantes; entre las que se encuentran Carrefour, Colsubsidio, Alkosto, Cafam, Coca-Cola, La Campiña, Crush, Oliosoya y Alpina, entre otras, y que tenga al menos otro familiar o amigo aportándole a su cuenta, podría acumular lo suficiente para pagar un semestre de educación superior por cada cinco años que permanezca en el programa.

Así, punto a punto los consumidores se vuelven más exigentes, incluso para morder los anzuelos con los que el comercio busca fidelizarlos. Ahora no basta con ofrecer puntos, también es necesario garantizar que éstos sean redimidos y ofrecer programas y premios más innovadores.

Puntos y más puntos

(Algunas conclusiones del estudio de Yanhaas)

Yanhaas encontró que un 44,39% de los encuestados afirma utilizar tarjetas de supermercados para acumulación de puntos, mientras un 54,20% no las utiliza. En los estratos 4, 5 y 6 es donde se presenta mayor penetración de estas tarjetas (62%), precisamente porque son las personas pertenecientes a estos grupos las que tienen un contacto más cercano con el canal de supermercados. “Los resultados muestran que los estratos 1, 2 y 3 tienen un contacto mucho mayor con las tiendas de barrio que con los supermercados”, dice Luz Elena Mora, de Yanhaas.

Los consumidores más jóvenes son los que muestran mayor acogida en planes de acumulación de puntos. Entre los 25 y 34 años, el 50,61% de los encuestados menciona utilizar tarjetas de almacenes para acumularlos. Le siguen las personas entre 18 y 24 años, donde el porcentaje asciende a 46,27% y las personas de 35 a 40 años (45,93%), encontrando las menores proporciones de utilización para las personas entre los 45 y 55 años (35,27%) y de 55 años o más (39,19%).

Barranquilla es la ciudad de Colombia con mayor aceptación frente al tema de acumulación de puntos en tarjetas de supermercados con un 74,78% de personas que aseguran usarlas, seguido por Bucaramanga con un 49,62% y en tercer lugar Bogotá con un 43,77%.

A la pregunta de Yanhaas sobre cuál marca de tarjeta de puntos tiene usted, el estudio dice que el líder es el Éxito con 48,22%, seguido de Carulla (25,58%), Olímpica (25,58%), Vivero (13,29%) y Comfandi (3,34%).

Cafam abrió supermercado en Pereira2

Grandes Empresas

TOMADO DE LA REPUBLICA

Un convenio entre Comfamiliar Risaralda y Cafam le permitió a la caja de compensación bogotana abrir hoy un supermercado en Pereira, el número 67 de su cadena y el primero en un municipio distinto a su área de influencia: Cundinamarca.


La entidad de subsidio familiar, que invirtió un total de 2.700 millones de pesos en la apertura de su nuevo punto de venta en un local de unos 1.200 metros cuadrados localizado en el centro comercial Pereira Plaza, tiene presupuestado no quedarse sólo en la capital risaraldense.

El plan de expansión del área comercial de la caja es abrir posiblemente otro supermercado más este año y en la baraja se encuentran Armenia, Manizales y Medellín.
Cafam, es de hecho la primera caja de compensación colombiana en salir de su “terruño”, en la línea de supermercados, hecho que permite la Ley 789 de 2002.

Esto lo aclaró el superintendente de Subsidio Familiar, César Córdoba, quien dijo que las cajas sólo pueden salir a buscar mercados en otras regiones a través de convenios con sus homólogas ubicadas en la zona donde pretenden llegar.

Y eso es precisamente lo que busca aprovechar Cafam.

Según el director administrativo de la entidad, Luis Gonzalo Giraldo, a Pereira llegaron tras una alianza estratégica con Comfamiliar Risaralda, que permitirá a los afiliados de esta caja regional disfrutar de los beneficios que Cafam ofrece a sus incorporados.
“La idea es generar sinergias y cumplir mejor nuestro objeto social”, dijo.

Supermercado Cafam abrió sus puertas

EN PEREIRA


El director administrativo de Cafam, Luis Gonzalo Giraldo, durante la inaguración del supermercado Cafam en Pereira. Foto, César Giraldo/EL DIARIO DEL OTÚN.
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Con una inversión de 2.700 millones de pesos, el supermercado Cafam abrió sus puertas en Pereira generando para la ciudad 182 empleos entre directos e indirectos.
Este supermercado, es el primero que abre Cafam por fuera de Cundinamarca.
“Trabajaremos con la gente de Pereira y para la gente de Pereira”, indicó el director administrativo de Cafam, Luis Gonzalo Giraldo Marín, quien se hizo presente en la inauguración del almacén, que funcionará en el Pereira Plaza, donde estaba ubicado antiguamente el Ley.
Aún no hay gerente nombrado. En unos quince días a más tardar, se dará a conocer el nombre de quien estará al frente del supermercado en esta ciudad.
Sobre las proyecciones de Cafam de incursionar en otras zonas del país, ya se han firmado convenios de cooperación con otras Cajas.
“Ya hemos realizado ferias escolares en Medellín con Camacol Antioquia, en Bucaramanga con Cajasan, estamos trabajando en Cali, donde Comfandi está operando los abarrotes y nosotros las demás líneas.
En los próximos días se firmará con Comfamiliar de Armenia y de Caldas, no solamente en la parte de Mercadeo, sino en todos los servicios que ofrecen las Cajas.

ALIANZAS
Acerca del funcionamiento del supermercado Cafam en Pereira, explicó el gerente administrativo de Cafam, que la ley 789 de 2002, previó en buena hora, que las Cajas pudieran hacer una alianza de estrategias entre sí, para cumplir mejor su objeto social.
Por ello, con las Caja de Compensación Familiar de Risaralda se hizo un acuerdo de cooperación no sólo para Mercadeo, sino para también para prestar otros servicios.
“Se trata de alianzas, de intercambiar experiencias y facilitar que tengan acceso a los servicios nuestros los afiliados a la Caja de Pereira y éstos a su vez a los de Comfamiliar y habrá algunos proyectos que se puedan adelantar juntos.
Cafam ya ha venido desarrollado un gran proyecto de capacitación en Pereira que se hace en cooperación con Comfamiliar.

PORQUÉ PEREIRA
Éste supermercado que funcionará en Pereira, es la primera ciudad donde Cafam ha expandido sus fronteras.
¿Porqué Pereira? , le preguntamos al gerente administrativo de Cafam, a lo cual respondió que en la ciudad hay muchas fortalezas que hicieron que la balanza se inclinara a su favor.
“En Pereira hay muchas fortalezas, en primer lugar, una gran identificación con la Caja de Compensación Familiar y con la gente. La ciudad es un gran centro comercial y geográfico del país. Pensamos también prestarle servicio a los colombianos que están fuera de Colombia y una buena parte de estos compatriotas son del Eje Cafetero. Por eso este supermercado ubicado en Pereira, será un punto de soporte a las relaciones y servicio para esos colombianos.

EN MANIZALES
En Manizales, la apertura del supermercado Cafam se hará en forma conjunta con Comfamiliar de esa ciudad. Serían dos puntos: Uno en el centro de la ciudad y otro en la Alta Suiza. Operará bajo el mecanismo de tienda compartida

Qué lujo

Tendencia
tomado de la revista semana

Colecciones de las casas de la moda, relojes suntuosos, carros de alta gama y licores reservados: los artículos exclusivos se toman el país.
¿Qué tal animar una tarde de sábado con un paseo por las más exclusivas tiendas de Bogotá? Si le gustan las carteras y los productos de cuero, puede empezar en Loewe, la prestigiosa marroquinería española, donde venden una cartera hecha de ante de vaca, adornada con diseños de cristales Swarovski, a sólo 10 millones de pesos. Puede continuar en Prada, a la vuelta de la esquina, donde encontrará unos tenis de 1.180.000 pesos o una chaqueta deportiva de gamuza de 6.432.000 pesos. Si necesita ropa interior, está el almacén La Perla, donde encontrará una exquisita combinación con encajes en algodón, nylon y fibra de poliéster a 1.074.000 pesos. O puede pasar por Versace, donde se topará con unos pantaloncillos de seda para hombre de 370.000 pesos y una camisa que le podrá costar hasta un millón.

Basta vitrinear por las principales calles y centros comerciales para darse cuenta del fenómeno: las últimas colecciones de las casas más exclusivas de la moda están en Colombia: Max Mara y Valentino, Armani y Louis Vuitton; Penny Black y Bally; Marina Rinaldi, Hugo Boss y un largo etcétera. Las páginas de las revistas anuncian los mejores relojes de marcas como Raymond Weil, Omega, Baume & Mercier, Nitor o Claude Bernard. Y los carros de alta gama como BMW, Mercedes Benz, Audi y Volvo crecen en ventas.

"Durante los años de recesión, a la gente le daba pena gastar en artículos de lujo. No había casi almacenes y el dólar estaba carísimo. Pero desde hace unos dos años, los artículos bajaron de precio y la gente siente que puede comprar", le dijo a SEMANA Marta Ripoll de Urrutia, gerente de MaxMara.

Raymond Weil Don Giovanni $34.000.000 Combinación La Perla $1.074.000
PUBLICIDAD Justamente hace dos años llegó a Colombia Luxus, una empresa importadora y comercializadora de productos de lujo, que ya ha abierto en Colombia cinco almacenes. "Vimos la necesidad de la gente de buscar cosas de marca, cosas finas que los distingan de los demás. Así que decidimos traer este negocio que existe ya en las ciudades más importantes de Europa", dice Arturo Ospina, su gerente comercial. Ospina cree que el auge de las marcas exclusivas se debe en buena medida a que cada vez hay más información disponible en la prensa, en la televisión que muestra los desfiles de alta costura y, sobre todo, gracias a Internet.

Uno de los productos que mejor muestran la tendencia es el de los licores de línea superpremium, que acaban de hacer su entrada al mercado nacional. Buchanan's, por ejemplo, trajo su Red Seal, hecho con maltas y whiskies entre 25 y 50 años de añejamiento. Johnnie Walker, por su parte, lanzó Green Label, whisky puro ultrapremium de maltas maduradas por lo menos 15 años. También está la ginebra Tanqueray 10, artesanalmente con frutas cítricas como lima, naranja y toronja. O el vodka Cîrco, el único del mundo hecho a base de uvas Mauzac Blanc de la famosa región francesa de Gaillac. O el tequila José Cuervo Reserva de la Familia, ciento por ciento de agave azul seleccionado a mano y añejado por más de 18 años. O, para no ir más lejos, el coñac Hennessy, que tiene hasta 200 años de añejamiento, viene envasado en cristal Bacarat y cuesta cuatro millones de pesos.

"Cada vez hay más consumidores que están dispuestos a invertir en estos productos. Es gente a la que le gusta la sensación del lujo y quiere transmitir esa experiencia", asegura Claudia Ante, gerente de mercadeo de Diageo, una multinacional británica líder en el mercado de bebidas alcohólicas.

También está el factor regional. El mercado del lujo está viviendo un muy buen momento en Latinoamérica y especialmente en países como Brasil, México, Chile y Venezuela. "La cultura latina tendía al ahorro, prefería sacrificar el lujo y el estatus por la seguridad económica. Hoy lo que vemos es que este mercado ha tomado la tendencia norteamericana del gasto y del consumo", dice Camila Naranjo, directora de mercadeo del International Sales Group, empresa de ventas y marketing de bienes raíces de lujo de Miami. En otras palabras, los latinoamericanos están cambiando poco a poco sus patrones de gasto y estilo de vida y prefieren más la comodidad en el presente que seguridad en el futuro. Según Naranjo, sólo en Florida, 30 por ciento de los compradores de viviendas en condominios de lujo son colombianos.

Pero hay un fenómeno nuevo que está influyendo poco a poco en esta tendencia: muchas personas de otros estratos están empezando a invertir esporádicamente en productos de lujo. "Curiosamente en este país el estrato 4 quiere evolucionar rápidamente y logra comprar algunos productos", asegura Ospina. Es lo que algunos sociólogos han llamado la democratización del lujo.

Para muchos, esta tendencia será una muestra más de lo superfluo de la sociedad contemporánea. Pero la idea del lujo ha existido desde las civilizaciones antiguas, y ya entonces tenía sus detractores. Séneca criticaba la costumbre de los romanos adinerados de enfriar sus bebidas con nieve, y las chimeneas eran consideradas objetos exclusivos en la Inglaterra del siglo XVI. Las camisas fueron objetos de lujo muy criticados por inútiles y costosos, y en su momento también lo fueron los automóviles, pues hacían que los hombres descuidaran el ejercicio de la equitación. "Todo es cuestión de asociaciones sicológicas", le dijo a esta revista Michael Smith, profesor de comunicaciones y comportamiento de los consumidores de la Universidad de Campbell (Carolina del Norte). Hoy, la idea del lujo depende sobre todo de la marca de los objetos que se usan. Y siempre habrá quien esté dispuesto a pagar el precio que sea por usar lo que se considere más exclusivo.

LA TIA RICA

Tía rica

TOMADO DE LA REVISTA CAMBIO

Mientras en Colombia Almacenes Tía es un tímido jugador en el comercio minorista, sus pares en otros países van muy bien.

LLEGARON PROCEDENTES de la que era Checoslovaquia en 1940 donde ya tenían alguna experiencia en el negocio del comercio. En esa época, las familias Steuer y Deutsch eran propietarias de la cadena de almacenes Teta (que en checo hace referencia a la tía que llega con obsequios en Navidad), pero el enrarecido ambiente nacido de la ofensiva nazi durante la segunda guerra mundial los llevó a emigrar a Colombia.

Ya en el país quisieron continuar con su tradición de comerciantes y por eso, el 13 de octubre de 1940, abrieron el primer almacén Tía en el centro de Bogotá. Era una particular tienda por departamentos que ofrecía desde abarrotes hasta vestuario y calzado. Según quienes lo recuerdan, fue una verdadera revolución para la época.

Aunque el negocio en el país prometía bastante, algunos miembros de estas dos familias comenzaron a emigrar hacia otros lugares como Ecuador, Perú, Uruguay y Argentina. Pero su despedida de Colombia no significó el fin de su carrera como comerciantes. Al contrario, a su llegada a esos países, los Steuer y Deutsch expandieron las operaciones de la cadena Tía con almacenes en esos lugares.

Durante un buen tiempo, el negocio en Colombia gozó de buena salud. Sin embargo, en la última década la revolución que afectó al sector de los supermercados dejó a los Almacenes Tía rezagados, pues poco han podido hacer ante el aterrizaje de grandes cadenas como las francesas Carrefour y Casino (propietario del 38% de Almacenes Éxito). Hoy Tía cuenta con 20 almacenes en diez ciudades y sus ventas en 2005 fueron de 34.916 millones de pesos, registrando una caída sostenida a lo largo de los últimos cuatro años.

En los otros países a donde ha llegado, Tía ha tenido más suerte. En Ecuador, por ejemplo, luego de abrir su primer almacén en 1960, la cadena cuenta hoy con 68 puntos distribuidos en 41 poblaciones; tiene ventas por 185 millones de dólares al año y se constituye en el tercer grupo de comercio después de Supermaxi y de Mi Comisariato.

Para lo que resta de 2006, la cadena tiene prevista la apertura de 12 locales más y para los próximos cinco años espera abrir unos 100 almacenes para lo cual planea una inversión cercana a los 50 millones de dólares. "Las expectativas de seguir creciendo en Ecuador son amplias. A diferencia de lo que sucede en Colombia, acá la penetración de los formatos de supermercado autoservicio es todavía baja", afirma Sandro Sgaravatti, gerente de operaciones de Tía en ese país.




Algo similar sucede en Uruguay, donde Almacenes Tía inauguró el primer almacén en 1956. La cadena allí opera bajo la marca Tata pues a su llegada a ese país el nombre Tía se encontraba registrado, aunque conserva la misma imagen y tipología de su homóloga de Colombia. En ese país, el líder del mercado es el grupo francés Casino que concentra el 40% de las ventas del sector de comercio uruguayo, mientras que Tata, con 27 almacenes, ocupa la quinta posición en el ranking de las cadenas de comercio. Actualmente, Tata está en 14 de los 19 departamentos del país y para este año tiene previsto abrir tres nuevos hipermercados, con inversiones que superan los 1.3 millones de dólares por punto de venta. "Para los próximos años esperamos ampliar y modernizar algunas tiendas", sostiene Horacio Geddo, gerente de operaciones de Tata en Uruguay. En ese país la cadena registra ventas por cerca de 60 millones de dólares y este año tiene previsto aumentarlas a 80 millones.

En Argentina, el sector de comercio ha sufrido una fuerte reacomodación en los últimos años, y Tía no fue la excepción. Tanto así que después de más de cinco décadas de operar de manera independiente y de contar con una presencia importante en ese país, la cadena que operaba bajo la marca Casa Tía fue adquirida en 1999 por los grupos Promodes y Exxel en una operación que involucró recursos por 630 millones de dólares. La transacción conformó la cadena más grande de comercio en ese país, con 128 almacenes y ventas cercanas a los 3.000 millones de dólares. Sin embargo, a comienzos de 2001, Carrefour adquirió las operaciones del grupo Promodes y con ellas a Casa Tía.

En Perú, la compañía no tuvo tanta suerte. A pesar de ser considerada una de las cadenas que puso la primera piedra para el desarrollo del negocio de supermercados en ese país, se vio obligada a cerrar sus puertas hacia finales del noventa por asuntos de seguridad y orden público.




De vuelta a Colombia, Tía atraviesa días difíciles y su saldo en rojo fue de 5.887 millones de pesos el año pasado. "El crecimiento de las tiendas y los impuestos a algunos productos de consumo masivo nos han afectado bastante. Además no contamos con capital para invertir de la forma como lo hacen los almacenes de grandes superficies", anota Antonio Meissner, directivo de Tía en Colombia.

A esta situación, no le han faltado las disputas familiares que han entorpecido la marcha de la empresa. Hace pocas semanas, la Supersociedades dirimió un conflicto entre las familias Steuer y Meissner, ahora las principales propietarias. "Los Meissner les compraron a los Steuer su cuota de acciones con el compromiso de capitalizar la compañía", afirma una fuente cercana al proceso. Ahora falta ver si Almacenes Tía tiene una nueva oportunidad en Colombia donde, al contrario de lo que ocurrió en otras latitudes, parece haberse quedado del lote.

Retos de la gerencia logística en el retail

TOMADO DE LA REVISTA DINERO

Altas habilidades comerciales para el manejo de los proveedores y la gestión de redes de información, así como excelentes conocimientos tecnológicos para la adecuada administración de inventarios, son los desafíos del sector.
Hace unas décadas, en Colombia la gestión de logística del retail era muy básica: bastaba con tener algunas flotas de transporte y un par de bodegas, porque el enfoque era netamente comercial y estaba dominado por las marcas y por los proveedores. La estrategia era tener mayor número de mercancías, sin considerar la administración de inventarios ni la rotación de productos. Pero con la consolidación del comercio detallista y el protagonismo que ha tomado el consumidor, que hoy tiene mayor información y conocimiento de lo que realmente quiere, la situación cambió. Se creó una nueva cultura del retail, en la cual el minorista jalona los productos desde el proveedor hasta el cliente final, teniendo en cuenta los márgenes de cada producto, su demanda y las preferencias de los clientes frente a las diferentes marcas. Es decir, se pasó de un sistema push, a uno pull.

Como dice André Ribeiro, director de Symnetics, ahora "la cadena de valor debe adecuarse a las necesidades del cliente, cocrear una experiencia con el consumidor y, a partir de ello, innovar en la cadena logística desde el proveedor hasta el punto de venta". Por su parte, George Chetochine, presidente de École Supérieure de la Stratégie Marketing et du Management, aclara que "cuando hablamos de logística, hay que hablar del tamaño de las superficies y del número de diferencias en productos. El que hace la logística tiene que saber de referencias, es decir, hasta dónde vamos en surtido, en anchura y en profundidad", comenta. Por eso, los retos de la gerencia logística del retail implican tener altas habilidades comerciales para el manejo de los proveedores y la gestión de redes de información, así como excelentes conocimientos tecnológicos para la adecuada administración de inventarios.

Por ejemplo, en Carulla, la misión es trabajar para que el cliente regrese, de esta manera se adecua el suministro de productos de acuerdo con la demanda real y el conocimiento del cliente. "Una de nuestras fortalezas reconocidas es el manejo de perecederos, por ello, realizamos una logística de madrugada y una al medio día si es necesario, para garantizar el tema de frescura en productos como las frutas y las verduras, de esta manera se logra fidelizar la relación con el cliente", afirma Yezid Armando Silva, gerente nacional de la cadena de abastecimiento de Carulla Vivero.

De esta manera, se inicia una nueva época de la logística del retail, basada en la planeación de inventarios y la demanda, así como en el manejo de espacios en toda la cadena de valor, desde el metro cuadrado de góndola, pasando por el manejo del transporte hasta el proveedor industrial. El costo de la logística depende de la estrategia de oferta, para la rotación de productos. Esto les da prioridad a los que más rotan, elimina los no rentables y administra los faltantes, lo cual exige una estructura logística competitiva para poder sostener estos nuevos esquemas.

Este nuevo escenario de la gestión logística exige retos acordes con el desarrollo de los procesos de internacionalización. Por ello, los proveedores, los industriales, los hipermercados y los diferentes canales de distribución deben prepararse y especializarse, conociendo los hábitos de compra del consumidor, para dar servicio eficiente y generar altos niveles de rentabilidad.

Outsourcing y tecnología

Desde esta perspectiva, la tercerización de los procesos logísticos ha ganado terreno. Un ejemplo de ello son empresas como Almagran, gestora de redes de abastecimiento, operador logístico e integrador de servicios de logística especializados. El valor del consumo retail tiene una participación del 45% en la empresa. "La evolución en la cadena de valor, buscando crear, capturar y agregar valor al cliente, nos ha llevado a crear redes de valor normalizadas para los requisitos específicos de cada cliente con referencia al producto y servicio creando procesos compartidos jalonadores del desarrollo de las industrias y del comercio. Un ejemplo de esto son las estrategias de inventario en carretera", comenta Luis H. Corzo Mendoza, gerente de sistema de valor consumo retail, Almagran.

De acuerdo con Javier Yáñez, profesor de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, "el fenómeno en Colombia es hacia el outsourcing y la tecnología. Hay algunas experiencias y esfuerzos en desarrollar operadores logísticos, proveedores y bodegas eficientes, pero hay problemas en el tipo de flotas de camiones que atienden las cadenas y la distribución minorista en general. Además, se requieren puertos secos para consolidación y desconsolidación de mercancías".

Para lograr competitividad global, las empresas deben iniciar un proceso de adaptación de tecnologías de punta que les permitan obtener eficiencia en la cadena de logística. Empresas como GS1 Colombia han venido trabajando con las diferentes cadenas no solo en código de barras, sino en otras tecnologías (por ejemplo, radiofrecuencia). "El papel de GS1 es un punto neutral de encuentro para comenzar a desarrollar plataformas de colaboración, y obtener mayor eficiencia con el consumidor. Se desarrollan estándares de mejores prácticas logísticas y los estándares de códigos de barras y de intercambios electrónicos que se puedan desarrollar tecnológicamente", explica Leonardo Vitolo, director de redes de valor, GS1 Colombia.

En el mundo, las tendencias son la colaboración y la visibilidad en toda la cadena. "Se observa que cada vez más las empresas colaboran con base en tecnologías para respaldar pedidos más precisos y tener una gerencia comercial más efectiva", comenta Yáñez. Hay crecientes inversiones en sistemas para administrar las bodegas, como el Warehouse Management Systems (WMS). En este sentido, las empresas de ERP, como SAP, Oracle o Aldata, trabajan para integrar mejor sus sistemas o para desarrollar alternativas a esta necesidad. Las empresas, al evaluar sistemas WMS, deben revisar que el ambiente que predomina no sea exclusivo para el mundo de la manufactura, sino que considere tanto las necesidades de los clientes como la distribución.

Por ejemplo, para la empresa Infotrack, los sistemas modernos para manejo de bodegas tienen la capacidad de ofrecer una gran utilización del trabajador, empleando actividades dirigidas por el sistema, porque están habilitadas por comunicaciones inalámbricas. Los sistemas de área local para el manejo de datos incluyen terminales portátiles de mano (handheld), terminales para montacargas y terminales fijos ajustados a aplicaciones específicas, diferentes ambientes de host y lectores e impresoras de códigos de barras.

La feroz competencia que se está dando en el comercio, que ha llevado a las empresas a manejar márgenes cada vez más bajos, hace que la logística sea un factor crítico para garantizar buenos resultados, y que cada vez más sea un asunto de la cadena de abastecimiento, y no de un jugador particular. En la pelea por conquistar rentablemente al consumidor, ningún detalle se puede descuidar.