Biedronka se afianza tras la salida de Carrefour: Jerónimo Martins acelera en Polonia - MERCA2

Biedronka se afianza tras la salida de Carrefour: Jerónimo Martins acelera en Polonia

Jefferies advierte: la competencia en el ‘retail’ polaco no afloja mientras Biedronka sostiene su liderazgo con promociones agresivas Fuente: Jerónimo Martins

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Biedronka se afianza tras la salida de Carrefour: Jerónimo Martins acelera en Polonia

-Polonia impulsa a Jerónimo Martins: Biedronka gana 20 pb de cuota y mejora márgenes pese a salarios al alza y demanda débil
PorMireia Martinez
25 noviembre, 2025 05:45

Tras la salida de Carrefour de Polonia, Jerónimo Martins está cumpliendo con lo que explicábamos hace un mes, hacerse fuerte en Polonia. Concretamente, la cadena de distribución lusa registró un impresionante crecimiento del 2,5% en el ebitda del tercer trimestre, impulsado principalmente por el margen de ventas comparables en Polonia.

En este sentido, la marca bajo la que opera Jerónimo en Polonia es Biedronka, que ha conseguido equilibrar su crecimiento junto con sus márgenes, ganando cuota de mercado y mejorando su rentabilidad a pesar de las presiones de costes. En cuanto al flujo de caja, se tornó positivo gracias a unas operaciones más sólidas, mientras que Ara y Pingo Doce mantuvieron un buen ritmo de crecimiento.

Los comentarios sobre Polonia pasan de afirmar que «la competencia en el sector minorista de alimentos es intensa y el consumo general de alimentos es relativamente moderado» a que «la intensidad competitiva no muestra signos de disminuir en un mercado minorista de alimentos que ofrece un crecimiento moderado«, apuntan los analistas de Jefferies.

Fuente: Jerónimo Martins
EL NEGOCIO DE POLONIA LIDERA EL CRECIMIENTO DE JERÓNIMO

En este sentido, durante varios trimestres, la creciente competencia en Polonia ha sido una preocupación constante, con actores como Carrefour (que actualmente ya ha salido del mercado). Una situación que ha llevado a Biedronka, líder del mercado, a intensificar sus estrategias tanto de

«El aumento de los costes laborales, impulsado por las fuertes subidas del salario mínimo, ha afectado aún más a los márgenes. Concretamente, el precio de las acciones ha subido aproximadamente un 6%, y el principal aspecto positivo del tercer trimestre es la capacidad de la dirección, Jerónimo Martins, de equilibrar el crecimiento de los ingresos con la rentabilidad», añaden desde AlphaValue.


JERÓNIMO MARTINS EN POLONIA BAJO LA FIRMA BIEDRONKA GANÓ 20 PUNTOS BÁSICOS DE CUOTA DE MERCADO HASTA AGOSTO DE 2025

Asimismo, la compañía logró una mejora de 30 puntos básicos en el margen Ebitda, lo que refleja los beneficios iniciales de las iniciativas de reducción de costes y la moderación de la inflación de la cesta básica. No obstante, es probable que la eficiencia y las medidas de ahorro de costes sigan siendo prioritarias, recuperar los márgenes Ebitda históricos del 8,5% al 9,0% se presenta como un reto en los próximos de 12 a 24 meses.



Se espera que el impacto de los aumentos del salario mínimo se modere el próximo año, ya que el crecimiento ahora se basa en una base más alta. Los expertos prevén que la demanda de los consumidores se mantendrá débil a corto plazo, y que los clientes se abstendrán de adquirir productos de mayor calidad a pesar de la mejora de sus ingresos reales.

Pedro Soares dos Santos, presidente y director general. Fuente: Jerónimo Martins

La dirección de Jerónimo Martins, señaló que el entorno deflacionario del año anterior, 2024, había afectado negativamente a este indicador; mientras que el actual contexto de baja inflación está resultando beneficioso. Se prevé que el capital circulante se mantenga estable, en función, eso sí, del crecimiento registrado en el cuarto trimestre.
CARREFOUR YA NO ES UN PROBLEMA EN POLONIA, PERO BIEDRONKA NECESITA AVANZAR

Biedronka se enfrenta a un doble desafío: la baja demanda de los consumidores y el fuerte aumento de los costes laborales, tras la subida del salario mínimo en Polonia en un 9,2%. Si bien los salarios reales han mejorado significativamente, esto aún no se ha traducido en un mayor volumen de demanda de alimentos.

Los consumidores se muestran reacios a comprar productos de mayor calidad, incluso cuando las categorías de productos no esenciales muestran signos de recuperación. La creciente competencia de precios ha impulsado a Biedronka a intensificar sus actividades promocionales e inversiones en precios para defender su posición de liderazgo (con una cuota de mercado de aproximadamente el 26%).

Fuente: Agencias

En cuanto a las acciones de supermercados polacos, han caído desde julio de 2025, a pesar de que los tres principales actores reportaron sólidos resultados en el segundo trimestre, un crecimiento de ventas comparables de un dígito medio a alto, y una modesta expansión del margen ebitda.

Sin embargo, a pesar del estancamiento en el volumen de ventas y la competencia constante, Biedronka debería seguir ganando cuota de mercado, respaldada por su probada disciplina de precios. La estrategia de Jerónimo Martins, para su supermercado polaco, es abrir entre 130 y 150 establecimientos nuevos al año, que sigue siendo una estrategia clave para impulsar el crecimiento en un mercado fragmentado

La baja inflación de la cesta de la compra y la mejora de los indicadores macroeconómicos, incluyendo una mayor confianza del consumidor y un crecimiento de los ingresos reales, deberían respaldar un crecimiento de las ventas de un dígito medio en los próximos trimestres. Un sólido desempeño en el tercer trimestre, con un crecimiento comparable de alrededor del 4%, una expansión del margen EBITDA de 20 puntos básicos y un aumento de aproximadamente el 15% en el beneficio neto (un 8% por encima del consenso), refuerza la opinión de AlphaValue de que la dirección está impulsando eficazmente el crecimiento manteniendo la rentabilidad.

La Venta a Granel como Pilar de la Sostenibilidad y la Lealtad

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COLOMBIA - DiDi Shop impulsa la expansión de Tiendas Ísimo en el país - La Gran Noticia

DiDi Shop impulsa la expansión de Tiendas Ísimo en el país - La Gran Noticia

DiDi Shop impulsa la expansión de Tiendas Ísimo en el país
23 noviembre, 2025
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Tiendas Ísimo se suma a DiDi Shop para facilitar las compras cotidianas de los usuarios comensales en Colombia, con 197 de sus más de 300 tiendas conectadas a través de la app de DiDi.

Más del 90% del portafolio de Tiendas Ísimo está compuesto por productos hechos en Colombia, lo que refuerza el compromiso de ambas marcas con el desarrollo del comercio local y el impulso a proveedores nacionales.

Bogotá noviembre de 2025 – El comercio tradicional en Colombia vive una acelerada transformación digital. Según la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico, en 2024 el volumen del comercio electrónico alcanzó cerca de US $52 mil millones, impulsando a tiendas y negocios locales a incorporar soluciones tecnológicas para responder a los nuevos hábitos de consumo y mantenerse competitivos.

En este contexto, Tiendas Ísimo, una de las cadenas de tiendas de más rápido crecimiento en el país, se registró como usuario tienda en DiDi Shop, la opción tecnológica dentro de la app de DiDi que permite a los usuarios comensales hacer órdenes de productos y alimentos directamente a los Usuarios Tienda desde su celular.

Más cerca de las personas

Esta incorporación refleja el compromiso de Tiendas Ísimo con su expansión y con la adopción de herramientas digitales que facilitan la conexión con nuevos usuarios, especialmente jóvenes que buscan conveniencia y precios accesibles en sus compras diarias.

“Estar como usuario tienda en DiDi Shop nos permite estar aún más cerca de las personas, a través de una opción tecnológica que facilita las compras del día a día. Es una solución asequible y pensada para quienes valoran su tiempo y su bolsillo”, señaló el gerente general de Tiendas Ísimo, Andrés Escobar Uribe.

Actualmente, 197 de las más de 300 Tiendas Ísimo están activas en DiDi Shop, en 6 ciudades del país (Bogotá, Medellín, Bucaramanga, Cúcuta, Cartagena y Barranquilla). Con esta incorporación, los usuarios comensales podrán acceder a productos esenciales desde la comodidad de su hogar.

“Desde DiDi, creemos que la tecnología debe estar al servicio de las personas y de los negocios que hacen parte de nuestras comunidades. La presencia de Tiendas Ísimo en DiDi Shop amplía nuestra oferta para los usuarios comensales y respalda el crecimiento de una cadena nacional que entiende lo que la gente necesita: productos variados y de excelente calidad, a buen precio y sin complicaciones” indicó Rodrigo Rogel, Director Comercial para DiDi Shop Hispanoamérica.

¿Qué podrán encontrar los usuarios?

Desde alimentos no perecederos, bebidas y snacks hasta artículos de aseo personal, los usuarios comensales podrán hacer sus pedidos desde Tiendas Ísimo en la app de DiDi, con entregas rápidas realizadas por usuarios repartidores. Para celebrar su registro en DiDi Shop, la marca ofrecerá promociones especiales y opciones de ahorro directamente en la aplicación* aplican T&C.

DiDi Shop continuará integrando comercios locales y cadenas nacionales a su ecosistema tecnológico, fortaleciendo su compromiso con el desarrollo del comercio tradicional en Colombia.

La gestión de Grupo Calleja le dio la vuelta al desempeño financiero del Grupo Éxito

La gestión de Grupo Calleja le dio la vuelta al desempeño financiero del Grupo Éxito

Grupo Éxito ya dejó una de las noticias más relevantes durante el presente ciclo de resultados empresariales: alcanzó una utilidad neta de $93.147 millones a marzo, y tuvo el mejor beneficio que se haya registrado para un primer trimestre en la última década de la organización.

Para el mismo periodo del año pasado, la compañía había informado una pérdida de $7.593 millones, pero luego de la inversión que hizo Grupo Calleja para comprar este negocio,el plan para ponerlo a punto, y en capacidad de arrojar ganancias, ya está dando frutos.




Gráfico LR© Gráfico LR

“Con el trabajo firme y determinado los resultados positivos crecen y esto es lo que evidenciamos en este primer trimestre del 2025: la mejor utilidad en un primer trimestre en los últimos 10 años y volviendo a estar en un terreno positivo después de haber estado en negativo en el mismo período del año anterior”, comentó Carlos Calleja, presidente de la organización.

La operación en Colombia representa 74% de los ingresos para este conglomerado del comercio minorista; razón por la que ha tenido que defender su posición mientras ganan terreno los formatos de hard discount.

“En Colombia, donde la operación representa 74% del resultado consolidado, las diferentes estrategias comerciales implementadasy la unificación de marcas han dado resultados positivos con un Ebitda (ganancia antes de impuestos, depreciaciones y amortizaciones) creciendo cerca del 28%”, resaltó el presidente.

El plan de la compañía consiste la intervenir cerca de 150 tiendas en un lapso de entre tres o cuatro años para unificar la operación bajo los sellos de Éxito y Carulla. Actualmente, el grupo aglutina a Surtimax, Surtimayorista y Superinter.

De acuerdo con el reporte entregado por la organización, las ventas de las 40 tiendas reconvertidas con corte a 2024 han crecido 9,2% desde su intervención. Otras iniciativas que están justificando el desempeño van desde el incremento de 30% en el surtido de las góndolas, pasando por la renovación de los días temáticos (Martes del Campo, Miércoles de Carnes Frescas y Viernes de Celebración), hasta el fortalecimiento de productos con precio insuperable.

“Los retos que tenemos hacia adelante requieren dedicación, pasión por la excelencia y el compromiso de trabajar cada día para garantizar la sostenibilidad hoy y en el futuro. Seguiremos avanzando sin descanso en todas las iniciativas que nos conduzcan a ello”, señaló Carlos Calleja.

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¿Los consumidores desconectan de productos o de comercios? - CELESTINO MARTINEZ

Celestino Martínez









Hace unos días comentaba en Linked In un artículo que hablaba sobre la evolución del consumo de pescado en España. Resumiendo mucho, el artículo decía que el consumo de pescado no para de disminuir, lo que habría llevado al cierre de unas 5.000 pescaderías en la última década. Pero, curiosamente, el artículo también decía que una parte de ese descenso en el consumo doméstico se compensa con el aumento en el consumo en hostelería y restauración.

Es decir, que el pescado se cocina menos en casa y se come más fuera de ella. De hecho, el pescado está presente en muchos de los formatos de hostelería que más han crecido en los últimos años, como los restaurantes de sushi, poke o ceviche.


¿Quién se ha llevado mi pescado?

A la vista de estos primeros datos no queda muy claro si podemos concluir que los consumidores han perdido interés en el pescado. Generalmente, y a pesar de lo que nos gustan estas afirmaciones, casi nunca las conclusiones de los análisis suelen ser del tipo “a la gente ya no le gusta el pescado”.

Todo lo que se refiere a interpretar las decisiones de los consumidores suele ser más complejo, y me gustaría utilizar este caso como ejemplo de cómo, en muchas ocasiones sacamos conclusiones demasiado rápidas.

Sigamos, entonces, analizando datos…

Si vamos a los datos estadísticos generales, en España hemos pasado de consumir mensualmente 2,33 kg de pescado por persona en 2005 a los 1,48 kg en 2025. Pero si entramos en detalle, encontramos que solo en el último año ha aumentado la demanda de especies como la trucha, la lubina, la sardina, el boquerón o el salmón en porcentajes que oscilan entre el 11% y casi el 20%.

No he encontrado estudios específicos del consumo en hostelería para comprobar si el descenso en el consumo en casa se ha sustituido totalmente por el consumo en hostelería y restauración, pero podemos hacer una aproximación desde otro lado.

Si tenemos en cuenta el consumo total de pescado consumido en España, encontramos que entre 2023 y 2024 ha pasado de 887.400 toneladas a 868.300. Es decir, en el periodo de un año se han consumido 19.000 toneladas menos, que parece una cifra muy grande, pero representa un descenso de un 2,15%.

Con muchas cautelas, porque tendríamos que disponer de más datos, y visto que no ha habido una gran variación en el consumo general, los descensos de ventas en las pescaderías podrían haberse compensado con consumos en otros canales, como la hostelería y la restauración.

Pero podría haber otras explicaciones…


¿Nos gusta cocinar?

Seguro que te han llegado por varios medios las declaraciones de Juan Roig diciendo que “a mitad del siglo XXI no habrá cocinas en las casas”. Y parece que está convencido de ello porque en su cadena de supermercados lleva unos cuantos años aumentando los espacios dedicados a la oferta de comida preparada.

Lo cierto es que son numerosos los estudios que advierten de la tendencia creciente, especialmente entre las generaciones más jóvenes, a reducir el tiempo dedicado a cocinar. Eso sí, los estudios no hablan de dejar de cocinar sino de priorizar preparaciones rápidas y sencillas y combinarlas con platos preparados, que pueden provenir del supermercado o de negocios de restauración.

De hecho, en las secciones de pescadería de muchos supermercados se ha sustituido el servicio personalizado de preparación de pescado por una selección de productos listos para cocinar. Por ejemplo, bandejas de pescado preparado con la guarnición, listos para preparar en el horno. Sí, en el horno. En la cocina. En esa misma cocina que supuestamente iba a desaparecer.

Pero es que, en la línea contraria a esa visión de casas sin cocinas, tenemos una afición creciente a cocinar como una actividad de ocio. Es decir, que puede que los mismos consumidores que entre semana buscan dedicar el mínimo tiempo posible a cocinar, encuentren en la cocina un modo de ocio.

Esta teoría puede tener sentido si pensamos que programas como Masterchef son de los más vistos de la televisión, que muchos de los influencers gastronómicos son de los más seguidos o si tenemos en cuenta que las secciones de cocina son las más visitadas de muchos medios de comunicación.

Parece, entonces, que estamos más cerca de una complejización de la manera de enfocar el consumo y la preparación de alimentos que de una desconexión con el producto.


Complicado, según cómo lo mires

He hablado de complejización de la manera de consumir alimentos no tanto porque sea algo complejo sino porque venimos de una posición más simple.

Hasta hace relativamente pocos años, lo más habitual era cocinar en casa y dedicar tiempo tanto a la compra como a la preparación de los alimentos. Y esto era así, sobre todo porque la composición de las familias, los roles, la cultura y las costumbres respondían a unos patrones que se han ido diversificando.

Como pude comprobar hace unos años en unos estudios de opinión de los consumidores, en los últimos años ha crecido el número de personas que prefiere dedicar menos tiempo a comprar y cocinar. También ha crecido el número quienes no tienen demasiadas habilidades cocinando ni pretenden aumentarlas. Y, entre muchos de los encuestados, incluso los que cocinaban, evitaban la manipulación y cocina de pescado por encontrarlo desagradable y por los humos y olores que generaba el proceso.

Pero eso no suponía que hubiese dejado de gustarles el pescado. Al contrario, para muchos de ellos estaba entre sus opciones favoritas para comerlo fuera de casa porque así evitaban la dificultad de la preparación, el manipulado y los olores.


¿Quién ha cambiado y quién no?

Como vamos viendo mientras avanzamos con los argumentos, y más allá del cambio en las preferencias por unas u otras especies de pescado, la desconexión de los consumidores no parece tanto con el pescado sino, más bien, con lo que implica la compra, manipulación y cocinado.

Desde ese punto de vista es menos sorprendente que, mientras vemos cómo una de cada tres pescaderías se ha cerrado en la última década, hay pescaderías vendiendo más que nunca.

Como se observa en este artículo, las pescaderías que han entendido los nuevos patrones de consumo y se han adaptado a ellos, están mejorando sus ventas mientras otros negocios cierran. Estas pescaderías ofrecen productos listos para cocinar y listos para comer, hacen entregas a domicilio, proponen productos y preparaciones y, seguramente, contarán con instalaciones y modelos de atención actualizados y aceptarán diversos modos de pago.

Algo muy similar pasa con las carnicerías. Los consumidores saben perfectamente que la carnicería de su barrio tiene mejor producto que la del supermercado. Pero estos negocios no lo ponen fácil para comprar.

Además de ser compras que necesitan de tiempo, los productos no siempre cuentan con la información adecuada para que los consumidores menos entendidos puedan comprar fácilmente. Información tan básica como el precio, el tipo de carne o la preparación más adecuada.

Por ello, el proceso de compra ya empieza siendo incómodo, puesto que el consumidor tiene que hacer preguntas continuamente y sentirse ignorante (algo que no pasa en los supermercados, donde esa información está en el etiquetado). Si a ello sumamos que la manipulación y el cocinado tampoco les resulta fácil o que las instalaciones y el modelo de atención o las formas de pago no están muy actualizadas, podemos imaginar que prefieran otras opciones de consumo.

A no ser que encuentren tiendas en las que puedan hacer compras sencillas y rápidas, que les faciliten la manipulación y el cocinado de productos saludables y de calidad en tiendas con instalaciones adecuadas y modelos de atención actualizados. Y esto lo encuentran en los comercios que se han esforzado en entender a sus clientes y han cambiado para adaptarse a esos nuevos patrones de consumo. Por eso les va bien y aumentan las ventas.

Mientras tanto, otros comercios están esperando que sean los consumidores quienes cambien para que ellos puedan seguir igual. Así que mucho me temo que serán los próximos en formar parte de esa triste estadística de cierres de comercios.

COMERCIO DE PROXIMIDAD | Contra gigantes: La fórmula de Alsara para superar los 60 Años y liderar el comercio de proximidad

COMERCIO DE PROXIMIDAD | Contra gigantes: La fórmula de Alsara para superar los 60 Años y liderar el comercio de proximidad


Contra gigantes: La fórmula de Alsara para superar los 60 años y liderar el comercio de proximidad

En el corazón de Andalucía, Extremadura y Castilla-La Mancha, la Cooperativa Alsara ha demostrado que la unión solidaria puede ser la estrategia más eficaz

Sandra García, directora general de Alsara, en el acto por el 60º aniversario de la firma. / AJGONZALEZ


DC Digital
Córdoba24 NOV 2025 10:30Actualizada 24 NOV 2025 13:05


La distribución de alimentos es una batalla de gigantes, pero el éxito no siempre se mide en volumen. En el corazón de Andalucía, Extremadura y Castilla-La Mancha, la Cooperativa Alsara ha demostrado que la unión solidaria puede ser la estrategia más eficaz. Fundada en 1965, la red de detallistas celebró esta semana su 60º aniversario con una salud envidiable, consolidada como una de las principales plataformas que da soporte a más de 1.000 puntos de venta.


La historia de Alsara no es solo una celebración de longevidad, es el testimonio de un modelo empresarial resiliente. En un sector dominado por grandes estructuras verticales, Alsara triunfa horizontalmente, empoderando al pequeño comerciante y garantizando que el servicio esencial de alimentación no desaparezca de nuestros barrios y pueblos.

Acto del 60º aniversario de Alsara. / AJGONZALEZ

¿Cómo ha logrado esta cooperativa no solo mantenerse a flote, sino seguir creciendo y adaptándose a la era digital? Sandra García, directora general, nos desvela las claves de la eficiencia logística, la apuesta por la formación continua como inversión estratégica y el valor inmutable de la cercanía en una sociedad cada vez más impersonal.
Entrevista: Estrategia y visión de futuro
Mirando Atrás: El Modelo y su Valor¿Cómo consiguió la fórmula cooperativa de Alsara ofrecer una propuesta de valor única a sus socios que no podían obtener individualmente en los duros inicios de la distribución?

La propuesta de valor era la economía de escala sin pérdida de identidad. Un detallista individual no podía acceder a los precios ni a la logística de los grandes competidores. Al unirnos, obtuvimos poder de compra y eficiencia logística, lo que les permitió a nuestros socios ser competitivos. Nuestra fórmula única reside en que el socio no es un franquiciado; es dueño de la cooperativa. Esto genera un compromiso inigualable con la calidad y la gestión, porque el beneficio de Alsara revierte directamente en la mejora de su propio negocio.El modelo cooperativo es la columna vertebral de Alsara. Tras seis décadas, ¿qué valores del cooperativismo considera que han sido clave para la supervivencia y el crecimiento frente a las grandes cadenas de distribución?

El valor más importante es la ayuda mutua y la responsabilidad compartida. Esto se traduce en la toma de decisiones democrática, donde la voz del pequeño comerciante se escucha y se prioriza sobre el dividendo a terceros. Esta filosofía nos permite ser más ágiles en momentos de crisis y garantiza la viabilidad a largo plazo de nuestros detallistas, manteniendo la coherencia entre el objetivo empresarial y el social.

Acto del 60º aniversario de Alsara. / AJGONZALEZTras seis décadas, ¿cuáles son los principales indicadores de eficiencia y los retos logísticos que manejan desde sus tres plataformas para garantizar la competitividad de sus más de 1.000 puntos de venta?

Nuestros indicadores clave son la tasa de servicio y la rotación de inventario. Desde nuestras plataformas en Córdoba, Linares y Badajoz, el reto constante es la optimización de rutas para reducir costes y la eficiencia energética. Garantizamos que nuestros socios reciban sus pedidos con una frecuencia y precisión que les permita competir con cualquier gran superficie, independientemente de si su tienda está en una capital o en un núcleo rural disperso. Es una logística diseñada para el último kilómetro de la cercanía.
El presente: Proximidad, surtido y competitividad¿Qué significa el concepto de 'tienda de proximidad' para Alsara en el contexto actual?

La tienda de proximidad es el motor social y económico del barrio o del pueblo. Para Alsara, significa ser el punto de encuentro donde el cliente no solo compra, sino que se siente conocido. Nuestro modelo garantiza la conveniencia, un horario adaptable y, lo más importante, un comerciante con nombre y apellido que es vecino del lugar, lo que genera una relación de confianza irremplazable frente al anonimato de las grandes superficies.Además de ofrecer un servicio de alimentación, ¿de qué manera contribuye Alsara a generar riqueza, empleo estable y a evitar la despoblación rural en las áreas donde operan?

Generamos empleo local y estable directamente en cada punto de venta. Además, priorizamos activamente a los proveedores locales y regionales, inyectando capital directamente en las economías comarcales. En el ámbito rural, nuestro supermercado es, a menudo, el último negocio abierto, siendo un pilar fundamental para fijar población y garantizar que las familias tengan acceso a servicios básicos sin necesidad de desplazarse.

Acto del 60º aniversario de Alsara. / AJGONZALEZ¿Qué papel juega la centralización de compras y el surtido, incluyendo su marca propia, para equilibrar la balanza entre proximidad y precio frente a las economías de escala de la gran distribución?

La centralización de compras es nuestro músculo financiero. Al agrupar la demanda de más de 1.000 tiendas, obtenemos unas condiciones que garantizan precios competitivos para el socio y para el consumidor final. Esto se complementa con un surtido muy amplio de marcas líderes, que permite a la tienda de barrio competir en variedad. Nuestra marca propia es el broche de oro, ofreciendo una opción de excelente relación calidad-precio en categorías esenciales, asegurando que la cercanía no implique un sobrecoste.
Mirando al futuro: Innovación y capital humano¿Cuáles son los principales retos que Alsara tiene en su hoja de ruta, y cómo se posiciona la formación de socios y trabajadores como un pilar estratégico para afrontarlos?

El gran reto es la digitalización, pero no puede avanzar sin la formación de nuestro capital humano. La formación de nuestros socios y de sus equipos es un pilar estratégico indiscutible. Invertimos significativamente para que dominen las herramientas de gestión más eficientes, las nuevas tendencias de marketing y la excelencia en la atención al cliente. Un comerciante bien formado es un comerciante más competitivo y esto asegura la continuidad generacional de nuestra cooperativa. La innovación en Alsara pasa tanto por la tecnología como por el conocimiento de nuestra gente.¿Cuál es el mensaje principal que les gustaría transmitir a sus socios, clientes y a la sociedad en general en esta celebración tan significativa?

Queremos agradecer a todos, especialmente a nuestros clientes, por ser la razón de estos 60 años. El mensaje es que Alsara está más fuerte que nunca y que nuestro compromiso con el comercio tradicional cooperativo sigue siendo total. Es un momento para celebrar la historia, pero, sobre todo, para sentar las bases de los próximos 60 años de servicio, eficiencia y cercanía.

Acto del 60º aniversario de Alsara. / AJGONZALEZPara concluir, si tuviera que resumir en una frase la clave del éxito que ha permitido a Alsara alcanzar seis décadas de actividad, ¿cuál sería?

Nuestro éxito es la resiliencia del modelo cooperativo: garantizar la independencia y la rentabilidad del socio es nuestra mejor inversión de futuro.

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