DESEMPEñO DEL RETAIL COLOMBIANO EN 2025: MáS VENTAS, MáS TIENDAS Y UN CONSUMIDOR MáS EXIGENTE - MALL&RETAIL

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DESEMPEñO DEL RETAIL COLOMBIANO EN 2025: MáS VENTAS, MáS TIENDAS Y UN CONSUMIDOR MáS EXIGENTE


Fiel a su ejercicio anual, Mall & Retail presenta un balance sobre los hechos que marcaron el rumbo del retail colombiano en 2025. El propósito es ofrecer una comprensión clara de la evolución del sector durante el año y de las dinámicas que continúan condicionando su desempeño, de manera que esta lectura facilite la proyección de escenarios para 2026, apoye decisiones estratégicas y fortalezca la capacidad de adaptación frente a un entorno competitivo cambiante.

A lo largo de 2025, el retail colombiano confirmó su capacidad de adaptación y crecimiento en un entorno económico que, si bien mostró señales de recuperación del consumo, continuó marcado por la sensibilidad al precio, la cautela de los hogares y una competencia cada vez más intensa entre formatos.

Las cifras agregadas del comercio minorista reflejan un año sólido: entre enero y septiembre, las ventas reales crecieron un 12,6%, con 19 líneas de mercancías avanzando de manera simultánea, un desempeño que no solo supera las expectativas iniciales del mercado, sino que reafirma el rol del consumo como uno de los principales motores de la economía nacional.

Este crecimiento se dio en un contexto de transformación profunda del mapa comercial del país. Durante la última década, Colombia se consolidó como uno de los destinos más atractivos de América Latina para la expansión de cadenas internacionales de retail, gracias al tamaño de su mercado, una relativa estabilidad macroeconómica frente a la región y la expansión sostenida de la clase media.

En 2025, esta tendencia se hizo aún más visible con la ampliación de los canales físicos, el fortalecimiento de formatos de proximidad y la consolidación de modelos de bajo precio y alta rotación, tanto de capital extranjero como de origen local.

El avance en número de puntos de venta, como lo evidencia el cuadro de expansión de tiendas de 2024 y 2025, se convirtió en uno de los indicadores más claros del dinamismo del sector. Las grandes cadenas priorizaron la capilaridad territorial y la cercanía con el consumidor, expandiéndose no solo en las principales capitales, sino también en ciudades intermedias y zonas de alta densidad poblacional. Esta estrategia respondió a un consumidor más racional, que valora el ahorro en tiempo y dinero, y que privilegia formatos accesibles, cercanos y con propuestas de valor claras.

Dentro de este panorama, la presencia de cadenas como Dollarcity, Oxxo, Ísimo y Miniso redefinió la competencia en los segmentos de consumo masivo, conveniencia y no alimentos.

Dollarcity se consolidó como uno de los casos más representativos del impacto de la inversión extranjera en Colombia. Con 368 puntos de venta en operación, la cadena reforzó su liderazgo en categorías de hogar y consumo básico, apalancada en un modelo de bajo precio, alta eficiencia logística y una rotación acelerada de inventarios. Sus ingresos operacionales y resultados positivos demostraron que, incluso con márgenes estrechos, la escala y la disciplina operativa pueden garantizar rentabilidad sostenida.

Oxxo, por su parte, continuó ejecutando una estrategia agresiva de expansión. Con más de 630 tiendas al cierre de 2025. El gigante mexicano de conveniencia apostó por construir densidad de red antes que utilidades inmediatas. Si bien este enfoque implicó asumir pérdidas en el corto plazo, también le permitió consolidar una presencia dominante en zonas urbanas y corredores de alto tráfico, sentando las bases para capturar economías de escala y fidelidad del consumidor en el mediano plazo.

En un segmento distinto, Miniso mantuvo una expansión más selectiva, con cerca de 100 puntos de venta ubicados principalmente en centros comerciales y ejes comerciales de alto tráfico. Su propuesta, basada en el diseño accesible y una experiencia aspiracional aplicada a productos de hogar, accesorios y tecnología, mostró que incluso en un entorno de consumo moderado es posible sostener rentabilidad cuando existe una estructura de costos eficiente y una conexión clara con nichos específicos, especialmente consumidores jóvenes.

El desempeño del retail alimenticio también fue determinante en el balance de 2025. Grupo Éxito, Tiendas Ara y Cencosud avanzaron por caminos distintos pero complementarios. Grupo Éxito fortaleció su rentabilidad a través de la transformación de tiendas, la consolidación de sus marcas Éxito y Carulla, y el aporte creciente de su negocio inmobiliario, con centros comerciales que operan con altos niveles de ocupación y márgenes destacados.

Tiendas Ara, en contraste, lideró el ritmo de expansión, con la apertura de más de un centenar de nuevos puntos de venta en los primeros nueve meses del año, llegando a las 1.573 tiendas, reforzando su cercanía con el consumidor y su posicionamiento como el formato de descuento duro más dinámico del país.

A este escenario se sumaron las apuestas de marcas especializadas como Decathlon, que continuó ampliando su presencia física con nuevas tiendas de gran formato llegando a los 20 tiendas y la introducción de modelos innovadores como las “islas” en centros comerciales de ciudades intermedias. Estas aperturas reflejan una tendencia clara: lejos de desaparecer, el punto de venta físico se redefine, se hace más flexible y se integra con lo digital para ofrecer experiencias más completas y cercanas.

En balance, 2025 ratificó que el retail colombiano atraviesa una etapa de crecimiento con mayor sofisticación y competencia. La expansión de puntos de venta, la diversificación de formatos y la convivencia entre capital extranjero y apuestas nacionales elevaron el estándar del mercado y las expectativas del consumidor.

El desafío hacia adelante será sostener estos ritmos de crecimiento en un entorno de márgenes ajustados, mayor exigencia operativa y un cliente cada vez más informado. Sin embargo, los resultados del año confirman que Colombia sigue siendo un terreno fértil para la inversión, la innovación y la evolución del retail en todas sus expresiones.

Fuente: Mall & Retail.

“El 98 % de los hogares en Colombia compra en D1" | El Espectador - YouTube

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La empresa de Anthony Hatoum compite con marcas como Bodega Aurrerá Exprés, Supercito, Neto o Bara

Por muy mexicano que parezca el concepto “bueno, bonito y barato”, Tiendas 3B cotiza en la bolsa de Nueva York.

Mario AlavezReportero, El Cronista MéxicoActualizado el 23 de Diciembre de 2025 15:03
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“Bueno, bonito y barato” es una frase que pasó de estar en el colectivo imaginario de la mexicanidad a convertirse en un boyante negocio, BBB o 3B, liderado por el empresario estadounidense de origen libanés, Anthony Hatoum.

Tiendas 3B inició en 2005 y hace 10 años apenas tenía 15 unidades en México, pero la empresa afirma que durante 2024 abrió una tienda nueva cada 18 horas.

Tiendas 3B.

Se trata de un modelo de negocio que se basa en el hard discount, es decir, precios con descuentos agresivos, destinados originalmente a la base de la población.


Sin embargo, con el paso del tiempo, la presencia de las tiendas 3B dejó de limitarse a colonias populares y se expandió a zonas de ingreso medio y alto. En la actualidad, existen Tiendas 3B en colonias tradicionales como Santa María La Ribera, San Rafael y hasta barrios de clase alta, como Polanco, en la Ciudad de México.

De acuerdo con el estudio “Panorama del Hard Discount en Latam”, elaborado por Predik, 3B forma parte de una nueva ola de tiendas de hard discount, un terreno donde compite con marcas como Bodega Aurrerá Expréss, de Walmart, Tiendas Neto, de Grupo Salinas, Bara, de Femsa, y Supercito, de Chedraui.


En México y América Latina, este modelo detonó a partir de 2020, durante la pandemia, debido a los cambios de hábitos en el consumo y la crisis financiera, resalta el estudio.

“Hasta hace pocos años, el hard discount tenía un papel marginal en el mercado de abarrotes, con apenas 2.3% de participación en 2022 en México. Sin embargo, hacia 2025 su peso en el retail moderno superaba ya 30%, lo que lo convierte en el formato de mayor dinamismo”, señala el estudio.

El concepto

Por muy mexicano que parezca el concepto “bueno, bonito y barato”, Tiendas 3B cotiza en la bolsa de Nueva York, debutando apenas en febrero de 2024.

El precio por acción de la OPI fue de u$s 17.5, y cerró en u$s 19.5, un alza de 11% en el primer día.

Hoy el precio por acción es superior a u$s 35 por cada unidad, un crecimiento de 80% en 22 meses.

La empresa se ha colocado como una de las firmas con mayor crecimiento reconocidas a nivel mundial. El año anterior, The Financial Times, puso a Tiendas 3B como la tercera empresa de mayor crecimiento en México.

Solo entre el tercer trimestre de 2024 y el cierre de septiembre pasado abrieron 528 tiendas, un crecimiento de 17% anual y una aceleración de 2.5 veces en cinco años.
¿Por qué es un modelo exitoso?

La definición de bueno, bonito y barato es el ADN de las tiendas. De acuerdo con información de la empresa, el portafolio se limita a 800 productos con alto consumo, en la presentación que más se compra y al mejor precio posible.

El modelo también incluye las marcas propias, dice la empresa, con la misma calidad de las marcas comerciales, pero con un valor menor. La marca propia representó 54% de las ventas de 3B en 2024.

El precio de productos como un litro de leche en envase de tetrapack de marca propia es aproximadamente 30% más barato en comparación con marcas comerciales como Alpura o Nutrileche.

Pero el modelo no se centra solo en los precios bajos, sino en crear tiendas estandarizadas, con un piso de venta de 450 metros cuadrados, costos de inversión y costos de renta bajos.

Todos estos factores son las características que vuelven rentable al modelo de negocios del hard discount, señala el estudio “El avance del hard discount. Evolución y perspectivas a 2030″, elaborado por Monitor Deloitte.

Sin embargo, de acuerdo con Juan Benjamín Jayme Ornelas, manager regional en Waldo’s, en México se ha desatado una “guerra” por el retail de abarrotes, con tres jugadores principales: 3B, Bodega Aurrerá y OXXO.

El especialista señala que cada una tiene sus ventajas, pero las tres están en la mente del consumidor como una tienda “cercana, rápida, barata o todo a la vez”.

De acuerdo con el último reporte trimestral disponible de Walmart, Bodega Aurrerá tiene un total de 2,606 tiendas al cierre de septiembre, mientras que OXXO rebasa las 24 mil unidades.
¿Hasta dónde quieren llegar?

La compañía de Anthony Hatoum afirma que cada tienda se planea para atender a una población estimada de 10 mil habitantes, por lo que todavía tienen mucho espacio de crecimiento.

La empresa estima que el país entero tiene la capacidad para albergar 14,000 Tiendas 3B, a lo que se suma que en México la penetración de tiendas hard discount fue de apenas 3% del mercado de ventas minoristas, que en 2023 ascendió a u$s 157,000 millones, de acuerdo con Nielsen.

La Estrategia Oculta de la Caja: Clave del Éxito del Hard Discount - Periódico PRO Internacional

La Estrategia Oculta de la Caja: Clave del Éxito del Hard Discount - Periódico PRO Internacional

La Estrategia Oculta de la Caja: Clave del Éxito del Hard Discount

Publicado por Sala de Prensa Internacional
El 18 de diciembre de 2025

Bienvenidos, lectores del PERIÓDICO PRO INTERNACIONAL, el medio que amamos. Hoy desvelamos un secreto operativo que define la supervivencia y el éxito del modelo de negocio más desafiante y eficiente del comercio minorista moderno: el hard discount. A menudo, el observador externo, acostumbrado al lujo y la sobreabundancia del comercio tradicional, mira la zona de cajas de estas tiendas y percibe desorden, simplicidad forzada o, en el mejor de los casos, una ocurrencia funcional. Se equivocan profundamente. Lo que ven no es una renuncia a la estética, sino una manifestación tangible de una estrategia económica implacable y brillante. La caja en el modelo hard discount no es el punto final de la compra; es el centro neurálgico de su eficiencia logística y su promesa de precio bajo sostenible. Comprender esta zona es comprender la filosofía que impulsa a marcas globales a redefinir el consumo. Este no es un tema de decoración; es pura ingeniería de costos.

La Disciplina del Espacio: Donde la Logística se Encuentra con el Precio

En el comercio minorista convencional, la exhibición en el anaquel es una negociación constante. Se invierte tiempo, recursos y capital para crear entornos visualmente atractivos, lo que implica costosas estructuras, rotación manual constante de inventario y personal dedicado a «dar buen aspecto» a las góndolas. El cliente percibe este esfuerzo como parte inherente de la experiencia de compra: el ambiente, la amplitud, la presentación impecable. Sin embargo, en el hard discount, cada centavo invertido debe justificarse directamente en una reducción del precio final del producto, o se elimina.

La decisión de exhibir el producto directamente en su embalaje de transporte primario, apilado o dispuesto en la misma área de facturación, responde a una lógica de ahorro radical. Esto elimina capas enteras de costos operativos. Piense en el tiempo: reponer un producto en un anaquel tradicional puede llevar varios minutos, requiriendo que el empleado abandone el punto de venta, se dirija al almacén, traiga la caja, abra, bastante el embalaje secundario, y exhiba unidad por unidad. En el modelo optimizado de la caja hard discount, el reabastecimiento se realiza en segundos. Si el producto está ahí, en el área de cobro, el reponedor simplemente mueve el pallet o la caja completa, minimizando el tiempo fuera de la vista del cliente y maximizando el tiempo de cobro.

Menos Mano de Obra, Mayor Rotación

La reducción de la manipulación es crítica. Cada vez que una mano toca un producto para colocarlo en un estante, hay un costo asociado: tiempo, posible error de colocación y desgaste del material de exhibición. El formato de operaciones de descuento duro busca tan simplificadas que permitan operar con una plantilla de personal significativamente reducida. Menos empleados significa menos salarios, menos capacitación y menos supervisión necesaria. Este principio se extiende hasta la zona de cobro.

El diseño de la caja, a menudo utilizando cajas de cartón robustas o estructuras metálicas básicas, está pensado para soportar el peso y el volumen. Esto obliga a la tienda a operar bajo un principio de «menos SKU, mayor profundidad de surtido». No hay espacio para el producto que no se mueve rápido. La caja, al ser un punto focal y un limitante físico, impone una disciplina brutal sobre el surtido ofrecido. Solo los productos de alta rotación, aquellos que justifican la inversión del espacio de exhibición más premium (el área de caja), son permitidos allí.

La Caja Como Regulador del Surtido y la Decisión Comercial

El concepto de que «el anaquel no negocia, la caja sí» es una metáfora poderosa de cómo funciona la estrategia interna de estas tiendas. El anaquel tradicional ofrece una variedad de opciones que permiten al cliente comparar y negociar mentalmente la compra. La caja, sin embargo, es el momento de la verdad económica.

Frentes de Producto Limitados: La exhibición forzada en la caja impone límites estrictos sobre cantidades de marcas o variedades de un mismo artículo que pueden coexistir. Esto obliga a los compradores de la cadena a negociar acuerdos más favorables con los proveedores, ya que la visibilidad es extremadamente limitada y la demanda constante. El proveedor sabe que si no está en esa caja o en esa pila, es casi invisible, lo que incrementa su disposición a ofrecer márgenes atractivos.

Adiós a la Ilusión del Empaque Sofisticado: El duro descuento elimina los costos de los empaques secundarios diseñados puramente para el atractivo en góndola. Si el producto se vende en su caja de cartón corrugado, el costo del material de empaque y el costo de la mano de obra para desempacar y exhibir se evaporan. Este ahorro se traslada directamente al precio, cimentando la propuesta de valor central: la eficiencia convertida en precio bajo.

La Psicología del Precio Versus la Experiencia

Es fundamental entender que el cliente de descuento fuerte está realizando un intercambio consciente. No está buscando una experiencia de compra placentera, sino la mejor relación calidad-precio posible. Intentar «embellecer» la zona de cajas con iluminación especial, señalética compleja o exhibiciones promocionales elaboradas es, desde la perspectiva del modelo, un acto de sabotaje económico. Rompe la lógica central.

El cliente ve las cajas y comprende intuitivamente que el bajo costo operativo se refleja en su tiquete. Si la tienda comenzara a imitar la presentación lujosa de otros formatos, el consumidor esperaría un aumento de precio, o peor aún, percibiría una inconsistencia, debilitando la confianza en la promesa de ahorro.

Innovación y Escalabilidad: El Futuro Simplificado

El modelo de exhibición en caja es intrínsecamente escalable y adaptable a nuevas geografías y formatos. Una vez que se estandariza el proceso logístico alrededor de la paletización directa y la reposición inmediata en el punto de venta (o cerca de él), replicar la operación en una nueva tienda se convierte en un ejercicio de copiar y pegar procesos, no de rediseñar complejas coreografías de merchandising.

Mirando hacia el futuro, en 2026, mientras el comercio electrónico sigue creciendo, la tienda física de hard discount se reafirma como un centro de velocidad y precisión. La presión por la inmediata y la simplicidad no hará más que aumentar. Las tiendas que dominan esta disciplina, donde cada centímetro cuadrado de espacio de venta genera valor maximizado y donde el desperdicio de tiempo operativo es cero, serán las dominantes en el segmento de consumo esencial.

La caja del duro descuento es una obra maestra de la economía aplicada. Es un recordatorio constante de que la belleza, en el mundo de los negocios, a veces reside en la funcionalidad pura y en la disciplina de eliminar lo superfluo. Es el motor silencioso que permite que millones de familias accedan a bienes necesarios a precios justos. Es la prueba viviente de que el amor por el cliente se demuestra reduciendo su costo final, y no necesariamente adornando su camino hacia el pago.

MEXICO - Walmart y 3B: caminos distintos, mismo objetivo - Retailers - Negocios e innovación tecnológica - RETAILERS MAGAZINE

Walmart y 3B: caminos distintos, mismo objetivo - Retailers - Negocios e innovación tecnológica

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Opinión Tendencias Zona 2

Walmart y 3B: caminos distintos, mismo objetivo

Opina Darinel Becerra, directora editorial de Retailers Magazine, sobre el choque estratégico entre ambos modelos de retail y su impacto en el mercado mexicano. Hace 4 semanas 0 2.628 3 minutos de lectura Facebook incógnita LinkedIn Reddit Compartir Piar LinkedIn En el mapa del retail mexicano se está trazando una escena peculiar: mientras Walmart México consolida su presencia desde la sofisticación omnicanal , Tiendas 3B avanza con una velocidad casi inédita, empujada por la simple —pero contundente— premisa del precio bajo todos los días. Los resultados del tercer trimestre de 2025 confirman que ambos jugadores crecen, pero lo hacen desde filosofías opuestas. Walmart reporta ingresos en México con un alza de 5.6%, un ecosistema digital que se expande a 23.5 millones de usuarios activos y un eCommerce que avanza 19% en GMV durante los primeros nueve meses del año. 3B, por su parte, sorprende con un aumento del 36,7% en ingresos trimestrales y un extraordinario crecimiento del 17,9% en ventas mismas tiendas, impulsado por 131 aperturas solo en tres meses. Dos modelos, dos velocidades y un mismo objetivo: capturar al consumidor mexicano en un contexto donde la sensibilidad al precio marca el ritmo del gasto. Walmart apuesta por el ecosistema; 3B, por la expansión a toda costa Lo que hoy diferencia a Walmart ya 3B no es únicamente su tamaño, sino la forma en que han decidido crecer. Walmart privilegia un plan de largo plazo basado en tres pilares que Cristian Barrientos Pozo repite como mantra: precio, disponibilidad y omnicanalidad. La compañía puede darse cuenta de este lujo porque opera con estructuras maduras: más de 1,370 tiendas habilitadas para entregas On-Demand, un Marketplace que aumenta 31% su oferta de SKUs, servicios financieros que crecen 149% en créditos y un margen EBITDA que, aunque se ajusta, sigue positivo. El caso de Tiendas 3B es radicalmente distinto. Su modelo depende de la expansión territorial y de la eficiencia operativa extrema. En 12 meses ha sumado 528 tiendas y ya opera 3,162 unidades, casi alcanzando a Walmart México en número de puntos de venta. Pero ese ritmo tiene costo: la empresa reportó una pérdida neta de 1,424 millones de pesos, arrastrada por un fuerte gasto no monetario de compensaciones accionarias. Aún así, el EBITDA ajustado crece 43.6% y muestra que el negocio, sin efectos contables, está ganando tracción. La sofisticación omnicanal o el dominio del territorio

El contraste más nítido entre ambas cadenas surge al observar en qué terreno compiten mejor. Walmart domina las zonas urbanas de ingreso medio y alto, donde su propuesta omnicanal —del Supercenter a Sam's, del Marketplace a los programas de salud— ofrece conveniencia, precio y un ecosistema de servicios difícil de replicar.

El consumidor que combina compras en línea, entregas express y fidelidad a marcas propias se encuentra en Walmex una plataforma que evoluciona con disciplina.

3B, en cambio, se consolida como la tienda del día a día para el bolsillo más sensato. Su surtido reducido, logística directa y estructura ligera permiten ofrecer precios que redefinen la expectativa del consumidor popular. Allí donde cada peso cuenta, el duro descuento se vuelve no solo competitivo, sino casi inevitable. No es casualidad que 3B ya pueda operar abiertamente 14.000 tiendas: su visión del país es granular, de proximidad absoluta, de presencia en cada barrio, colonia y periferia.

Convivencia, competencia y un mercado que exige más a todos

La pregunta no es si Walmart o 3B “ganarán” esta carrera, porque ambas empresas están construyendo victorias distintas.

Walmart gana desde la sofisticación: fortalece márgenes, profundiza su ecosistema digital y se ancla en un modelo capaz de generar rentabilidad mientras invierte. 3B gana desde el volumen: avanza como una fuerza territorial que redefine el valor del dinero en la compra esencial, incluso sacrificando utilidad en el corto plazo para cimentar una red nacional sin precedentes.

Si algo deja claro este 3T25 es que el consumidor mexicano ha cambiado y seguirá cambiando: quiere precio, pero también conveniencia; quiere cercanía, pero también canales digitales; exige disponibilidad, pero premia a quien simplifica su vida diaria.

En ese contexto, Walmart y 3B no solo compiten: se obligan mutuamente a evolucionar. La batalla por el gasto cotidiano ya no se libra entre formatos, sino entre visiones de país. Y México, con su diversidad económica y territorial, aún tiene espacio —y demanda— para ambos modelos. El desafío será ver cuál de los dos logra anticiparse mejor a un consumidor que cada vez compra distinta, gasta distinto y decide distinto.

La neta

En este duelo por el bolsillo esencial, el competidor que realmente le pisa los talones a Tiendas 3B es el formato de Bodega de Walmart de México y Centroamérica. La inauguración de su tienda número 2,600 bajo el sello Bodega Aurrera confirma que el formato de bajo precio de Walmart juega exactamente en el mismo terreno que 3B: proximidad, volumen y accesibilidad. Y lo hace con una ventaja estructural difícil de igualar: más de 3 millones de metros cuadrados de infraestructura y tres formatos (Bodega, Mi Bodega y Express) diseñados para llegar a cada colonia con precios competitivos.

Si 3B corre rápido, Walmart corre más lejos y con más músculo. Por eso, en el segmento donde cada peso importa, Bodega Aurrera es, hoy, el competidor directo y más poderoso al que se enfrenta 3B.

Cuando el hard discount llega al barrio, no muere la tienda, muere el tendero que no se adapta. - IGNACIO GOMEZ ESCOBAR

 

¿Nos acercamos al techo de la marca de distribución en España? (por Jean-Marie Benaroya) | FRS

¿Nos acercamos al techo de la marca de distribución en España? (por Jean-Marie Benaroya) | FRS

¿Nos acercamos al techo de la marca de distribución en España? (por Jean-Marie Benaroya)


Análisis de Jean-Marie Benaroya, consultor independiente, experto en gran consumo y distribución, incluido en exclusiva en el Anuario Perspectivas FMCG 2026 de FRS Food Retail & Service.
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La fortaleza de la MDD en España está intrínsecamente ligada a la estructura de la oferta comercial.

Jean-Marie Benaroya
Publicado: 18/12/2025 ·
13:32
Actualizado: 18/12/2025 · 18:11


Cada año que pasa apunta un récord para la marca de distribuidor en España, que ostenta la tasa más alta de participación entre los países de la UE. El final del ciclo inflacionario ofrece una nueva oportunidad a las marcas de fabricantes para suavizar esta tendencia, en un entorno muy condicionado por la pujanza de los retailers de surtido corto.

La historia de siempre

En marzo de este año, el instituto Nielsen IQ publicaba un ranking de penetración de la marca de distribución en Europa, en el que España tenía el "honor" de ostentar el liderazgo en valor con un 45,7% (ver figura 1). Dicha clasificación no incluye a Suiza, que un estudio de la misma fuente para PLMA (Private Label Manufacturers Association) situaba a la cabeza en 2023, con un 51,9%.

Fuente: Nielsen IQ


La lectura de estos datos arroja una primera conclusión: no existe un factor "universal" que explique la pujanza de la MDD en un mercado u otro. Suiza y Gran Bretaña, que son referentes en la materia, son países con un alto PIB por habitante, lo cual invalida la hipótesis de asociar esta propuesta comercial a un menor poder adquisitivo.

• En el caso de Suiza, influye el liderazgo de Migros, operador que comparte grupo empresarial con un gran conglomerado industrial. Por cierto, mantiene estrechos vínculos comerciales con Mercadona para productos como el café o el chocolate.

• En cuanto a Gran Bretaña, siempre se ha distinguido por ser el "paraíso de la sofisticación" en la gestión de las marcas propias. La mayoría de las enseñas las desarrollan con unos criterios de marketing muy avanzados, convirtiéndolas en un estandarte de calidad dentro de su propuesta de valor.

Los casos de Suiza y Gran Bretaña son interesantes, en la medida que nos muestran que la cuota de mercado de la MDD en un determinado país puede resultar tanto de la oferta (posición de dominio de retailers con intereses muy definidos) como de la demanda (amplitud, profundidad y atractivo de las gamas de producto). Sin olvidar que es el consumidor quien valida, en cada acto de compra, la pertinencia de estas políticas.

El impacto del surtido corto

Centrándonos en el caso de España, la fortaleza de la marca propia está intrínsecamente ligada a la estructura de la oferta comercial: el instituto Worldpanel by Numerator nos indica que, en el acumulado a agosto 2025, las cadenas de "surtido corto" están rozando el 40% del valor del gran consumo español.

Los cuatro representantes de esta fórmula comercial gozan de buenas constantes vitales: todos ganan cuota de mercado frente al año anterior, en un contexto positivo para el consumo en el hogar (+4,4% valor, YTD 2025 vs 2024):

• Mercadona (27,3% share, +0,7 pts) ha comunicado de forma muy eficaz las rebajas de precio que llevó a cabo cuando empezó a suavizarse la inflación; además, está ganando peso en categorías estratégicas como los platos preparados.

• Lidl (6,9%, +0,5 pts) está captando nuevos clientes e incrementando el número de categorías por cesta. Se ha convertido en una cadena trendy, apoyada con fuertes inversiones en marketing.

• Dia ha superado un punto de inflexión y vuelve a ganar cuota (3,7%, +0,2pts), gracias al saneamiento de su red comercial, su capilaridad y la amplia renovación de su surtido propio.

• Finalmente, Aldi (1,9%, +0,2 pts) está capitalizando su inversión en aperturas, junto con la puesta a nivel de sus secciones de frescos.

El altísimo peso que estos players otorgan a sus marcas propias (el de menor absorción, Dia, le concede un 65,3%, según Worldpanel by Numerator, de sus ventas) es la clave principal de su éxito en nuestro país. Como vemos en la figura 2, el surtido corto representa por sí solo un "impresionante" 71,4%, según Worldpanel by Numerator, de la facturación agregada de la MDD en España; dos tercios de su crecimiento entre 2024 y 2025 se explican por un mero trasvase de cuotas hacia estas cadenas.

Fuente: Worldpanel by Numerator

Cada uno de estos actores tiene su propia política, pero si tenemos que destacar un rasgo común, es que construyen sus surtidos en torno a "unidades de necesidad", sin dedicar excesiva atención a las propuestas de las marcas nacionales. A pesar de algunas iniciativas aisladas, como las activaciones que periódicamente realiza Lidl en sus tiendas, se distinguen, sobre todo, por ostentar las menores tasas de introducción de las innovaciones.

Por lo tanto, podemos deducir que el recorrido a futuro de la MDD vendrá determinado, en gran medida, por la capacidad de crecimiento que muestren estos referentes. Como ninguno de ellos tiene visos de cambiar sustancialmente su modelo comercial, la evolución de sus respectivas cuotas de mercado arrastrará, de forma mecánica, la performance de la marca de distribución en su conjunto.

Otra consecuencia de la configuración del mapa de retailers es que el espacio que tienen los fabricantes marquistas para ocupar los lineales es muy reducido: en numerosas categorías, el universo que queda fuera de Mercadona, Lidl, Dia y Aldi se reduce a un 30-40% del valor. Esta es una de las razones del down sizing que han realizado algunas multinacionales de gran consumo en sus filiales españolas, ante la tesitura de arbitrar recursos hacia países más prometedores.
La MDD en los operadores multiformato

Una vez constatada la relación causa-efecto con la expansión del surtido corto, pasamos a analizar los demás "territorios" en los que la MDD está desarrollando su propuesta comercial.

El primer grupo corresponde a los retailers multiformato, presentes en hipermercados, supermercados, proximidad, online. Carrefour, Alcampo y Eroski parecen haber moderado las ambiciones de desarrollo de sus enseñas propias; al menos, es lo que se desprende de sus respectivas presentaciones de resultados, en los que este eje de crecimiento, si bien se mantiene, ha dejado de ser primordial.

Esta relativa calma viene precedida por programas muy ambiciosos, que ya se han ejecutado total o parcialmente: en 2018, el grupo Carrefour lanzó un plan para alcanzar un 33% de penetración en productos con su firma; al mismo tiempo, Auchan inició el proyecto "Renaissance" con el objetivo de doblar el peso de las referencias exclusivas, tanto propias como locales.

La crisis inflacionaria ha sido un catalizador para implementar estas iniciativas, y su terminación puede explicar que se haya abierto un cierto periodo de "tregua". En ocasiones se anteponen otro tipo de prioridades, p.ej. en el caso de Auchan: adquisiciones en Francia, España y Portugal, restructuración de la red de tiendas…

Los operadores multicanal son los que más han trabajado la segmentación de sus marcas, amparándose en el espacio físico que ofrecen sus formatos comerciales. Dicha segmentación cubre tres grandes misiones:

• El "corazón de gama" se nutre de productos que cubren las necesidades cotidianas y se caracterizan por su buena relación calidad-precio. Muchas enseñas solamente trabajan esta categoría, por lo que representa la gran mayoría de la oferta existente en España: nuestro mercado es mucho más "plano" que otros como Francia o Gran Bretaña.

• Las "cualitativas" son fruto del trabajo de los departamentos de marketing para construir una propuesta más sofisticada. Las marcas gourmet son las más conocidas (Eroski Seleqtia, Carrefour Selección, incluso Lidl Deluxe en surtido corto), pero existen otras declinaciones p.ej. biológico, vegano, proximidad, sin gluten, niños...

• El "primer precio" tiene la vocación de ofrecer la opción más barata del mercado. Esta opción nunca ha despegado en España, por su déficit de calidad frente a los discounters: por ejemplo, El Corte Inglés dejó hace tiempo de desarrollar la gama Aliada. Algunas cadenas prefieren cubrir esta necesidad con marcas de fabricantes muy baratas, antes que asociar su imagen a una propuesta hasta cierto punto paupérrima.

La penetración de la MDD sigue creciendo en el seno de estos grupos empresariales; pero se debe, sobre todo, a un factor de mix de formatos. Todos ellos han paralizado los planes expansivos en sus respectivas líneas de hipermercados ante la creciente desafección del consumidor, especialmente en lo que respecta a unas secciones de non food sometidas a la competencia de category killers y pure players.

En consecuencia, toda la expansión (sea orgánica o inorgánica) se está concentrando en el formato de proximidad, que es más proclive a aportar mayores porcentajes de MDD, por un simple efecto "mecánico" de concentración del surtido en comparación con las grandes superficies.
Supermercado regional, el "oasis" de la MDF

Encontramos el territorio más "hostil" para el desarrollo de la MDD con los supermercados regionales, que gozan de excelente salud: están plantando cara a las cadenas de surtido corto amparándose en sus fortalezas estructurales, como son la proximidad geográfica, la atención al cliente o la excelencia en el producto fresco.

Estas cadenas siempre han hecho gala de fomentar la "libertad de elección" como un factor destacado de su propuesta comercial. Más allá de este componente aspiracional, existen otras razones que explican la preponderancia de la MDF en sus lineales:

• La mayor rentabilidad que les aportan las condiciones "fuera de factura" negociadas con los industriales, un fenómeno muy propio del mercado español.

• La falta de masa crítica, en algunos casos, para desarrollar un proyecto propio de marca, que lleva a delegar la gestión en sus centrales de compras.

La crisis inflacionaria iniciada en 2022 supuso un punto de inflexión: "obligó" a las cadenas regionales a ampliar sus gamas de MDD hacia nuevas categorías, ante la pérdida de competitividad que les suponía privar de esta opción a un cliente extremadamente preocupado por el ahorro.

Encontramos el territorio más hostil para el desarrollo de la MDD con los supermercados regionales.

Ahora que la inflación está controlada –y a pesar de que los alimentos han consolidado un incremento acumulado de precio superior al 30%– estos operadores han modulado sus políticas; algunos, incluso, han empezado a revertirlas. En el III Encuentro de CEO’s celebrado por FRS en 2024, el director general de Condis venía a reconocer que quizá se habían excedido en la incorporación de productos propios en sus lineales.
Las marcas de fabricante reaccionan

El creciente protagonismo de la MDD en los lineales es, sin duda, uno de los mayores fenómenos que ha marcado la historia de la distribución en nuestro país. La figura 3, basada en informes de Worldpanel by Numerator, es muy elocuente: desde el 19,7% que marcaban en 2002 hasta el registro de 44,2% en 2024, no han dejado de ganar cuota año tras año, incluyendo saltos "cuánticos" en los momentos de crisis económicas (gran depresión 2008-2013, escalada del IPC 2022-2024).

Fuente: Elaboración propia en base a datos de Worldpanel by Numerator

Hemos visto que el terreno en el que las marcas pueden desarrollar sus estrategias de defensa es singularmente estrecho, debido a la conformación de nuestro tejido comercial. A pesar de ello, los datos adelantados nos indican que el segundo semestre de 2025 podría marcar, no tanto una reversión de la tendencia general, pero, al menos, un cierto estancamiento en el crecimiento de la MDD.

En efecto, las grandes marcas han empezado a concienciarse de la necesidad de retomar una gestión proactiva de los PVP’s, tras haberse focalizado en la defensa de sus márgenes a lo largo del periodo inflacionario. Se trata de frenar una pérdida de volumen que ha sido excesiva (-7% para las Top 20 brands en 2023), y cuya principal razón ha sido el ensanchamiento del gap de precio frente a las marcas controladas por sus clientes. Este eje de trabajo también incluye una mayor intensidad promocional: de 24,3% en 2023 a 25,4% en 2024, según Nielsen IQ.

Este escenario ha activado, de forma un tanto paradójica, una oportunidad que se encuadra en el epígrafe de las marcas de fabricantes: en determinadas categorías, han aparecido proveedores españoles con puntos de precio muy atractivos, que focalizan sus inversiones en el punto de venta. Esto ocurre en droguería, un canal en el que los value retailers como Action o Normal están redefiniendo el entorno competitivo, y marcas como Asevi u Oro ofrecen una solución a los supermercados frente a las importaciones paralelas de productos de las multinacionales.

Si nos ponemos a pensar en oportunidades latentes, los industriales tienen a su alcance profundizar en las palancas que les permitan mejorar su productividad: racionalización de servicios centrales, optimización de la cadena de suministro, reducción de la burocracia… La creciente adopción de la inteligencia artificial abre numerosas posibilidades. Las reestructuraciones que están anunciando multinacionales como Nestlé, Bimbo o Unilever son un termómetro a gran escala. El objetivo: reinvertir los recursos liberados en iniciativas de crecimiento, sea desarrollo de producto, comunicación al consumidor o animación del punto de venta.

Otro ámbito en el que existe recorrido de mejora para los fabricantes es el dato, cuya disponibilidad es abundante pero cuya explotación es, en ocasiones, deficiente. Desde el uso de la información de sell-out para la toma de decisiones, hasta la personalización de las ofertas en los programas de fidelización, pasando por las posibilidades que se abren de comunicar en los canales de los operadores que están adentrándose en el retail media… El abanico de oportunidades es amplio para activar al consumidor, optimizar los surtidos, reducir roturas de stock y, en definitiva, dinamizar las marcas.
El reto de la innovación

Para concluir, no podemos dejar de mencionar la innovación como un atributo esencial para que las marcas reviertan su pérdida persistente de cuota. Desgraciadamente las noticias no son muy halagüeñas, y el último "radar" de la consultora Worldpanel by Numerator daba cuenta de un récord negativo: solamente 75 lanzamientos innovadores en 2024, la cifra más baja en los últimos quince años.

Es obvio que la estructura del mercado, con casi la mitad de la distribución ponderada en manos de retailers enfocados en sus propias enseñas, es una potente barrera, tal como hemos dado cuenta en la primera parte de este artículo. No obstante, esta circunstancia ha podido derivar en una actitud excesivamente táctica de los fabricantes, que se ha plasmado en un exceso de lanzamientos que no pasan de ser meras ampliaciones de gama.

Las grandes marcas han empezado a concienciarse de la necesidad de retomar una gestión proactiva de sus P.V.P.

Sería recomendable impulsar un nuevo enfoque, que privilegie un número más reducido de innovaciones, pero con un mayor nivel de ambición, respaldadas por inversiones apropiadas para su diseño, desarrollo, implantación y mantenimiento. Este cambio de modelo debería acompañarse de un nuevo marco de relaciones con los distribuidores, que permita poner en valor los recursos invertidos y generar una ambición compartida.

Si el mercado español no es capaz de reactivar la palanca de la innovación, será difícil que la marca de distribución toque techo, a pesar de que la hipótesis de un escenario macroeconómico favorable nos hace prever incrementos bastante más comedidos en los próximos meses.

Jean-Marie Benaroya