domingo, enero 25, 2026
sábado, enero 24, 2026
Mercaldas entra al segmento mayorista con la marca Surtti: conozca los cambios y en dónde se ubicará - LA PATRIA
Mercaldas entra al segmento mayorista con la marca Surtti: conozca los cambios y en dónde se ubicará
Mercaldas entra al segmento mayorista con la marca Surtti: conozca los cambios y en dónde se ubicará
Economía
2026-01-21
Fotos | LA PATRIA
Aunque ya se colgó el aviso de Surtti, la oferta comenzará en firme en febrero del 2026.
El Grupo Toro Mejía, representante de la cadena Mercaldas, entró en nueva apuesta comercial.
La firma manizaleña competirá en el sector mayorista con una mayor oferta, enfocada especialmente en las llamadas líneas food service y de gastronomía nacional.
Juan Felipe Toro, gerente comercial y administrativo de Mercaldas, confirmó la llegada de la nueva marca Surtti, otra hija del grupo, donde anteriormente estaba Mercaldas Cristo Rey.
De acuerdo con el dirigente, el nuevo negocio nace de la necesidad de tener en la ciudad un portafolio más completo para satisfacer las necesidades de todos los restaurantes y el sector gastronómico de la ciudad que buscan alternativas diferentes. "La ventaja es que en este punto de venta, el cliente podrá encontrar todo en un mismo lugar", celebró.
Lea además: Mercaldas ya está listo para abrir otro punto en Manizales, ¿cuándo lo hará y qué nuevas ofertas tiene?
La nueva estrategia
Emperatriz Toro Acevedo, gerente de Surtti, resaltó que el objetivo es atender todo el canal institucional para hoteles, restaurantes, comidas rápidas, emprendimientos y cocina oculta, por lo que se contará con las diferentes proteínas, lácteos, repostería, salsamentaria, harinas y mundo mexicano y asiático, entre otros, con el fin de tener de todo en un solo lugar.
La apuesta nació después de un estudio de mercado que resaltó el crecimiento gastronómico de la región, pese a lo cual varias de las empresas se tiene que desplazar a diferentes puntos de la ciudad o, incluso, fuera de ella para poder abastecerse de todo lo que requerían.
"Por eso pensamos que era muy oportuno tenerles a los clientes todo en un solo espacio, lo que les permitirá fortalecer sus ventas, al encontrar una empresa sólida y seria que atenderá sus necesidades, sin tener que acudir a diferentes distribuciones", celebró.
Video: Mercaldas, empresa manizaleña, invierte en su crecimiento: detalles de sus planes, en Un Café
¿Y para mercar?
Aunque hasta ahora es un punto habitual para que el consumidor pueda mercar, la gerente de Surtti explicó que habrá productos de la canasta básica familiar, con el complemento de repostería y proteínas y lácteos, pero sin frutas y verduras, por ejemplo, o unas líneas de aseo.
Sin embargo, resaltó que habrá varias productos para las amas de casa, incluyendo harinas, chocolates y premezclas. En el punto se ofrecerán unas 2 mil 500 referencias al por mayor.
Con respecto a los 16 empleos, el grupo sostuvo que se mantendrán, e incluso se está revisando la opción de contratar otras personas, de cara a sacar adelante la nueva estrategia comercial.
Le puede interesar: Manizales, una ciudad para invertir.
Mercaldas entra al segmento mayorista con la marca Surtti: conozca los cambios y en dónde se ubicará
Economía
2026-01-21
Fotos | LA PATRIA
Aunque ya se colgó el aviso de Surtti, la oferta comenzará en firme en febrero del 2026.
El Grupo Toro Mejía, representante de la cadena Mercaldas, entró en nueva apuesta comercial.
La firma manizaleña competirá en el sector mayorista con una mayor oferta, enfocada especialmente en las llamadas líneas food service y de gastronomía nacional.
Juan Felipe Toro, gerente comercial y administrativo de Mercaldas, confirmó la llegada de la nueva marca Surtti, otra hija del grupo, donde anteriormente estaba Mercaldas Cristo Rey.
De acuerdo con el dirigente, el nuevo negocio nace de la necesidad de tener en la ciudad un portafolio más completo para satisfacer las necesidades de todos los restaurantes y el sector gastronómico de la ciudad que buscan alternativas diferentes. "La ventaja es que en este punto de venta, el cliente podrá encontrar todo en un mismo lugar", celebró.
Lea además: Mercaldas ya está listo para abrir otro punto en Manizales, ¿cuándo lo hará y qué nuevas ofertas tiene?
La nueva estrategia
Emperatriz Toro Acevedo, gerente de Surtti, resaltó que el objetivo es atender todo el canal institucional para hoteles, restaurantes, comidas rápidas, emprendimientos y cocina oculta, por lo que se contará con las diferentes proteínas, lácteos, repostería, salsamentaria, harinas y mundo mexicano y asiático, entre otros, con el fin de tener de todo en un solo lugar.
La apuesta nació después de un estudio de mercado que resaltó el crecimiento gastronómico de la región, pese a lo cual varias de las empresas se tiene que desplazar a diferentes puntos de la ciudad o, incluso, fuera de ella para poder abastecerse de todo lo que requerían.
"Por eso pensamos que era muy oportuno tenerles a los clientes todo en un solo espacio, lo que les permitirá fortalecer sus ventas, al encontrar una empresa sólida y seria que atenderá sus necesidades, sin tener que acudir a diferentes distribuciones", celebró.
Video: Mercaldas, empresa manizaleña, invierte en su crecimiento: detalles de sus planes, en Un Café
¿Y para mercar?
Aunque hasta ahora es un punto habitual para que el consumidor pueda mercar, la gerente de Surtti explicó que habrá productos de la canasta básica familiar, con el complemento de repostería y proteínas y lácteos, pero sin frutas y verduras, por ejemplo, o unas líneas de aseo.
Sin embargo, resaltó que habrá varias productos para las amas de casa, incluyendo harinas, chocolates y premezclas. En el punto se ofrecerán unas 2 mil 500 referencias al por mayor.
Con respecto a los 16 empleos, el grupo sostuvo que se mantendrán, e incluso se está revisando la opción de contratar otras personas, de cara a sacar adelante la nueva estrategia comercial.
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Retail Francia 2025: El nuevo podio de Carrefour y la escala - AmericaMalls & Retail
Retail Francia 2025: El nuevo podio de Carrefour y la escala - AmericaMalls & Retail
Retail Francia 2025: El nuevo podio de Carrefour y la escala
El sector de la gran distribución en Europa siempre ha mirado a Francia como su gran laboratorio.
by España-Moda-Opinion
enero 23, 2026
in Opinion, Retail Consumo, Supermercados
0
El sector de la gran distribución en Europa siempre ha mirado a Francia como su gran laboratorio. Lo que ocurre en los pasillos de un hipermercado en Lyon o en un supermercado de proximidad en París suele ser el preludio de las tendencias que acabarán dominando el continente. Sin embargo, el panorama que se dibuja para 2025 no es una simple evolución; es una reconfiguración tectónica del poder minorista.
Tras años de incertidumbre marcados por la inflación y el cambio en los hábitos de consumo, los últimos datos de Worldpanel by Numerator revelan un escenario donde la escala y la agilidad estratégica han dictado quiénes se sientan en el trono. En este contexto, resulta imprescindible analizar el análisis de David Ferro, quien desgrana con precisión cómo tres gigantes —Carrefour, Intermarché y Coopérative U— han logrado despegarse del resto. Puedes leer el análisis original aquí.
La Resurrección del Gigante: El Efecto Carrefour
Durante la última década, se escribió mucho sobre la «muerte del hipermercado». Se decía que el consumidor moderno buscaba rapidez y cercanía, huyendo de las grandes superficies periféricas. Sin embargo, Carrefour ha demostrado que el hipermercado no estaba muerto, sino que necesitaba una inyección de relevancia.
Ver también: Walmart: Del supermercado a la pasarela, el fin de un mito
Con un crecimiento de un punto porcentual hasta alcanzar el 21,6% de cuota de mercado, Carrefour no solo lidera, sino que marca el ritmo. La clave maestra ha sido la integración de las tiendas Cora. Esta maniobra no ha sido solo una suma de activos, sino una optimización de la red logística y comercial que ha permitido al grupo recuperar protagonismo en bienes de consumo de alta rotación.
El Modelo de Proximidad y la Agresión de Intermarché
Si Carrefour representa la fuerza de la gran superficie, Intermarché encarna la victoria de la capilaridad. El grupo Les Mousquetaires ha ejecutado una de las estrategias de expansión más agresivas de los últimos años. La adquisición de las tiendas Casino no fue solo una oportunidad de mercado, sino una necesidad de supervivencia para ganar músculo frente a los líderes tradicionales.
El aumento de 0,6 puntos en su cuota no es casualidad. Intermarché ha sabido leer que el consumidor de 2025 es híbrido: busca el precio del descuento pero la comodidad del barrio. Su fortaleza en los canales online y en los formatos de conveniencia los sitúa en una posición envidiable para el próximo ejercicio.
El Triunfo de lo Cooperativo: Coopérative U
A menudo subestimado frente a los grandes capitales centralizados, el modelo cooperativo de Coopérative U ha dado una lección de eficiencia. Tras la compra del grupo Schiever, han logrado un crecimiento sólido de 0,5 puntos.
¿Por qué funciona este modelo hoy más que nunca? Porque el arraigo local se ha convertido en un valor refugio. En un mundo globalizado, el consumidor francés valora que su tienda de referencia tenga una gestión descentralizada y una conexión real con la producción regional.
La Presión del «Hard Discount»: Lidl y Aldi como Vigilantes
A pesar del éxito del «Big Three», no podemos perder de vista a Lidl y Aldi. Aunque este año no han liderado el crecimiento en términos de cuota bruta, su influencia es, paradójicamente, mayor que nunca.
Estos actores han dejado de ser «tiendas para presupuestos bajos» para convertirse en los arquitectos de la eficiencia. Su presencia obliga a Carrefour y Leclerc a:
Reforzar sus marcas blancas (marcas de distribuidor) para competir en precio.
Optimizar surtidos, eliminando lo superfluo para mejorar márgenes.
Mejorar la percepción de valor, no solo bajando precios, sino comunicando mejor la calidad.
Mientras tanto, E.Leclerc, el histórico líder, parece haber entrado en una fase de consolidación. Mantener el liderazgo cuando todos los demás están en modo ofensivo es, en sí mismo, una victoria, pero el 2025 exigirá algo más que inercia.
Hacia un Mercado de Concentración
El análisis de David Ferro nos deja una conclusión clara: la fragmentación del retail francés se está terminando. Nos dirigimos hacia un mercado de «pocos pero muy fuertes». Las adquisiciones de Cora, Casino y Schiever son síntomas de un sector donde el tamaño sí importa para absorber los costes operativos crecientes y la presión inflacionaria.
Ver también: Zara cierra 130 tiendas: ¿Crisis o la jugada maestra de Inditex?
Para las marcas de gran consumo (FMCG), este reequilibrio de fuerzas significa que el poder de negociación de los distribuidores será mayor. Para el consumidor, significa una oferta más profesionalizada, aunque quizá menos diversa en términos de enseñas.
El 2025 no será un año de tregua. Será el año donde los planes de integración actuales deberán demostrar si son capaces de generar rentabilidad real en un entorno donde el cliente no perdona un céntimo de más.
Retail Francia 2025: El nuevo podio de Carrefour y la escala
El sector de la gran distribución en Europa siempre ha mirado a Francia como su gran laboratorio.
by España-Moda-Opinion
enero 23, 2026
in Opinion, Retail Consumo, Supermercados
0
El sector de la gran distribución en Europa siempre ha mirado a Francia como su gran laboratorio. Lo que ocurre en los pasillos de un hipermercado en Lyon o en un supermercado de proximidad en París suele ser el preludio de las tendencias que acabarán dominando el continente. Sin embargo, el panorama que se dibuja para 2025 no es una simple evolución; es una reconfiguración tectónica del poder minorista.
Tras años de incertidumbre marcados por la inflación y el cambio en los hábitos de consumo, los últimos datos de Worldpanel by Numerator revelan un escenario donde la escala y la agilidad estratégica han dictado quiénes se sientan en el trono. En este contexto, resulta imprescindible analizar el análisis de David Ferro, quien desgrana con precisión cómo tres gigantes —Carrefour, Intermarché y Coopérative U— han logrado despegarse del resto. Puedes leer el análisis original aquí.
La Resurrección del Gigante: El Efecto Carrefour
Durante la última década, se escribió mucho sobre la «muerte del hipermercado». Se decía que el consumidor moderno buscaba rapidez y cercanía, huyendo de las grandes superficies periféricas. Sin embargo, Carrefour ha demostrado que el hipermercado no estaba muerto, sino que necesitaba una inyección de relevancia.
Ver también: Walmart: Del supermercado a la pasarela, el fin de un mito
Con un crecimiento de un punto porcentual hasta alcanzar el 21,6% de cuota de mercado, Carrefour no solo lidera, sino que marca el ritmo. La clave maestra ha sido la integración de las tiendas Cora. Esta maniobra no ha sido solo una suma de activos, sino una optimización de la red logística y comercial que ha permitido al grupo recuperar protagonismo en bienes de consumo de alta rotación.
El Modelo de Proximidad y la Agresión de Intermarché
Si Carrefour representa la fuerza de la gran superficie, Intermarché encarna la victoria de la capilaridad. El grupo Les Mousquetaires ha ejecutado una de las estrategias de expansión más agresivas de los últimos años. La adquisición de las tiendas Casino no fue solo una oportunidad de mercado, sino una necesidad de supervivencia para ganar músculo frente a los líderes tradicionales.
El aumento de 0,6 puntos en su cuota no es casualidad. Intermarché ha sabido leer que el consumidor de 2025 es híbrido: busca el precio del descuento pero la comodidad del barrio. Su fortaleza en los canales online y en los formatos de conveniencia los sitúa en una posición envidiable para el próximo ejercicio.
El Triunfo de lo Cooperativo: Coopérative U
A menudo subestimado frente a los grandes capitales centralizados, el modelo cooperativo de Coopérative U ha dado una lección de eficiencia. Tras la compra del grupo Schiever, han logrado un crecimiento sólido de 0,5 puntos.
¿Por qué funciona este modelo hoy más que nunca? Porque el arraigo local se ha convertido en un valor refugio. En un mundo globalizado, el consumidor francés valora que su tienda de referencia tenga una gestión descentralizada y una conexión real con la producción regional.
La Presión del «Hard Discount»: Lidl y Aldi como Vigilantes
A pesar del éxito del «Big Three», no podemos perder de vista a Lidl y Aldi. Aunque este año no han liderado el crecimiento en términos de cuota bruta, su influencia es, paradójicamente, mayor que nunca.
Estos actores han dejado de ser «tiendas para presupuestos bajos» para convertirse en los arquitectos de la eficiencia. Su presencia obliga a Carrefour y Leclerc a:
Reforzar sus marcas blancas (marcas de distribuidor) para competir en precio.
Optimizar surtidos, eliminando lo superfluo para mejorar márgenes.
Mejorar la percepción de valor, no solo bajando precios, sino comunicando mejor la calidad.
Mientras tanto, E.Leclerc, el histórico líder, parece haber entrado en una fase de consolidación. Mantener el liderazgo cuando todos los demás están en modo ofensivo es, en sí mismo, una victoria, pero el 2025 exigirá algo más que inercia.
Hacia un Mercado de Concentración
El análisis de David Ferro nos deja una conclusión clara: la fragmentación del retail francés se está terminando. Nos dirigimos hacia un mercado de «pocos pero muy fuertes». Las adquisiciones de Cora, Casino y Schiever son síntomas de un sector donde el tamaño sí importa para absorber los costes operativos crecientes y la presión inflacionaria.
Ver también: Zara cierra 130 tiendas: ¿Crisis o la jugada maestra de Inditex?
Para las marcas de gran consumo (FMCG), este reequilibrio de fuerzas significa que el poder de negociación de los distribuidores será mayor. Para el consumidor, significa una oferta más profesionalizada, aunque quizá menos diversa en términos de enseñas.
El 2025 no será un año de tregua. Será el año donde los planes de integración actuales deberán demostrar si son capaces de generar rentabilidad real en un entorno donde el cliente no perdona un céntimo de más.
COLOMBIA - Grupo Éxito abre nuevo Carulla en el sur de Bogotá - ABC ECONOMIA
Grupo Éxito abre nuevo Carulla en el sur de Bogotá
Grupo Éxito abre nuevo Carulla en el sur de Bogotá
Ene 23, 2026
Bogotá, 23 de enero de 2026. Grupo Éxito abrió un nuevo supermercado Carulla en el barrio Castilla, localidad de Kennedy, en el sur de Bogotá. La inauguración contó con la presencia del presidente ejecutivo Carlos Calleja, el gerente general de Éxito Colombia Carlos Mario Giraldo y el alcalde mayor Carlos Fernando Galán.
Esta tienda, que requirió una inversión superior a los $4.700 millones, forma parte de una estrategia agresiva de expansión: en 2026 se realizarán 15 reconversiones de tiendas Surtimax y Surtimayorista a formatos Carulla o Éxito, sumando ya 42 reconversiones desde que empezó el proceso.
El nuevo Carulla busca llevar oferta premium y surtido completo a una zona tradicionalmente desatendida por este formato, beneficiando directamente a los cerca de 1,2 millones de habitantes de Kennedy.
La nueva tienda: más que un supermercado
El Carulla Castilla tiene 1.144 metros cuadrados de área de ventas y pasó de ofrecer 1.200 productos (típico de un Surtimax) a 12.000 referencias. Ahora incluye delicatessen especializadas en quesos y madurados, panadería artesanal, comidas preparadas (pollo asado, sushi, pizza), cervezas premium e importados.
Carlos Calleja destacó que “los aproximadamente 1,2 millones de habitantes de Kennedy pueden encontrar en un solo lugar todo lo que necesitan para su hogar, con el mejor surtido, la mejor calidad, un servicio cercano y las mejores promociones”.
Además, la fachada cuenta con el mural más grande de los 18 que el Grupo ha realizado en reconversiones nacionales. Carlos Mario Giraldo explicó que estas pinturas reflejan la identidad y maravillas de cada sector, integrando el arte urbano como parte de la conexión con la comunidad.
Empleo y desarrollo local
La apertura generó 26 empleos directos que se suman a los más de 8.600 puestos de trabajo de Grupo Éxito en la región central de Colombia. Durante la construcción se crearon 90 empleos adicionales.
Estas cifras refuerzan el compromiso de la compañía con el desarrollo regional, especialmente en zonas populares del sur de Bogotá donde la llegada de formatos premium impulsa comercio formal y opciones de consumo variadas.
La estrategia detrás de la expansión
Grupo Éxito está acelerando la reconversión de sus marcas discount (Surtimax y Surtimayorista) hacia formatos de mayor valor como Carulla y Éxito. Con la apertura en Castilla ya son 42 tiendas reconvertidas, de las cuales 14 corresponden a Carulla y una a Éxito.
Para 2026 planean 15 reconversiones adicionales. Carlos Calleja anunció que en 2025 la inversión total fue cercana a US$80 millones, con el 50% destinado a expansión, renovación y mantenimiento. Para 2026 prevén duplicar esa cifra, alcanzando cerca de US$160 millones.
Esta ruta busca llevar el formato Carulla –conocido por calidad y experiencia premium– a más barrios del sur de Bogotá, democratizando el acceso a productos diferenciados.
Grupo Éxito consolida liderazgo en retail
Según el ranking de las 1.000 empresas más grandes de 2024 de la Supersociedades, Grupo Éxito es líder del sector retail en Colombia con ingresos de $21,88 billones (crecimiento de 3,59% vs 2023), activos por $17,55 billones (+7,43%) y utilidad neta de $54.786 millones.
Le siguen D1 con $19,44 billones en ingresos (+11,57%) y Jerónimo Martins (Ara) con $13,83 billones. Éxito mantiene ventaja gracias a su portafolio de marcas propias como Arkitect, Bronzini, Taeq, Frescampo y Carulla.
¿Cómo te afecta como residente del sur?
Si vives en Kennedy o cerca, ahora tienes un supermercado premium a la mano: más variedad de productos frescos, importados y preparados, sin necesidad de desplazarte al norte. Precios competitivos en promociones y marcas propias pueden ayudar al presupuesto familiar.
La llegada de Carulla también impulsa el comercio local: más opciones de compra formal, empleo directo e indirecto y un espacio comunitario con identidad artística.
Perspectiva de futuro
Con la duplicación de inversión anunciada para 2026, Grupo Éxito continuará transformando su red hacia formatos de mayor valor agregado. La estrategia apunta a capturar crecimiento en zonas populares, combinar descuento con premium y fortalecer marcas propias.
En un mercado retail cada vez más competitivo, esta expansión puede traducirse en más opciones para el consumidor, precios más ajustados y mayor generación de empleo formal en regiones.
En síntesis
La apertura del Carulla Castilla marca un paso concreto en la estrategia de Grupo Éxito para llevar calidad premium al sur de Bogotá. Con inversión creciente, reconversiones masivas y foco en identidad local, la compañía no solo renueva su red de tiendas: acerca mejores opciones de compra, genera empleo y contribuye al desarrollo de barrios tradicionales. Un modelo que combina negocio con impacto social positivo.
Grupo Éxito abre nuevo Carulla en el sur de Bogotá
Ene 23, 2026
Bogotá, 23 de enero de 2026. Grupo Éxito abrió un nuevo supermercado Carulla en el barrio Castilla, localidad de Kennedy, en el sur de Bogotá. La inauguración contó con la presencia del presidente ejecutivo Carlos Calleja, el gerente general de Éxito Colombia Carlos Mario Giraldo y el alcalde mayor Carlos Fernando Galán.
Esta tienda, que requirió una inversión superior a los $4.700 millones, forma parte de una estrategia agresiva de expansión: en 2026 se realizarán 15 reconversiones de tiendas Surtimax y Surtimayorista a formatos Carulla o Éxito, sumando ya 42 reconversiones desde que empezó el proceso.
El nuevo Carulla busca llevar oferta premium y surtido completo a una zona tradicionalmente desatendida por este formato, beneficiando directamente a los cerca de 1,2 millones de habitantes de Kennedy.
La nueva tienda: más que un supermercado
El Carulla Castilla tiene 1.144 metros cuadrados de área de ventas y pasó de ofrecer 1.200 productos (típico de un Surtimax) a 12.000 referencias. Ahora incluye delicatessen especializadas en quesos y madurados, panadería artesanal, comidas preparadas (pollo asado, sushi, pizza), cervezas premium e importados.
Carlos Calleja destacó que “los aproximadamente 1,2 millones de habitantes de Kennedy pueden encontrar en un solo lugar todo lo que necesitan para su hogar, con el mejor surtido, la mejor calidad, un servicio cercano y las mejores promociones”.
Además, la fachada cuenta con el mural más grande de los 18 que el Grupo ha realizado en reconversiones nacionales. Carlos Mario Giraldo explicó que estas pinturas reflejan la identidad y maravillas de cada sector, integrando el arte urbano como parte de la conexión con la comunidad.
Empleo y desarrollo local
La apertura generó 26 empleos directos que se suman a los más de 8.600 puestos de trabajo de Grupo Éxito en la región central de Colombia. Durante la construcción se crearon 90 empleos adicionales.
Estas cifras refuerzan el compromiso de la compañía con el desarrollo regional, especialmente en zonas populares del sur de Bogotá donde la llegada de formatos premium impulsa comercio formal y opciones de consumo variadas.
La estrategia detrás de la expansión
Grupo Éxito está acelerando la reconversión de sus marcas discount (Surtimax y Surtimayorista) hacia formatos de mayor valor como Carulla y Éxito. Con la apertura en Castilla ya son 42 tiendas reconvertidas, de las cuales 14 corresponden a Carulla y una a Éxito.
Para 2026 planean 15 reconversiones adicionales. Carlos Calleja anunció que en 2025 la inversión total fue cercana a US$80 millones, con el 50% destinado a expansión, renovación y mantenimiento. Para 2026 prevén duplicar esa cifra, alcanzando cerca de US$160 millones.
Esta ruta busca llevar el formato Carulla –conocido por calidad y experiencia premium– a más barrios del sur de Bogotá, democratizando el acceso a productos diferenciados.
Grupo Éxito consolida liderazgo en retail
Según el ranking de las 1.000 empresas más grandes de 2024 de la Supersociedades, Grupo Éxito es líder del sector retail en Colombia con ingresos de $21,88 billones (crecimiento de 3,59% vs 2023), activos por $17,55 billones (+7,43%) y utilidad neta de $54.786 millones.
Le siguen D1 con $19,44 billones en ingresos (+11,57%) y Jerónimo Martins (Ara) con $13,83 billones. Éxito mantiene ventaja gracias a su portafolio de marcas propias como Arkitect, Bronzini, Taeq, Frescampo y Carulla.
¿Cómo te afecta como residente del sur?
Si vives en Kennedy o cerca, ahora tienes un supermercado premium a la mano: más variedad de productos frescos, importados y preparados, sin necesidad de desplazarte al norte. Precios competitivos en promociones y marcas propias pueden ayudar al presupuesto familiar.
La llegada de Carulla también impulsa el comercio local: más opciones de compra formal, empleo directo e indirecto y un espacio comunitario con identidad artística.
Perspectiva de futuro
Con la duplicación de inversión anunciada para 2026, Grupo Éxito continuará transformando su red hacia formatos de mayor valor agregado. La estrategia apunta a capturar crecimiento en zonas populares, combinar descuento con premium y fortalecer marcas propias.
En un mercado retail cada vez más competitivo, esta expansión puede traducirse en más opciones para el consumidor, precios más ajustados y mayor generación de empleo formal en regiones.
En síntesis
La apertura del Carulla Castilla marca un paso concreto en la estrategia de Grupo Éxito para llevar calidad premium al sur de Bogotá. Con inversión creciente, reconversiones masivas y foco en identidad local, la compañía no solo renueva su red de tiendas: acerca mejores opciones de compra, genera empleo y contribuye al desarrollo de barrios tradicionales. Un modelo que combina negocio con impacto social positivo.
viernes, enero 23, 2026
Tienda de barrio vs hard discount: Competir con la identidad - AmericaMalls & Retail
Tienda de barrio vs hard discount: Competir con la identidad - AmericaMalls & Retail
Tienda de barrio vs hard discount: Competir con la identidad
En la última década, el paisaje del comercio minorista en América Latina ha sufrido una transformación radical.
by España-Moda-Opinion
enero 21, 2026
in Opinion, Retail Consumo
0
Tienda de Barrio vs Hard Discount: Competir con la Identidad
En la última década, el paisaje del comercio minorista en América Latina ha sufrido una transformación radical. La llegada y expansión explosiva de los modelos de hard discount (como D1, Ara o Tiendas 3B) ha reconfigurado los hábitos de consumo, obligando a muchos a preguntarse si la tradicional tienda de esquina está condenada a la extinción.
Sin embargo, la respuesta no es la desaparición, sino la reinvención. Como bien lo plantea el experto en retail Ignacio Gómez Escobar en su reciente reflexión, el éxito no radica en copiar un modelo ajeno, sino en potenciar la esencia propia. Puedes leer el artículo original aquí.
La Eficiencia Fría vs. La Calidez del Barrio
El hard discount es una obra maestra de la ingeniería logística. Su propuesta es clara: eficiencia quirúrgica, marcas propias de alta calidad y una reducción de costos que se traslada directamente al precio final. Es el paraíso para el consumidor racional que busca optimizar su presupuesto mensual.
Ver también: Retail Real: ¿Por qué la tecnología no salva tu tienda?
Pero en esa búsqueda de la optimización, el modelo de descuento radical sacrifica algo fundamental: la conexión emocional. Es aquí donde la tienda de barrio tiene su mayor oportunidad de oro. Mientras el discounter es un destino transaccional, la tienda es un destino relacional.
¿Por qué la tienda de barrio sigue siendo relevante?
A pesar de no contar con el músculo financiero de las grandes cadenas, el tendero posee activos que ninguna tecnología ha podido replicar con éxito:
La Micro-capilaridad y Flexibilidad: La tienda está allí donde el formato grande no llega. Es capaz de vender «el diario», la fracción mínima que el cliente necesita para el almuerzo de hoy, algo que el empaquetado rígido del hard discount no permite.
El Crédito Basado en la Confianza: En muchas comunidades, el «fiado» sigue siendo un motor de inclusión financiera informal. Es un sistema basado en el conocimiento profundo del vecino, una gestión de riesgo humana que ningún algoritmo de banco ha superado en cercanía.
El Tendero como Influencer: Antes de que existieran las redes sociales, el tendero ya era el principal recomendador. Su palabra tiene peso; si él dice que un producto es bueno, el barrio lo compra.
El Error de la Imitación: Por qué no se debe copiar al Discounter
Muchos tenderos, movidos por el miedo, intentan bajar precios a niveles insostenibles o reducir su surtido para parecerse a un D1 o un Ara. Este es un error estratégico fatal.
Competir en precio contra un gigante que compra por volumen es una batalla perdida antes de empezar. La tienda de barrio que intenta ser un «mini-discounter» pierde su identidad y sus márgenes, quedando en un limbo donde no es ni barata ni cercana.
Como bien señala Gómez Escobar, la estrategia no es resistir desde la carencia, sino evolucionar desde la fortaleza. La evolución implica profesionalizar la gestión sin perder el alma.
Estrategias para la Evolución del Retail Tradicional
Para que la tienda de barrio no solo sobreviva, sino que prospere, debe adoptar una mentalidad de Retail Moderno con Rostro Humano:
1. Digitalización de la Cercanía
No se trata de montar un e-commerce complejo, sino de utilizar herramientas simples como WhatsApp para pedidos rápidos, pagos digitales (Nequi, Daviplata, Pix) y mantener una comunicación constante con la comunidad. La tecnología debe servir para eliminar la fricción, no para alejar al cliente.
2. Curaduría de Surtido
Si el hard discount ofrece 800 referencias de alta rotación, la tienda de barrio puede ofrecer esos complementos que el discounter ignora: frutas frescas seleccionadas, pan caliente, productos locales de la región o artículos de urgencia que salvan el día.
3. La Experiencia de Compra
Un local limpio, bien iluminado y organizado comunica respeto por el cliente. La tienda no tiene que ser un depósito; puede ser un espacio agradable donde el vecino se sienta bienvenido a intercambiar un par de palabras mientras hace su compra.
El Futuro: Una Competencia por la Comunidad
El mercado actual nos está enseñando que hay espacio para ambos modelos, pero sus roles son distintos. El consumidor es híbrido: compra su mercado básico en el hard discount para ahorrar, pero acude a la tienda de barrio para la frescura, la urgencia y el trato personal.
El éxito del nuevo retail no se medirá únicamente por quién tiene el precio más bajo, sino por quién entiende mejor a su comunidad. En un mundo cada vez más automatizado y despersonalizado, la calidez humana se está convirtiendo en un producto de lujo.
La tienda de barrio no es un vestigio del pasado; es, potencialmente, el modelo de comercio más resiliente que existe, siempre y cuando entienda que su mayor ventaja competitiva no está en el bolsillo del cliente, sino en el vínculo que ha construido con él durante décadas.
Ver también: Billetera mata creatividad: La nueva era de las Mega-Fusiones Alimentarias
La reflexión de Ignacio Gómez Escobar nos invita a mirar más allá de las cifras de ventas y observar el tejido social que sostiene al comercio. La tienda de barrio frente al gigante del descuento no es una historia de David contra Goliat, sino una lección de segmentación y propósito.
El comercio es, por definición, un acto humano. Y mientras eso no cambie, el tendero que sepa reinterpretar su esencia seguirá siendo el corazón de nuestras ciudades.
Tienda de barrio vs hard discount: Competir con la identidad
En la última década, el paisaje del comercio minorista en América Latina ha sufrido una transformación radical.
by España-Moda-Opinion
enero 21, 2026
in Opinion, Retail Consumo
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Tienda de Barrio vs Hard Discount: Competir con la Identidad
En la última década, el paisaje del comercio minorista en América Latina ha sufrido una transformación radical. La llegada y expansión explosiva de los modelos de hard discount (como D1, Ara o Tiendas 3B) ha reconfigurado los hábitos de consumo, obligando a muchos a preguntarse si la tradicional tienda de esquina está condenada a la extinción.
Sin embargo, la respuesta no es la desaparición, sino la reinvención. Como bien lo plantea el experto en retail Ignacio Gómez Escobar en su reciente reflexión, el éxito no radica en copiar un modelo ajeno, sino en potenciar la esencia propia. Puedes leer el artículo original aquí.
La Eficiencia Fría vs. La Calidez del Barrio
El hard discount es una obra maestra de la ingeniería logística. Su propuesta es clara: eficiencia quirúrgica, marcas propias de alta calidad y una reducción de costos que se traslada directamente al precio final. Es el paraíso para el consumidor racional que busca optimizar su presupuesto mensual.
Ver también: Retail Real: ¿Por qué la tecnología no salva tu tienda?
Pero en esa búsqueda de la optimización, el modelo de descuento radical sacrifica algo fundamental: la conexión emocional. Es aquí donde la tienda de barrio tiene su mayor oportunidad de oro. Mientras el discounter es un destino transaccional, la tienda es un destino relacional.
¿Por qué la tienda de barrio sigue siendo relevante?
A pesar de no contar con el músculo financiero de las grandes cadenas, el tendero posee activos que ninguna tecnología ha podido replicar con éxito:
La Micro-capilaridad y Flexibilidad: La tienda está allí donde el formato grande no llega. Es capaz de vender «el diario», la fracción mínima que el cliente necesita para el almuerzo de hoy, algo que el empaquetado rígido del hard discount no permite.
El Crédito Basado en la Confianza: En muchas comunidades, el «fiado» sigue siendo un motor de inclusión financiera informal. Es un sistema basado en el conocimiento profundo del vecino, una gestión de riesgo humana que ningún algoritmo de banco ha superado en cercanía.
El Tendero como Influencer: Antes de que existieran las redes sociales, el tendero ya era el principal recomendador. Su palabra tiene peso; si él dice que un producto es bueno, el barrio lo compra.
El Error de la Imitación: Por qué no se debe copiar al Discounter
Muchos tenderos, movidos por el miedo, intentan bajar precios a niveles insostenibles o reducir su surtido para parecerse a un D1 o un Ara. Este es un error estratégico fatal.
Competir en precio contra un gigante que compra por volumen es una batalla perdida antes de empezar. La tienda de barrio que intenta ser un «mini-discounter» pierde su identidad y sus márgenes, quedando en un limbo donde no es ni barata ni cercana.
Como bien señala Gómez Escobar, la estrategia no es resistir desde la carencia, sino evolucionar desde la fortaleza. La evolución implica profesionalizar la gestión sin perder el alma.
Estrategias para la Evolución del Retail Tradicional
Para que la tienda de barrio no solo sobreviva, sino que prospere, debe adoptar una mentalidad de Retail Moderno con Rostro Humano:
1. Digitalización de la Cercanía
No se trata de montar un e-commerce complejo, sino de utilizar herramientas simples como WhatsApp para pedidos rápidos, pagos digitales (Nequi, Daviplata, Pix) y mantener una comunicación constante con la comunidad. La tecnología debe servir para eliminar la fricción, no para alejar al cliente.
2. Curaduría de Surtido
Si el hard discount ofrece 800 referencias de alta rotación, la tienda de barrio puede ofrecer esos complementos que el discounter ignora: frutas frescas seleccionadas, pan caliente, productos locales de la región o artículos de urgencia que salvan el día.
3. La Experiencia de Compra
Un local limpio, bien iluminado y organizado comunica respeto por el cliente. La tienda no tiene que ser un depósito; puede ser un espacio agradable donde el vecino se sienta bienvenido a intercambiar un par de palabras mientras hace su compra.
El Futuro: Una Competencia por la Comunidad
El mercado actual nos está enseñando que hay espacio para ambos modelos, pero sus roles son distintos. El consumidor es híbrido: compra su mercado básico en el hard discount para ahorrar, pero acude a la tienda de barrio para la frescura, la urgencia y el trato personal.
El éxito del nuevo retail no se medirá únicamente por quién tiene el precio más bajo, sino por quién entiende mejor a su comunidad. En un mundo cada vez más automatizado y despersonalizado, la calidez humana se está convirtiendo en un producto de lujo.
La tienda de barrio no es un vestigio del pasado; es, potencialmente, el modelo de comercio más resiliente que existe, siempre y cuando entienda que su mayor ventaja competitiva no está en el bolsillo del cliente, sino en el vínculo que ha construido con él durante décadas.
Ver también: Billetera mata creatividad: La nueva era de las Mega-Fusiones Alimentarias
La reflexión de Ignacio Gómez Escobar nos invita a mirar más allá de las cifras de ventas y observar el tejido social que sostiene al comercio. La tienda de barrio frente al gigante del descuento no es una historia de David contra Goliat, sino una lección de segmentación y propósito.
El comercio es, por definición, un acto humano. Y mientras eso no cambie, el tendero que sepa reinterpretar su esencia seguirá siendo el corazón de nuestras ciudades.
ESPAÑA . Las tiendas de proximidad se consolidan como canal imprescindible para el consumo local en Galicia - EL IDEAL GALLEGO
Las tiendas de proximidad se consolidan como canal imprescindible para el consumo local en Galicia
Las tiendas de proximidad se consolidan como canal imprescindible para el consumo local en Galicia
Las tiendas de proximidad se consolidan como canal imprescindible para el consumo local en Galicia
Para el 86 % de los consultados, la cercanía de estos establecimientos es un aspecto que aprecian mucho o bastante
Tienda de proximidad
Paula Valley
Más de la mitad de los gallegos, el 56%, acude a comprar a las tiendas de conveniencia al menos un par de veces por semana, lo que hace que este tipo de establecimientos se consolide como una pieza fundamental en la vida cotidiana de los consumidores de la región por su capacidad de ofrecer soluciones inmediatas gracias a su cercanía. Así lo revela el estudio ‘Hábitos de compra en tiendas de conveniencia: tendencias y patrones’, realizado por CS On Research para Coca-Cola Europacific Partners (CCEP), que confirma que prácticamente la totalidad de los consumidores de nuestro país (99 %) acude a este tipo de establecimientos. En concreto, un 40% de los gallegos lo hace entre dos y tres veces por semana, mientras que el 16% todos o casi todos los días. La frecuencia media de compra en estas tiendas de proximidad en la región es de 2,3 veces.
Según este estudio, lo más valorado por los consumidores gallegos para acudir a estos establecimientos es su proximidad y cercanía. Para el 86% de los consultados, este es un aspecto que aprecian mucho o bastante. Asimismo, un 80% reconoce la importancia de contar con bienes básicos o esenciales, y el 80%, la disponibilidad y variedad de productos para el consumo inmediato. Por ejemplo, entre los productos considerados “salvavidas” existentes en las tiendas de conveniencia, los refrescos fríos son la opción preferida para el 57% de los consumidores gallegos, solo por detrás de los que compran el pan a última hora,
el 77%. Además, el 49% de los gallegos se decanta por la compra de Coca-Cola entre todas las marcas disponibles en las tiendas de conveniencia.
En este contexto, de las diez marcas de refrescos más demandadas, seis pertenecen a Coca-Cola: el 49% suele comprar Coca-Cola en tiendas de conveniencia, el 24% se decanta por Aquarius, el 21% por Fanta, el 14% por Fuze Tea, el 10% por Monster y el 5% opta por Sprite. Respecto a los formatos de Coca-Cola, el más demandado es la lata de 330 ml (22%) y se compran entre 1-2 latas a la semana por consumidor en este tipo de establecimientos. Los principales motivos de compra de refrescos de Coca-Cola en estas tiendas son la cercanía (24%) y el consumo inmediato (22%).
Las claves: cercanía, rapidez y adaptación
La experiencia de compra también se valora positivamente entre los gallegos: el 75% afirma ser atendido siempre o casi siempre por la misma persona, y que recibe, en el 90% de los casos, un trato cercano, profesional y amable; lo que refuerza el vínculo entre el consumidor y el comercio local.
“La cercanía, la rapidez en la compra y la capacidad de adaptarse a las necesidades inmediatas del consumidor por parte de estos establecimientos han convertido a las tiendas de barrio, las de toda la vida, en un pilar fundamental del consumo diario. Su éxito radica en ofrecer productos esenciales al alcance de la mano, mantener horarios flexibles y generar una experiencia de compra ágil que responde perfectamente a la rutina moderna”, ha explicado Rubén Casado, director de Desarrollo de Negocio de Coca-Cola Europacific Partners.
No es de extrañar, por tanto, que algunos de los principales motivos para acudir a las tiendas de conveniencia sean la proximidad (60%), resolver necesidades urgentes o imprevistas (36%) o apoyar al comercio local (26%).
El estudio revela que la mayoría de las compras se concentran en horario de tarde, coincidiendo con la salida del trabajo o de clase. Algo más de la mitad de los consumidores que acuden a estos establecimientos, lo hacen por urgencias u olvido (52%), y un 36% lo hace principalmente por caprichos u antojos.
Para estos consumidores se convierten en “salvavidas” del día a día, especialmente de los que viven en entornos urbanos. El 61% reconoce haber recurrido a una tienda de conveniencia cuando le faltaba un ingrediente esencial para cocinar, seguido de quienes lo hicieron por un antojo (43%), o por la llegada de una visita inesperada (24%).
Un canal en crecimiento
Las tiendas de conveniencia están experimentando un crecimiento que tiene que ver con cambios estructurales en el consumo. Estas nuevas tendencias responden al interés de las personas por adaptar la cesta de la compra a sus necesidades y a sus hábitos de consumo. Según otro estudio de IGD Research, el canal de conveniencia será el cuarto con mayor evolución a nivel mundial en los próximos cinco años, con una tasa de crecimiento anual compuesta del 4,1%. Europa, que ya es el segundo mercado global en este formato, verá, en
11 de sus 20 principales países, superar el 10% de penetración. Se prevé que España sea el séptimo mercado europeo en ventas en el canal de conveniencia en 2028, con un crecimiento anual estimado del 3,4%.
Este canal tiene un valor estratégico adicional: es una puerta abierta para conectar con nuevos consumidores, especialmente entre públicos jóvenes que realizan compras rápidas, frecuentes y asociadas a momentos concretos del día o al reunirse en casa con amigos. Compras que muchas veces están motivadas por una necesidad específica (productos fríos, snacks, bebidas para llevar o compartir).
#SomosDeBarrio, una estrategia para impulsar la capilaridad de estas tiendas
La estrategia #SomosDeBarrio nace precisamente para apoyar este crecimiento. CCEP quiere estar al lado de estos comercios, no solo como proveedor, sino como aliado para afrontar juntos los nuevos retos del consumo. El plan parte de una premisa clara: ayudar a los establecimientos a ser más visibles, más funcionales y atractivos para el consumidor actual. Para ello, la compañía está desplegando un conjunto de acciones que abordan desde la imagen exterior de los puntos de venta hasta la optimización del surtido o la promoción de formatos más adaptados al momento de consumo.
Actualmente CCEP provee semanalmente a más de 53.000 establecimientos distribuidos en todo el territorio, lo que ofrece también una gran capilaridad. En los últimos 10 años, el volumen de ventas del porfolio de bebidas de Coca-Cola ha crecido cerca del 50%.
Estas cifras no serían posible sin una estructura capilar que llega a cada rincón de España a través de las 55 delegaciones comerciales que la compañía tiene en todo el país y que ofrecen un apoyo y llegada única al canal.
Con la nueva estrategia #SomosDeBarrio, Coca-Cola Europacific Partners da un paso más allá: se propone ser el principal socio para su crecimiento, ofreciendo apoyo personalizado y herramientas concretas para incrementar las visitas, mejorar la rotación de producto y reforzar la experiencia de compra. Su implicación hace posible que las tiendas de conveniencia sean un eje central del consumo cotidiano, combinando accesibilidad, rapidez y variedad de productos esenciales, dando una solución práctica y cercana a las personas, al ser capaces de adaptarse a su ritmo de vida.
Tienda de proximidad
Paula Valley
Más de la mitad de los gallegos, el 56%, acude a comprar a las tiendas de conveniencia al menos un par de veces por semana, lo que hace que este tipo de establecimientos se consolide como una pieza fundamental en la vida cotidiana de los consumidores de la región por su capacidad de ofrecer soluciones inmediatas gracias a su cercanía. Así lo revela el estudio ‘Hábitos de compra en tiendas de conveniencia: tendencias y patrones’, realizado por CS On Research para Coca-Cola Europacific Partners (CCEP), que confirma que prácticamente la totalidad de los consumidores de nuestro país (99 %) acude a este tipo de establecimientos. En concreto, un 40% de los gallegos lo hace entre dos y tres veces por semana, mientras que el 16% todos o casi todos los días. La frecuencia media de compra en estas tiendas de proximidad en la región es de 2,3 veces.
Según este estudio, lo más valorado por los consumidores gallegos para acudir a estos establecimientos es su proximidad y cercanía. Para el 86% de los consultados, este es un aspecto que aprecian mucho o bastante. Asimismo, un 80% reconoce la importancia de contar con bienes básicos o esenciales, y el 80%, la disponibilidad y variedad de productos para el consumo inmediato. Por ejemplo, entre los productos considerados “salvavidas” existentes en las tiendas de conveniencia, los refrescos fríos son la opción preferida para el 57% de los consumidores gallegos, solo por detrás de los que compran el pan a última hora,
el 77%. Además, el 49% de los gallegos se decanta por la compra de Coca-Cola entre todas las marcas disponibles en las tiendas de conveniencia.
En este contexto, de las diez marcas de refrescos más demandadas, seis pertenecen a Coca-Cola: el 49% suele comprar Coca-Cola en tiendas de conveniencia, el 24% se decanta por Aquarius, el 21% por Fanta, el 14% por Fuze Tea, el 10% por Monster y el 5% opta por Sprite. Respecto a los formatos de Coca-Cola, el más demandado es la lata de 330 ml (22%) y se compran entre 1-2 latas a la semana por consumidor en este tipo de establecimientos. Los principales motivos de compra de refrescos de Coca-Cola en estas tiendas son la cercanía (24%) y el consumo inmediato (22%).
Las claves: cercanía, rapidez y adaptación
La experiencia de compra también se valora positivamente entre los gallegos: el 75% afirma ser atendido siempre o casi siempre por la misma persona, y que recibe, en el 90% de los casos, un trato cercano, profesional y amable; lo que refuerza el vínculo entre el consumidor y el comercio local.
“La cercanía, la rapidez en la compra y la capacidad de adaptarse a las necesidades inmediatas del consumidor por parte de estos establecimientos han convertido a las tiendas de barrio, las de toda la vida, en un pilar fundamental del consumo diario. Su éxito radica en ofrecer productos esenciales al alcance de la mano, mantener horarios flexibles y generar una experiencia de compra ágil que responde perfectamente a la rutina moderna”, ha explicado Rubén Casado, director de Desarrollo de Negocio de Coca-Cola Europacific Partners.
No es de extrañar, por tanto, que algunos de los principales motivos para acudir a las tiendas de conveniencia sean la proximidad (60%), resolver necesidades urgentes o imprevistas (36%) o apoyar al comercio local (26%).
El estudio revela que la mayoría de las compras se concentran en horario de tarde, coincidiendo con la salida del trabajo o de clase. Algo más de la mitad de los consumidores que acuden a estos establecimientos, lo hacen por urgencias u olvido (52%), y un 36% lo hace principalmente por caprichos u antojos.
Para estos consumidores se convierten en “salvavidas” del día a día, especialmente de los que viven en entornos urbanos. El 61% reconoce haber recurrido a una tienda de conveniencia cuando le faltaba un ingrediente esencial para cocinar, seguido de quienes lo hicieron por un antojo (43%), o por la llegada de una visita inesperada (24%).
Un canal en crecimiento
Las tiendas de conveniencia están experimentando un crecimiento que tiene que ver con cambios estructurales en el consumo. Estas nuevas tendencias responden al interés de las personas por adaptar la cesta de la compra a sus necesidades y a sus hábitos de consumo. Según otro estudio de IGD Research, el canal de conveniencia será el cuarto con mayor evolución a nivel mundial en los próximos cinco años, con una tasa de crecimiento anual compuesta del 4,1%. Europa, que ya es el segundo mercado global en este formato, verá, en
11 de sus 20 principales países, superar el 10% de penetración. Se prevé que España sea el séptimo mercado europeo en ventas en el canal de conveniencia en 2028, con un crecimiento anual estimado del 3,4%.
Este canal tiene un valor estratégico adicional: es una puerta abierta para conectar con nuevos consumidores, especialmente entre públicos jóvenes que realizan compras rápidas, frecuentes y asociadas a momentos concretos del día o al reunirse en casa con amigos. Compras que muchas veces están motivadas por una necesidad específica (productos fríos, snacks, bebidas para llevar o compartir).
#SomosDeBarrio, una estrategia para impulsar la capilaridad de estas tiendas
La estrategia #SomosDeBarrio nace precisamente para apoyar este crecimiento. CCEP quiere estar al lado de estos comercios, no solo como proveedor, sino como aliado para afrontar juntos los nuevos retos del consumo. El plan parte de una premisa clara: ayudar a los establecimientos a ser más visibles, más funcionales y atractivos para el consumidor actual. Para ello, la compañía está desplegando un conjunto de acciones que abordan desde la imagen exterior de los puntos de venta hasta la optimización del surtido o la promoción de formatos más adaptados al momento de consumo.
Actualmente CCEP provee semanalmente a más de 53.000 establecimientos distribuidos en todo el territorio, lo que ofrece también una gran capilaridad. En los últimos 10 años, el volumen de ventas del porfolio de bebidas de Coca-Cola ha crecido cerca del 50%.
Estas cifras no serían posible sin una estructura capilar que llega a cada rincón de España a través de las 55 delegaciones comerciales que la compañía tiene en todo el país y que ofrecen un apoyo y llegada única al canal.
Con la nueva estrategia #SomosDeBarrio, Coca-Cola Europacific Partners da un paso más allá: se propone ser el principal socio para su crecimiento, ofreciendo apoyo personalizado y herramientas concretas para incrementar las visitas, mejorar la rotación de producto y reforzar la experiencia de compra. Su implicación hace posible que las tiendas de conveniencia sean un eje central del consumo cotidiano, combinando accesibilidad, rapidez y variedad de productos esenciales, dando una solución práctica y cercana a las personas, al ser capaces de adaptarse a su ritmo de vida.
El dilema de Aldi en España: ¿Expansión real o Burbuja de descuento? - AmericaMalls & Retail
El dilema de Aldi en España: ¿Expansión real o Burbuja de descuento? - AmericaMalls & Retail
El dilema de Aldi en España: ¿Expansión real o Burbuja de descuento?
by España-Moda-Opinion
enero 19, 2026
in España, Retail Consumo, Supermercados
0
El sector del retail en España asiste a un fenómeno paradójico. Mientras las persianas de nuevos establecimientos Aldi se levantan a un ritmo frenético, las sombras sobre la rentabilidad del gigante alemán en la península no dejan de crecer. En un contexto donde la inflación ha impulsado el modelo de descuento, Aldi Nord —la matriz que opera en España— se enfrenta a una encrucijada vital: ¿es posible mantener una política de expansión tan agresiva cuando los números rojos siguen dominando el balance?
Un Crecimiento Sostenido por Inyecciones Millonarias
Para entender el momento actual de Aldi España, es necesario mirar bajo el capó de sus finanzas. En el último ejercicio, la compañía necesitó una inyección de capital superior a los 450 millones de euros por parte de su matriz. Aunque la empresa justifica estos movimientos como una «reevaluación de activos inmobiliarios», la realidad del mercado sugiere que el flujo de caja operativo aún no es capaz de sostener el ritmo de crecimiento por sí solo.
Ver también: Carrefour y Mapfre: El seguro que llena tu carrito
A diferencia de sus competidores directos, Aldi ha optado por un modelo de «huida hacia adelante». En los últimos cuatro años, la cadena ha inaugurado 155 nuevos supermercados, lo que representa casi un tercio de su red total de tiendas. Este despliegue ha llevado a la marca a rozar los 500 puntos de venta en territorio nacional, elevando su superficie comercial por encima de los 549.000 metros cuadrados. Sin embargo, el «pulmón corporativo» alemán tiene límites, especialmente cuando otros mercados europeos empiezan a dar señales de agotamiento.
El Espejo de Francia y el Fantasma de la Retirada
La incertidumbre sobre el futuro de Aldi en España no nace en el vacío. Los recientes rumores sobre una posible salida del mercado francés, donde la cadena acumula cinco años consecutivos de pérdidas, han encendido las alarmas en el sector del retail español. A esto se suma el precedente de Dinamarca, país que Aldi abandonó definitivamente a finales de 2022 tras no lograr la rentabilidad esperada.
En Francia, la cuota de mercado de Aldi se ha estancado en un discreto 3% durante el último trienio. En España, la situación es ligeramente más optimista: la enseña ostenta un 2,5% de cuota, habiendo crecido cuatro décimas en el último año. Aunque estas cifras la sitúan como la tercera cadena que más crece (solo por detrás de los gigantes Mercadona y Lidl), el coste por cada décima de cuota ganada parece ser significativamente mayor para Aldi que para sus rivales.
La Comparativa con el «Efecto Lidl»
El gran problema de Aldi no es solo su rentabilidad, sino su posicionamiento frente a su eterno rival: Lidl. Ambas comparten el ADN del hard-discount alemán, pero sus trayectorias en España han divergido:
Surtido y Capacidad de Cesta: Mientras que Lidl ha evolucionado hacia un modelo de «supermercado completo» con cerca de 3.000 referencias, Aldi mantiene un surtido más corto (entre 1.800 y 2.000). Esto provoca que muchos clientes visiten Aldi para productos específicos o promociones, pero terminen completando su compra semanal en otras enseñas.
Percepción de Marca: Lidl ha logrado una penetración en los hogares más profunda, posicionándose como una opción aspiracional dentro del descuento. Aldi, por su parte, lucha por diferenciarse en un mercado saturado donde el consumidor español valora cada vez más la frescura y la variedad.
El Desafío Logístico: Una Apuesta a Todo o Nada
No se puede negar la ambición de Aldi en cuanto a infraestructuras. Para soportar su crecimiento, la compañía ha duplicado su capacidad logística en menos de un lustro. Con más de 248.000 metros cuadrados de almacenes distribuidos en siete centros estratégicos (Pinto, Masquefa, San Isidro, Dos Hermanas, Agüimes, Sagunto y Miranda de Ebro), la empresa ha construido los cimientos de un gigante.
Sin embargo, una red logística tan vasta requiere un volumen de ventas masivo para ser eficiente. Si las tiendas no alcanzan el ticket medio necesario o si el flujo de clientes no crece proporcionalmente a la apertura de centros, estos almacenes se convierten en un lastre de costes fijos difíciles de amortizar.
¿Por Qué Aldi Decidiría Quedarse en España?
A pesar de los interrogantes, existen argumentos sólidos que sostienen la continuidad de la enseña en nuestro país. Expertos del sector señalan tres pilares fundamentales que diferencian a España del caso francés:
El Factor Turístico: España cuenta con una altísima población de residentes y turistas centroeuropeos (alemanes, holandeses, belgas) que ya conocen y confían en la marca Aldi desde sus países de origen.
Fragmentación del Mercado: A diferencia de otros países con una distribución muy concentrada, el mercado español todavía ofrece nichos geográficos y segmentos de consumidores por explotar.
Poder de Negociación: Al trabajar con un surtido corto, Aldi concentra grandes volúmenes de compra en pocos proveedores. Esto le otorga una capacidad de negociación enorme, permitiéndole mantener precios competitivos incluso en épocas de alta inflación.
El Umbral de la Rentabilidad
El futuro de Aldi en España dependerá de su capacidad para convertir la expansión física en fidelidad real. La empresa no puede permitirse ser simplemente una «tienda de paso». Necesita evolucionar su modelo para que el consumidor español la perciba como su opción principal de compra.
Ver también: Santander retail: El gigante inmobiliario de 300 millones
Aunque la matriz Aldi Nord reportó beneficios globales en el último ejercicio, la paciencia de los inversores ante las filiales en números rojos suele tener fecha de caducidad. España sigue siendo un mercado estratégico, pero el reloj corre: el desafío de 2026 será demostrar que el crecimiento en cuota puede ir de la mano con la salud financiera.
Fuente: Foodretail
El dilema de Aldi en España: ¿Expansión real o Burbuja de descuento?
by España-Moda-Opinion
enero 19, 2026
in España, Retail Consumo, Supermercados
0
El sector del retail en España asiste a un fenómeno paradójico. Mientras las persianas de nuevos establecimientos Aldi se levantan a un ritmo frenético, las sombras sobre la rentabilidad del gigante alemán en la península no dejan de crecer. En un contexto donde la inflación ha impulsado el modelo de descuento, Aldi Nord —la matriz que opera en España— se enfrenta a una encrucijada vital: ¿es posible mantener una política de expansión tan agresiva cuando los números rojos siguen dominando el balance?
Un Crecimiento Sostenido por Inyecciones Millonarias
Para entender el momento actual de Aldi España, es necesario mirar bajo el capó de sus finanzas. En el último ejercicio, la compañía necesitó una inyección de capital superior a los 450 millones de euros por parte de su matriz. Aunque la empresa justifica estos movimientos como una «reevaluación de activos inmobiliarios», la realidad del mercado sugiere que el flujo de caja operativo aún no es capaz de sostener el ritmo de crecimiento por sí solo.
Ver también: Carrefour y Mapfre: El seguro que llena tu carrito
A diferencia de sus competidores directos, Aldi ha optado por un modelo de «huida hacia adelante». En los últimos cuatro años, la cadena ha inaugurado 155 nuevos supermercados, lo que representa casi un tercio de su red total de tiendas. Este despliegue ha llevado a la marca a rozar los 500 puntos de venta en territorio nacional, elevando su superficie comercial por encima de los 549.000 metros cuadrados. Sin embargo, el «pulmón corporativo» alemán tiene límites, especialmente cuando otros mercados europeos empiezan a dar señales de agotamiento.
El Espejo de Francia y el Fantasma de la Retirada
La incertidumbre sobre el futuro de Aldi en España no nace en el vacío. Los recientes rumores sobre una posible salida del mercado francés, donde la cadena acumula cinco años consecutivos de pérdidas, han encendido las alarmas en el sector del retail español. A esto se suma el precedente de Dinamarca, país que Aldi abandonó definitivamente a finales de 2022 tras no lograr la rentabilidad esperada.
En Francia, la cuota de mercado de Aldi se ha estancado en un discreto 3% durante el último trienio. En España, la situación es ligeramente más optimista: la enseña ostenta un 2,5% de cuota, habiendo crecido cuatro décimas en el último año. Aunque estas cifras la sitúan como la tercera cadena que más crece (solo por detrás de los gigantes Mercadona y Lidl), el coste por cada décima de cuota ganada parece ser significativamente mayor para Aldi que para sus rivales.
La Comparativa con el «Efecto Lidl»
El gran problema de Aldi no es solo su rentabilidad, sino su posicionamiento frente a su eterno rival: Lidl. Ambas comparten el ADN del hard-discount alemán, pero sus trayectorias en España han divergido:
Surtido y Capacidad de Cesta: Mientras que Lidl ha evolucionado hacia un modelo de «supermercado completo» con cerca de 3.000 referencias, Aldi mantiene un surtido más corto (entre 1.800 y 2.000). Esto provoca que muchos clientes visiten Aldi para productos específicos o promociones, pero terminen completando su compra semanal en otras enseñas.
Percepción de Marca: Lidl ha logrado una penetración en los hogares más profunda, posicionándose como una opción aspiracional dentro del descuento. Aldi, por su parte, lucha por diferenciarse en un mercado saturado donde el consumidor español valora cada vez más la frescura y la variedad.
El Desafío Logístico: Una Apuesta a Todo o Nada
No se puede negar la ambición de Aldi en cuanto a infraestructuras. Para soportar su crecimiento, la compañía ha duplicado su capacidad logística en menos de un lustro. Con más de 248.000 metros cuadrados de almacenes distribuidos en siete centros estratégicos (Pinto, Masquefa, San Isidro, Dos Hermanas, Agüimes, Sagunto y Miranda de Ebro), la empresa ha construido los cimientos de un gigante.
Sin embargo, una red logística tan vasta requiere un volumen de ventas masivo para ser eficiente. Si las tiendas no alcanzan el ticket medio necesario o si el flujo de clientes no crece proporcionalmente a la apertura de centros, estos almacenes se convierten en un lastre de costes fijos difíciles de amortizar.
¿Por Qué Aldi Decidiría Quedarse en España?
A pesar de los interrogantes, existen argumentos sólidos que sostienen la continuidad de la enseña en nuestro país. Expertos del sector señalan tres pilares fundamentales que diferencian a España del caso francés:
El Factor Turístico: España cuenta con una altísima población de residentes y turistas centroeuropeos (alemanes, holandeses, belgas) que ya conocen y confían en la marca Aldi desde sus países de origen.
Fragmentación del Mercado: A diferencia de otros países con una distribución muy concentrada, el mercado español todavía ofrece nichos geográficos y segmentos de consumidores por explotar.
Poder de Negociación: Al trabajar con un surtido corto, Aldi concentra grandes volúmenes de compra en pocos proveedores. Esto le otorga una capacidad de negociación enorme, permitiéndole mantener precios competitivos incluso en épocas de alta inflación.
El Umbral de la Rentabilidad
El futuro de Aldi en España dependerá de su capacidad para convertir la expansión física en fidelidad real. La empresa no puede permitirse ser simplemente una «tienda de paso». Necesita evolucionar su modelo para que el consumidor español la perciba como su opción principal de compra.
Ver también: Santander retail: El gigante inmobiliario de 300 millones
Aunque la matriz Aldi Nord reportó beneficios globales en el último ejercicio, la paciencia de los inversores ante las filiales en números rojos suele tener fecha de caducidad. España sigue siendo un mercado estratégico, pero el reloj corre: el desafío de 2026 será demostrar que el crecimiento en cuota puede ir de la mano con la salud financiera.
Fuente: Foodretail
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