miércoles, febrero 25, 2026

Grupo Éxito consolida un desempeño excepcional en 2025, multiplicó por 10 su Utilidad Neta, la cual superó los $592 mil millones de pesos. - GRUPO EXITO



Grupo Éxito consolida un desempeño excepcional en 2025, multiplicó por 10 su Utilidad Neta, la cual superó los $592 mil millones de pesos.




Este resultado se explica por un buen desempeño en ventas y competitividad, una mejora en los resultados operativos y comerciales, un manejo disciplinado de planes de eficiencia y productividad, y una mayor contribución de los negocios complementarios.

En conjunto, estos factores fortalecieron la rentabilidad del Grupo y consolidaron su posición para capturar nuevas oportunidades de crecimiento en 2026.

Por su parte, los ingresos consolidados de la compañía llegaron a los $22 billones de pesos en el año 2025 con un crecimiento del 4% (excluyendo el efecto cambiario) frente al mismo período del año anterior, siendo Colombia el principal motor de los ingresos consolidados del Grupo, con un aporte del 77% en los mismos.

El margen EBITDA recurrente al cierre de 2025 se ubicó en 8,8%, alcanzando los $1.9 billones de pesos, lo que representó crecimiento de 19,5% respecto a 2024 (excluyendo el efecto cambiario).


Si bien los resultados de Grupo Éxito dan muestra de la transformación que ha tenido la compañía en los últimos dos años, la empresa seguirá trabajando para fortalecer su desempeño, y es además cautelosa y prudente frente a los retos que se avizoran en los diferentes países donde opera.

Resultados consolidados del Grupo Éxito (Colombia, Uruguay y Argentina)

Durante el 2025 los ingresos netos consolidados de Grupo Éxito crecieron 4,0% al excluir el efecto cambiario, alcanzando los $22 billones de pesos; de los cuales el 77% provino de la operación en Colombia, donde se destaca el desempeño de la categoría de no alimentos, la cual creció un 7,7% vs 2024. Por su parte, las operaciones de Uruguay y Argentina aportaron el 23% restante.

Así mismo, el margen EBITDA del 2025 fue del 8,8%, alcanzó los $1.9 billones de pesos, con un crecimiento del 19,5% frente al mismo período de 2024 al excluir el efecto cambiario. Al cierre del 2025 Grupo Éxito registró una utilidad neta de $592.108 millones de pesos, más de 10 veces superior a la registrada en 2024. El resultado se explica por el desempeño de Colombia y Uruguay, que compensa el bajo desempeño en Argentina; menores gastos no recurrentes y costos financieros; así como por la contribución de los negocios complementarios, principalmente del inmobiliario que registró un incremento del 11,3% en los ingresos de alquiler; por su parte Tuya alcanzó los $23 mil millones en ingresos y Puntos Colombia cerró el año 2025 con más de 8 millones de clientes y una red de marcas aliadas que se multiplicó por 4 veces frente al 2024.

La posición de caja cerró en $1.17 billones de pesos, mostrando una mejora significativa frente al 2024, como reflejo del sólido desempeño del Grupo Éxito a lo largo del año.

“El 2025 fue decisivo para Grupo Éxito; luego de un 2024 marcado por una transición profunda, el año pasado nos enfocamos en estabilizar la operación, fortalecer la ejecución y mejorar los indicadores clave. Fue un año de trabajo intenso, orientado a sentar las bases de una recuperación sostenible y fue así como cerramos el año con una sólida tracción comercial y eficiencia operativa. En 2025 Grupo Éxito tuvo una rentabilidad más sana y sostenible y cerró con una utilidad neta de más $592 mil millones de pesos, la cual presentó una mejora de 10 veces frente a 2024. Por su parte, los ingresos consolidados llegaron a $22 billones de pesos, con un crecimiento del 4% (excluyendo el efecto cambiario). La operación de Colombia fue el principal impulsor de los resultados y aportó el 77% de las cifras consolidadas.

Asumimos los resultados del 2025 con profunda humildad y con mucha gratitud con el equipo que los ha hecho posible. Somos conscientes de que aún queda mucho camino por recorrer y estamos listos para enfrentar el 2026 con toda la disciplina y firmeza para continuar en esta senda de construcción de futuro, guiados por la claridad de nuestro compromiso de seguir trabajando para dignificar la vida de nuestra gente; tenemos el mejor equipo y los mejores aliados para lograrlo”, afirmó Carlos Calleja, Presidente Ejecutivo de Grupo Éxito.


Nota: cifras expresadas en millones de pesos colombianos

“Los resultados del 2025 son el reflejo de una evolución positiva y consistente trimestre a trimestre, y que nos permite presentar un cierre de año con una base sólida para continuar avanzando en nuestra estrategia de mediano y largo plazo en Colombia, Uruguay y Argentina. Al cierre de 2025, nuestro EBITDA recurrente tuvo una mejora importante, creció 19,5% (excluyendo el efecto cambiario), y una Utilidad Neta que creció 10 veces en comparación a 2024. En términos de caja y deuda seguimos con una evolución positiva y sana. Este resultado refleja el buen desempeño de nuestra estrategia comercial, la contribución de nuestros programas de expansión de margen y reducción de costos y gastos, y la contribución positiva de los negocios complementarios. Hoy contamos con una operación más eficiente, rentable y financieramente robusta, lo que nos permite estar mejor preparados para capturar las oportunidades de crecimiento y continuar generando valor de largo plazo para nuestros diferentes públicos de interés, afirmó Fernando Carbajal Flores, Vicepresidente Financiero Grupo Éxito.

Colombia lidera el crecimiento de ingresos consolidados del Grupo, con foco estratégico en el retail

En Colombia, el Grupo Éxito alcanzó resultados que confirman que la transformación que se dio durante el 2025 y la decisión de fortalecer el retail como la base del negocio, junto con las estrategias operacionales y financieras han generado un impacto positivo. Los ingresos alcanzaron los $16.9 billones de pesos, creciendo un 4,0% frente al 2024, impulsados por las ventas y un sólido desempeño del segmento de no-alimentos que presentó un crecimiento del 7,7%; por su parte, la categoría de alimentos creció 2,9%. Las ventas mismos metros también registraron un crecimiento de 5,6%, mientras que los canales digitales alcanzaron más de $2.3 billones de pesos en ventas, con una participación del 14,1% en las ventas de la compañía en Colombia.

Durante el año 2025, los negocios complementarios como el inmobiliario continuaron generando un aporte relevante al resultado del Grupo Éxito en el país. El negocio inmobiliario que opera más de 807 mil metros cuadrados de área bruta arrendable (GLA), reportó una alta ocupación, la cual en los centros comerciales y galerías fue del 98%. Los ingresos de Viva Malls fueron de $496.646 millones de pesos y crecieron un 13,3% en comparación con el año 2024. Así mismo, TUYA y Puntos Colombia continuaron mostrando un desempeño sólido y aportaron $23 mil millones y $16 mil millones de pesos respectivamente al resultado neto del año del Grupo Éxito Colombia.

En términos de rentabilidad, el EBITDA recurrente para el año 2025 creció 22,5%, alcanzando los $1.5 billones de pesos y un margen de 8,6%.

En el marco de su plan de fortalecimiento y expansión del negocio textil del Grupo Éxito, en 2025 la compañía inauguró en Medellín la boutique Arkitect, un espacio diseñado exclusivamente para la experiencia de compra de ropa y accesorios de las prendas marca propia, en un lugar diferente al habitual de los almacenes Éxito. De esta manera se da un gran impulso a un negocio que forma parte del ADN de la compañía, pero que además es un gran diferencial que une sostenibilidad, generación de empleo y acceso a moda de diseñador para todos los colombianos y colombianas.

“La contribución de la operación del Grupo Éxito en Colombia Éxito fue sustancial para el logro de los resultados consolidados del Grupo, con unos ingresos de $16.9 billones de pesos, que crecieron 4,0%. Esto es el reflejo de la ejecución de las estrategias comerciales implementadas en el negocio retail para ofrecer una propuesta de valor a nuestros clientes; un control estricto de gastos y costos, y la contribución del ecosistema de negocios complementarios como los Centros comerciales Viva, el crédito con la tarjeta Tuya y el programa de lealtad de Puntos Colombia. Así mismo, las 43 conversiones de tiendas hacia Éxito y Carulla muestran un camino de generación de valor para nuestros clientes y para la compañía, las cuales registran un +7,7% de crecimiento en ventas, desde el inicio de la estrategia.

En materia de sostenibilidad se destaca el trabajo de la Fundación Éxito que benefició a más de 69.000 niños(as) a través de programas enfocados en nutrición, salud mental y educación para el empleo en 184 municipios del país”, afirmó Carlos Mario Giraldo Moreno, Gerente de Grupo Éxito Colombia.

Durante 2025, Grupo Éxito continuó nutriendo de oportunidades a Colombia:

· Fundación Éxito benefició a más de 69.000 niños(as) a través de programas enfocados en nutrición, salud mental y educación para el empleo; se entregaron más de 181.000 paquetes alimentarios a niños(as) y sus familias, contribuyendo a mejorar sus condiciones de crecimiento y desarrollo físico y cognitivo. Adicionalmente, más de 10.800 niños(as) accedieron a entornos más seguros mediante el programa Vivir Plenamente.

· A través del programa Cultivando Oportunidades, que fortalece la compra local y promueve relaciones comerciales justas, el 90,0% de las frutas y verduras comercializadas en nuestras tiendas provino de agricultores nacionales, con una compra directa del 88,5% sin intermediarios.

· Por medio de Tejiendo Sueños, el 95,6% de las prendas comercializadas por Grupo Éxito se compra en Colombia. Así mismo más de 18 millones de prendas marca propia se confeccionaron en Colombia en más de 300 talleres que generaron más de 12.000 empleos, de los cuales el 75% fue ocupados por mujeres.

· En materia ambiental, se recolectaron más de 18.200 toneladas de material reciclable, destinando el 100% de los recursos obtenidos por su comercialización a la Fundación Éxito para el desarrollo de proyectos de nutrición infantil. Adicionalmente, trece Centros Comerciales Viva renovaron su certificación de Carbono Neutro y cuatro fueron recertificados como Basura Cero por ICONTEC, como resultado de una gestión consistente y comprometida con la acción climática y la economía circular.

Las operaciones en Uruguay y Argentina representaron el 23% de los ingresos consolidados del Grupo Éxito

Los ingresos netos de Uruguay al cierre del 2025 fueron de $4.2 billones de pesos, con un crecimiento de 4,7%, excluyendo efectos de tasa de cambio, frente al mismo período del año anterior. Dicho crecimiento está principalmente apalancado por la categoría de alimentos que creció 5,4%, impulsados por la contribución de las 33 tiendas Fresh Market (+7.5% de crecimiento en ventas vs 2024) y el desempeño de las ventas omnicanal que crecieron 6,6%.

Durante el 2025 el margen EBITDA de la operación en Uruguay alcanzó un 12,5% (+111 pb), equivalente a $520.751 millones de pesos. Durante todo el 2025 este país se destacó como la operación más estable y rentable del Grupo Éxito.

Por su parte, en Argentina se resalta el desempeño del negocio inmobiliario que creció 43,9% en el año, excluyendo efecto cambiario, y el cual registró niveles de ocupación del 89,4%. El crecimiento de los ingresos del negocio inmobiliario mitigó parcialmente la tendencia de menos ventas en el negocio del retail. Adicionalmente, la devaluación de la moneda impactó el resultado de Argentina en pesos colombianos, llevando a un decrecimiento de ingresos de –38,9% y manteniéndose en línea (+0,9%) al excluir el efecto cambiario.

lunes, febrero 23, 2026

El imperio del descuento, D1, Ara e Ísimo dominarán el mapa comercial en 2026 - AmericaMalls & Retail

El imperio del descuento, D1, Ara e Ísimo dominarán el mapa comercial en 2026 - AmericaMalls & Retail


El imperio del descuento, D1, Ara e Ísimo dominarán el mapa comercial en 2026

by Colombia-Brasil-Venezuela
febrero 18, 2026
in Colombia, Innovacion, Sostenibilidad, Supermercados, Tiendas Conveniencia
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El imperio del descuento, D1, Ara e Ísimo dominarán el mapa comercial en 2026, el comercio minorista colombiano vive una transformación estructural que comenzó hace más de una década y que en 2026 alcanza uno de sus puntos más altos de consolidación. Las cadenas de descuento duro no solo cambiaron la forma en que compran los hogares, sino que redibujaron el mapa económico del país. Este año, D1, Tiendas Ara e Ísimo superarán en conjunto las 4.700 tiendas en el territorio nacional, consolidando su liderazgo en medio de un entorno de inflación persistente y consumidores cada vez más sensibles al precio.

Hablar del retail colombiano hoy implica dividir la historia en dos momentos: antes y después del modelo hard discount. En 2009, cuando D1 abrió su primera tienda en el país, el mercado estaba dominado por grandes superficies tradicionales y supermercados de formato amplio. El consumidor promedio realizaba compras más voluminosas, con mayor presencia de marcas reconocidas y estructuras de precios menos competitivas.

La irrupción del descuento duro cambió las reglas del juego.

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El modelo que redefinió los hábitos de compra

El hard discount se basa en una fórmula clara: surtido limitado, marcas propias fuertes, eficiencia logística y precios bajos permanentes. Esa combinación permitió a estas cadenas posicionarse rápidamente en barrios residenciales, municipios intermedios y grandes ciudades.

Hoy, el modelo no es una alternativa secundaria: es un actor central del comercio colombiano. Según métricas de NielsenIQ, estas cadenas concentran el 20,4% de las ventas del retail en el país, una participación impensable hace quince años.

El crecimiento no ha sido lineal, pero sí constante. La presión inflacionaria de los últimos años, sumada a la necesidad de optimizar el gasto familiar, impulsó aún más su expansión. En un país donde, según el DANE, el 34,4% de la población pertenece a la clase media, el precio se convirtió en el principal factor de decisión de compra.
D1: el pionero que domina el territorio

La cadena pionera del formato, D1, lidera hoy la cobertura nacional con 2.745 tiendas distribuidas en 550 municipios. Esto significa presencia en aproximadamente el 50% de las 1.103 municipalidades del país.

Su estrategia ha sido clara desde el inicio: expansión territorial agresiva y cercanía con el consumidor. La compañía ha priorizado ubicaciones en zonas residenciales y municipios donde otros formatos no habían llegado con fuerza.

De acuerdo con Silvia Juliana Rueda, vicepresidente de Asuntos Corporativos de la cadena, la apertura constante de tiendas ha sido clave para generar confianza y lograr impacto territorial.

Incluso estudios del Banco de la República señalan que, cinco años después de la llegada de una tienda de bajo costo a un municipio, la tasa de empleo es en promedio cuatro puntos porcentuales mayor frente a localidades donde aún no opera este formato.

Más allá de las cifras comerciales, D1 se convirtió en un fenómeno social. Su modelo de marcas propias representa hasta el 80% de sus ventas, consolidando una propuesta donde el consumidor prioriza precio y funcionalidad sobre reconocimiento tradicional de marca.
Tiendas Ara: músculo financiero y expansión sostenida

Por su parte, Tiendas Ara, perteneciente al grupo portugués Jerónimo Martins, mantiene una trayectoria de crecimiento robusta. Actualmente suma 1.653 establecimientos y tiene presencia en 370 municipios.

En 2025 inauguró 225 nuevas tiendas y para 2026 confirmó que continuará ampliando su red, aunque sin revelar una cifra exacta de aperturas. Su casa matriz reportó ventas en Colombia por 3.228 millones de euros en 2025, equivalentes a cerca de $14 billones, con un crecimiento anual de 8,5% en moneda europea.

Estas cifras consolidan a la operación colombiana como una de las más relevantes dentro del grupo y proyectan a Ara entre las empresas con mayores ingresos del país.

Uno de los pilares de su estrategia es el fortalecimiento de marcas propias, que representan cerca del 50% de su facturación. Además, la compañía ha invertido en centros de distribución y ampliación de metros cuadrados para optimizar la cadena logística y sostener precios competitivos.
Ísimo: la más joven, pero con ambición acelerada

La cadena más reciente del segmento, Ísimo, ha mostrado un crecimiento acelerado. Actualmente cuenta con 305 establecimientos en 81 municipios y proyecta abrir entre 80 y 100 nuevas tiendas durante 2026.

Su presencia se concentra especialmente en departamentos estratégicos como Antioquia, Cundinamarca y Atlántico, regiones que reúnen más de 200 de sus puntos de venta.

Ísimo ha apostado por un posicionamiento visual distintivo fachadas de color violeta y por una oferta donde las marcas propias ya representan cerca del 40% de su facturación.

Aunque es la más joven del trío, su estrategia apunta a consolidarse rápidamente en ciudades capitales y municipios con alto potencial de consumo.
El poder de las marcas propias

Uno de los elementos más disruptivos del modelo hard discount es el protagonismo de las marcas propias.

En D1: hasta 80% de participación en ventas.


En Ara: cerca del 50%.


En Ísimo: alrededor del 40%.

Este enfoque reduce intermediarios, optimiza costos y permite ofrecer precios más bajos sin sacrificar márgenes operativos.

Además, según NielsenIQ, el 62% de las ventas en este formato corresponde a productos con precios inferiores a $9.000, lo que evidencia una estrategia basada en compras de bajo desembolso y alta rotación.

El consumidor colombiano ha perdido el temor a las marcas privadas. Hoy prioriza funcionalidad, calidad aceptable y ahorro tangible.
Inflación y sensibilidad al precio

El entorno macroeconómico también explica la consolidación del formato. Aunque la inflación ha mostrado moderación frente a picos anteriores, aún no converge plenamente a la meta del Banco de la República.

En ese contexto, los hogares han ajustado su comportamiento de compra:

Mayor frecuencia, menor volumen por visita.


Comparación constante de precios.


Sustitución de marcas tradicionales por alternativas propias.


Búsqueda de promociones permanentes.

El descuento duro ofrece justamente estabilidad de precios bajos sin depender exclusivamente de promociones temporales.
Impacto en municipios y economías regionales

La expansión de estas cadenas no solo impacta cifras de ventas. También dinamiza economías locales.

Municipios que históricamente no contaban con oferta formal robusta ahora tienen presencia de grandes cadenas. Departamentos como Guaviare, cuyo PIB ronda los $1,3 billones, han visto en estas tiendas un catalizador de empleo, formalización y actividad económica.

El efecto multiplicador incluye:

Generación de empleo directo.


Contratación de proveedores locales.


Dinamización del comercio alrededor de los puntos de venta.


Incremento en la formalización tributaria.

En muchos casos, la llegada de una tienda hard discount representa la primera inversión empresarial de escala en municipios intermedios o pequeños.
Ubicación estratégica: la clave silenciosa

Otro factor determinante ha sido la ubicación. A diferencia de las grandes superficies que requieren amplios terrenos, el formato de descuento duro opera en locales compactos, cercanos a núcleos residenciales y zonas de alta circulación.

Esto facilita compras rápidas, frecuentes y de reposición diaria. La proximidad se convierte en ventaja competitiva frente a hipermercados más alejados.
4.700 tiendas y contando

Sumando las proyecciones de expansión para 2026, D1, Ara e Ísimo superarán las 4.700 tiendas en Colombia.

Esa cifra no solo representa crecimiento físico; simboliza la consolidación de un modelo que cambió la estructura del comercio minorista nacional.

El país pasó de un esquema dominado por grandes superficies tradicionales a un ecosistema donde el descuento duro compite y en muchos territorios lidera la preferencia del consumidor.
¿Hacia dónde va el modelo?

Los desafíos futuros incluyen:

Mayor competencia entre las propias cadenas.


Innovación en surtido sin perder eficiencia.


Sostenibilidad y reducción de costos logísticos.


Integración tecnológica en inventarios y abastecimiento.

No obstante, el panorama indica que el hard discount seguirá siendo protagonista del retail colombiano en los próximos años.

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El avance de D1, Ara e Ísimo demuestra que el consumidor colombiano prioriza precio, cercanía y practicidad. En medio de presiones inflacionarias y ajustes en el poder adquisitivo, el descuento duro se consolida como uno de los principales motores del comercio nacional.

Superar las 4.700 tiendas en 2026 no es solo una meta numérica. Es la confirmación de un cambio estructural en la forma de comprar, vender y competir en Colombia.

El mapa comercial del país ya no se entiende sin estas fachadas rojas, violetas y minimalistas que, barrio a barrio y municipio a municipio, redefinieron el consumo cotidiano.

“Abriremos unas cinco tiendas para este año y proyectamos unas 70 más desde 2027” -LA REPUBLICA

“Abriremos unas cinco tiendas para este año y proyectamos unas 70 más desde 2027”



COMERCIO
“Abriremos unas cinco tiendas para este año y proyectamos unas 70 más desde 2027”
lunes, 23 de febrero de 2026


Luis Fernando Novoa, socio fundador de Refrezko, habló acerca de su incursión en el mercado de tiendas de conveniencia.
Foto:Refrezko

Luis Fernando Novoa, socio fundador de Refrezko, habló acerca de su incursión en el mercado de tiendas de conveniencia y su estrategia para competir
David Gómez Goyeneche


Las grandes cadenas del formato hard discount superarán las 4.700 tiendas

El crecimiento de las tiendas de conveniencia y los supermercados hard discount en los últimos años ha sido meteórico, con competidores que ya cuentan con más de 2.000 establecimientos. En este contexto, Luis Fernando Novoa, junto a sus socios, fundó Refrezko, una nueva cadena de tiendas de conveniencia que busca posicionarse en el mercado y competir directamente con marcas consolidadas como Oxxo.

Novoa explicó su modelo de negocio y detalló sus planes de expansión, que apuntan a superar las 60 tiendas en la sabana de Bogotá en los próximos años.
¿Planean abrir nuevas tiendas este año? ¿En dónde?

Tenemos programado abrir cinco tiendas más en 2026. Estas aperturas se realizarán en zonas diferentes a las que ya hemos probado, con el fin de evaluar y ajustar nuestro modelo de negocio antes de iniciar una expansión más amplia.

Nuestro plan de crecimiento está enfocado en la región centro, incluyendo Bogotá, Chía, Cajicá y sus alrededores, donde proyectamos abrir 70 tiendas en el futuro.
¿Cómo fueron sus números el año pasado?

En 2025 se cumplieron las metas de ventas. El objetivo era alcanzar $4.000 millones con las dos tiendas que operan, y se logró superar ligeramente el presupuesto previsto.



Felipe Álvarez CarvajalSocio fundador de Refrezko

“Los supermercados y tiendas de barrio necesitan estandarizar procesos, ofrecer más opciones y principalmente formalizarse para no desaparecer”.

Actualmente, una de las tiendas ya genera utilidad, mientras que la otra está cerca de alcanzar su punto de equilibrio. Estas primeras dos unidades también sirven para pivotar y ajustar el modelo de negocio antes de la expansión futura.
¿Cuál es la estrategia para competir con Oxxo?

Oxxo tiene una sección de comidas muy limitada. Generalmente, los productos ya vienen elaborados, y ellos solo realizan el proceso final de calentarlos y entregarlos al cliente rápidamente. Esto limita considerablemente la calidad del producto, porque no se sabe cuánto tiempo ha estado en exhibición ni bajo qué condiciones, lo que afecta la frescura y la experiencia del consumidor.
¿Cuál es esa propuesta de comida que los diferencia?

Nosotros, a través de tecnología y procesos internos, logramos mejorar la calidad de productos básicos como empanadas, pasteles de pollo y palitos de queso con alianzas de empresas colombianas, y además ampliamos la variedad con sodas italianas, granizados de licor, helados, entre otros.
¿Qué hace que esta comida sea distinta frente a la competencia?


Las nuevas marcas que abrieron tiendas en centros comerciales en los últimos meses

La gran ventaja es que realmente se pueden armar al momento, pero es comida de verdad; por eso nuestro producto estrella es el “snackloco”. Estamos entregando carne y pollo de verdad a la gente, lo que hace que nuestra sección de comida sea superior a la de Oxxo y, al mismo tiempo, le ahorra tiempo al consumidor.
¿Qué tanto les ha afectado a su nómina el alza del salario mínimo a su operación?

El alza del salario mínimo afecta directamente la operatividad de la tienda. De hecho, al final del año pasado teníamos el proyecto de abrir 24 horas, pero debido al aumento, tuvimos que restringir el horario solo a jueves, viernes y sábados.
¿Cómo impacta esto en la planificación de costos y horarios de trabajo?

El aumento incrementa el costo de la nómina y, además, a mitad de año también subirán los recargos. Es algo que debemos evaluar , porque las ventas tienen que crecer para cubrir incrementos. Sin embargo, no lo vemos completamente negativo, ya que también beneficia a los colaboradores y, de alguna manera, puede mejorar la productividad del equipo.
En cifras, ¿cómo proyectan su crecimiento en 2026?

Tenemos que crecer a 3X. Queremos terminar este 2026 con cinco nuevas tiendas ya aperturadas, por lo menos en $10.000 millones de ventas al año. Deberíamos terminar entre $10.000 y $12.000 millones.
¿Cómo planean financiar este proyecto de expansión?


La cadena minorista de ropa Eddie Bauer se declara en quiebra y planea vender tiendas

Estas primeras cinco tiendas que abriremos en 2026 se abrirán con recursos propios directos, pero después, la expansión desde 2027 se hará bajo un modelo de inversión privada en el que cualquier persona podrá invertir. No queremos acudir a fondos de capital privado o grandes bancos, sino a personas de a pie, del común, que quieran tener su tienda y poner su dinero a producir.

El retail que viene no se construye con intuición, sino con capacidades. Y 2026 exige elevar el nivel y pensar seriamente en LA MARCA PROPIA - IGNACIO GOMEZ ESCOBAR

 

jueves, febrero 19, 2026

Carrefour cierra un 2025 de transición: sus ventas caen un 3,2% por la venta de Italia, pero suben el 1,5% en España | FRS

Carrefour cierra un 2025 de transición: sus ventas caen un 3,2% por la venta de Italia, pero suben el 1,5% en España | FRS

Carrefour cierra un 2025 de transición: sus ventas caen un 3,2% por la venta de Italia, pero suben el 1,5% en España

Excluida la venta de su filial italiana, el grupo cierra el ejercicio con una contracción del 0,3%. En España, las ventas de alimentación crecen el 2,3% a superficie comparable. Los mercados aguardan a la presentación del nuevo plan de Bompard para saber si la transición desde el hipermercado a la proximidad será tan rápida y profunda como muchos esperan.
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FRS (datos: Carrefour).



Víctor Olcina Pita
Publicado: 17/02/2026 ·
19:12
Actualizado: 17/02/2026 · 21:13


Carrefour necesita más tiempo para ganar en proximidad las ventas que pierde en sus hipermercados.


Así se desprende de los resultados de 2025, publicados en la tarde del martes tras el cierre de la Bolsa de París, que reflejan una facturación de 91.484 millones de euros, el 3,2% menos que en 2024, después de haber vendido el pasado julio su filial italiana, que facturaba 2.800 millones. La contracción en ventas es del 0,3%, una vez excluida esta operación.

En España el grupo encuentra motivos para un moderado optimismo: las ventas avanzan un 1,5% hasta los 11.902 millones de euros, una notable mejoría frente a la caída del 0,8% de 2024, con un incremento del 2,3% en alimentación y del 0,7% en no alimentación a superficie comparable. Asimismo, España se anota una subida del 13,5% en el resultado de explotación corriente (ROI, por sus siglas en inglés) hasta los 463 millones, el mayor entre los principales mercados del gigante francés.

No obstante, la lectura positiva tiene límites: Carrefour España sigue lejos de batir a la inflación promedio (del 2,7% en 2025), y pierde cuota de mercado (-0,7%, según Numerator) frente a rivales como Mercadona y Lidl, a pesar de abrir 139 supermercados y cerrar el año con 76 aperturas netas.

En el apartado financiero, el resultado de explotación corriente (ROI) es de 2.158 millones de euros, un 5,4% menos que el pasado año y un 0,9% menos a superficie constante; el ebitda, de 4.506 millones, un 0,4% menos y un 3,4% a superficie constante; y el beneficio neto, de 385 millones, un 51% menos debido al impacto de la venta de su filial italiana.

La deuda neta del grupo asciende a 3.965 millones de euros a cierre del ejercicio, el 4,9% más que en 2024, debido a la recompra de acciones de su filial brasileña (185 millones de euros) y a los costes asociados con la venta de la filial italiana (240 millones).


Exterior del Carrefour City del aeropuerto de El Prat.

Y ahora, ¿qué?

El mercado espera ahora al plan estratégico Carrefour 2030, que presentará Alexandre Bompard el próximo miércoles 18 de febrero. Por ahora, la prensa francesa ha filtrado que será "ambicioso" y "radical", pero la cuestión está en saber hasta qué punto.

El grupo se encuentra a medio de camino de una transformación sin precedentes para dejar de ser una cadena de hipermercados, formato del que fue pionera, y convertirse en un gigante de la proximidad.

Algunas de las vías de actuación recientes del grupo, que proseguirán en el futuro cercano, son las aperturas de establecimientos en estaciones de tren y de metro, zonas turísticas y hoteles, sobre todo bajo las enseñas City y Express. En España, estos formatos ya acumulan 1.159 puntos de venta frente a los 207 hipermercados de la enseña.

Bompard está haciendo caja con los activos inmobiliarios y las filiales no estratégicas del grupo para financiar semejante cambio de rumbo. Ha vendido Italia en 2025 y se prevén operaciones similares en Polonia, Rumanía, Argentina y, tal vez, Bélgica. Además, está franquiciando muchas de sus tiendas de gran formato, y ha cedido la propiedad de buen número de establecimientos a grupos inmobiliarios bajo la fórmula sell & leaseback.

El directivo todavía cuenta con activos valiosos, además de una deuda neta inferior al ebitda, lo que le otorga un margen de maniobra considerable para llevar a cabo el cambio de rumbo. Pero su apuesta entraña riesgos considerables. Y, sobre todo, es un viaje de sentido único.

CHILE - Del descuento duro alemán al desembarco en Chile: el hard discount y la guerra que viene – Supermercado Al Día

Del descuento duro alemán al desembarco en Chile: el hard discount y la guerra que viene – Supermercado Al Día

Del descuento duro alemán al desembarco en Chile: el hard discount y la guerra que viene
 Supermercadoaldia



El concepto de hard discount no es nuevo, pero vive uno de sus momentos más expansivos en el mundo y especialmente en América Latina. Nacido en la Europa de la posguerra, este formato de supermercado se diseñó bajo una premisa simple y radical: vender menos productos, operar con costos mínimos y trasladar esa eficiencia directamente al precio final. Hoy, décadas después, ese modelo vuelve a cobrar fuerza en un contexto global marcado por inflación, consumidores más racionales y una búsqueda permanente de ahorro real.

El origen del hard discount se remonta a finales de los años 40 en Alemania, cuando los hermanos Karl y Theo Albrecht sentaron las bases de lo que luego sería Aldi. Su propuesta rompía con el supermercado tradicional: surtido limitado, tiendas austeras, mínima inversión en publicidad, fuerte presencia de marcas propias y procesos logísticos extremadamente eficientes. El objetivo no era ofrecer experiencia ni amplitud, sino precio bajo todos los días. A esa fórmula se sumaría más tarde Lidl, consolidando un modelo que terminaría dominando buena parte del mercado alemán y expandiéndose por Europa, Estados Unidos y otros continentes.
En Alemania, el hard discount llegó a representar cerca del 40% del mercado de alimentos, un dato que grafica la magnitud de su penetración. Con el tiempo, el formato evolucionó —mejoró diseño, incorporó productos frescos y sofisticó su propuesta—, pero mantuvo intacta su esencia: eficiencia operativa extrema y precios consistentemente bajos.
En América Latina, el fenómeno encontró terreno fértil en la última década. Colombia fue uno de los casos más emblemáticos con el crecimiento explosivo de cadenas de descuento que alteraron el equilibrio competitivo del retail tradicional. México también experimentó una expansión acelerada del formato, impulsada por consumidores cada vez más sensibles al precio. La inflación postpandemia y la presión sobre el ingreso disponible consolidaron un cambio cultural: el comprador prioriza valor tangible por sobre experiencia o promesas promocionales.

Perú se convirtió en uno de los mercados más dinámicos del continente en este segmento. Allí, Tiendas Mass, operada por InRetail —brazo supermercadista del grupo Intercorp—, logró expandirse a más de mil locales en pocos años, consolidando el formato como un actor relevante dentro del canal moderno. Tiendas pequeñas, de entre 150 y 300 metros cuadrados, surtido acotado, fuerte presencia de marcas propias y una expansión territorial agresiva fueron las claves de su crecimiento. El modelo no solo capturó consumidores de menores ingresos, sino también segmentos medios que comenzaron a redistribuir sus compras para optimizar presupuesto.
El avance peruano no pasó desapercibido en la región y hoy Chile comienza a vivir su propio capítulo en esta historia. El ingreso del grupo peruano con el desarrollo del formato Mass en territorio nacional marca el inicio de una nueva etapa para el retail local. Se trata de un movimiento estratégico que podría tensionar estructuras de precios y obligar a los incumbentes a reforzar sus propias propuestas de valor.

Pero el fenómeno no se detiene ahí. Según información extraoficial de mercado, una de las grandes compañías de retail supermercadista en Chile —cuyo nombre mantenemos en estricta reserva — estaría preparando su propio formato hard discount para competir directamente con la operación peruana. De hecho, ya existiría un piloto en funcionamiento en la zona sur oriente de la capital, desarrollado con bajo perfil y extrema discreción para evitar filtraciones y eventuales impactos competitivos anticipados. Este nuevo formato, inspirado en la lógica europea de eficiencia operativa, surtido limitado y fuerte presencia de marca propia, tendría previsto iniciar operaciones formales a partir de abril de este año.

La eventual entrada de un actor local de gran escala en el segmento podría acelerar de manera significativa la transformación del mercado chileno. No se trataría solo de la llegada de un nuevo competidor extranjero, sino del inicio de una guerra de eficiencia y precios entre gigantes del retail. En un país donde el consumidor ha demostrado alta sensibilidad al precio, especialmente tras años de inflación acumulada, el hard discount podría convertirse en un protagonista central del canal moderno.

El atractivo del modelo radica en su coherencia estructural. No depende de promociones puntuales ni de campañas agresivas de marketing. Su promesa es permanente: precios bajos todos los días gracias a una operación liviana y altamente optimizada. El surtido suele oscilar entre 800 y 1.500 productos, muy por debajo de los más de 10.000 que puede manejar un supermercado tradicional. La mayoría corresponde a marcas propias, lo que permite mayor control de costos y márgenes. Las tiendas reducen personal, simplifican exhibiciones y priorizan ubicaciones estratégicas de alta rotación.

A nivel global, Aldi continúa siendo el mayor exponente del hard discount, con miles de tiendas y ventas que lo posicionan entre los retailers más relevantes del mundo. Su historia demuestra que el modelo no es una moda coyuntural, sino una estructura comercial capaz de adaptarse a distintos mercados y ciclos económicos.

La irrupción del hard discount en Chile abre así un nuevo escenario competitivo. Con operadores internacionales consolidando su expansión y actores locales preparando su contraofensiva, el mercado supermercadista nacional podría entrar en una etapa de redefinición profunda. La pregunta ya no es si el formato funcionará en Chile, sino cuán intenso será el reordenamiento competitivo que provocará en los próximos años