Tiendas 3B ignora pérdidas y acelera su expansión con 123 aperturas en un solo trimestre

Tiendas 3B ignora pérdidas y acelera su expansión con 123 aperturas en un solo trimestre



TIendas 3B ignora pérdidas y acelera su expansión con 123 aperturas en un solo trimestre
Mientras sus ingresos escalan un 33%, la cadena de ‘hard discount’ apuesta todo al dominio del mercado mexicano.

Sucursal de Tiendas BBB.Empresa

Mario AlavezReportero, El Cronista MéxicoActualizado el 7 de Mayo de 2026 14:52
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Como si fueran enredaderas, Tiendas 3B cerró el primer trimestre del año con la apertura de 123 tiendas en México, para totalizar 3,469 unidades totales en el país.


Además, la empresa logró sortear el bajo comportamiento de la economía mexicana, pues cerraron con un incremento de 16% anual de las ventas a tiendas comparables, de acuerdo con su reporte financiero del primer trimestre enviado a la Bolsa de Nueva York.

Redes Sociales NYSE

Pese a las aperturas y el incremento en los ingresos, la empresa registró una pérdida neta de MXN $558 millones, en comparación con una pérdida neta de MXN $87 millones para el primer trimestre de 2025.


Sin embargo, Anthony Hatoum, CEO de BBB, destacó que los ingresos totales aumentaron 33.4% para alcanzar MXN $22,860 millones, impulsado por el incremento de las ventas a mismas tiendas y la continua expansión de la red de tiendas.


Así, pese al resultado negativo en ganancias, la utilidad bruta, es decir antes de impuestos y gastos, fue de MXN $1,276 millones, un 38.9% más que el año anterior.

Entrevista | La fórmula de D1 para aumentar ganancias y abrir 200 tiendas al año controlando precios a clientes - VALORA ANALITIK

Entrevista | La fórmula de D1 para aumentar ganancias y abrir 200 tiendas al año controlando precios a clientes


Entrevista | La fórmula de D1 para aumentar ganancias y abrir 200 tiendas al año controlando precios a clientes

La marca insignia del “hard discount” en Colombia prepara más aperturas de tiendas este año y mayor impulso a los productos extraordinarios.

Por: Juan Pablo Vega - 2026-05-05

Foto: Christian Bäbler Font, presidente de D1

La estrategia de crecimiento de D1 en Colombia combina múltiples elementos. Tienen en el foco el crecimiento de sus ventas y las aperturas de nuevos locales, pero ofreciendo productos con precios que crecen por debajo de la inflación en Colombia.

En 2025, la marca que lidera el “hard discount” en Colombia tuvo un crecimiento de 38 % de sus ganancias, que llegaron hasta $216.598 millones, mientras sus ventas alcanzaron los $9,9 billones, que representa un aumento de 6,27 %.

En diálogo con Valora Analitik, el presidente de D1, Christian Bäbler Font, explicó cómo opera esa fórmula en medio de un entorno que presiona el alza en los precios y reveló cuál será el crecimiento en tiendas para este año.

Relacionado: Tiendas D1 sacó productos de alta calidad para que arme tabla de quesos a un precio accesible.

Christian Bäbler, presidente de D1. Foto: cortesía.
¿Cuál es el balance de 2025?

Yo creo que a nosotros nos ha ido bien, hemos crecido. Siempre se ve el crecimiento en base a la expansión, en base a las ventas, a superficie comparable y en base a la inflación. Entonces, si miramos los tres elementos, los dos que lo han impulsado han sido los dos primeros, y eso es bueno.

Es bueno también para el cliente, porque significa que nuestra inflación ha sido muy inferior al mercado. Por tanto, hemos contenido en la medida que hemos podido los precios, y eso ha sido compatible con crecer. Por lo tanto, el balance es positivo.
¿Cuál es esa fórmula para contener la inflación?

Yo creo que es lo que perseguimos todos los retailers, no es nada diferente: tratar de ser muy eficientes en la operación, de concentrarnos en lo esencial y hacerlo bien. Es decir, hacer prácticamente menos, pero muy bien hecho.

Tiendas D1. Imagen: Cortesía D1.
¿Cuál es el plan para este año?

Seguir en la misma línea, tratar de seguir siendo líderes en un mercado cada vez más competido y sin demasiadas novedades. Seguir la misma línea, pero sí evolucionar y tratar de ofrecer una mejor experiencia al cliente.
¿Hay expectativa de apertura de tiendas?

Sí, claro. Incluso, vamos abriendo más de 200 tiendas al año de media. Este año no va a ser una excepción.
¿Cómo perciben el entorno competitivo en el sector?

El mercado está bien competido, cada vez más, con muy buenos players a los que respetamos absolutamente. Creo que hay espacio para todos. Cada uno tiene su propuesta de valor diferenciada, y es el consumidor el que tiene que escoger.

Somos compatibles con cualquier competidor, defendemos nuestra propuesta de valor y esperamos hacer lo mejor que los demás, pero sin perjudicar nuestra filosofía y nuestro core, que es, en el fondo, ofrecer más con menos.
¿Habrá nuevos productos en las tiendas?

No mucho más. Estamos ya donde queremos estar, estamos potenciando algunas categorías. Tenemos una línea de productos extraordinarios, que han estado desde hace 15 años, pero prácticamente con muy poca visibilidad.

Ahora lo estamos impulsando mucho más y forma parte del modelo. Esta línea ofrece un surtido muy corto, un surtido fijo, pero dinamizarlo con unos in and outs de otras categorías que ayudan a generar tráfico y, por qué no, a diversificar la propuesta.

Olímpica contraataca con cifras millonarias en plena disputa de supermercados y saca músculo - AS Colombia

Olímpica contraataca con cifras millonarias en plena disputa de supermercados y saca músculo - AS Colombia

Olímpica contraataca con cifras millonarias en plena disputa de supermercados y saca músculo

Estas son las proyecciones de la cadena de supermercados en medio del éxito de los establecimientos low-cost.


Carolina Moralestwitter
Colaboradora en As Colombia
Sobre el autor
Actualizado a 3 de mayo de 2026 16:35 COT
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El presidente del Grupo Olímpica, José Manuel Carbonell, se pronunció sobre el futuro de la cadena de supermercados en Colombia y señaló que la compañía continuará adaptándose a los cambios del mercado, pese a los desafíos del sector. “Esto no tiene marcha atrás”, afirmó el directivo, al referirse a la transformación del negocio minorista en el país y a las estrategias que vienen implementando para mantenerse competitivos.

Las declaraciones se producen en medio de un contexto de alta presión para los supermercados que operan en el país, debido al crecimiento de formatos de bajo costo como Tiendas D1 y Ara, que han cambiado los hábitos de consumo de los colombianos. Estas cadenas, enfocadas en precios más bajos y modelos de operación eficientes, han ganado terreno en el mercado, obligando a compañías como Olímpica a replantear su enfoque comercial.

Olímpica, uno de los negocios insignia del grupo empresarial liderado por la familia Char, cuenta con más de 400 tiendas en el país y tiene presencia en más de 120 municipios. Durante décadas, la cadena ha sido un referente del retail colombiano, con una oferta que abarca desde productos de la canasta básica hasta electrodomésticos y artículos para el hogar.

Sin embargo, el entorno ha cambiado en los últimos años. El auge del formato ‘hard discount’ ha impulsado a los consumidores a priorizar precios bajos sobre otros factores, lo que ha transformado la dinámica del sector. Frente a este panorama, Carbonell destacó que la compañía ha logrado mantenerse y que, incluso, ha registrado señales positivas en medio de las dificultades.Simulacro de aislamiento en Bogotá: horarios de comercios y supermercadosBOGOTÁ
Supermercados Olímpica intenta mantenerse en el mercado

De acuerdo con el presidente del grupo, la cadena ha evidenciado una recuperación del consumo, especialmente en la parte final del 2025, lo que se ha traducido en mejores ventas. Carboneell, además, advirtió que el 2026 será un periodo complejo, marcado por factores como el entorno económico y el contexto electoral.

A pesar de ese escenario, la compañía mantiene una visión optimista y enfocada en el crecimiento. La estrategia de Olímpica se ha centrado en ofrecer precios más competitivos, ampliar su portafolio de productos y mejorar la eficiencia operativa, elementos clave para responder a las nuevas exigencias del consumidor.

Este enfoque ha dado resultados. De acuerdo con información de la empresa, la cadena logró un crecimiento del 26,6% en sus utilidades, lo que refleja el impacto positivo de los ajustes implementados. Entre las principales apuestas se encuentran el fortalecimiento de las marcas propias, la optimización de los procesos logísticos y la mejora en la experiencia del cliente.

Carbonell también subrayó que uno de los pilares de la estrategia ha sido el impulso a los productos perecederos y la diversificación de la oferta, con el objetivo de diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo. Bajo este contexto, la compañía busca consolidar un modelo que combine variedad, calidad y precios accesibles.

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“A muchos fabricantes les ha tocado "comprar sus ventas dentro del retail.” . IGNACIO GOMEZ ESCOBAR

 

Éxito, D1 o Ara: cuál es el supermercado más recordado entre colombianos en 2026 - PULZO

Éxito, D1 o Ara: cuál es el supermercado más recordado entre colombianos en 2026

Así como los huevos en Éxito y otras tiendas fueron foco de análisis, el reconocimiento por parte de los usuarios llevó a un seguimiento sobre cada uno de estos protagonistas en el país.

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La más reciente medición de Top of Mind (TOM) de la Revista Dinero y YanHaas confirma que el ‘retail’ alimenticio, y en especial los supermercados en Colombia, atraviesa una transformación estructural en la forma como se construye el liderazgo de marca.

Para Oswaldo Acevedo, director de YanHaas, hoy el TOM ya no puede entenderse únicamente como recordación espontánea, sino como el resultado de una ecuación más amplia, donde convergen cuatro variables clave: confianza, innovación, responsabilidad social empresarial (RSE) y sostenibilidad.
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En un entorno altamente competitivo, donde el consumidor compara, evalúa y decide con mayor información, las marcas que logran integrar estos atributos son las que realmente consolidan su posicionamiento en la mente del consumidor. Así, el estudio no solo mide quién es recordado, sino quién logra sostener una propuesta de valor coherente y relevante.
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En términos de desempeño, los resultados evidencian una categoría cada vez más disputada.
¿Cuáles son los supermercados más recordados por adultos en Colombia?Éxito mantiene el liderazgo con 32 %, aunque cede un punto frente a 2025.
D1 continúa su avance y alcanza el 17 %, consolidando el impacto del modelo ‘hard discount en la recordación.
Tiendas Olímpica registra una caída importante al pasar de 12 % a 6 %, lo que evidencia pérdida de visibilidad.
Ara crece de 6 % a 8 %, confirmando su consolidación progresiva en el mercado.
Carulla se mantiene estable en 5 %.
Jumbo retrocede levemente de 5 % a 4%.

A pesar del crecimiento sostenido del ‘hard discount’, Éxito conserva su hegemonía en adultos, lo que refleja la fortaleza de una estrategia que va más allá del precio.


La compañía ha desarrollado un ecosistema robusto que combina formatos innovadores como Éxito Wow, una apuesta clara por la experiencia de compra, con herramientas de fidelización como Puntos Colombia, que fortalecen la recurrencia y el vínculo con el cliente.

A esto se suma un trabajo consistente en sostenibilidad y responsabilidad social, donde la marca lidera con 24 % y 27 % respectivamente, consolidando su posicionamiento como un actor relevante en el desarrollo social. Iniciativas en primera infancia, apoyo a proveedores locales y programas sociales refuerzan una propuesta de valor integral que trasciende la transacción.
¿Cuáles son los supermercados más recordados por jóvenes en Colombia?

En jóvenes y niños, el cambio es más disruptivo:
D1 asume el liderazgo con 32 % (desde 28 %)
Éxito se ubica en 15%, ligeramente por debajo del 16 % del año anterior.
Ara se mantiene en 13 %.
Destaca el crecimiento del “no recuerda ninguna” que pasa de 4% a 8%, señal de una menor conexión de las marcas con las nuevas generaciones.
Olímpica cae de 10 % a 6 %.
Surtimax de 6 % a 3 %.
Jumbo mejora de 3% a 5%.

El análisis por segmentos profundiza la lectura sobre su propuesta de valor. Éxito alcanza niveles sobresalientes en Medellín (47 %) y Barranquilla (41 %), mientras enfrenta desafíos en Bogotá (30 %) y Cali (14 %).

Por género, mantiene mayor fortaleza en mujeres (36 %) frente a hombres (26 %), y por edad destaca en el grupo de 35 a 49 años (35 %), aunque con caídas que evidencian presión competitiva.

En niveles socioeconómicos, su mejor desempeño se concentra en estratos medios, mientras pierde terreno en los niveles más altos. Estos resultados muestran que, aunque el liderazgo se mantiene, la fragmentación de la recordación obliga a una gestión más segmentada.

En síntesis, el Top of Mind en supermercados en Colombia refleja un mercado en transición, donde el modelo de descuento gana relevancia, especialmente entre los más jóvenes, mientras los jugadores tradicionales deben fortalecer su propuesta más allá del precio.

Sin embargo, el caso de Éxito demuestra que la construcción de marca basada en confianza, innovación, sostenibilidad y conexión social sigue siendo un diferencial competitivo capaz de sostener el liderazgo en el tiempo. La disputa ya no es solo por estar en la mente del consumidor, sino por permanecer en ella con una propuesta consistente y creíble.

* Pulzo.com se escribe con Z

El techo de cristal del retail - AmericaMalls & Retail

El techo de cristal del retail - AmericaMalls & Retail

El techo de cristal del retail

El panorama del consumo masivo en España ha alcanzado un punto de inflexión que pocos analistas se atrevieron a vaticinar con precisión hace apenas un par de años.
by España-Moda-Opinion
abril 30, 2026
in Opinion, Retail Consumo

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El techo de cristal del retail
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El panorama del consumo masivo en España ha alcanzado un punto de inflexión que pocos analistas se atrevieron a vaticinar con precisión hace apenas un par de años. La hegemonía de la distribución alimentaria está viviendo una reconfiguración de fuerzas que pone en jaque la narrativa tradicional del crecimiento infinito.

El reciente análisis compartido por Andrew Dremin en su artículo El 59% del volumen de la compra española es de marca propia arroja luz sobre una realidad estadística innegable: el gigante valenciano, Mercadona, ha dejado de ser el motor de crecimiento del sector en favor de los modelos de hard discount alemanes. Puedes leer el artículo original aquí.
El fin de la era de la expansión vertical

Durante décadas, la estrategia de «Siempre Precios Bajos» y el control férreo de la cadena de suministro permitieron a la compañía de Juan Roig escalar hasta una cuota de mercado del 37%. Sin embargo, los datos de las primeras 16 semanas de 2026 proporcionados por Algori muestran una anomalía en el sistema: mientras Lidl y Aldi han acelerado su crecimiento en un 0,3% cada uno, Mercadona se ha quedado rezagado con un 0,2%.
Vea también: El futuro de la moda es la reventa

A primera vista, un 0,1% de diferencia podría parecer insignificante para el consumidor promedio, pero en términos de retail, esta cifra representa un desplazamiento de millones de euros en gasto doméstico y, lo más importante, un cambio en la inercia del consumidor.

Como bien apunta Dremin, estamos ante el fenómeno del «techo matemático». Cuando una sola entidad posee más de un tercio del mercado nacional, cada nuevo punto porcentual de cuota requiere un esfuerzo logístico y financiero exponencialmente mayor que el de sus competidores más pequeños.
Logística vs. Viralidad: La crisis de las estanterías vacías

Uno de los puntos más polémicos del debate actual es la influencia de las redes sociales en la percepción de eficiencia logística. Han circulado videos virales que muestran secciones de productos frescos totalmente desabastecidas en Mercadona al final de la jornada. Este fenómeno ha generado una narrativa peligrosa: el cliente que busca frescura y no la encuentra, no espera; cruza la calle hacia la competencia, sea esta Consum, Lidl o Aldi.

Si bien es cierto que unos pocos clips de video no deberían derribar un imperio logístico, el retail es un negocio de confianza y conveniencia. La eficiencia extrema que caracteriza al modelo de Mercadona a veces camina por la cuerda floja del just-in-time. Si la optimización del stock se traduce en falta de producto para el cliente de última hora, el modelo de fidelidad se rompe.

La marca propia, que ya representa el 59% del volumen total de compras en España, depende enteramente de que el producto esté allí cuando el usuario lo necesita. Sin disponibilidad, la marca propia pierde su mayor ventaja: ser la solución inmediata.
La invasión alemana: Una estrategia de cercanía física

Mientras el líder lucha por romper su propio techo, los minoristas alemanes han ejecutado una maniobra de flanqueo basada en la presencia física. Con más de 90 aperturas de tiendas en el último año, Lidl y Aldi no solo están compitiendo en precio, sino en proximidad.
Vea también: El algoritmo de Ortega: Por qué la velocidad siempre vence a la predicción

La agresividad con la que están capturando cuota de mercado sugiere que ya no son vistos como la «opción de descuento» para momentos de crisis, sino como una alternativa principal y completa para la cesta de la compra. Han sabido elevar su marca propia de una etiqueta económica a una etiqueta de calidad aspiracional, cerrando la brecha de percepción que antes protegía a los líderes locales.
¿Cambio estructural o bache temporal?

La gran pregunta que queda en el aire es si estamos ante un ajuste natural del mercado o un cambio de paradigma estructural. La ralentización de Mercadona podría ser simplemente el resultado de una madurez extrema del mercado, pero la entrada agresiva de capital y expansión de los competidores alemanes indica que el consumidor español está diversificando sus lealtades.

El retail en 2026 ya no se gana solo en el precio, sino en la capacidad de mantener el inventario vivo hasta el último minuto del cierre y en la agilidad para responder a una competencia que ya no le teme al gigante. La corona del crecimiento ha cambiado de manos, y el rastreo de los próximos datos será vital para entender si el techo de cristal de Mercadona es, efectivamente, infranqueable.

El capitalismo de las emociones: Por qué el retail ya no vende objetos - AmericaMalls & Retail

El capitalismo de las emociones: Por qué el retail ya no vende objetos - AmericaMalls &

 Retail

El capitalismo de las emociones: Por qué el retail ya no vende objetos
El mercado global ha mutado.
by España-Moda-Opinion
abril 30, 2026
in Opinion
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El capitalismo de las emociones: Por qué el retail ya no vende objetos
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El mercado global ha mutado. Si analizamos la evolución de las grandes cadenas y las estrategias de penetración de mercado actuales, observamos que el campo de batalla ya no es la estantería física, sino el sistema límbico del consumidor. Como bien señala Iker Ulises Ledesma Rodríguez en su reciente análisis, el acto de compra se ha desplazado de la utilidad hacia la psicología profunda. Puedes leer el artículo original aquí.

A continuación, exploramos las implicaciones de esta transformación y cómo el consumidor moderno puede recuperar su autonomía frente al marketing de precisión.
La Ilusión de la Necesidad: El Triunfo del Sentimiento

Durante décadas, el sector del retail se centró en la logística y el precio. Sin embargo, en la era de la hiperconectividad, las marcas han perfeccionado la «venta por vacío». No compramos un reloj para ver la hora, ni ropa solo para cubrirnos; compramos por ansiedad, por miedo al aislamiento (el fenómeno FOMO) o por una búsqueda desesperada de validación social.
Vea también: El futuro de la moda es la reventa

El marketing contemporáneo ha dejado de ser descriptivo para volverse aspiracional. Las marcas líderes no venden productos; venden estados del ser. Una marca de lujo no vende marroquinería, vende estatus; una cadena de hard discount no vende alimentos, vende la seguridad de la eficiencia económica. El problema surge cuando el consumidor no es consciente de este intercambio emocional.

La Mecánica de la Compra por Impulso

Como apunta Ledesma Rodríguez, el marketing entiende que las decisiones humanas son, en un porcentaje abrumador, emocionales. Las estrategias de pricing, el diseño de las tiendas (tanto físicas como digitales) y los algoritmos de recomendación están diseñados para disparar dopamina.

Validación y Pertenencia: El deseo de encajar en un estrato social específico nos empuja a adquirir bienes que actúan como uniformes de identidad.

Llenado de Vacíos: El consumo se convierte en un mecanismo de defensa contra el estrés o la tristeza. Es lo que se conoce como «terapia de compras», una solución temporal que rara vez soluciona el problema de fondo.


El Miedo a la Escasez: Las promociones por tiempo limitado activan el instinto de supervivencia, anulando el razonamiento lógico.
Del Consumidor Reactivo al Tomador de Decisiones Inteligente

Hacer conciencia no implica el ascetismo o el fin del consumo. Vivimos en una sociedad de intercambio y el flujo comercial es vital para el desarrollo económico. El verdadero cambio reside en la transición del consumo reactivo al consumo consciente.
Vea también: El algoritmo de Ortega: Por qué la velocidad siempre vence a la predicción

Cuando un usuario aprende a identificar qué emoción está intentando capitalizar una marca, adquiere un superpoder: la capacidad de pausa. Preguntarse «¿Es una decisión o un impulso?» antes de procesar un pago es el primer paso para desmantelar la arquitectura de persuasión del marketing masivo. El consumo sin conciencia es una forma de servidumbre; el consumo con criterio es una herramienta de bienestar.
Hacia un Nuevo Modelo de Gestión Personal

La eficiencia en el consumo no solo beneficia el bolsillo, sino también la salud mental. Al dejar de intentar llenar vacíos emocionales con bienes materiales, el individuo puede enfocar sus recursos en inversiones de valor real, ya sea en su formación, en experiencias genuinas o en activos que ofrezcan seguridad a largo plazo.