Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO
La preocupación por la logística en el campo de los negocios (a diferencia de otros, como el militar) no estuvo ligada, desde sus comienzos, a la estrategia. Por el contrario, era sólo una actividad operativa que agregaba costo pero no valor.
Desde hace unos años -y hoy más que nunca- la logística, o como veremos más adelante, la gestión por cadena de suministro (Supply Chain Management--SCM--) se ha convertido en un factor estratégico y clave para el éxito y crecimiento de los negocios. Para hacerse una idea, sólo basta pensar en la complejidad del SCM de empresas como Dell en USA, la cual produce y entrega, en horas, productos ensamblados especialmente para cada cliente (la fabricación comienza a realizarse cuando el cliente ingresa la orden por Internet), por un valor total de 20 millones de dólares diarios.
Esto le otorga a Dell una ventaja competitiva, no sólo porque puede tener stock en toda su cadena de abastecimiento por el equivalente de apenas una semana de venta (bajo costo, capital de trabajo negativo), sino también porque le permite ser altamente flexible frente a los requerimientos de los clientes, generando más satisfacción y en consecuencia más negocios.
En la mayoría de las empresas, la función logística evolucionó en las últimas décadas, pasando de ser una función fragmentada en distintas áreas (compras, depósitos, ventas, etc.), hasta la tendencia actual, en la que el Director de la cadena de suministro (DSC, según siglas inglesas) está a cargo de coordinar el abastecimiento, fabricación y distribución, es decir la cadena de suministros interna. Pero esta función, en las empresas más avanzadas, no sólo integra todas las áreas antes citadas dentro de la empresa, sino que también tiene la función de sincronizar el flujo de productos y servicios con el resto de los participantes de la cadena, es decir los proveedores y clientes.
Para entender la evolución del concepto de "gestión de cadena de suministro" podemos hacer un poco de historia.
En los años ’60, el mercado comenzó a requerir una mayor diversidad de productos y servicios, lo que generó la necesidad de administrar más cantidad de referencias y de stocks, tanto en las áreas de producción como en las de distribución. La respuesta de los hombres de logística fue optimizar el funcionamiento de la cadena de distribución, para disminuir el costo unitario de administración, conservación y entrega. Adicionalmente, reducir el ciclo permitió la reducción de los inventarios a lo largo de la cadena de distribución.
Luego, en los años ’70 y ’80, para hacer frente a la competencia local e internacional, las empresas continuaron la búsqueda de mejoras y comenzaron a analizar el proceso de abastecer a sus unidades productivas. En este aspecto, se destacaron las técnicas japonesas, tales como Just in time (Justo a tiempo) y Total Quality Management (Gestión de calidad total). El rápido desarrollo de los japoneses en este aspecto resulta lógico, dada la complejidad del abastecimiento que les produce, desde siempre, el estar en una isla con tan pocos recursos naturales. En este sentido, fue notable el desarrollo de industrias como la automotriz y la de maquinaria pesada.
Los cambios en los canales de distribución (aparición de grandes jugadores como Wal Mart, Carrefour, McDonald´s, etc.) y la globalización de la economía mundial a fines de los años ’80 y principios de los ’90, incrementaron la extensión y complejidad de la cadena de abastecimiento del consumidor final. Hoy en día, la competencia ya no es entre las compañías locales o con competidores del exterior, sino una competencia global, en la cual, sólo las cadenas de abastecimiento más eficientes pueden competir para satisfacer los requerimientos de los consumidores en el ámbito global. Como respuesta a esta nueva situación, surge el enfoque integrado de la cadena de abastecimiento, que se basa en el análisis de toda la cadena, según el impacto que cada eslabón tiene sobre los costos y el valor que se le entrega al consumidor o cliente final.
Por último, a fines de los ’90, con la aparición y desarrollo del comercio electrónico y la llamada nueva economía, se profundizan los desafíos en cuanto a coordinación, flexibilidad y rapidez para la
Pero en la nueva economía cambian, además, los modelos de negocio, lo que plantea desafíos completamente distintos para la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, la información se convierte en el valor diferenciador, ocupando el sitio estratégico que antes ocupaban los activos físicos de las compañías. Por este motivo, la efectividad en la captura e interpretación de la información, junto a la eficacia en la generación de comunidades, serán capacidades clave para el eficiente SCM y el éxito de los negocios.
Para cerrar el entendimiento de la evolución hacia el Supply Chain Management (SCM), podemos definir SCM como un enfoque de análisis de la cadena de abastecimiento, desde los productores de materia prima hasta el consumidor o cliente final, que busca optimizar el flujo y utilización de materiales, información y fondos para entregar el mayor valor posible al consumidor o cliente final. Cuando hablamos de optimización, lo hacemos en el sentido de la creación de valor no sólo para los dueños de las compañías, sino también para todos los stakeholders (accionistas, proveedores, empleados, comunidad, etcétera).
Dentro del concepto de SCM, las relaciones con clientes y proveedores dejan de ser confrontativas (como hasta hace no mucho tiempo), para transformarse en relaciones colaborativas, logrando
Estrategia de cadena de abastecimiento
El proceso tradicional de definición de estrategia se basaba en predecir los escenarios futuros en los cuales la compañía tendría que desarrollarse y competir, para luego determinar una posición deseada que le permitiese obtener una ventaja competitiva y sostenerla durante el mayor tiempo posible. Para esto, se evaluaba en primer lugar la economía, la industria, las costumbres de los clientes y sus necesidades, etc., para luego analizar la posición de la compañía y determinar la brecha entre la posición de ese momento y la posición deseada para el futuro. Luego, se completaba el planeamiento estratégico determinando la estrategia y los pasos a seguir para implementarla. Uno de los principales problemas de este enfoque es que, muchas veces, la brecha entre la situación actual y la deseada es tan grande que el esfuerzo no es posible o el tiempo real de implementación es demasiado largo y, por lo tanto, se pierde la oportunidad identificada. Este problema se vuelve cada día más crítico debido a la velocidad de cambio del ambiente competitivo, donde una posición estratégica resulta, cada vez menos, una ventaja competitiva perdurable en el tiempo. Esto se debe, en gran medida, a que los niveles de información del mercado permiten copiar rápidamente las particularidades relacionadas con la posición de una compañía.
En este contexto, el enfoque de SCM nos permite analizar cuáles son los mejores canales de llegada al consumidor final y analizar la cadena de valor. Cuanto más compleja sea la ejecución de la estrategia para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes, más difícil será imitarla, por lo cual, será más perdurable en el tiempo. Para ejemplificar este concepto, podemos ver el caso de FedEx y sunext day delivery. Con este servicio, Federal Express entrega, en el curso del día siguiente, un paquete enviado desde cualquier punto a otro, dentro de Estados Unidos. Esto requiere una organización que combina flexibilidad y eficiencia, y una integración total de sistemas logísticos e informáticos difíciles de replicar. Un acercamiento como este requiere, no sólo un análisis de las capacidades de respuesta de la compañía, sino un examen de toda la cadena incluyendo a proveedores y clientes. En casos como este, la estrategia debe estar alineada con el enfoque de gestión de cadena de abastecimiento debe estar diseñado para ejecutar la estrategia. En definitiva, es necesaria una buena dosis de pensamiento sistémico para conseguir un funcionamiento ágil de la cadena de abastecimiento; no basta con lograr algunos ahorros puntuales.
Pero siempre hay un pero, y para implementar el concepto de SCM, existen algunas barreras que deben ser derribadas. En muchos casos, la más fuerte de ellas es la cultura empresarial que tienen algunas de nuestras compañías (en la que clientes y proveedores son prácticamente enemigos). Le sigue en importancia la falta de conocimiento de las tecnologías, que hoy permiten integrar la cadena de abastecimiento. Sin embargo, no sólo está la reducción de costos y mejora de performance –que son claves para la supervivencia en este mercado global, que exige compañías más eficientes y flexibles–, también está la oportunidad de generar más negocios para la empresa, a través de clientes más satisfechos y leales.
Felix Massun
Líderes del Tercer Milenio
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1 comentario:
super interesante...creo que ahora este es un modelo que han aplicado muchas empresas...me gustaría poder imaginar en lo que evolucionará con los años
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