sábado, noviembre 12, 2005

MANAGEMENT: LA INFLUENCIA COMO MODELO DE NEGOCIO




LES COMPARTO ESTE EXCELENTE ARTÍCULO ESCRITO POR MARITA VENTURIN DEL PIERO

http://marketing-management.blogspot.com/

Welcome to the Fabulous Poynter Online

FUENTE CONSULTADA
The University of North Carolina - www.unc.edu
Working Knowledge HBS - hbsworkingknowledge.hbs.edu
Knight Ridder - www.knightridder.com
Merrill Lynch - www.ml.com
News Trust - www.newstrust.net
New Scientist - www.newscientist.com

Knight-Ridder Inc se formó en 1974 por una fusión realizada entre Knight Newspapers Inc y Ridder Publications Inc. Un alto ejecutivo de Knight Ridder afirmaba ya en los años 70 que las compañías de diarios no están en el negocio de los periódicos, ni siquiera en el de la información, sino en el de la influencia. De ser así, ¿cómo se determina en rendimiento del negocio?... Y, si se pudiera hacer, ¿Internet suma o resta activos?...
Como afirmó hace 25 años atrás Hal Jurgensmeyer, Knight Ridder generaba dos tipos de influencias: en la sociedad, que no están a la venta; y en el comercio, que sí lo están. Mientras el segundo caso se ha traducido en una comercialización de espacios publicitarios, el primero es una verdad asumida pero difícilmente cuantificable.
Phil Meyer, de la Universidad de North Carolina, se ha propuesto demostrar empíricamente la afirmación de Jurgensmeyer. Considera que cuantificar la rentabilidad de la influencia social de los medios es el mejor argumento para defender y potenciar la calidad del producto.
El negocio de los medios de comunicación ha sido siempre un estupendo ejercicio de equilibrio circense, con el peso de la rentabilidad en un lado de la barra y el de la calidad en el otro. Actualmente, a muchos equilibristas periodísticos les pesa más el flanco del aumento de los beneficios que el del servicio público.
Para evitar esa caída al vacío, Meyer quiere valorar económicamente la credibilidad de un periódico, por tanto, su capacidad de influencia. Si sólo los números cuentan y resuelven problemas, argumenta, hay que poner números a valores, referentes a la calidad del producto, que hasta hace un tiempo no se cuestionaban dentro de la industria.
No obstante, algunos especialistas dudan de que ese tipo de cifras puedan interesar a los inversores, que quieren en última instancia un retorno a su gasto. En un artículo titulado “Algunos empresas periodísticas han tenido que equilibrar ganancias e información”, y publicado en http://sun.menloschool.org/~sportman/ethics/project/topics/ashley/con.html, Lauren Rich Fine, analista de prestigio de Merrill Lynch, cuestiona el hecho de que los lectores quisieran pagar más por más calidad.
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO
Otra cuestión es si cuantificar la influencia social de un medio puede contribuir a reformular el negocio. Meyer calcula que si persiste el goteo de pérdida de lectores que registran los periódicos estadounidenses, el lector de diarios se extinguirá como especie en ese país en septiembre de 2043.
Si sus pesimistas previsiones se cumplieran, las compañías periodísticas deberían estar estudiando su transformación como negocio. Aunque el lector del diario impreso no desaparezca como tal, el aumento de la edad media de éste puede indicar su transformación en un producto más elitista.
En este caso Internet ha trastocado el panorama mediático y los hábitos de consumo de la información. En opinión de algunos expertos, como Clark Gilbert, de la Harvard Business School http://hbsworkingknowledge.hbs.edu/item.jhtml?id=2738&t=strategy, los periódicos no han sabido responder a la irrupción de lo que en las escuelas de negocios se conoce por tecnología disruptiva. Es decir, una innovación que pone patas arriba la forma tradicional de hacer las cosas.
En situaciones como ésta, se crean nuevos mercados y nuevos consumidores pero es esencial que dentro del negocio existan personas que puedan ver más allá de su negocio para ver las nuevas oportunidades. Sin embargo, la respuesta habitual suele ser concentrarse en las pérdidas que puede causar la nueva tecnología.
Una de las soluciones es volver a la esencia del negocio que, mientras la mayoría de empresas periodísticas consideran que es la información, según Meyer, es el de la influencia. De acuerdo con su tesis, si Internet ofrece nuevas oportunidades, los medios de comunicación deberían estar pensado en qué pueden ofrecer on-line para mantener su valor como referente y, sobre todo, en cómo cuantificarlo. Algunas iniciativas online deberán conseguir precisamente eso: rentabilizar la capacidad de influencia, como en el caso de las redes virtuales que se crean gracias a Internet.
LA TEORÍA DE MEYER
Meyer se ha impuesto el reto de encontrar el índice económico de la influencia de los periódicos. Los avances de su trabajo y el de sus colaboradores se pueden seguir en la web de la universidad de North Carolina http://www.unc.edu/~pmeyer/Quality_Project/quality_status.html.
Medir la calidad periodística es como medir el amor, cuenta Phil Meyer, en su reciente libro “The Vanishing Newspaper”. Sostiene que la calidad es una inversión a largo plazo en los diarios. Reducir la calidad puede tener repercusiones inmediatas positivas, puesto que significa reducir costes, pero irreversibles a largo recorrido porque merma la credibilidad del medio y, por tanto, su influencia social. La credibilidad se construye sobre la interacción entre el medio y la comunidad a la que informa, recuerda Meyer. Esa relación se estrecha o dilata si los valores que defiende el medio son también los de sus lectores. Defenderlos significa aplicarlos, no únicamente manifestarlos.
Estos valores se transmiten en cada página y acción de la compañía periodística. En la precisión, en la legibilidad y diseño del producto, en el vigor editorial, en la cantidad de noticias, en la ilustración y la interpretación de los temas y también en la atención a los lectores. Por ejemplo, uno de los estudios realizado demostró que aquellos diarios que tenían la figura del defensor del lector habían retenido un 3% más de lectores en cinco años que los que no la incorporaron.
Para poner los principios en práctica, es preciso tener una redacción bien dimensionada. Otro de los estudios incluidos en el libro establece el ratio de personas ideal según la difusión del medio, 1,7 por cada mil ejemplares. Una quimera para muchos medios.
APLICACIONES EN LA PRENSA ON-LINE
La reflexión de Meyer se centra en la prensa escrita. Extenderla a Internet es un ejercicio todavía pendiente especialmente si se tienen en cuenta las nuevas formas de periodismo participativo.
Citemos el caso del diario surcoreano OhMyNews (consultar artículo en http://marketing-management.blogspot.com/). Si se tiene en cuenta únicamente la redacción de periodistas sería muy baja. Si se suman los “periodistas ciudadanos” estaría muy por encima. En cualquier caso, ninguna de las dos opciones reflejaría la realidad. Ni el diario se hace sólo con los profesionales de la redacción, ni todos los colaboradores escriben con una regularidad que permita sumarlos como activos a tiempo completo.
Lo mismo ocurre con el concepto de difusión. Aun con objeciones, la prensa ha adoptado esta medida como patrón común para medir el éxito de su producto. En Internet, los usuarios únicos y páginas vistas serían su equivalente. No obstante, los sistemas son tan recientes y variados y su historia tan corta que existe mucha cautela para utilizarlos como una realidad incuestionable.
Por último, la relación entre comunidad y medio se manifiesta en Internet de maneras distintas que en la prensa escrita, gracias a la característica más diferenciadora del medio online: la interactividad. ¿Cómo se mediría entonces la vinculación que los medios on-line establecen con su comunidad?
Si la participación del usuario en el medio aumentara su afiliación con éste y, consecuentemente, la credibilidad que le merece, ¿es el periodismo participativo potencialmente más creíble?... Esta conexión se contradice con las críticas a la calidad que arrecian sobre esta fórmula de periodismo. Pero no hay base científica que demuestre que tenga más o menos fiabilidad.
De hecho, muchos de los medios colaborativos que aparecen o están en gestación abanderan la credibilidad como uno de sus mayores valores, que persiguen con la participación de los usuarios. Es decir, cuanto más personas se involucren en el proceso mayor filtro de calidad. Los argumentos en contra de las iniciativas de periodismo participativo se fundamentan en la falta de experiencia y, por tanto, de criterio profesional que puede tener la gente de la calle para filtrar lo que es veraz de lo que no. Pero, ¿y si se capacitara a los ciudadanos sobre como hacerlo?...
INTERNET Y PERIODISMO DE CALIDAD
Hay quien cree que es un camino posible. Todavía en fase de preparación, Newstrust.com http://www.newstrust.net/, que pretende ayudar a cualquier lector a identificar el periodismo de calidad a través de un sistema de votación en que periodistas y ciudadanos voluntarios puedan puntuar las informaciones de acuerdo a unos estándares de rigor periodístico. Según sus responsables, la proliferación de medios hace cada vez más necesaria “una educación pública sobre cómo discriminar inteligentemente entre diferentes fuentes”. El proyecto se presenta como una oportunidad de “buscar la verdad de forma colegiada a través de una reflexión razonable más que en una fe ciega, en una cultura en la que las capacidades de pensamiento crítico están siendo rápidamente silenciadas por las fuerzas del mercado”.
Ese es el objetivo de Newstrust y también Google que quiere afinar más los resultados de su buscador de noticias. Para ello, ha patentado ya una tecnología que jerarquiza las noticias por su calidad. Algoritmos automáticos calcularían un índice basado en criterios como antigüedad de la compañía o medio, número de empleados, tráfico online, número de países desde los que se accede, longitud de la información y variedad de fuentes mencionadas, según publicaba hace unas semanas la revista New Scientist. con la tecnología que acaba de patentar. Por tanto apuntan a buscar la calidad entre la cantidad informativa.
Sería revelador conocer qué criterios finales y ponderación de valores utilizan uno y otro proyecto y qué resultados ofrecen. Más aun en un medio que está añadiendo nuevas fórmulas al periodismo y que relativiza algunos de sus valores tradicionales. Si medir el amor es difícil, ¿cómo será medir la joven pasión periodística on-line?...



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Monday, June 06, 2005
MARKETING: EN SU EMPRESA, ¿TODOS VENDEN?...

Chief Executive - The CEO Connection

Cuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas.

Este artículo esta dedicado a mi estimado amigo Ignacio Gomez Escobar... Gracias Ignacio por alentarme siempre, y aún mas gracias por leerme...

Puedo decir que a lo largo del ejercicio profesional e percibido dos tipos de empresas en relación a las ventas. Algunas de ellas, casi la mayoría, los trabajadores que no son vendedores perciben el proceso de ventas como algo negativo, como una manera de "manipular" a los clientes. Otras, sin embargo, logran instalar una cultura en la cual todos los departamentos apoyan la tarea de ventas, y la consideran una función "positiva" que ayuda a los clientes a tomar mejores decisiones. Esta política que con el paso del tiempo se transforma en un valor de la organización, traslada a la praxis la orientación al mercado y además enriquece el conocimiento interorganizacional del mercado

Cuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas. Esto exige, en el ámbito del “deber ser” de la organización, que aun los empleados más alejados de los puestos de ventas deban estar "sintonizados" con las necesidades, la cadena de valor y actividades y los puntos de vista del cliente.

Pero tales cambios no suceden de un día para otro, sobre todo cuando lo que está en juego son sólidas creencias sobre la manera en que una persona agrega valor y firmes convicciones. No obstante, es posible recolectar algunos frutos de inmediato al emplear un enfoque estratégico.

ALGUNAS RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS
• Alinear los esfuerzos de todas las áreas con los objetivos de la empresa
El enfoque estratégico de una empresa, implementando la segmentación y desarrollando el mix de productos y servicios que mejor satisfacen las necesidades de esos clientes, permite demostrar fácilmente a los demás departamentos de qué manera podrán aportar a la función de ventas. Un primer paso necesario para operar sobre bases sólidas, es sondear mediante una exploración las creencias y supuestos que tienen sobre la función de ventas los empleados que no son vendedores; por experiencia puedo asegurar que algunos de ellos por ejemplo, "la perciben como un proceso negativo y manipulador, en lugar de uno positivo que ayuda a los clientes a hacer elecciones claras”. Por ello, es importante concentrarse en el mensaje organización del “valor del producto y servicio ofrecido” en vez de transmitir uno del tipo “en esta empresa todos venden”. De este modo la empresa se concentra que es más importante asegurarse de ofrecer la mejor opción de mercado, en lugar de sólo cerrar una venta.

• Conectar las experiencias de los clientes con los procesos y estándares de trabajo
Todo contacto del cliente con la empresa representa una oportunidad para generar una experiencia, técnicamente se llama “momento de verdad”. Para lograr que este momento de verdad resulte satisfactorio, la responsabilidad cae en los miembros del proceso que decanta en ese momento. Por ejemplo, para que el tiempo de espera en un checkout en la TPV del supermercado cumpla con el estándar definido sobre la base de las necesidades del cliente; no solo es necesario que la cajera este capacitada, sino también de la cantidad de cajas habilitadas, de que el sistema funcione, de que el servidor en el que se aloje el sistema no se cuelgue, de que el programador este al tanto sobre las dificultades del paquete de software en su uso. Todas estas funciones, si bien corresponde a areas distintas, son indudablemente funciones de venta y productoras de experiencias favorables o desfavorables.

• Implementar soluciones para el proceso de venta
Además de programas de compensaciones efectivos, es fundamental contar con herramientas que permitan involucrar a los empleados en las actividades de ventas que promueven los objetivos estratégicos. Por ejemplo, una empresa puede encontrarse con la dificultad de selección un vendedor cuyas especificaciones requieran cualidades a veces difícil de encontrar en una sola persona, alto conocimiento técnico y habilidades para la venta. Los vendedores profesionales dedicados a la venta de productos con altas funcionalidades técnicas, han desarrollado un lenguaje altamente encriptado, que a al momento de transmitirlo a un cliente se percibe como un mensaje cifrado. En el otro extremo, un vendedor con capacidades vinculadas a la venta pero bajo conocimiento técnico, hace que el cliente sienta que no le responden todas las preguntas para la toma de decisiones de compra. Ambas situaciones, producen sensaciones de riesgo percibido que de no ser superadas por el cliente, o lo llevan a la no compra, o en caso de comprar, le generan disonancias cognitivas, o sea dudas y desequilibrios. Por ello es importante, al momento de seleccionar un vendedor, tener en claro el perfil del cargo y el perfil del aspirante al cargo, de domo que de su comparación, surjan las debilidades que requieran capacitación al ingreso en el proceso de incorporación. Otra solución es recurrir a herramientas que apoyen el proceso de ventas. Por ejemplo, desarrollar un software que permita mostrar las funcionalidades del producto o servicio, permitir la prueba de productos o servicios en aquellos caso que esto pueda ser implementado, implementar sistemas virtuales que permitan vivir la experiencia de uso del producto al tiempo que, el vendedor acompaña al cliente en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, en el caso de tomar decisiones sobre el color de los muros en una habitación, colores y cortes para estilistas, entre otros. Estos sistemas no son incentivos directos para los vendedores, sino una "herramienta no agresiva" que ayuda a que los empleados sin un amplio entrenamiento en ventas a que sean vistos como expertos consejeros… ¿El resultado? Los clientes se sienten con mayor control sobre sus decisiones, y su satisfacción con el servicio y la lealtad hacia la compañía tienden a aumentar, lo cual siempre se refleja en los números.

• Desarrollar indicadores de gestión en la fuerza de ventas
Algunas intervenciones se refieren, claro está, a la fuerza de ventas. Y una de las más importantes es aclarar sus responsabilidades. El análisis de cargos y sus perfiles, la asignación de zonas, carteras de clientes, determinación de cuotas de ventas, previsión y control de gastos en la prospección y cierre de ventas, son indicadores de responsabilidades y además motivadores para el personal. Esta métrica común permite realizar benchmarks en distintas áreas y sucursales. Instaurar estas medidas lleva bastante tiempo, pues son generalmente medidas que se obtienen de la experiencia para poder transfórmala en estándares. Pero los resultados permite un mayor control de los costos que no agregan valor al proceso de la venta.

Finalmente, si usted no está completamente convencido de crear una cultura orientada a las ventas, fallará; y si tropieza una vez, será más difícil emprender un segundo intento de cambio.

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Thursday, April 07, 2005
MANAGEMENT – CONTEXTOS: NEGOCIOS EN MERCADOS MADUROS

Telecoms and Software Consulting

En Ovum, empresa de consultoría y análisis de Telecomunicaciones y TI, estudian las nuevas estrategias necesarias para el maduro mercado de las telecomunicaciones fijas, y las implicaciones para los operadores de red y sus clientes del sector de fabricación.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: OVUM


La evidencia indica que el sector de las comunicaciones fijas está inmerso en la difícil transición desde un mercado de alto crecimiento a un mercado maduro. Este movimiento tiene implicaciones para todos los protagonistas en el mercado – operadores dominantes, operadores competitivos, reguladores, proveedores y clientes.

En Ovum, empresa de consultoría y análisis de Telecomunicaciones y TI, estudian las nuevas estrategias necesarias para el maduro mercado de las telecomunicaciones fijas, y las implicaciones para los operadores de red y sus clientes del sector de fabricación. Los fabricantes, porque actualmente se enfrentan a intensas presiones de costes. Cuando esto implica la reubicación parcial hacia países con costes de mano de obra más baratos, los operadores de red pueden jugar un papel de importancia crítica.

PROBLEMAS ACTUALES
Si prestamos atención al mercado de comunicaciones fijas se puede comprobar que muestra las características de un mercado maduro.

El crecimiento se ha ralentizado claramente. Esto es cierto en todo el mundo. En Europa, France Telecom situó el crecimiento en solo un 2% en 2002/2003. En Asia, NTT informó sobre una bajada del 4% en sus beneficios en el año que concluyó el 31 de marzo de 2003, y en Norteamérica BellSouth anunció un descenso del 7% en sus beneficios de 2002. Estos protagonistas representan las tendencias actuales en su región.

La rentabilidad se ha estabilizado. Tomando ejemplos en diferentes regiones del mundo, Swisscom denunció una caída en el margen de beneficio del 35% en 2001 al 6% en 2002. Telstra en Australia y SBC en EE.UU. también han experimentado un descenso en sus márgenes.

Los operadores han reconocido y tomado nota de la necesidad de innovar. BT ha puesto claramente de manifiesto una estrategia de “defensa del núcleo del negocio” mientras busca para crecer “nuevas tendencias” del negocio. En el último año financiero (2003/4), los ingresos del núcleo del negocio de BT descendieron en un 1%, pero este descenso se compensó con un aumento del 19% en negocios de nueva tendencia, conduciendo a un aumento global de ingresos del 2%.

En Asia la banda ancha y el mercado inalámbrico fijo están proporcionando un crecimiento adicional, mientras que en EE.UU. el énfasis se ha hecho en nuevos mercados – larga distancia para las Centrales ILECs (tales como Verizon) y servicios locales para las lXCs (en particular AT&T).

Algunos operadores simplifican sus negocios y se concentran en las áreas de mayor relevancia para ellos. Esto es, en efecto, adoptando una segmentación más fina. De esa manera, se ha visto la desinversión de BT del negocio inalámbrico y de AT&T de sus divisiones inalámbrica y a continuación de banda ancha.

El énfasis del operador dominante y los operadores competitivos ha pasado de crecer a ganar cuota de mercado. Muchos operadores dominantes de antes explican cómo se ha detenido la pérdida de cuota de mercado y muchos operadores alternativos están intentando arañar cuota de mercado ya sea de los otros o de los dominantes.

La competencia es cada vez más feroz. Muchos operadores nuevos se sintieron atraídos por el mercado cuando éste estaba creciendo, pero ahora con un sector recesivo, muchos han salido del negocio. Aquellos que han quedado han sobrevivido compitiendo enérgicamente para que cualquier crecimiento se mantenga y tratando de conseguir los mayores ingresos posibles.

Se puede afirmar con confianza, que el mercado fijo está maduro. Observe que esto no significa que no esté creciendo. Hay crecimiento, pero está restringido a áreas específicas como banda ancha y Wi-Fi. Sin embargo, el movimiento de los operadores hacia esos mercados de nuevos productos, es un resultado directo de la conciencia de que los históricos Servicios de Telecomunicaciones Fijos han alcanzado madurez y que cualquier crecimiento solamente puede venir de nuevos servicios.

DESAFÍOS PARA LAS COMPAÑÍAS FABRICANTES
¿Qué significa esto para los Proveedores de Red en el sector de fabricación? Para responder a esta pregunta, primero es necesario considerar los desafíos a los que se enfrentan las compañías de fabricación.

El Sector de la fabricación a principios del siglo XXI se enfrenta a unas presiones de coste implacables. Esto es el resultado directo de la apertura de China con sus casi ilimitados recursos de mano de obra muy económica. Como consecuencia de ello se puede ver fabricantes que han tenido que reubicar plantas de producción muy caras desde países desarrollados a aquellos mercados donde el coste de mano de obra es menos costoso.

Gillette anunció que va a cerrar sus plantas en el Reino Unido para trasladar la producción a Europa del Este. Un punto a tener en cuenta es que este cambio de ubicación solamente puede ser viable si la compañía dispone de un buen proveedor de servicios gestionados.

Para los usuarios de servicios de telecomunicaciones fijos, el mercado maduro es una noticia buena y mala a la vez. A corto plazo, la intensa competencia debería conducir a un amplio rango de servicios a unos precios muy competitivos. Sin embargo a largo plazo, los operadores tendrán que frenar sus estrategias de precios agresivos en favor de un comportamiento competitivo más sutil en un intento de mantener los estrechos márgenes existentes.

El punto más importante es reconocer las necesidades del sector de fabricación. A pesar de todos los desarrollos y automatización, uno de los factores clave del coste de producción sigue siendo la mano de obra. Dando por hecho que las empresas intentarán reubicarse para encontrar mano de obra más barata, esto origina desafíos de comunicación para ellos. De ese modo necesitan un proveedor de red que pueda mantener los enlaces íntegros entre:

• El cuartel general de la empresa (que a menudo está ubicado en el oeste)
• La planta de producción (que a menudo está en Asia o en Europa del Este)
• Los clientes/mercados a los que sirven (que pueden estar ubicados en el oeste o en todo el mundo).

El operador elegido debe ser aquel en el que se confíe para unir esos tres puntos. Esto significa un operador global. Pero tenga en cuenta la obligación de que esos requerimientos se adapten al marco de la necesidad de los fabricantes de reducir los costes. Reconociendo que el coste de las comunicaciones continúa disminuyendo, ellos tendrán también que buscar soluciones innovadoras (basadas en IP, conexiones Ethernet, etc.) con objeto de conseguir mayores ahorros. Los operadores de mayor éxito serán aquellos que mejor hagan esto y así sean capaces de captar cuota de negocio/mercado de otros operadores.

Aunque esos desarrollos parecerían ser buena noticia para los proveedores líderes, éstos deben, no obstante, ser cautelosos. La competencia será muy fuerte porque los operadores dominantes y los competidores no se mantendrán simplemente a la espera dejando que los operadores globales se coman su porción del pastel.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: OVUM www.ovum.com

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