Gestionar la innovación centrada en el cliente

Ilustración: Edwin Cruz - 2006.

El caso del comercializador de equipajes y accesorios Tumi

Ian C. MacMillan y Larry Selden / Harvard Business Review

Un proceso disciplinado de I&D de clientes transformará los deseos en una ventaja competitiva duradera, y en una creciente capitalización de mercado.

sábado, 14 de octubre de 2006

Los enfoques de innovación de las empresas muchas veces no se traducen en un crecimiento de los ingresos rentable y sostenido como el que esperan los inversionistas. Para muchas empresas, existe una enorme diferencia entre lo que dicen sus planes de negocios y las expectativas de crecimiento que tiene el mercado.
Esta brecha de crecimiento se deriva del hecho de que las empresas están destinando el dinero a sus aislados laboratorios de investigación y desarrollo (I&D), en lugar de esforzarse por entender qué es lo que quiere el cliente y usar esa comprensión para impulsar la innovación. La mayoría de las veces, el enfoque tradicional entusiasma a los equipos de I&D, pero no a los consumidores ni a los inversionistas. Como resultado, incluso las empresas que más gastan en I&D siguen estando privadas de innovación para el cliente y de crecimiento en su capitalización de mercado.
Hemos desarrollado un proceso para hacer que la innovación genere resultados que cumplan o superen las expectativas del mercado. Llamamos a este proceso innovación centrada en el cliente (CCI, por sus siglas en ingles). La CCI no sólo se trata del crecimiento de los ingresos; se trata del crecimiento sostenido y rentable de los ingresos, lo que a su vez eleva la capitalización de mercado. En el corazón de la CCI está un riguroso proceso de investigación y desarrollo de clientes que ayuda a las empresas a mejorar continuamente su comprensión de quiénes son y qué necesitan sus clientes.
En términos simples, la I&D de clientes propulsa el esfuerzo de innovación lejos de las oficinas centrales y del tradicional laboratorio de I&D, hacia quienes están más cerca de los clientes. Las empresas que utilizan el disciplinado proceso de I&D de clientes obtienen tres beneficios estratégicos relacionados.
Primero, ganan un conocimiento que a menudo no es visible para sus competidores, permitiéndoles bloquear eficazmente las amenazas disruptivas. Segundo, los empleados más cercanos al cliente empiezan a sentirse intensamente involucrados con su rol central en la CCI; como resultado, la lealtad de los empleados aumenta, la rotación laboral disminuye y el cliente queda encantado. Tercero, el proceso de aprender profundamente acerca de las necesidades de los clientes y luego satisfacerlas conduce a la clase de innovación que cierra la brecha de crecimiento.
Consolidar su ventaja de innovación
Las empresas no pueden innovar y crecer exitosamente a menos que inviertan sistemáticamente en I&D de clientes. Al hacerlo, deben adoptar un enfoque ofensivo y otro defensivo. La estrategia ofensiva tiene tres fases: establecer una relación profunda con los clientes centrales, luego extender la cantidad de clientes más allá del núcleo y finalmente estirarse para alcanzar nuevos espacios de clientes.
Recorramos ahora las fases de nuestro proceso de I&D de clientes, usando el ejemplo de Tumi, un importante comercializador global de equipajes y accesorios. Tumi ha puesto en práctica los elementos clave de la I&D de clientes desde 1985 y es una empresa renombrada por su profunda comprensión de sus clientes y por su capacidad para ofrecer propuestas de valor superiores.
Establecer y desarrollar el núcleo
El primer paso al realizar I&D de clientes es identificar segmentos centrales de clientes y desarrollar propuestas de valor mutuamente beneficiosas que superen las expectativas del comprador. La propuesta de valor representa la experiencia completa del cliente, incluyendo productos, servicios y cualquier interacción con la empresa.
A mediados de los años 80, Tumi inicialmente se orientó al viajero frecuente de negocios y se propuso entender en profundidad las necesidades de este segmento. El objetivo de Tumi era descubrir qué atributos de productos importaban a este segmento, y cuáles no. La I&D de clientes fue considerada tan importante en esta etapa, que todas las actividades fueron dirigidas por el CEO Laurence Franklin. Se esperaba que todos los ejecutivos de Tumi identificaran necesidades de los clientes y aportaran soluciones, sin importar cuán triviales.
Comenzaron explorando los requerimientos de equipaje del viajero frecuente, cómo evaluaba alternativas y cómo realizaba su selección y compra de un producto Tumi. Con base en las reacciones de los clientes a la oferta total, Franklin y sus altos ejecutivos determinaron las necesidades del cliente. La facilidad para empacar y desempacar, así como la movilidad, resultaron ser mucho más importantes que la durabilidad, estilo o tamaño. Por consiguiente, Tumi buscó satisfacer a los clientes diseñando equipajes con cierres de cremallera fáciles de usar y otros aspectos que facilitaban al máximo el proceso de empacar y desempacar.
Extender
En esta siguiente fase, las empresas extienden el negocio más allá del segmento central de dos maneras: extendiendo las capacidades y extendiendo los segmentos.
En el primer caso, los clientes usan o experimentan productos y servicios dentro de una variedad de distintivas “cápsulas de vida”. Por ejemplo, las vidas de los viajeros no sólo son viajar del avión al hotel, al avión y a la casa; estas personas tienen cápsulas de vida laboral, cápsulas de vida familiar, cápsulas de vacaciones, y así sucesivamente. Incluso dentro de cada cápsula, las necesidades de un cliente evolucionan. Así, un viajero de negocios podría tener necesidades diferentes a medida que envejece o que asciende por la escalera corporativa. El objetivo es extender las capacidades de productos para responder a estas necesidades diferentes y cambiantes.
En 1991, el equipo de I&D de clientes de Tumi se enfocó en extender las capacidades de la empresa en nuevos productos para sus segmentos centrales. Muchos viajeros no sólo necesitaban equipaje para su ropa, sino que también llevaban computadoras portátiles caras y fáciles de dañar. Usando esta información, Tumi lanzó una exitosa línea de productos para aplicaciones de oficina, incluyendo un maletín liviano ampliable y un portafolio que ahora representa más del 25% del negocio de la empresa.
Para el segundo caso, las empresas pueden extender su base de clientes descubriendo potenciales segmentos de clientes “periféricos”, cuyas necesidades son similares a las de los clientes actuales. En 1999, Tumi extendió su segmento central de clientes hacia el segmento periférico de rápido crecimiento de las mujeres viajeras de negocios, que tenían diferentes necesidades para empacar ropa, zapatos, maquillaje y accesorios, así como para llevar maletines y carteras. Este segmento representa ahora al menos 20% del negocio de Tumi.
Estirarse
Una vez que una empresa ha extendido su negocio, puede comenzar la búsqueda de oportunidades para estirarse, nuevamente en dos direcciones: estirando las capacidades y estirando los segmentos.
En el primer caso, y para satisfacer las necesidades de los segmentos actuales o de nuevos subsegmentos, una empresa identifica nuevas capacidades que deben ser desarrolladas, así como nuevos productos y mecanismos de entrega. El equipo de I&D de clientes de Tumi, por ejemplo, descubrió que el subsegmento de viajeros internacionales llevaba un creciente arsenal de dispositivos de TI y telecomunicaciones. Los viajeros en este subsegmento necesitaban poder operar sus equipos dondequiera que se encontraran alrededor del mundo. Tumi descubrió que podía responder a esas necesidades ofreciendo alternativas de conectividad.
En la segunda dirección, la empresa identifica segmentos completamente nuevos, no relacionados con su núcleo, donde pueda desplegar sus capacidades actuales. En 2000, Tumi comenzó a apelar a un nuevo segmento de clientes, los viajeros jóvenes. Percatándose de que podría apalancar sus capacidades existentes para llegar a este nuevo segmento, Tumi lanzó una línea de equipajes de uso diario, con un estilo más trasgresor y colores agresivos. La colección T-Tech representa ahora 8% de las ventas.
Mantener la defensiva
Durante todas estas fases, las empresas deben poner mucha atención a las amenazas disruptivas de los competidores. Los cambios en las expectativas de los clientes pueden precipitar una necesidad de nuevas capacidades y propuestas de valor. La misión de la I&D de clientes es saber más sobre los clientes actuales de la empresa que cualquier otra entidad en el planeta y asegurar que la empresa esté estratégica y operacionalmente preparada para anticiparse a cualquier acción de un competidor.
Sin embargo, una empresa puede no ser capaz todavía de satisfacer ciertas necesidades de los clientes porque no existe una solución tecnológicamente viable, pero esa alternativa disruptiva podría estar emergiendo. Invertir en nuevas tecnologías o asociarse con otras empresas mediante acuerdos de licencias, joint ventures, alianzas estratégicas o adquisiciones puede liberar un tiempo crucial para responder a las amenazas. Tumi enfrenta ambos tipos de amenazas. Por ejemplo, un competidor podría desarrollar o adquirir materiales que son significativamente más resistentes al uso que aquellos utilizados actualmente por Tumi.
Un avance tecnológico de este tipo podría tener grandes consecuencias para el segmento femenino, ya que el equipaje atractivo y con apariencia de nuevo es un factor importante para las mujeres. La empresa también está consciente de que las mujeres requieren una selección más amplia de estilos y colores que la ofrecida tradicionalmente, y que estos cambian continuamente. Así, Tumi desarrolló su línea Signature de coloridos equipajes con ruedas que hacen juego con bolsos y carteras. Para responder a amenazas disruptivas, el equipo de I&D de clientes trabaja estrechamente con la gente de I&D de tecnologías para monitorear cambios e identificar y asegurar el acceso a las capacidades que pueden mantener las amenazas bajo control. Por ejemplo, Tumi continúa manteniéndose al día en los desarrollos de fibras ultrarresistentes, como la seda de araña artificial, y sigue las tendencias de moda entre las mujeres que compran equipaje de alta costura.