Hay que dar la milla extra

REVISTA DINERO

Roberto Junguito Pombo es uno de los ejecutivos jóvenes más destacado del país. Durante los últimos 16 meses ha liderado, como presidente, la transformación de la aerolínea AeroRepública. En entrevista con Dinero.com cuenta cómo gerencia, cómo lidera equipos y cómo hace el cambio.

POR: CATALINA GALLO R.

A los 37 años, Roberto Junguito ya sabe que las cosas toman tiempo y necesitan procesos, que la experiencia no se improvisa y que para tomar decisiones acertadas es necesario apoyarse en quienes han recorrido caminos más largos.

Sabe también que le va mejor como empleado que como empresario, que el sector público no es lo suyo y que los fracasos dejan buenas lecciones.

Cuando mira hacia atrás en su carrera profesional, McKinsey, Avianca, Helicol y Trasnmilenio, entre otros, recuerda a sus jefes y asocia a cada uno una enseñanza específica. Roberto Junguito ha sabido aprender. Y lo más importante, siempre ha tenido claro que falta mucho por conocer.

¿Cómo es su estilo de liderazgo?
Un estilo de liderazgo participativo, de puertas abiertas, basado en resultados y trabajo en conjunto.

¿Cómo se genera un equipo?
Nosotros hemos adoptado una serie de metodologías que se utilizan en Continental y en Copa. Tenemos equipos específicos basados en proyectos. Para el año, definimos los objetivos corporativos que queremos lograr y los catalogamos en cuatro pilares fundamentales: incrementar nuestros ingresos, lograr costos competitivos, trabajar en equipo y fortalecer nuestro producto. Sobre esos cuatro pilares, tenemos una serie de objetivos, todos absolutamente cuantificados. Cada uno de estos objetivos corporativos tienen asociada una serie de proyectos y cada proyecto tiene un equipo que supervisa los resultados del proyecto, un líder de proyecto y un equipo de proyecto. ¿Cómo se forman esos equipos? Según las necesidades puntuales de cada proyecto. El gran reto está en que en una aerolínea todos los temas están interrelacionados. Para que un avión salga a tiempo, se necesita una serie de procesos concatenados de diferentes áreas.

¿Qué tanto interfiere usted en todo este proceso?
Sobretodo en los reportes de avance. En los proyectos, una vez uno establece una metodología, una sola página muestra cómo va el estado del mismo. Los dividimos en tareas, cada una con responsables. Entonces, uno mira una sola lámina, en donde ve el avance que debería tener de cuerdo con el momento y discute aquellas áreas en donde están los principales retos, las que están en amarillo y rojo, por decirlo de alguna manera.

¿Cuáles han sido los resultados de ese modelo?
Yo soy un firme creyente en este modelo y lo corroboran los resultados. Nosotros, en los últimos 16 meses, logramos empezar operaciones internacionales, eso es un gran salto para cualquier compañía, mas aún para una compañía aérea; sacamos un programa de viajero frecuente de talla mundial, cambiamos nuestra imagen, el logo, la pintura de los aviones, los uniformes, las oficinas. Cambiamos nuestros sistemas de información, hicimos la migración hacia un nuevo sistema de reservas y cambiamos nuestra flota. Todo esto, en 16 meses. Siento que esa metodología, que la hemos aprendido de Copa y de Continental, aquí no nos hemos inventado nada, es tremendamente efectiva.

¿En dónde está el toque de Roberto Junguito en este modelo?
Para ser francos, es totalmente copiado. Yo soy de la filosofía que si algo funciona y se ha probado de forma efectiva, hay que ponerlo a funcionar. ¿El toque mío? Yo tiendo, tal vez por mi background de consultor y de banquero de inversión, a entrar en más detalle, sobre todo en los argumentos analíticos, cómo van los resultados y cómo van los proyectos, por qué es necesario realizar cierto proyecto, el cuestionamiento a qué queremos lograr y porqué esos temas tienen sentido. El toque está en asegurar que los proyectos vayan alineados con una estrategia de mediano plazo de la compañía, lo aprendí en McKinsey, y que todo proyecto tenga un retorno claro sobre la inversión, que esto lo deja un poco haber sido banquero de inversión.

Usted es egresado de Wharton. ¿Qué tanto sirve haber pasado por una universidad de prestigio y proyección?
Primero, yo creo que programas como el de Wharton son la gran mayoría, no creo que esos temas de prestigio hagan la diferencia. Siento que estos programas terminan dándole a uno una serie de herramientas muy equivalentes. Puede que en otras latitudes el tema de haber pasado por determinada universidad abra más puertas y tenga influencia. Creo que eso en Colombia no se da. Pero las herramientas que le da uno un MBA, en mi caso hice el programa paralelo con un master en relaciones internacionales, le abre a uno la visión del mundo. ¿Dónde ha sido útil eso? Por ejemplo: hemos hecho algunas visitas a aerolíneas internacionales. Hace tiempo estuve en Brasil. Hablar portugués, haber vivido en Brasil, entender la cultura brasilera son activos importantes. Ahora que estamos en la bolsa de Nueva York, ese es otro de los retos que tuvimos en los últimos 16 meses, nos han visitado muchos analistas de Wall Street, quienes vienen a hablar con nosotros, a compararnos con otras aerolíneas del mundo. Entender cómo funciona el mercado de valores de Nueva York, entender la mentalidad de los analistas, el enfoque en el corto plazo, el manejo de expectativas del mercado, son temas que yo había aprendido en teoría, no en la práctica, con los casos de Wharton.

¿Qué hace posible desde el punto de vista humano, obtener los resultados que ha tenido?
Yo no quiero presumir que nosotros tenemos una gran historia de éxito. Estamos en la mitad de un proceso, un proceso de reestructuración de una aerolínea que era muy informal, muy basada en los mercados turísticos, todo esto muy positivo, pero hoy en día es un reto nuevo, convertir a la empresa en una aerolínea de talla internacional.
Si hablamos de esto dentro de tres años y vemos una historia de éxito, entonces sí diremos, reflexionemos para atrás y miremos los elementos claves del proceso. Lo que sí ha sido un éxito claro es haber cambiado una compañía en tan corto plazo, en todos los elementos fundamentales. Y creo que el atributo que nos ha llevado a lograr esto desde el punto de vista personal, es el esfuerzo. Soy un firme creyente en que es más valioso el esfuerzo y la dedicación, que la brillantez e inteligencia. Lo que hemos hecho aquí ha sido muchas horas de trabajo, mucha dedicación de las personas de toda la organización, mucha pasión por querer construir un sueño y volverlo una realidad, y eso es lo que nos ha permitido avanzar hasta donde vamos.

¿Cómo toma decisiones?
Totalmente basado en cifras, en análisis y con el asesoramiento de personas que conocen de temas en los cuales yo me siento débil. Por eso que nos hemos encargado de tener un excelente equipo técnico, por eso que tenemos una junta directiva que cuenta no solamente con gente de Copa que conoce el sector, sino con personas que tienen muchísima más experiencia que yo en muchos frentes y quienes nos ayudan a validar y a tomar las decisiones más estratégicas de la compañía.

¿Qué necesita una persona para trabajar con usted, en que se fija al seleccionar a los empleados?
Hay un elemento fundamental: las ganas de dar un paso más allá, la milla extra. Me encanta cuando uno llega a una reunión y encuentra una presentación que no habíamos pensado, un análisis, una ruta que no habíamos imaginado. Cuando la gente llega y dice”: estuve pensando en esta cosa y vengo a compartirlo con ustedes”, eso me emociona y lo busco.

¿Cómo ve las nuevas generaciones?
No he tenido la oportunidad, en los últimos meses, de contratar gente recién egresada. He hablado con uno que otro, porque en este momento estamos buscando talento nuevo, para hacer semilleros. Esta es una industria que toma tiempo entender, entonces hemos empezado a ver opciones de personas recién egresadas, y me llama la atención la velocidad a la que se mueven las cosas. Siento que la gente hoy en día sale más preparada. El nivel de profesionalismo de quienes están educando los hijos de nosotros es increíble. Me sorprendo cuando me dan los reportes de mis hijas y noto que los profesores se han dado cuenta de muchos detalles y temas sutiles, y además han estudiado qué se debe hacer. Realmente me lleva a pensar que en Colombia vamos a seguir teniendo una ventaja competitiva desde el punto de vista de talento humano y que cada vez nos vamos a diferenciar más de nuestros vecinos.

¿Que tan fácil o difícil ha sido liderar un equipo siendo usted tan joven?
Un enorme reto. Cuando estaba en la universidad, tanto en el master como en la Universidad de los Andes, había una cantidad de materias que me parecían aburridísimas, como organizaciones, mercadeo. A mí me gustaban las finanzas, los números, los análisis, me parecía que eso era lo de verdad. Y cuando está uno en este reto, se da cuenta de que lo más importante en el tema empresarial es la organización de las tareas, de los procesos, pero sobre todo, la gente, y ese es un tema que no se lo enseñan a uno. Yo no he tenido un profesor, un tema, que le enseñe a uno a ser un buen líder, a dar retroalimentación, a inspirar a las personas. Ese es un tema que, espero, se aprenda con la experiencia. Ese es tal vez el mayor reto cuando uno llega tan joven.

¿Cuál ha sido el fracaso que más le ha enseñado en la vida?
Yo he tratado de ser empresarios tres veces en la vida, y las tres veces me he quebrado, pero ninguno lo veo como un fracaso. La primera vez, cuando estaba en la universidad, yo estudiaba medio tiempo, trabajaba en estrategias corporativas y tenia una compañía de consultoría por la noche con unos amigos. Hicimos un gran proyecto y después de seis meses, logramos el pago, lo suficiente para comprar una impresora. A los tres días se entraron los ladrones. También tuve mi aventura en internet, quise ser millonario, y fui millonario en el papel. Se cayó la bolsa. Más que fracasos, son experiencias. Para mí es más fácil y más natural trabajar en una empresa que empezar una compañía de ceros. Cuando uno tiene experiencias en donde las cosas no han ido bien, tiene mucho mejor sentido de negocio para identificar donde están los riesgos potenciales en cada decisión que tome.

¿Si tuviera que aconsejar a personas que quisieran liderar empresas, que les diría?
Yo creo que uno necesita mentalizarse desde niño sobre que uno tiene que dar la milla extra. Yo tuve la fortuna de ser deportista y en el deporte está la competencia, y la competencia lo termina a uno forzando a querer ser uno un poquito mejor. Ese espíritu se desarrolla desde niño. Ese hábito de estudiar para sacar la mejor nota, o prepararse para hacer la función de teatro si uno está actuando, es un hábito que se genera, y cuando uno llega al trabajo y tiene un reto al frente, no solo quiere resolver esto sino que quiere hacerlo mejor de lo que el jefe está esperando.

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Ignacio Gómez Escobar
CONSULTOR EN VENTAS AL POR MENOR
INICIATIVAS EN RETAIL
CADENA DE SUMINISTROS - LOGÍSTICA
INVESTIGADOR DE MERCADOS
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