Las estrategias corporativas tradicionales están obsoletas. Por lo menos, las de aquellas empresas que quieran afrontar con alguna posibilidad de éxito el siglo XXI. De hecho, tres de cada cuatro compañías se enfrentan actualmente a la amenaza de la extinción, en menos de una década, según se desprende de un reciente informe publicado por la consultora Bain & Company, en el que se analizan los datos de los últimos diez años de las firmas que conforman el índice Fortune 500. Según el mismo informe, parece que la única solución es aprovechar al máximo sus recursos y reinventarse a sí mismas. La misma opinión la sostiene C.K.Prahalad, que considera que una de las alternativas de las multinacionales para sobrevivir es “descubrir cómo convertir a los pobres en consumidores e introducirlos en el mercado global”. Este experto considera que, hasta ahora, las grandes compañías se han olvidado de un mercado que representa alrededor del 70% de la población mundial, alentadas por la errónea idea de que la falta de recursos es sinónimo de baja rentabilidad.
Prahalad, reconocido como uno de los diez mayores expertos en gestión del mundo, es uno de los gurús más influyentes de la actualidad. Profesor de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan, es consejero de varias empresas, como AT&T, Citigroup, Colgate, Palmolive, Motorola o Whirlpool. Junto a Gary Hamel, es autor de The multinational misión. Competing for the future, considerada una de las obras más emblemáticas de la década de los noventa. Recientemente, ha visitado España, donde participó en Expomanagement, foro de gestión para directivos organizado por HSM, donde concedió una entrevista a Universia-Knowledge@Wharton.
‘La línea del olvido’
En opinión del experto, Internet, los mercados emergentes y el acceso a la población pobre están suponiendo una auténtica revolución en la economía global, donde están apareciendo nuevos competidores, sin importar su dimensión, que pueden ganarle la partida a las multinacionales de toda la vida en un breve espacio de tiempo. Para Prahalad, las compañías deben apostar por la búsqueda de nuevos mercados. Alrededor de 4.000 millones de personas disponen de pocos recursos económicos, es decir, el 70% de la población mundial es pobre. Tradicionalmente, las grandes empresas “siempre han dicho que ése no era su mercado”, concentrándose en el 30% restante, asegura el gurú. Por tanto, “el siguiente paso es descubrir cómo convertir a los pobres en consumidores e introducirlos en el mercado global”, ya que existe la idea infundada de que vender a gente con pocos recursos no es rentable. Sin embargo, compañías como la india Tata Motors han demostrado que se puede construir un coche de calidad y venderlo por menos de 3.000 dólares.
En este sentido, Prahalad señala que las nuevas tecnologías han cambiado las reglas del juego tradicionales. “Uno de los principales errores a la hora de diseñar una estrategia es pensar como una empresa local, porque tu competidor puede ser global”. Tata podrá exportar los componentes baratos de sus automóviles, con el consiguiente impacto para los grandes constructores occidentales. Por eso, la clave para superar este reto está en “aprender de los mercados emergentes y desarrollar un modelo de negocio equilibrado con productos asequibles y una calidad aceptable”. Para ejemplificar, este experto se centra en compañías de Brasil, China o India, que están ofreciendo productos y servicios con precios bajos y alta calidad, logrando una amplia cartera de clientes entre la población más pobre. Que este segmento es muy suculento y puede ser muy rentable lo certifican firmas como Tata, Mittal Steel o Lenovo.
Prahalad resume su teoría sobre la curva del olvido afirmando que “todos estamos habituados a pensar de una forma. Por ejemplo, creemos que los pobres no son un mercado porque no tienen dinero para gastar. Sin embargo, si ideamos un nuevo modelo de negocio, como las tarjetas prepago mediante un servicio telefónico móvil, podemos convertirles en consumidores efectivos. Este nuevo modelo ha abierto el mercado de la telefonía móvil a tres mil millones de personas. Por tanto, tenemos que ser conscientes de las limitaciones a la hora de percibir las oportunidades y amenazas creadas por nuestras lentes de gestión. Lo que me preocupa es que reconozcamos estas inclinaciones y las cambiemos. Ésa es la línea del olvido: aprender a olvidar las viejas formas de hacer las cosas”.
Deslocalización por falta de talento
Prahalad sólo invertiría su propio dinero en una compañía que contemple el posicionamiento en los mercados emergentes. Aunque los bajos costes laborales y productivos pueden ser una ventaja, él prefiere pensar con la mirada puesta a largo plazo. Otro de los retos a los que tendrá que enfrentarse las compañías europeas es “la contratación de mano de obra de alta cualificación, ya que su población está envejeciendo”, explica. “Estados Unidos ha sabido atraer una inmigración de alta formación, pero Europa ha hecho totalmente lo contrario, y en particular España”, por lo que es probable que las empresas norteamericanas tengan mayor facilidad para sortear la escasez de talento. De cara al futuro, si las compañías europeas no solventan esta falta de jóvenes cualificados, se verán obligadas a tener que deslocalizar su producción hacia los países emergentes que, por lo general, gozan de sistemas educativos de calidad en los que preparar a las futuras generaciones.
Este experto también se atreve a aventurar que las empresas que centren sus esfuerzos en productos y servicios verdes tendrán más futuro a largo plazo ya que, “en la medida en que sepan encontrar el justo equilibrio entre precio y sostenibilidad, serán muy rentables”. “La gente está dispuesta a pagar un poco más por recibir un producto ecológico”, pero siempre que ese recargo sea moderado y esté en línea con el mercado. En este sentido, Prahalad asegura que ahora es el cliente el que tiene el poder sobre la compañía y no al revés, como ocurría hace años.
En parte, este cambio lo ha provocado Internet y las nuevas tecnologías desarrolladas al calor de este invento. En este sentido, Prahalad habla del término cocreation, un concepto que en español se ha dado a conocer como creación compartida. Este término se refiere a la implicación directa del consumidor en el desarrollo de un producto. “El reto es crear experiencias únicas para el consumidor. Como directivos, debemos replantearnos la relación de la firma con el cliente. Éste ya no es un sujeto pasivo que sólo consume lo que le ofrecen, sino que participa en la creación del producto o servicio. Por ejemplo, Google. Yo, como consumidor, decido lo que mi página debe contener y la personalizo. El buscador me proporciona una plataforma para crear mis propias experiencias. Lo mismo ocurre con eBay, Starbucks o iPod. Igual que cuando Bridgestone dejó de vender neumáticos para camiones y empezó a ofrecer un contrato por uso –precio por kilómetro recorrido-, basado en el tipo de vehículo y en los hábitos de conducción del usuario”, señala.
Por eso, parte del éxito de una estrategia se dará si consigue anticiparse a las necesidades de un cliente, aunque también tiene mucho que decir “incluir a la comunidad de usuario en el proceso de creación de nuevos productos y servicios, como ocurre en la industria del videojuego”, reconoce. “Es la primera vez que la raza humana, en conjunto, está conectada gracias al avance de las nuevas tecnologías, desde la blackberry hasta el teléfono móvil o la televisión”. Además, todos estos aparatos se combinan entre sí: móviles que sacan fotos, televisiones por las que se pueden enviar emails... “La conectividad facilita que los clientes estén muy ligados a la firma y trabajen juntos”, explica Prahalad, que se muestra convencido que ahora “es el cliente el que decide lo que se puede hacer y lo que no”, además se ser él “quien define dónde está el valor de un producto y no la compañía, como ocurría antes.
Además de crear sistemas para que los clientes puedan participar en el desarrollo de productos, y estar siempre actualizado ante los rápidos cambios de los gustos y las necesidades del mercado, “la estrategia de una compañía tiene que ir un poco más allá de cumplir con las expectativas” que los clientes han demostrado tener a través de esta interacción. Innovar consiste en crear cosas nuevas, pero para poder vender algo que antes no existía es obligatorio generar una necesidad en el mercado. “Muchas veces, el cliente no sabe el alcance que pueden tener ciertas cosas”, y no adquieren un producto porque desconocen cómo sacarle partido. A la hora de diseñar una estrategia, Prahalad da un consejo: “muestra a los clientes todo lo que pueden tener y ganar”.
El ejemplo de Amazon
Un ejemplo de modelo de negocio que sigue este principio es Amazon. El portal estadounidense recopila información sobre los productos que compran sus clientes y después realiza ofertas personalizadas en función de los gustos de cada cliente. Prahalad advierte de un último error en este tipo de estrategias: “Nunca trates de manipular al cliente”. Si éste se da cuenta de que le están engañando, serán también las nuevas tecnologías las que se conviertan en el peor enemigo de la empresa ya que, gracias a Internet, la noticia de una estafa puede estar en boca de medio mundo en cuestión de minutos.
Publicado el: 6/13/07
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Ignacio Gómez Escobar
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