Notas Técnicas sobre la Externalización

ADL

ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA

Notas Técnicas sobre la Externalización

5 diciembre, 2011 por ADL

De forma muy esquemática, las diferentes formas que las empresas pueden emplear para realizar sus intercambios son:
Intercambios en el ámbito interno de la empresa.

A la empresa le puede interesar desarrollar internamente una actividad porque ésta genera alto valor añadido, tiene un alto dominio, se realiza con eficiencia, es vital para su estrategia o bien no encuentra un proveedor externo que cumpla con los requisitos necesarios (caso de necesitar inversiones altamente específicas).
Relaciones de mercado.

Las actividades realizadas dentro de este marco, pueden tener, entre otras las siguientes
características:

• Actividades que pueden ser realizadas por varios proveedores alternativos y están encaminadas hacia la obtención de productos o servicios válidos para muchos clientes (en muchos casos, la variable precio es el elemento crítico para la elección).
• La inversión de activos específicos no es especialmente importante para ninguna de las partes, exista o no cierta adaptación.
• Los costes de cambio de proveedor no son especialmente significativos.
• El producto o servicio prestado por el proveedor es considerado por el cliente como algo auxiliar respecto a su actividad principal.
• Puede haber recurrencia o no, dependiendo de la regularidad del intercambio (producto/servicio y precio). La recurrencia es uno de los elementos clave en los acuerdos de cooperación pero será la naturaleza de la actividad la que determine la existencia de acuerdo de cooperación. Es decir, si “compramos” a un proveedor una actividad que no tiene importancia en nuestra cadena de valor (caso de una fábrica de calzado que subcontrata la limpieza/seguridad/servicio de catering para el comedor del centro…), hablaremos de una relación de mercado pero recurrente. En cambio, si la actividad está dentro de nuestra cadena de valor o tiene importante impacto sobre ella, hablaremos de acuerdo de cooperación (la citada fábrica de calzado subcontrata una parte del proceso productivo, diseño, logística,…).

Por tanto, la recurrencia que estará presente en los acuerdos de cooperación (pudiendo ser escritos o no), pero no es un elemento decisor sino una consecuencia (tiempo necesario para amortizar las inversiones realizadas).
Acuerdos de cooperación.

El carácter estratégico de un acuerdo viene establecido por la repercusión que tenga la actividad objeto de la cooperación en la ventaja competitiva de la empresa e incidencia sobre el conjunto de actividades desarrolladas a lo largo del proceso principal, tanto a corto como a largo plazo.
Esta situación se da cuando los activos necesarios para realizar el intercambio requieren un cierto grado de especificidad (deben adaptarse a los requerimientos del cliente). Cuanto mayor sea la adaptación (debido a la imposibilidad de encontrar en el mercado un proveedor que cumpla con las especificaciones/necesidades del cliente) mayor será el coste de las inversiones y, por tanto, mayor será la duración del contrato (plazo y coste de las amortizaciones). El hecho de existir un contrato es la forma de asegurar las condiciones necesarias para garantizar las amortizaciones de dichas inversiones.
Podemos clasificar los acuerdos de cooperación de diferentes formas siendo una de las más clásicas por el sector en el que estén ubicadas las empresas participantes. Así, podemos hablar de:

• Cooperación horizontal: es la establecida por empresas competidoras (actuales o potenciales), es decir, entre empresas pertenecientes a la misma industria.
• Cooperación vertical son acuerdos establecidos entre empresas no directamente competidoras y que sustituyen a las tradicionales relaciones entre cliente-proveedor.

Sin embrago, la más interesante dentro del entorno logístico, la encontramos cuando analizamos el grado de externalización y la importancia que tiene la actividad externalizada respecto al proceso principal desarrollado por la empresa cliente. Así, tenemos:

• Outsourcing táctico-operativo: supone la externalización de alguna actividad de la cadena de valor de la empresa cliente aunque no vital para su proceso ni generadora de alto valor añadido. Básicamente se trata de actividades fácilmente separables del resto de actividades del proceso aunque tienen incidencia sobre éste por cuanto forman parte de él. Normalmente, se establece con el objetivo de reducir costes, tanto variables como fijos (es básica la política de flexibilización de la estructura de costes a través de la reducción del apalancamiento operativo). Este es el caso más habitual aunque hay una clara tendencia al equilibrio.
• Outsourcing estratégico o partnership: supone una relación de asociación más profunda ya que existe una gran interdependencia entre la actividad externalizada y el resto de procesos de la empresa cliente. Normalmente supone la externalización de todo un departamento o área especializada y la dirección/control de la actividad está compartida a través de comités formados por personal de ambas compañías. Estas situaciones podemos verlas en administración, logística, sistemas de información, gestión de la tecnología, servicio al cliente,…

La caracterización de los dos tipos de outsourcing podemos verla a través de la siguiente tabla:



Puede decirse que el outsourcing es una de las estrategias para todo tipo de empresas pero es especialmente indicado para aquellas que tengan necesidad de mejorar rápidamente su competitividad (costes, tecnología, calidad, nivel de servicio, capacidades), quieran introducirse en un mercado donde su posicionamiento de partida está por debajo de sus competidores o simplemente necesiten/deseen obtener una serie de recursos adicionales. La clave de esta estrategia está en las capacidades, recursos y habilidades desarrolladas por cada una de las empresas cooperantes.

Como resumen de todo lo expuesto, tenemos el siguiente gráfico:



Los elementos a considerar en un acuerdo de outsourcing los podemos clasificar en cuatro grupos diferentes:

A.- Dimensión Técnica: como hemos señalado, la relación entre la empresa cliente y proveedora estará en función de los servicios que la empresa ha decidido externalizar y la forma y calidad con que se prestan estos servicios. Para ello, debemos definir desde el inicio una serie de parámetros fundamentales para el éxito del acuerdo:

1.- Actividad que se externaliza y su campo de aplicación (contenido y alcance).
2.- Nivel de servicio pactado: la empresa cliente debe tener muy claros los objetivos que espera alcanzar con el acuerdo (tiempos de entrega, nivel de fiabilidad en preparación/entregas, incidencias, roturas de stock, …).
3.- Sistemas o parámetros de control a utilizar para verificar el cumplimiento de lo pactado (Kpi´s). Es conveniente establecer sistemas de incentivos o sanciones.

B.- Dimensión Económica: para la elección de la estrategia a seguir (desarrollo interno o proveedor externo) la comparación de costes no es un elemento suficiente pero si necesario. Para ello, tendremos en cuenta los siguientes aspectos:

1.- Coste real de la actividad externalizada (amortización, mantenimiento de equipos, consumo de materiales/auxiliares, salarios directos/indirectos,…).
2.- Costes retenidos (costes que la empresa no puede eliminar o transferir al proveedor): licencias pagadas y no transferibles, equipos que deben permanecer para tareas de control, apoyo al proveedor, dar soporte a otras áreas de la empresa,…
3.- Costes de transición: análisis de viabilidad del outsourcing, tributación de las plusvalías generadas por la venta de equipos, contratación de servicios legales/asesoría para la definición/ negociación del acuerdo, indemnizaciones al personal (el proveedor que ofrece absorber el pasivo laboral tiene grandes posibilidades de ganar un contrato), traslado de la operación, arranque de la operación (especial importancia a los efectos colaterales en mercado/personal,…).

C.- Dimensión Contractual: debido a la complejidad y extensión del contrato es importante contar con apoyo de asesoría legal. El contenido del contrato es uno de los factores clave de éxito ya que constituirá la base sobre la que se asiente la futura relación entre las empresas participantes. Las empresas proveedoras de outsourcing suelen contar con una ventaja de partida a la hora de negociar los términos del contrato ya que, normalmente, están habituados a negociar/formalizar éste tipo de contratos. Este hecho hace que, con cierta frecuencia, en los contratos de outsourcing se recoja con mayor nivel de detalle aquellas cláusulas que protegen al proveedor. Sin embargo, las empresas cliente deben ser conscientes de su condición y, por tanto, tienen la última palabra.

Para asegurar que se satisfacen los intereses de ambas partes, el contrato deberá ser:

• Justo y equitativo.
• Claro (las ambigüedades hacen perder tiempo y dinero, especialmente cuando ya se ha generado el conflicto).
• Completo (decidir no concretar hasta haber arrancado la operación es un grave y peligroso error): servicio objeto del contrato, KPI´s, tarifas, condiciones para la cesión de personal, gestión equipos conjuntos, planes de contingencia, sistemas información…

D.- Dimensión Cultural: existirán importantes aspectos informales en la relación contractual. No olvidar que éstas relaciones son gobernadas por personas y, por tanto, saber qué/quién/cómo/cuándo gestionar es fundamental (regla de las 4W).


BIBLIOGRAFÍA

Camaleño, Mª (1997): “Outsourcing para mejorar los costes de estructura” Estrategia financiera, nº 134, noviembre, pp. 39-52
Klepper, R. & Jones, W. (1997): “Outsourcing information technology, systems & services”. EE.UU, Prentice Hall
Porter, M. (1980): “Competitive Strategy. Techniques for analysing industries and competitors” New York, The free press
Williamson, E.O. (1985): “The economic institutions of capitalism” New York, The free press

Autor: Eduard Sánchez i Gibernau

Integral Logistic Equipment

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA