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viernes, diciembre 22, 2017

Las cinco tendencias empresariales del año

Las cinco tendencias empresariales del año



Dinero.com


Las cinco tendencias empresariales del año

En 2017, los empresarios colombianos le apostaron a la bioeconomía, la sostenibilidad, la democratización del consumo, la economía de experiencia y la inteligencia artificial como herramientas innovadoras para sus negocios.
Las cinco tendencias empresariales del año Foto: c


La innovación es la palabra de moda en el mundo empresarial. Pero no solo implementada en el campo de la tecnología, sino aplicada al terreno del desarrollo sostenible como estrategia de crecimiento.

La directriz que siguen muchas empresas en el país hoy tiene mucho que ver con esa característica, según lo ha encontrado un grupo de investigadores de Capital Inteligente, la plataforma de conocimiento especializado del Grupo Bancolombia.“Nuestros empresarios son transformadores, inspiradores y tienen historias sorprendentes que contarle al mundo”, señala Sergio Peláez, director de Estrategia de Clientes de ese Grupo.

La investigación realizada por el equipo de esa entidad y divulgada por la plataforma Capital Inteligente, destaca las “cinco cosas sorprendentes que están haciendo los empresarios colombianos para crear tendencia” y que, según señala el directivo de Bancolombia, son reales y suceden en Colombia. “Para conocer esas tendencias, las formas de transformar una industria y ser disruptivos, no hay que atravesar fronteras y buscar referentes de otros países. Basta con mirar nuestro entorno, nuestro ADN y todo lo que sucede aquí en Colombia en manos de verdaderos líderes que se levantan todos los días a contribuir con una sociedad más próspera”, agrega el directivo.

Con esas cinco cosas –destaca Peláez– “queremos exaltar la forma en que los empresarios están dando esperanza a la economía”:

1Bioeconomía: cuando la naturaleza se convierte en la tecnología más poderosa

Hoy, la tecnología trabaja de la mano de la sostenibilidad y ayuda a las empresas a ser más amigables con el medio ambiente. Muchos clientes del Grupo Bancolombia son ejemplo de esta tendencia, y entre ellos se encuentran una conocida aerolínea que usa vasos hechos con almidón de maíz o la compañía de chocolates que tiene 15.000 metros cuadrados de techos solares. “Colombia no se imagina la revolución que va a haber en este campo”, advierte el director de Estrategia de Clientes del Grupo Bancolombia. “La bioeconomia empieza a sustituir y hacer parte de procesos industriales”, agrega.

2 Sostenibilidad: de un asunto de relaciones públicas a un asunto de innovación

“La sostenibilidad cada vez se vuelve parte del negocio y eso es buena noticia para el país”, afirma Peláez. Y esa tendencia se manifiesta en un número cada vez mayor de clientes del Grupo Bancolombia que hablan de construcción sostenible y amigable con el medio ambiente, y de entidades del sector financiero que ofrecen bonos verdes, de líneas de crédito para proyectos sostenibles, etcétera. El propio Grupo Bancolombia dispone de productos como el Leasing Verde, exclusivo para apoyar propuestas sostenibles.


3 La democratización del consumo

La proliferación de modelos hard-discount es ya común en toda la economía colombiana. “Es la manera cómo los empresarios han aprendido a leer este país”, explica el director de Estrategia de Clientes del Grupo Bancolombia. “Se la jugaron con modelos de negocios que han ganado participación importante”, añade.

Es lo que el grupo de investigadores de Capital Inteligente denomina como la ‘democratización del consumo, no solo en grandes superficies sino en aseo, restaurantes, etcétera. “Es un modelo que está cambiando la economía de los comerciantes”, aclara Peláez.

4 De la Economía del Servicio a La Economía de la Experiencia

La tendencia busca ir más allá del servicio al cliente. “Por ejemplo, a raíz de la etapa de posconflicto que vive Colombia, las agencias ofrecen ahora nuevas experiencias en turismo de aventura, antes que un simple cuarto de hotel”, explica el directivo.

Esta oferta de experiencias se traslada a sectores como los de los eventos, los centros comerciales, la moda, el diseño…

5 La inteligencia artificial

Lo que hace un par de años parecía del terreno de la ciencia ficción hoy está aquí. Los sistemas de Big data o de Robótica son aprovechados por las compañías colombianas para generar valor agregado y ofrecer calidad. “Un ejemplo se da en Medellín, donde hay una compañía que aprovecha, por ejemplo, el poder de las cámaras para un mejor manejo de la ciudad”, afirma el vocero del Grupo Bancolombia.

“El avance en este campo ha llegado a tal punto, que incluso Colombia ya empieza a exportar servicios de inteligencia artificial”, dice el ejecutivo. “Eso sí, el país tiene todavía mucho por dar y debe invertir más en innovación”, concluye.

martes, enero 15, 2013

Doce firmas de Manizales utilizan un nuevo modelo de aceleración empresarial


Bogotá_
Cuando de empresarismo se trata no hay distinción de edad. Una empresa con más de 50 años, con trayectoria y reconocimiento en Manizales, como Pastelería La Suiza, estará sentada en la misma mesa y posición de Geomedical Health, que sólo tiene 5 meses en el mercado y cuyo nombre, tal vez, no muchos tengan en mente. La naciente firma trabaja en atraer turistas extranjeros con intención de hacerse procedimientos médicos en Colombia.
Estas dos firmas, la de trayectoria y la que apenas empieza, hacen parte del grupo de 12 compañías que emprendieron la semana pasada el proceso de aceleración de empresas de alto potencial de la iniciativa Manizales Más, que trabaja bajo la tutoría de Babson College, considerada una de las mejores universidades del mundo en emprendimiento.
Estas fueron elegidas entre 400 compañías postuladas, y con ellas se aplica el modelo de aceleración para fortalecerlas y hacerlas crecer en ventas en corto tiempo, a través de lo que llaman el ecosistema de emprendimiento, que es utilizar las instituciones y herramientas que ya existen para fortalecer la red empresarial.
Se trata de un proceso de entrenamiento que llevará entre seis y ocho meses y que ya inició el africano Vini Onyemah, profesor de marketing y ventas de Babson College. El experto lideró la semana pasada una serie de sesiones académicas consistentes en charlas, talleres y juegos de rol todos enfocados a la construcción de planes de acción para incrementar las ventas. Daniel Isenberg, director del Programa de Ecosistemas de Emprendimiento de Babson Global, señaló que el objetivo principal es capacitar en ventas y mercadeo y dotar a los empresarios de habilidades en finanzas y en la búsqueda de inversionistas.
“Lo que buscamos es que trasciendan las fronteras regionales y vendan por fuera de ellas. Les ayudamos a desarrollar un plan para saber cómo logran crecimiento empresarial”, dijo. Esto hace que en el programa de aceleración no sólo estén incluidas firmas nacientes, sino empresas de trayectoria que pese a su experiencia no han logrado trascender las fronteras de un mercado local, pero que tienen, lo que Isenberg llama, negocios y servicios escalables. “Un negocio escalable es aquel que desarrolla un producto que está estandarizado y no productos que se hacen específicamente para un cliente”, explicó.
Marcela Escobar, directora de Manizales Más, dijo que parte de la formación que se ha tenido con Babson es entender que emprendimiento no sólo está ligado a nuevas empresas. “Emprendedor no es sólo alguien con una idea, sino una firma que es capaz de atender un mercado de forma efectiva. Por eso hay en este programa empresas con muchos años pero que ambicionan crecer”, dijo.
Las firmas del proceso de aceleración
Las firmas que empezaron el proceso de entrenamiento de aceleración de empresas de alto potencial son de varios sectores y además de Pastelería La Suiza y Geomedical Health están Gamatec Instrumentación, Bon Pan, Sigma Ingeniería, Apolo, Pan Extra, Solocauchos, Alsus IT Group, Madeco, Maquiempanadas y Pugg621. Según Daniel Isenberg de Babson College los mayores problemas de los emprendedores de Manizales se centran en que la ambición por crecer es pequeña; hay firmas que se enfocan en negocios no escalables, buscan tener precios bajos para mantenerse, pocos buscan mentores o consejeros; y sobre todo, destaca, no saben cómo hablar con inversionistas.
Las opiniones
Daniel Isenberg
Director del Programa de Ecosistemas de Emprendimiento de Babson Global

“Un negocio escalable es aquel que desarrolla un producto que está estandarizado, y no productos que se hacen específicamente para un cliente”.
Marcela Escobar
Directora de Manizales Más

“Emprendedor no es alguien con una idea o una empresa en sus inicios, sino una firma que es capaz de atender un mercado de forma efectiva”.
TERESITA CELIS A.


IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3014152370

viernes, mayo 25, 2012

Pastas italianas y pastelería, la nueva apuesta de Kokoriko


Pastas italianas y pastelería, la nueva apuesta de Kokoriko

José Barriga, vicepresidente de restaurantes de Kokoriko. José Barriga, vicepresidente de restaurantes de Kokoriko
Foto: Cortesía 
José Barriga, vicepresidente de restaurantes de Kokoriko

El plan de inversión entre todos los nuevos proyectos de Avesco para este año se estima en $18.000 millones. La apuesta es abrir 35 nuevos restaurantes, que incluye sus nuevas unidades de negocio.

PauteFacil.com



























Al parecer Avesco no solo quiere ampliar su portafolio de comida. Ahora la marca Kokoriko tendrá dos nuevos hermanitos. Se trata de Lovers y Alfredo. La primera será una cadena de pastelería especializada en Cupcakes, galletas, hojaldres y entrar en la competencia de barras de café. Mientras que la segunda pasa de ser una empresa de fabricación de pastas caseras de Antioquia, a una cadena restaurantes de productos italianos.

José Barriga, vicepresidente de restaurantes de Kokoriko, le dijo a Dinero.com, que el plan total incluye la apertura de 35 nuevos restaurantes, de los cuales 20 serán de la marca tradicional, mientras que 8 estarán enfocados en la pastelería en el Aeropuerto El Dorado, centros comerciales y supermercados.

Mientras que los siete nuevos de su concepto de pastas italianas hará su incursión al público ene general con los Almacenes Éxito de socio. Por ahora solo hay planes de abrir puntos en Bogotá, paradójicamente Medellín, de donde es originaria la marca Alfredo, solo está proyectada para el segundo semestre.

Según Barriga la idea de diversificar e impulsar las multimarcas le permitirá a la empresa soportar el crecimiento de los próximos tres años.

El plan de $18.000 millones incluye la ampliación de la planta de producción de Avesco en Bogotá. Las nuevas ciudades a las que llegarán este año con Kokorico son Montería, Acacias y para el 2013 la puesta será Yopal. 

“El plan de inversión entre todos los nuevos proyectos de Avesco para 2012, se estima en $18.000 millones, destinados a la apertura de restaurantes, mejoras en planta de producción y adquisición de equipos, entre otros, esperando un crecimiento del 30% en ventas”, dijo Barriga.

En el 2011, la compañía logró un crecimiento en sus ingresos operacionales del 19,2%. 




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miércoles, abril 25, 2012

Meta Petroleum, Cerrejón y Pacific Stratus, las firmas que más subieron en ventas (Colombia)


Bogotá
La Superintendencia de Sociedades dio a conocer ayer el balance financiero del sector real en Colombia. Las cifras muestran que la empresa que más aumentó posiciones en el ranking por ingresos operacionales fue Meta Petroleum, que pasó de registrar $2,2 billones al cierre de su ejercicio en 2010, a $5,3 billones en 2011, lo que significa que subió de la posición 17 a la 8.
La segunda empresa con mejores resultados fue Carbones del Cerrejón, que de los $2,85 billones de ingresos operacionales al 31 de diciembre del 2010 pasó a $4 billones a finales del año pasado, es decir, subió de la posición 15 a la 10 en el ranking.
En tercer lugar está Pacific Stratus Energy, cuyas operaciones generaron ingresos por $3 billones en 2010 y por $4,8 billones en 2011. Dicho aumento, los llevó de la posición 12 a la 9.
La clasificación de las 10 primeras empresas del sector real por ingresos operaciones con cierre a 2011 está liderada por Ecopetrol con $56,2 billones; Empresas Públicas de Medellín, $11,5 billones; Organización Terpel, $8,6 billones; Almacenes Éxito, $8,5 billones; Refinería de Cartagena, $7,6 billones; Comcel, $7 billones; ExxonMobil, $5,6 billones; Meta Petroleum, $5,3 billones; Pacific Stratus Energy $4,8 billones; y Carbones del Cerrejón con $4 billones.
Los resultados por empresas están en línea con el informe por sectores que fue presentando por el superintendente de Sociedades, Luis Guillermo Vélez, y en el que se señaló que la categoría que lideró el crecimiento por ingresos fue la de minería, cuya variación alcanzó el 43,3% con un total de $50,3 billones. Le sigue comercio, con un alza de 17,2% y ventas por $172,1 billones; manufactura, 15,1% y $145,5 billones; hoteles, 12,6% y $4,3 billones, servicios 12,1% y $66,3 billones; agropecuario, 9% y $11,4 billones; y construcción, 5,8% y $26,3 billones.
En términos de utilidades netas también lideró el sector de minas y energía, con una variación del 68,2%, seguido del agropecuario con 52,7% y hoteles con 45,7%. Estas buenas cifras, dijo Vélez, tienen mucho que ver con que se mantengan los buenos precios de lo que se conoce como commodities, es decir, las materias primas que internacionalmente vende Colombia. 'Carbón, petróleo, gas, ferroniquel, tienen un muy buen precio y eso impacta de manera significa el aumento en las ventas y en las utilidades'.
Agregó que la economía local es muy diversa, lo que se ve con buenos ojos. 'Tenemos un sector industria importante que sigue siendo sólido. Un sector de servicios muy dinámico, uno de comercio fundamentado en el consumo interno que se mueve bien. También un sector agropecuario que viene en mejora, y uno emergente, que es el de minas y energía que esperamos que crezca más'.
En las mediciones de endeudamiento en relación a los activos, la Supersociedades estableció que se trata de un indicador 'bajito'. 'Las empresas colombianas del sector real tienen un endeudamiento que es bastante moderado y conservador. La empresa colombiana se caracteriza por su conservatismo en su comportamiento. Toma muy poca deuda', señaló Vélez.
En esa medición el porcentaje más alto lo tiene construcción con 62,1%; el segundo, es comercio con 55,1%; y el tercero, hoteles y restaurantes con 43,8%.
Esto quiere decir que las empresas colombianas funcionan con capital propio o de los socios, afirmó el Superintendente, quien además agregó que de endeudarse más, sería posible que las firmas lograran un crecimiento mayor en sus indicadores.
Así mismo, explicó que de las 27.008 empresas que aparecen en el reporte, 20.939 fueron utilizadas para las cifras comparativas, pues son ellas las que han reportado en 2009, 2010 y 2011. Los ingresos operacionales totales de dichas sociedades, a cierre del año pasado fueron de $476,3 billones, mientras que las utilidades netas fueron de $33,3 billones.
El 2011 como uno de los mejores años
De acuerdo con el Superintendente de Sociedades, el hecho de que el año pasado las empresas hayan registrados crecimientos superiores al 30% en las utilidades netas y del 17,1% en los ingresos operacionales, obedece a varios factores. Uno de ellos es el precio de las materias primas que siguen siendo y continúan con una demanda robusta, no solo para el sector minero-energético, sino para el agrícola. El crecimiento del comercio se explica por el ascenso de la clase media y con ellos se aumenta el consumo. 'Se ha reducido la pobreza, no al ritmo que hubiéramos querido, pero sí ha disminuido de una manera importante', explicó Vélez. Adicionalmente, esto también ha influido en el crecimiento de sectores como la construcción, en el que también ha ayudado la robustez del sector financiero colombiano. Con un mayor dinamismo en la banca, la gente tiene la oportunidad de adquirir más vivienda, electrodomésticos, vehículos y otros bienes de consumo. 'No tendremos pequeñas y medianas empresas si no hay grandes y medianas empresas que sean sólidas, robustas y rentables. Y eso no existirá si a su vez el sector financiero no cumple con las mismas características', finalizó.
Las opiniones
Javier Gutiérrez
Presidente de Ecopetrol

'Nuestro gran reto es continuar mejorando nuestra gestión y responder efectivamente, optimizando las relaciones laborales con el aseguramiento de los entornos operativos'.
Juan Carlos Archila
Presidente de Comcel
'Los resultados del año 2011 fueron positivos para la empresa. A pesar de las restricciones en las inversiones y con el espectro, hemos logrado sacar el mayor provecho'.
Luis Guillermo Vélez
Superintendente de Sociedades

'Estos resultados significan para el colombiano común más y mejores empleos. La mejor manera de crecer es tener un sector empresarial sólido, dinámico y rentable'.
MÓNICA PARADA LLANES


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martes, abril 03, 2012

Conservas, un buen negocio que tiene potencial para crecer


Portafolio.co: Portal de Economía y Negocios

Conservas, un buen negocio que tiene potencial para crecer
abril 2 de 2012 - 6:42 pm


César Darío Arias / Gerente de la empresa colombiana.

César Darío Arias / Gerente de la empresa colombiana.
Foto: Archivo Portafolio.co

El gerente general de Comestibles Alfa, César Darío Arias, considera que en Colombia no se ha desarrollado la industria de las conservas por varios problemas.
El negocio pintaba a pedir de boca: empresarios canadienses necesitaban cinco contenedores mensuales de pepinillo en conserva, precisamente una de las líneas de producción de Comestibles Alfa en su planta de Mosquera (Cundinamarca).

Es más: ellos garantizaban el suministro de los envases con sus respectivas tapas, pero César Darío Arias, gerente de la empresa colombiana, fundada hace 30 años, y quien participó en la macrorrueda andina de negocios en Guayaquil, organizada por Proexport y organismos similares de los otros socios de la CAN, tuvo que decir que no.

¿A qué se debió la negativa?

Aclaro: tenemos esa capacidad de procesamiento, pero lo que no hay en Colombia, o su producción es insuficiente, es, precisamente, pepinillo, que es una de las conservas alimenticias que vendemos, junto con aceitunas, alcaparras, espárragos, palmitos, cebollitas, etc.

¿Y sólo se siembra en Fusagasugá?

No, también se produce en la región de Villeta y en el Llano, pero hay un problema y es que el agricultor no quiere sembrar pepinillo, que es muy intensivo en mano de obra, pues está muy inclinado al corto plazo; para él es más fácil sembrar tomate y apostarle a que este suba el precio dentro de tres meses que contratar con nosotros, que le mantenemos el precio durante todo el año. Mejor dicho, yo compito con el tomate. En el 2011 tuve que importar pepinillo de la India.

¿Qué hace Comestibles Alfa?

Vendemos conservas alimenticias de vegetales, de frutas y de mariscos, productos listos para consumir que no requieren refrigeración. En frutas lo que más facturamos son duraznos, cerezas, que son importadas.

De producción nacional vendemos brevas en almíbar y pepinillos.

¿Pero también procesan?

Manejamos dos tipos de productos: unos que manufacturamos con materia prima nacional, como la breva: compramos al agricultor y hacemos el proceso para venderla en conserva; el melocotón lo traemos maquilado de Chile, con la marca nuestra; la cereza también es chilena, la procesamos y la empacamos en Mosquera.

¿Y cuál es la marca?

Es Alfa, aunque manejamos otras marcas de fábrica, que son productos que importamos: líneas de productos españoles (mariscos), de conservas de frutas de Chile, de aromáticas americanas, de aceitunas españolas en diferentes variedades, de aceites de España, y una representación de la línea americana Belmonte, entre otras.

¿Quiénes son sus clientes?

El año pasado fue así: facturamos el 35 por ciento a todos los grandes almacenes de cadena, como Éxito y Carrefour; cerca del 50 por ciento se vendió al canal Horeca (hoteles, restaurantes y casinos), y manejamos algo de canal tradicional, y también le vendemos a algunos clientes industriales.

¿Cuáles son sus princi- pales competidores?

No tenemos competencia directa; mi principal cliente y al mismo tiempo competidor es Almacenes Éxito.

Las grandes cadenas están importando directamente mucho producto, manejan mucho volumen.

¿Están listos para la competencia que se avecina con los TLC?

Tenemos que ser muy dinámicos y muy ágiles. En la parte comercial que nosotros hacemos vamos a salir favorecidos, porque de pronto lo que voy a hacer es cambiar el país proveedor, porque cuando compro producto terminado lo hago donde tenga las mejores condiciones; en los productos que reenvaso (aceitunas, alcaparras, cerezas, etc.) de pronto pueden venir empresas que los trabajan a gran escala.

¿No tendrán problemas con los TLC?

No con el TLC, pero sí tenemos un problema en Colombia, que es el de los empaques de vidrio, porque estamos supeditados a lo que nos venda Peldar, la única fábrica de vidrio; hay otros tipos de empaques, como los de plástico, y lo que estamos mirando es si podemos ser competitivos en esa parte.

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DISPERSOS

Aparte de que no hay suficiente materia prima para hacer economías de escala, el gerente de Comestibles Alfa considera que la oferta es dispersa.

“La dispersión de materias primas e insumos no juega a nuestro favor: nosotros estamos en Mosquera, la fábrica de vidrio queda en Medellín, el azúcar está en el Valle, las tapas las importamos y la producción de brevas, por ejemplo, en Boyacá. Esa dispersión complica mucho el proceso y lo hace costoso”, sostiene.

Jorge Correa C.

Economía y Negocios


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martes, diciembre 06, 2011

Notas Técnicas sobre la Externalización

ADL

ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA



Notas Técnicas sobre la Externalización

5 diciembre, 2011 por ADL

De forma muy esquemática, las diferentes formas que las empresas pueden emplear para realizar sus intercambios son:
Intercambios en el ámbito interno de la empresa.

A la empresa le puede interesar desarrollar internamente una actividad porque ésta genera alto valor añadido, tiene un alto dominio, se realiza con eficiencia, es vital para su estrategia o bien no encuentra un proveedor externo que cumpla con los requisitos necesarios (caso de necesitar inversiones altamente específicas).
Relaciones de mercado.

Las actividades realizadas dentro de este marco, pueden tener, entre otras las siguientes
características:

• Actividades que pueden ser realizadas por varios proveedores alternativos y están encaminadas hacia la obtención de productos o servicios válidos para muchos clientes (en muchos casos, la variable precio es el elemento crítico para la elección).
• La inversión de activos específicos no es especialmente importante para ninguna de las partes, exista o no cierta adaptación.
• Los costes de cambio de proveedor no son especialmente significativos.
• El producto o servicio prestado por el proveedor es considerado por el cliente como algo auxiliar respecto a su actividad principal.
• Puede haber recurrencia o no, dependiendo de la regularidad del intercambio (producto/servicio y precio). La recurrencia es uno de los elementos clave en los acuerdos de cooperación pero será la naturaleza de la actividad la que determine la existencia de acuerdo de cooperación. Es decir, si “compramos” a un proveedor una actividad que no tiene importancia en nuestra cadena de valor (caso de una fábrica de calzado que subcontrata la limpieza/seguridad/servicio de catering para el comedor del centro…), hablaremos de una relación de mercado pero recurrente. En cambio, si la actividad está dentro de nuestra cadena de valor o tiene importante impacto sobre ella, hablaremos de acuerdo de cooperación (la citada fábrica de calzado subcontrata una parte del proceso productivo, diseño, logística,…).

Por tanto, la recurrencia que estará presente en los acuerdos de cooperación (pudiendo ser escritos o no), pero no es un elemento decisor sino una consecuencia (tiempo necesario para amortizar las inversiones realizadas).
Acuerdos de cooperación.

El carácter estratégico de un acuerdo viene establecido por la repercusión que tenga la actividad objeto de la cooperación en la ventaja competitiva de la empresa e incidencia sobre el conjunto de actividades desarrolladas a lo largo del proceso principal, tanto a corto como a largo plazo.
Esta situación se da cuando los activos necesarios para realizar el intercambio requieren un cierto grado de especificidad (deben adaptarse a los requerimientos del cliente). Cuanto mayor sea la adaptación (debido a la imposibilidad de encontrar en el mercado un proveedor que cumpla con las especificaciones/necesidades del cliente) mayor será el coste de las inversiones y, por tanto, mayor será la duración del contrato (plazo y coste de las amortizaciones). El hecho de existir un contrato es la forma de asegurar las condiciones necesarias para garantizar las amortizaciones de dichas inversiones.
Podemos clasificar los acuerdos de cooperación de diferentes formas siendo una de las más clásicas por el sector en el que estén ubicadas las empresas participantes. Así, podemos hablar de:

• Cooperación horizontal: es la establecida por empresas competidoras (actuales o potenciales), es decir, entre empresas pertenecientes a la misma industria.
• Cooperación vertical son acuerdos establecidos entre empresas no directamente competidoras y que sustituyen a las tradicionales relaciones entre cliente-proveedor.

Sin embrago, la más interesante dentro del entorno logístico, la encontramos cuando analizamos el grado de externalización y la importancia que tiene la actividad externalizada respecto al proceso principal desarrollado por la empresa cliente. Así, tenemos:

• Outsourcing táctico-operativo: supone la externalización de alguna actividad de la cadena de valor de la empresa cliente aunque no vital para su proceso ni generadora de alto valor añadido. Básicamente se trata de actividades fácilmente separables del resto de actividades del proceso aunque tienen incidencia sobre éste por cuanto forman parte de él. Normalmente, se establece con el objetivo de reducir costes, tanto variables como fijos (es básica la política de flexibilización de la estructura de costes a través de la reducción del apalancamiento operativo). Este es el caso más habitual aunque hay una clara tendencia al equilibrio.
• Outsourcing estratégico o partnership: supone una relación de asociación más profunda ya que existe una gran interdependencia entre la actividad externalizada y el resto de procesos de la empresa cliente. Normalmente supone la externalización de todo un departamento o área especializada y la dirección/control de la actividad está compartida a través de comités formados por personal de ambas compañías. Estas situaciones podemos verlas en administración, logística, sistemas de información, gestión de la tecnología, servicio al cliente,…

La caracterización de los dos tipos de outsourcing podemos verla a través de la siguiente tabla:



Puede decirse que el outsourcing es una de las estrategias para todo tipo de empresas pero es especialmente indicado para aquellas que tengan necesidad de mejorar rápidamente su competitividad (costes, tecnología, calidad, nivel de servicio, capacidades), quieran introducirse en un mercado donde su posicionamiento de partida está por debajo de sus competidores o simplemente necesiten/deseen obtener una serie de recursos adicionales. La clave de esta estrategia está en las capacidades, recursos y habilidades desarrolladas por cada una de las empresas cooperantes.

Como resumen de todo lo expuesto, tenemos el siguiente gráfico:



Los elementos a considerar en un acuerdo de outsourcing los podemos clasificar en cuatro grupos diferentes:

A.- Dimensión Técnica: como hemos señalado, la relación entre la empresa cliente y proveedora estará en función de los servicios que la empresa ha decidido externalizar y la forma y calidad con que se prestan estos servicios. Para ello, debemos definir desde el inicio una serie de parámetros fundamentales para el éxito del acuerdo:

1.- Actividad que se externaliza y su campo de aplicación (contenido y alcance).
2.- Nivel de servicio pactado: la empresa cliente debe tener muy claros los objetivos que espera alcanzar con el acuerdo (tiempos de entrega, nivel de fiabilidad en preparación/entregas, incidencias, roturas de stock, …).
3.- Sistemas o parámetros de control a utilizar para verificar el cumplimiento de lo pactado (Kpi´s). Es conveniente establecer sistemas de incentivos o sanciones.

B.- Dimensión Económica: para la elección de la estrategia a seguir (desarrollo interno o proveedor externo) la comparación de costes no es un elemento suficiente pero si necesario. Para ello, tendremos en cuenta los siguientes aspectos:

1.- Coste real de la actividad externalizada (amortización, mantenimiento de equipos, consumo de materiales/auxiliares, salarios directos/indirectos,…).
2.- Costes retenidos (costes que la empresa no puede eliminar o transferir al proveedor): licencias pagadas y no transferibles, equipos que deben permanecer para tareas de control, apoyo al proveedor, dar soporte a otras áreas de la empresa,…
3.- Costes de transición: análisis de viabilidad del outsourcing, tributación de las plusvalías generadas por la venta de equipos, contratación de servicios legales/asesoría para la definición/ negociación del acuerdo, indemnizaciones al personal (el proveedor que ofrece absorber el pasivo laboral tiene grandes posibilidades de ganar un contrato), traslado de la operación, arranque de la operación (especial importancia a los efectos colaterales en mercado/personal,…).

C.- Dimensión Contractual: debido a la complejidad y extensión del contrato es importante contar con apoyo de asesoría legal. El contenido del contrato es uno de los factores clave de éxito ya que constituirá la base sobre la que se asiente la futura relación entre las empresas participantes. Las empresas proveedoras de outsourcing suelen contar con una ventaja de partida a la hora de negociar los términos del contrato ya que, normalmente, están habituados a negociar/formalizar éste tipo de contratos. Este hecho hace que, con cierta frecuencia, en los contratos de outsourcing se recoja con mayor nivel de detalle aquellas cláusulas que protegen al proveedor. Sin embargo, las empresas cliente deben ser conscientes de su condición y, por tanto, tienen la última palabra.

Para asegurar que se satisfacen los intereses de ambas partes, el contrato deberá ser:

• Justo y equitativo.
• Claro (las ambigüedades hacen perder tiempo y dinero, especialmente cuando ya se ha generado el conflicto).
• Completo (decidir no concretar hasta haber arrancado la operación es un grave y peligroso error): servicio objeto del contrato, KPI´s, tarifas, condiciones para la cesión de personal, gestión equipos conjuntos, planes de contingencia, sistemas información…

D.- Dimensión Cultural: existirán importantes aspectos informales en la relación contractual. No olvidar que éstas relaciones son gobernadas por personas y, por tanto, saber qué/quién/cómo/cuándo gestionar es fundamental (regla de las 4W).


BIBLIOGRAFÍA

Camaleño, Mª (1997): “Outsourcing para mejorar los costes de estructura” Estrategia financiera, nº 134, noviembre, pp. 39-52
Klepper, R. & Jones, W. (1997): “Outsourcing information technology, systems & services”. EE.UU, Prentice Hall
Porter, M. (1980): “Competitive Strategy. Techniques for analysing industries and competitors” New York, The free press
Williamson, E.O. (1985): “The economic institutions of capitalism” New York, The free press

Autor: Eduard Sánchez i Gibernau

Integral Logistic Equipment

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

domingo, noviembre 13, 2011

Las empresas aplican recortes sin pensar en el futuro


Una nueva investigación demuestra que los directivos carecen de visión a largo plazo en este momento de crisis


En un clima de incertidumbre económica constante, muchas son las empresas que no tienen otra opción que la reducción de costes, si quieren sobrevivir. Pero con demasiada frecuencia, estos recortes son una reacción instintiva a los acontecimientos inmediatos, y se centran en las áreas equivocadas, no para mejorar el rendimiento sino para detener los proyectos potencialmente valiosos, lo que a la larga termina por afectar gravemente a la empresa, revela una investigación realizada en Holanda. Por Iván Abreu Anaya.



Según una investigación realizada por el Centro HPO, con sede en Holanda, y de la que se hace eco el digital especializadoManagement-Issues, las empresas que con frecuencia toman la decisión equivocada al hacer cortes en su personal y su presupuesto cuentan con directivos incapaces de tener una visión a largo plazo y que, por tanto, se dejan llevar sólo por el miedo a la crisis. 

"Veo muchas organizaciones con pánico y sin saber cómo sobrevivir a la crisis, y aún menos cómo pueden salir de ella de forma rápida y sin que afecte demasiado su organización", ha señalado Manley Hopkinson, socio y director del HPO en el Reino Unido. 

"Desafortunadamente, muchas decisiones se toman buscando resultados a corto plazo. Logrando la impresión de hacer algo para mejorar los resultados, pero sin el enfoque correcto, por lo que es probable que tenga un efecto no deseado". 

Las grandes empresas se lo piensan más 

Por su parte, André de Waal, director académico del Centro de HPO y reconocido experto mundial en gestión de rendimiento, afirma que la mejor acción de las empresas es realizar recortes sin perder el norte, y distinguir qué es lo verdaderamente importante. 

Según el estudio y los resultados evaluados por los expertos,las pequeñas empresas son las que más comúnmente comenten el error de recortar presupuestos y despedir personal sin medir consecuencias, en cambio, las organizaciones con más experiencia son cautelosas al tomar cualquier decisión.

Manley Hopkinson. Fuente: www.manleytalks.com
Manley Hopkinson. Fuente: www.manleytalks.com
"Vemos que las grandes empresas se piensan cuidadosamente las implicaciones a largo plazo que podrían darse dentro de la empresa antes de recortar presupuestos en sus proyectos", afirma De Waal. 

Las grandes empresas se centran básicamente en la actividad principal de la organización y, si tienen que prescindir de empleados, echan a aquéllos con un desempeño más deficiente. 

También prestan especial atención a sus mejores empleados, y hacen todo lo posible para mantener a quienes tienen mayor conocimiento y experiencia dentro de su plantilla. Una vez hecho esto, se concentran en conseguir el mejor resultado para sus clientes. Su enfoque es, por lo tanto, mantener los puestos de trabajo a largo plazo. 

CInco factores clave 

A partir de los resultados de la investigación del Centro de HPO, realizada con 1.400 compañías de 50 países, de Waal concluye que hay cinco factores que resultan clave en las empresas, para sobrevivir ahora a la crisis y mantenerse en forma para el futuro: 

1. Calidad de la gestión: Que combina la integridad y el liderazgo técnico con toma de decisiones rápidas, sin que éstas sean impulsivas y siempre pensando en el futuro de la empresa. 

2. La apertura y la orientación a la acción: Estas compañías tienen una cultura abierta y el diálogo es constante y activo. El conocimiento y la experiencia son compartidos y se da la acción concertada para mejorar el rendimiento. La gente aprende de sus errores. 

3. Enfoque a largo plazo: Se da el establecimiento de buenas alianzas dirigidas a largo plazo con clientes, proveedores y socios. 

4. Mejora Continua e Innovación: La empresa conoce sus características distintivas en el mercado y permite a todos los gerentes y empleados contribuir a la renovación continua de sus procesos, servicios y productos. Los recortes se hacen en los procesos que no afectan al resto de la organización de alto rendimiento. La compañía mejora continuamente sus competencias básicas, especialmente en tiempos de crisis. 

5. Calidad del Servicio: Los empleados son variados, complementarios, y capaces de trabajar juntos de manera efectiva. Son flexibles y resistentes en su enfoque en el logro del resultado previsto. Los directivos y el personal mantienen un diálogo continuo que garantiza que todo el mundo sabe exactamente lo que está ocurriendo en momentos de dificultad y trabajan por solventar la situación.


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

domingo, agosto 21, 2011

Retailers en familia. ¿Quién releva al relevo?



Opinión y Análisis
Lecturas en Retail



Retailers en familia. ¿Quién releva al relevo?

Inditex, Mercadona, El Corte Inglés, tres modelos
Por Alicia Davara

Última actualización 16/08/2011@15:53:50 GMT+1
“De forma muy natural” en palabras de Pablo Isla, el sucesor, se ha producido el relevo de Amancio Ortega en Inditex. Isidoro Álvarez dará el paso en El Corte Inglés previsiblemente en fecha próxima. Juan Roig, con aún largo recorrido por edad, tendrá que hacerlo en una década en Mercadona. Tres grandes empresas familiares en origen. La sucesión se trabaja durante largo tiempo, incluido el relevo del relevo. No hay dos casos iguales, ni fórmulas mágicas a imitar. Si muchos errores a evitar.



La gran mayoría de las empresas familiares que existen en España desparecen con su creador. Siete de cada diez no supera la primera ronda sucesoria. Apenas quince de cada cien llegan a la segunda. Caso aparte Artesanos Sanmarti, en Caldes de Montbui, la más antigua de todas. Tres siglos desde que en 1700, Isidre Sanmartí probará a convertir el trigo en harina, mezclarlo con agua caliente y dar forma a las primeras pastas alimentarias.

Por encima de todo, la empresa familiar nace con voluntad de continuidad. Familiar y con continuidad en El Corte Inglés, Inditex, Mercadona, Mango, Froiz. O Leche Pascual, Helios, Chocolates Valor, Lladró, Calvo, Hijos de Rivera, Codorniú, Siro, Borges o los hoteles Barceló. Ejemplos con variadas trayectorias y diferente recorrido sucesorio. Unos, caso de Barceló Hotels, eligen la gestión dual, con dos copresidentes. Otros, tal que en Lladró, se decantan con externalizar la gestión. Los más, con integrar a la siguiente generación preparándoles antes para ello.

“La familia es una cosa, la empresa es otra” solía decir Ramón Areces fundador de El Corte Inglés. Así actuaría a la hora de elegir el sucesor. Entre otros muchos de la misma sangre, formarle, inculcarle los valores de la firma con visión de futuro en la figura de Isidoro Álvarez, a punto hoy de dar paso a la tercera generación. Álvarez ha seguido en esta segunda etapa pasos paralelos. Con estilo propio. Mucho antes del retiro incorporaba altos ejecutivos no familiares a la dirección del grupo. José María Folache, José Ignacio Caballero, Borja de la Cierva, Diego Copado. Llegados desde Carrefour, de Coca Cola, de Inditex. Con Dimas Gimeno Álvarez, sobrino discreto del presidente, al que se le asigna un protagonismo especial en el futuro. Garantizado el relevo y el equipo que le acompañará.

En Inditex, Amancio Ortega formó durante años a su hija Marta. 27 años. Demasiado joven, mejor en una segunda posición por el momento. Un externo para la presidencia ¿por qué no? La exitosa gestión de Pablo Isla en solo un quinquenio despejaba la duda. Sin problemas de relevos segundos. Un solo vicepresidente, Carlos Espinosa de los Monteros y el propio Ortega “participando activamente en la vida de la compañía". Con ellos, Flora Pérez Marcote en representación de Gartler. A los consejeros veteranos, como Juan Manuel Urgoiti, presidente del Banco Gallego y vicepresidente de Acciona. Francisco Luzón López, vicepresidente ejecutivo para América Latina del Banco Santander e Irene R. Miller consejera independiente desde 2001 llegada desde Rothschild Inc. y Morgan Stanley & Co , se suman dos recién llegados, Emilio Saracho y Nils S. Andersen, elegidos en la última Junta. Saracho es responsable de las actividades de Investment Banking de J. P. Morgan para Europa, Oriente Medio y África. Andersen es socio y consejero delegado del Grupo A. P. Moller-Maersk. Una vez más, el negocio en Inditex “atado y bien atado”

Caso opuesto en Juan Roig, presidente de Mercadona. No cree en los consejeros independientes. “Los consejos, con dinero” dice. Y así lo practica. Junto a él, en la vicepresidencia, Hortensia Herrero, su mujer, a quién conoció estudiando Económicas. Su hermano, Fernando Roig, propietario del 11% de la cadena a la par de máximo accionista de Pamesa y del Villarreal Club de Fútbol. Y sus hijas, cuatro. Dos de ellas, Carolina y Juana, licenciadas en Económicas y ADE respectivamente, trabajando en la empresa. Las otras dos, Amparo, arquitecta con Estudio propio y Hortensia, secretaria general de Edem, actuando como consejeras. Solo Rafael Gómez es miembro del consejo ajeno a la familia. Con derecho propio, el 7 % de las acciones, desde 1998 en que Mercadona se hiciera con Almacenes Gómez Serrano, única operación de compraventa en la historia del líder valenciano.

Tres ejemplos distintos de empresas ganadoras. Muchos libros muestran estos y otros casos, de grandes éxitos y sonados fracasos. Pueden elegir “Amancio Ortega, de cero a Zara” de Jesús Salgado y Xabier R. Blanco, si es que aún les queda algo por descubrir del imperio y su creador que no sea la pócima mágica que solo ellos guardan. Pueden, más allá, tener acceso a la historia familiar de Ikea, Michelin, New York Times o Estée Lauder en “Gestionar a largo plazo. La ventaja competitiva de las mayores empresas familiares” Un análisis de Danny Miller e Isabelle Le Breton-Miller del éxito resumido en “las cuatro Cs”, Comando, Continuidad, Comunidad y Conexión. Para lectura relajada, no duden del tono epistolario en "Construyendo el legado de las familias empresarias. Cartas de propietarios de empresas familiares a sus sucesores" de Gordon Adler.

O simplemente quédense, en tono biográfico, con la historia de la familia Godó. “Los Godó. Los últimos 125 años de Barcelona” es el título. La periodista y filóloga Vis Molina, la autora. Un retrato familiar, empresarial y también de la alta sociedad catalana a través de cuatro generaciones entre tres siglos desde que en 1881 los hermanos Carlos y Bartolomé Godó fundaran el diario La Vanguardia.

Y sobretodo “sea curioso y no se ponga furioso” No se a quién se lo escuché o leí. Resume en dos palabras el mejor consejo para la empresa familiar. Sea curioso. No piense que solo lo suyo y en familia es lo mejor. Ni que en el caso de que así fuera en su momento, los momentos, los suyos, no son como los de los otros, que acaban siendo cosa del pasado.Vea, lea, conozca, investigue, pruebe. Abra los ojos y las puertas al futuro, por mucho que en su pasado estén esas ideas tan brillantes que le han llevado al presente en tan buen lugar de reconocimiento. Añada el “no se ponga furioso” Mantenga como norma la prudencia y tranquilidad necesarias, a veces durante años, para ver con claridad aquello que el entorno dificulta. Propiedad, familia y empresa. A cada cual su sitio, cada uno tiene su tarea. Sin confundir efectividad con afectividad. Lo que es del hogar, en el hogar debe quedar.

adavara@distribucionactualidad.com

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