¿Por qué quiebran las empresas familiares en el retail latinoamericano?
Julio A Monasterio H
Impulso marcas, gerentes y negocios de retail a escalar con estrategia, orden, expansión y marketing efectivo. | Desarrollo líderes, optimizo operaciones y genero crecimiento real en empresas de LATAM.
11 de julio de 2025
El verdadero talón de Aquiles de las empresas familiares en Latinoamérica
Más del 70% del sector privado en América Latina está compuesto por empresas familiares. Son el motor del empleo, la inversión y el desarrollo económico en la región.
Pero detrás de ese protagonismo hay una cifra que preocupa.
→ Solo el 30% de estas empresas sobrevive a la segunda generación.
→ Menos del 13% llega a la tercera.
Lo dicen estudios de PwC, Deloitte y el Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM | BBVA). Lo vemos reflejado en cierres silenciosos, crisis de sucesión, quiebras por conflictos internos.
¿Qué está fallando?
No es el modelo de negocio. No es el mercado.
Es la forma en que operan.
1. La institucionalización sigue siendo el gran pendiente
Muchas empresas familiares funcionan con estructuras informales. No hay procesos claros. No hay gobierno corporativo.
Las decisiones se toman en la mesa del almuerzo. Las finanzas las maneja un familiar con confianza, pero sin formación. La cultura empresarial se basa en la intuición del fundador.
Esto puede funcionar al inicio. Pero cuando la empresa crece o cambia el contexto, se convierte en una trampa.
→ Más del 50% de las empresas familiares está en riesgo de desaparecer por falta de institucionalización.
→ Solo el 4% muestra avances reales en este tema.
Los datos no mienten.
2. La sucesión es una bomba de tiempo
Uno de los mayores errores es dejar la sucesión para después. No hay protocolos claros. No hay planificación. No hay preparación del sucesor.
Y cuando llega el momento, todo se tambalea.
→ Aparecen conflictos familiares.
→ Se pierde el rumbo estratégico.
→ El equipo directivo se fragmenta.
La sucesión no es un evento. Es un proceso que puede tomar años. Y debe ser liderado con visión, no con urgencia.
Como dice Patricia López Aufranc: "La sucesión del director general y de los ejecutivos clave es el principal problema que enfrentan todas las empresas. En el caso de las familiares, se suman los profundos factores emocionales."
No planificar la sucesión es planear el colapso.
3. La resistencia al cambio las deja atrás
Muchas empresas familiares siguen operando con modelos de hace 20 o 30 años. Rechazan el talento externo. Desconfían de la tecnología. Ven la innovación como una amenaza a la cultura familiar.
En sectores como el retail, eso es una sentencia.
→ La digitalización redefine la experiencia del cliente.
→ La competencia se mueve rápido.
→ Los márgenes se achican.
Negarse a cambiar es quedarse fuera del mercado.
4. El talento externo no encuentra espacio
Atraer profesionales externos es clave para profesionalizar la gestión. Pero muchas veces, al entrar, se topan con estas barreras:
→ Ambigüedad en roles y autoridad.
→ Favoritismos familiares.
→ Desconfianza frente a ideas nuevas.
→ Falta de estabilidad por decisiones emocionales.
Esto frustra a los profesionales. Y debilita el crecimiento de la empresa.
Como dice Mario Rizo Rivas: "El desorden que introduce la familia al no ser 100% profesional en todas las áreas de negocio es una de las principales causas de fracaso."
5. Casos que lo confirman
Los ejemplos abundan, aunque muchos no lleguen a los titulares. Pero basta con mirar el sector retail para ver los patrones repetirse:
→ Tiendas Corona (Chile)
→ Productos Brillan (Ecuador)
→ Everfit (Colombia)
→ Casa Hogar (México)
→ Lojas Americanas (Brasil)
→ Correo Argentino / SOCMA (Argentina)
→ Almacenes La 14 (Colombia)
→ Soyuz (Perú)
Empresas con trayectoria. Con marca reconocida. Pero que no lograron institucionalizarse ni adaptarse a tiempo.
¿Qué deben hacer las empresas familiares si quieren sobrevivir?
▸ Definir procesos y estructuras claras.
▸ Profesionalizar todas las áreas del negocio.
▸ Abrir el gobierno corporativo.
▸ Planificar la sucesión con años de anticipación.
▸ Ver la innovación como un activo, no como una amenaza.
▸ Separar la familia de la gestión operativa.
No es un camino fácil. Requiere cambios culturales profundos. Pero es el único camino hacia la sostenibilidad.
Conclusión
Ser una empresa familiar no es una desventaja. Pero tampoco es garantía de permanencia.
Si la tradición se impone sobre la estrategia, la empresa muere. Si la familia no se profesionaliza, la empresa se paraliza.
La clave está en convertir la identidad familiar en una ventaja competitiva. Y eso solo se logra con visión, estructura y liderazgo real.
Referencias principales:
1 CIFEM|BBVA, IPADE Business School (2025)
2 Deloitte (2024)
3 Mario Rizo Rivas, Forbes (2025)
4 Ronald C. Anderson y David M. Reeb, Journal of Financial Economics (2000)
5 Patricia López Aufranc, consultora y académica
