sábado, abril 25, 2026
domingo, abril 19, 2026
ASí CAMBIó EL TABLERO DEL RETAIL ALIMENTICIO EN 2025: OLíMPICA CAYó 3,1%, ÉXITO Y CENCOSUD RESISTIERON Y EL HARD DISCOUNT SE DISPARó - MALL&RETAIL
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ASí CAMBIó EL TABLERO DEL RETAIL ALIMENTICIO EN 2025: OLíMPICA CAYó 3,1%, ÉXITO Y CENCOSUD RESISTIERON Y EL HARD DISCOUNT SE DISPARó
El año 2025 dejó una señal clara en el retail de alimentos en Colombia: el liderazgo del formato de descuento duro se consolidó con crecimientos de dos dígitos, mientras que los supermercados tradicionales enfrentaron un entorno más exigente, con incrementos inferiores al 5% e incluso caídas en algunos casos. Este contraste no solo refleja un cambio en el comportamiento del consumidor, sino también una reconfiguración estructural del mercado, donde precio, proximidad y eficiencia operativa se convierten en variables críticas de competitividad.
El desempeño de Tiendas D1 y Tiendas Ara marcó el ritmo del sector. D1 alcanzó ventas por $21,56 billones, con un crecimiento del 11,1%, consolidándose como el retailer más grande del país, soportado en una red de 2.745 tiendas en 550 municipios. Por su parte, Ara fue el jugador más dinámico, con un crecimiento del 17,4% y ventas cercanas a $14 billones, acompañado de una expansión agresiva que lo llevó a 1.653 tiendas. Este nivel de ejecución operativa y capilaridad territorial redefine la presión competitiva sobre los formatos tradicionales.
En contraste, los supermercados enfrentaron un crecimiento moderado, condicionado por un consumidor más sensible al precio, la migración hacia formatos más eficientes y la necesidad de ajustar sus modelos operativos para proteger márgenes.
Olímpica: eficiencia y rentabilidad en un año de ajuste
Olímpica cerró 2025 con ingresos por $6,9 billones, lo que representa una caída del 3,1% frente a 2024.
La compañía fortaleció su propuesta comercial con más de 900 referencias bajo su programa de “Precios Rojos” y avanzó en el desarrollo de marcas propias con 186 nuevos productos, incluyendo categorías no tradicionales como textil. Este enfoque busca capturar valor en un entorno donde el precio es determinante, pero sin sacrificar diferenciación.
Adicionalmente, Olímpica avanzó en modernización tecnológica con la implementación de cajas de autopago, actualización de sistemas POS y optimización de la cadena de suministro. A nivel de expansión, alcanzó 412 tiendas y más de 440.000 m2 de área comercial, lo que confirma que, aunque el crecimiento en ingresos fue negativo, la compañía está construyendo bases más sólidas de rentabilidad.
Grupo Éxito: reconversión y fortalecimiento del surtido
El Grupo Éxito registró ingresos por $16,01 billones en 2025, con un crecimiento del 4,2%, en línea con el comportamiento moderado del segmento. Sin embargo, más allá del resultado, lo relevante es la ejecución de su estrategia de transformación.
La compañía avanzó en la reconversión de tiendas, consolidando su operación en dos marcas principales: Éxito y Carulla. Durante el año se realizaron 14 conversiones y tres reformas adicionales, alcanzando 43 tiendas intervenidas desde 2024. Esta estrategia busca simplificar la propuesta de valor y fortalecer el posicionamiento de cada formato.
Uno de los ejes centrales ha sido la ampliación del surtido, con cerca de 2.000 referencias adicionales por tienda, provenientes de más de 80 marcas. Esto le permite competir desde la integralidad de la oferta, diferenciándose del formato de descuento que opera con surtidos limitados.
En paralelo, el Grupo Éxito fortaleció sus palancas de ahorro con iniciativas como productos InSUPERables e ImPRECiOnantes y días temáticos de descuentos. Estas estrategias mostraron resultados positivos, con crecimientos destacados en categorías clave como frescos, lo que evidencia que el precio sigue siendo un factor decisivo, incluso en formatos tradicionales.
Jumbo y Metro: transformación y apuesta omnicanal
Cencosud, operador de Jumbo y Metro, alcanzó ingresos por $4,38 billones en 2025, con un crecimiento del 4,1%. Su desempeño estuvo marcado por un proceso de transformación del portafolio de formatos y una fuerte apuesta por el canal omnicanal
Durante el año, la compañía cerró la operación de Spid y avanzó en la reconversión de tiendas hacia Jumbo, fortaleciendo su propuesta de valor en surtido y experiencia. Adicionalmente, transformó ocho tiendas Metro al formato Cash & Carry bajo la marca Metro Almacén, buscando capturar segmentos más orientados al precio y al volumen.
El crecimiento omnicanal fue un motor clave, reflejando la evolución del consumidor hacia modelos híbridos de compra. En este contexto, Cencosud ha buscado diferenciarse no solo por precio, sino por experiencia, surtido y conveniencia.
Un mercado en redefinición
El balance de 2025 confirma que el retail de alimentos en Colombia está en plena transformación. Mientras los formatos de descuento continúan capturando participación con crecimientos acelerados, los supermercados tradicionales están respondiendo con estrategias enfocadas en eficiencia, surtido, experiencia y omnicanalidad
El reto hacia adelante no es únicamente crecer, sino redefinir el rol del supermercado en un mercado donde el consumidor ha cambiado sus prioridades. La competencia ya no es solo entre formatos, sino entre modelos de negocio capaces de adaptarse con mayor velocidad a un entorno cada vez más exigente.
Fuente: Mall & Retail
ASí CAMBIó EL TABLERO DEL RETAIL ALIMENTICIO EN 2025: OLíMPICA CAYó 3,1%, ÉXITO Y CENCOSUD RESISTIERON Y EL HARD DISCOUNT SE DISPARó
El año 2025 dejó una señal clara en el retail de alimentos en Colombia: el liderazgo del formato de descuento duro se consolidó con crecimientos de dos dígitos, mientras que los supermercados tradicionales enfrentaron un entorno más exigente, con incrementos inferiores al 5% e incluso caídas en algunos casos. Este contraste no solo refleja un cambio en el comportamiento del consumidor, sino también una reconfiguración estructural del mercado, donde precio, proximidad y eficiencia operativa se convierten en variables críticas de competitividad.
El desempeño de Tiendas D1 y Tiendas Ara marcó el ritmo del sector. D1 alcanzó ventas por $21,56 billones, con un crecimiento del 11,1%, consolidándose como el retailer más grande del país, soportado en una red de 2.745 tiendas en 550 municipios. Por su parte, Ara fue el jugador más dinámico, con un crecimiento del 17,4% y ventas cercanas a $14 billones, acompañado de una expansión agresiva que lo llevó a 1.653 tiendas. Este nivel de ejecución operativa y capilaridad territorial redefine la presión competitiva sobre los formatos tradicionales.
En contraste, los supermercados enfrentaron un crecimiento moderado, condicionado por un consumidor más sensible al precio, la migración hacia formatos más eficientes y la necesidad de ajustar sus modelos operativos para proteger márgenes.
Olímpica: eficiencia y rentabilidad en un año de ajuste
Olímpica cerró 2025 con ingresos por $6,9 billones, lo que representa una caída del 3,1% frente a 2024.
La compañía fortaleció su propuesta comercial con más de 900 referencias bajo su programa de “Precios Rojos” y avanzó en el desarrollo de marcas propias con 186 nuevos productos, incluyendo categorías no tradicionales como textil. Este enfoque busca capturar valor en un entorno donde el precio es determinante, pero sin sacrificar diferenciación.
Adicionalmente, Olímpica avanzó en modernización tecnológica con la implementación de cajas de autopago, actualización de sistemas POS y optimización de la cadena de suministro. A nivel de expansión, alcanzó 412 tiendas y más de 440.000 m2 de área comercial, lo que confirma que, aunque el crecimiento en ingresos fue negativo, la compañía está construyendo bases más sólidas de rentabilidad.
Grupo Éxito: reconversión y fortalecimiento del surtido
El Grupo Éxito registró ingresos por $16,01 billones en 2025, con un crecimiento del 4,2%, en línea con el comportamiento moderado del segmento. Sin embargo, más allá del resultado, lo relevante es la ejecución de su estrategia de transformación.
La compañía avanzó en la reconversión de tiendas, consolidando su operación en dos marcas principales: Éxito y Carulla. Durante el año se realizaron 14 conversiones y tres reformas adicionales, alcanzando 43 tiendas intervenidas desde 2024. Esta estrategia busca simplificar la propuesta de valor y fortalecer el posicionamiento de cada formato.
Uno de los ejes centrales ha sido la ampliación del surtido, con cerca de 2.000 referencias adicionales por tienda, provenientes de más de 80 marcas. Esto le permite competir desde la integralidad de la oferta, diferenciándose del formato de descuento que opera con surtidos limitados.
En paralelo, el Grupo Éxito fortaleció sus palancas de ahorro con iniciativas como productos InSUPERables e ImPRECiOnantes y días temáticos de descuentos. Estas estrategias mostraron resultados positivos, con crecimientos destacados en categorías clave como frescos, lo que evidencia que el precio sigue siendo un factor decisivo, incluso en formatos tradicionales.
Jumbo y Metro: transformación y apuesta omnicanal
Cencosud, operador de Jumbo y Metro, alcanzó ingresos por $4,38 billones en 2025, con un crecimiento del 4,1%. Su desempeño estuvo marcado por un proceso de transformación del portafolio de formatos y una fuerte apuesta por el canal omnicanal
Durante el año, la compañía cerró la operación de Spid y avanzó en la reconversión de tiendas hacia Jumbo, fortaleciendo su propuesta de valor en surtido y experiencia. Adicionalmente, transformó ocho tiendas Metro al formato Cash & Carry bajo la marca Metro Almacén, buscando capturar segmentos más orientados al precio y al volumen.
El crecimiento omnicanal fue un motor clave, reflejando la evolución del consumidor hacia modelos híbridos de compra. En este contexto, Cencosud ha buscado diferenciarse no solo por precio, sino por experiencia, surtido y conveniencia.
Un mercado en redefinición
El balance de 2025 confirma que el retail de alimentos en Colombia está en plena transformación. Mientras los formatos de descuento continúan capturando participación con crecimientos acelerados, los supermercados tradicionales están respondiendo con estrategias enfocadas en eficiencia, surtido, experiencia y omnicanalidad
El reto hacia adelante no es únicamente crecer, sino redefinir el rol del supermercado en un mercado donde el consumidor ha cambiado sus prioridades. La competencia ya no es solo entre formatos, sino entre modelos de negocio capaces de adaptarse con mayor velocidad a un entorno cada vez más exigente.
Fuente: Mall & Retail
El renacer de la tienda de barrio en Colombia - AmericaMalls & Retail
El renacer de la tienda de barrio en Colombia - AmericaMalls & Retail
El renacer de la tienda de barrio en Colombia
by katherine.palacios
abril 17, 2026
in Colombia, Experiencia Cliente, Innovacion, Supermercados, Tiendas Conveniencia
0
El renacer de la tienda de barrio en Colombia, en medio de la transformación acelerada del comercio minorista en Colombia, hay un protagonista que se resiste a desaparecer y, más aún, está evolucionando con una fuerza inesperada: la tienda de barrio. Lejos de ser un formato obsoleto frente al avance de grandes cadenas, supermercados y modelos de hard discount, este canal tradicional continúa siendo el corazón del consumo cotidiano en millones de hogares colombianos. Sin embargo, su permanencia no es fruto de la inercia, sino de una adaptación constante a nuevas dinámicas económicas, tecnológicas y sociales.
A 2026, la tienda de barrio no solo sobrevive, sino que redefine su papel dentro del ecosistema comercial. Con más de 500.000 establecimientos distribuidos a lo largo del país, este formato captura hasta el 62% del gasto en poblaciones pequeñas, consolidándose como un pilar de la economía popular. Pero entender su vigencia implica ir más allá de las cifras: se trata de comprender su impacto en el empleo, la estructura social, el comportamiento del consumidor y su capacidad de reinventarse frente a amenazas crecientes.
Vea también: Olímpica acelera su expansión en medio de la guerra del retail
Un motor silencioso de empleo y desarrollo
Uno de los aspectos más relevantes del canal tradicional es su contribución al empleo. Las tiendas de barrio generan alrededor de 1,7 millones de empleos directos, lo que las convierte en un actor clave dentro del tejido económico colombiano. No se trata únicamente de cifras: detrás de cada tienda hay historias familiares, proyectos de vida y, en muchos casos, la única fuente de ingresos de hogares enteros.
Un dato particularmente significativo es el liderazgo femenino en este sector. Cerca del 64,7% de estos negocios son propiedad de mujeres, muchas de ellas madres cabeza de familia. Este fenómeno no solo refleja una dinámica económica, sino también social: la tienda de barrio se convierte en un vehículo de autonomía financiera y empoderamiento.
Además, el 96% de estos establecimientos opera en estratos 1, 2 y 3, lo que evidencia su papel como “salvavidas” del consumo diario en comunidades con menor acceso a grandes superficies. En estos contextos, la tienda no es solo un punto de venta, sino un espacio de confianza, cercanía y soporte comunitario.
Un modelo que resiste… pero también se transforma
Aunque la tienda de barrio ha demostrado una notable resiliencia, no está exenta de desafíos. Su ciclo de vida revela tensiones importantes: el 38% de las tiendas tiene menos de dos años de operación, lo que indica una alta rotación y una fase constante de validación de nuevos negocios. Al mismo tiempo, un 20% supera los 20 años de historia, consolidándose como verdaderas instituciones dentro de sus comunidades.
Este contraste muestra dos realidades: por un lado, la facilidad relativa para iniciar este tipo de negocio; por otro, la dificultad de sostenerlo en el tiempo. De hecho, uno de los mayores retos es el relevo generacional. Solo el 34% de las tiendas logra pasar a una segunda generación, lo que pone en riesgo su continuidad como modelo familiar.
La falta de profesionalización, la ausencia de planificación financiera y la dificultad para adaptarse a nuevas tendencias son factores que explican esta brecha. En un entorno cada vez más competitivo, la improvisación deja de ser viable.
El nuevo consumidor: menos visitas, más estrategia
El comportamiento del consumidor colombiano también ha cambiado, y con ello, el rol de la tienda de barrio. Entre 2025 y 2026 se observa una transformación clave: las visitas a estos establecimientos han caído un 7,1%, pero el gasto por compra ha aumentado un 11,8%, alcanzando un ticket promedio de $10.850.
Este fenómeno revela la aparición de un “consumidor estratégico”, que planifica más sus compras y optimiza cada visita. En este nuevo escenario, la tienda deja de ser el lugar de abastecimiento principal rol que ha sido capturado en gran medida por los formatos de hard discount y se posiciona como el espacio para compras inmediatas, urgentes o de conveniencia.
Es decir, la tienda de barrio pasa de ser el centro del mercado mensual a convertirse en el aliado del “desvare”: ese momento en el que el consumidor necesita resolver rápidamente una necesidad puntual. Esta transición redefine su propuesta de valor y obliga a los tenderos a ajustar su oferta.
Amenazas que no se pueden ignorar
A pesar de su relevancia, el canal tradicional enfrenta riesgos estructurales que podrían comprometer su futuro. Uno de los más importantes es el impacto de la regulación, particularmente el llamado “impuesto saludable”, que grava productos que representan el 32,8% de los ingresos de una tienda promedio.
Este tipo de medidas, aunque responden a objetivos de salud pública, generan presión sobre los márgenes de los tenderos y obligan a replantear su portafolio de productos.
A esto se suma el incremento en los costos de servicios públicos, la inflación y la competencia de grandes cadenas. Según estimaciones de la FENALCO, hasta el 25% de las tiendas podría desaparecer en los próximos tres años si no logra adaptarse a este nuevo entorno.
La amenaza no es menor. La desaparición de una parte significativa de este canal tendría implicaciones no solo económicas, sino también sociales, especialmente en comunidades vulnerables.
La tecnología como aliada inesperada
Frente a este panorama, la tecnología emerge como un factor clave de supervivencia y transformación. Lo que antes parecía ajeno al tendero tradicional, hoy se convierte en una herramienta esencial para competir.
En materia de pagos, cerca del 70% de las tiendas ya acepta billeteras digitales como Nequi y Daviplata. Este cambio no solo facilita las transacciones, sino que responde a un consumidor cada vez más digitalizado.
En cuanto a la gestión del negocio, aplicaciones como Super Vecino permiten cumplir con la factura electrónica y organizar la operación diaria, mientras que plataformas como Chiper y Rabbit optimizan el abastecimiento, reduciendo tiempos y mejorando la eficiencia.
Estas herramientas marcan un cambio profundo: la tienda de barrio empieza a operar con lógica empresarial, apoyándose en datos, automatización y procesos más estructurados.
Más allá del precio: el valor humano
A pesar de todos estos cambios, hay un elemento que sigue siendo el mayor diferencial de la tienda de barrio: el factor humano. En un mundo dominado por algoritmos, plataformas digitales y grandes superficies, la cercanía, la confianza y el trato personalizado se convierten en ventajas competitivas difíciles de replicar.
El “fiado”, por ejemplo, sigue siendo una práctica vigente en muchas comunidades, funcionando como una forma de crédito informal basada en la confianza. Este tipo de relaciones construye lealtad y fortalece el vínculo entre el tendero y sus clientes.
Además, la tienda actúa como un punto de encuentro social, un espacio donde se intercambian noticias, se construyen relaciones y se refuerza el sentido de comunidad. Este componente emocional es, en muchos casos, más determinante que el precio.
Hacia una tienda híbrida
El futuro de la tienda de barrio en Colombia parece apuntar hacia un modelo híbrido, donde tradición y modernidad conviven. No se trata de reemplazar su esencia, sino de potenciarla con herramientas que le permitan competir en un entorno más complejo.
La incorporación de tecnologías como la inteligencia artificial para la gestión de inventarios, la personalización de ofertas o la predicción de la demanda podría marcar una nueva etapa en su evolución. Al mismo tiempo, mantener su identidad comunitaria será clave para diferenciarse de otros formatos.
Este equilibrio no es sencillo. Requiere inversión, capacitación y un cambio de mentalidad. Pero también abre oportunidades para construir un modelo más sostenible y resiliente.
Un actor clave en la economía del futuro
La tienda de barrio no es un vestigio del pasado, sino un actor relevante en el presente y el futuro del comercio colombiano. Su capacidad de adaptación, su impacto social y su cercanía con el consumidor la convierten en un elemento estratégico dentro del ecosistema económico.
Sin embargo, su permanencia no está garantizada. Dependerá de su capacidad para evolucionar, incorporar tecnología y responder a las nuevas demandas del mercado. También será fundamental el papel de políticas públicas y alianzas con el sector privado que faciliten su transformación.
En un contexto donde el comercio se digitaliza y se globaliza, la tienda de barrio representa un recordatorio de que el valor del comercio no está solo en la eficiencia, sino también en las relaciones humanas.
Vea también: Generación Alpha redefine el consumo familiar
El panorama de la tienda de barrio en Colombia hacia 2026 es complejo, pero lleno de posibilidades. Entre desafíos regulatorios, cambios en el consumo y avances tecnológicos, este canal enfrenta una encrucijada que definirá su futuro.
Lejos de desaparecer, todo indica que evolucionará hacia un modelo más sofisticado, donde la tecnología y la tradición se complementen. La clave estará en entender que su mayor fortaleza no es competir en precio, sino en construir experiencias basadas en confianza, cercanía y servicio.
Si logra integrar estas dimensiones, la tienda de barrio no solo seguirá siendo el corazón del comercio colombiano, sino que se consolidará como un ejemplo de cómo los modelos tradicionales pueden reinventarse en la era digital.
El renacer de la tienda de barrio en Colombia
by katherine.palacios
abril 17, 2026
in Colombia, Experiencia Cliente, Innovacion, Supermercados, Tiendas Conveniencia
0
El renacer de la tienda de barrio en Colombia, en medio de la transformación acelerada del comercio minorista en Colombia, hay un protagonista que se resiste a desaparecer y, más aún, está evolucionando con una fuerza inesperada: la tienda de barrio. Lejos de ser un formato obsoleto frente al avance de grandes cadenas, supermercados y modelos de hard discount, este canal tradicional continúa siendo el corazón del consumo cotidiano en millones de hogares colombianos. Sin embargo, su permanencia no es fruto de la inercia, sino de una adaptación constante a nuevas dinámicas económicas, tecnológicas y sociales.
A 2026, la tienda de barrio no solo sobrevive, sino que redefine su papel dentro del ecosistema comercial. Con más de 500.000 establecimientos distribuidos a lo largo del país, este formato captura hasta el 62% del gasto en poblaciones pequeñas, consolidándose como un pilar de la economía popular. Pero entender su vigencia implica ir más allá de las cifras: se trata de comprender su impacto en el empleo, la estructura social, el comportamiento del consumidor y su capacidad de reinventarse frente a amenazas crecientes.
Vea también: Olímpica acelera su expansión en medio de la guerra del retail
Un motor silencioso de empleo y desarrollo
Uno de los aspectos más relevantes del canal tradicional es su contribución al empleo. Las tiendas de barrio generan alrededor de 1,7 millones de empleos directos, lo que las convierte en un actor clave dentro del tejido económico colombiano. No se trata únicamente de cifras: detrás de cada tienda hay historias familiares, proyectos de vida y, en muchos casos, la única fuente de ingresos de hogares enteros.
Un dato particularmente significativo es el liderazgo femenino en este sector. Cerca del 64,7% de estos negocios son propiedad de mujeres, muchas de ellas madres cabeza de familia. Este fenómeno no solo refleja una dinámica económica, sino también social: la tienda de barrio se convierte en un vehículo de autonomía financiera y empoderamiento.
Además, el 96% de estos establecimientos opera en estratos 1, 2 y 3, lo que evidencia su papel como “salvavidas” del consumo diario en comunidades con menor acceso a grandes superficies. En estos contextos, la tienda no es solo un punto de venta, sino un espacio de confianza, cercanía y soporte comunitario.
Un modelo que resiste… pero también se transforma
Aunque la tienda de barrio ha demostrado una notable resiliencia, no está exenta de desafíos. Su ciclo de vida revela tensiones importantes: el 38% de las tiendas tiene menos de dos años de operación, lo que indica una alta rotación y una fase constante de validación de nuevos negocios. Al mismo tiempo, un 20% supera los 20 años de historia, consolidándose como verdaderas instituciones dentro de sus comunidades.
Este contraste muestra dos realidades: por un lado, la facilidad relativa para iniciar este tipo de negocio; por otro, la dificultad de sostenerlo en el tiempo. De hecho, uno de los mayores retos es el relevo generacional. Solo el 34% de las tiendas logra pasar a una segunda generación, lo que pone en riesgo su continuidad como modelo familiar.
La falta de profesionalización, la ausencia de planificación financiera y la dificultad para adaptarse a nuevas tendencias son factores que explican esta brecha. En un entorno cada vez más competitivo, la improvisación deja de ser viable.
El nuevo consumidor: menos visitas, más estrategia
El comportamiento del consumidor colombiano también ha cambiado, y con ello, el rol de la tienda de barrio. Entre 2025 y 2026 se observa una transformación clave: las visitas a estos establecimientos han caído un 7,1%, pero el gasto por compra ha aumentado un 11,8%, alcanzando un ticket promedio de $10.850.
Este fenómeno revela la aparición de un “consumidor estratégico”, que planifica más sus compras y optimiza cada visita. En este nuevo escenario, la tienda deja de ser el lugar de abastecimiento principal rol que ha sido capturado en gran medida por los formatos de hard discount y se posiciona como el espacio para compras inmediatas, urgentes o de conveniencia.
Es decir, la tienda de barrio pasa de ser el centro del mercado mensual a convertirse en el aliado del “desvare”: ese momento en el que el consumidor necesita resolver rápidamente una necesidad puntual. Esta transición redefine su propuesta de valor y obliga a los tenderos a ajustar su oferta.
Amenazas que no se pueden ignorar
A pesar de su relevancia, el canal tradicional enfrenta riesgos estructurales que podrían comprometer su futuro. Uno de los más importantes es el impacto de la regulación, particularmente el llamado “impuesto saludable”, que grava productos que representan el 32,8% de los ingresos de una tienda promedio.
Este tipo de medidas, aunque responden a objetivos de salud pública, generan presión sobre los márgenes de los tenderos y obligan a replantear su portafolio de productos.
A esto se suma el incremento en los costos de servicios públicos, la inflación y la competencia de grandes cadenas. Según estimaciones de la FENALCO, hasta el 25% de las tiendas podría desaparecer en los próximos tres años si no logra adaptarse a este nuevo entorno.
La amenaza no es menor. La desaparición de una parte significativa de este canal tendría implicaciones no solo económicas, sino también sociales, especialmente en comunidades vulnerables.
La tecnología como aliada inesperada
Frente a este panorama, la tecnología emerge como un factor clave de supervivencia y transformación. Lo que antes parecía ajeno al tendero tradicional, hoy se convierte en una herramienta esencial para competir.
En materia de pagos, cerca del 70% de las tiendas ya acepta billeteras digitales como Nequi y Daviplata. Este cambio no solo facilita las transacciones, sino que responde a un consumidor cada vez más digitalizado.
En cuanto a la gestión del negocio, aplicaciones como Super Vecino permiten cumplir con la factura electrónica y organizar la operación diaria, mientras que plataformas como Chiper y Rabbit optimizan el abastecimiento, reduciendo tiempos y mejorando la eficiencia.
Estas herramientas marcan un cambio profundo: la tienda de barrio empieza a operar con lógica empresarial, apoyándose en datos, automatización y procesos más estructurados.
Más allá del precio: el valor humano
A pesar de todos estos cambios, hay un elemento que sigue siendo el mayor diferencial de la tienda de barrio: el factor humano. En un mundo dominado por algoritmos, plataformas digitales y grandes superficies, la cercanía, la confianza y el trato personalizado se convierten en ventajas competitivas difíciles de replicar.
El “fiado”, por ejemplo, sigue siendo una práctica vigente en muchas comunidades, funcionando como una forma de crédito informal basada en la confianza. Este tipo de relaciones construye lealtad y fortalece el vínculo entre el tendero y sus clientes.
Además, la tienda actúa como un punto de encuentro social, un espacio donde se intercambian noticias, se construyen relaciones y se refuerza el sentido de comunidad. Este componente emocional es, en muchos casos, más determinante que el precio.
Hacia una tienda híbrida
El futuro de la tienda de barrio en Colombia parece apuntar hacia un modelo híbrido, donde tradición y modernidad conviven. No se trata de reemplazar su esencia, sino de potenciarla con herramientas que le permitan competir en un entorno más complejo.
La incorporación de tecnologías como la inteligencia artificial para la gestión de inventarios, la personalización de ofertas o la predicción de la demanda podría marcar una nueva etapa en su evolución. Al mismo tiempo, mantener su identidad comunitaria será clave para diferenciarse de otros formatos.
Este equilibrio no es sencillo. Requiere inversión, capacitación y un cambio de mentalidad. Pero también abre oportunidades para construir un modelo más sostenible y resiliente.
Un actor clave en la economía del futuro
La tienda de barrio no es un vestigio del pasado, sino un actor relevante en el presente y el futuro del comercio colombiano. Su capacidad de adaptación, su impacto social y su cercanía con el consumidor la convierten en un elemento estratégico dentro del ecosistema económico.
Sin embargo, su permanencia no está garantizada. Dependerá de su capacidad para evolucionar, incorporar tecnología y responder a las nuevas demandas del mercado. También será fundamental el papel de políticas públicas y alianzas con el sector privado que faciliten su transformación.
En un contexto donde el comercio se digitaliza y se globaliza, la tienda de barrio representa un recordatorio de que el valor del comercio no está solo en la eficiencia, sino también en las relaciones humanas.
Vea también: Generación Alpha redefine el consumo familiar
El panorama de la tienda de barrio en Colombia hacia 2026 es complejo, pero lleno de posibilidades. Entre desafíos regulatorios, cambios en el consumo y avances tecnológicos, este canal enfrenta una encrucijada que definirá su futuro.
Lejos de desaparecer, todo indica que evolucionará hacia un modelo más sofisticado, donde la tecnología y la tradición se complementen. La clave estará en entender que su mayor fortaleza no es competir en precio, sino en construir experiencias basadas en confianza, cercanía y servicio.
Si logra integrar estas dimensiones, la tienda de barrio no solo seguirá siendo el corazón del comercio colombiano, sino que se consolidará como un ejemplo de cómo los modelos tradicionales pueden reinventarse en la era digital.
Tiendas Ísimo superará este año el billón de pesos en ventas; revela plan de crecimiento - Yahoo Noticias
Tiendas Ísimo superará este año el billón de pesos en ventas; revela plan de crecimiento - Yahoo Noticias
Tiendas Ísimo superará este año el billón de pesos en ventas; revela plan de crecimiento
Valora Analitik
jue, 16 de abril de 2026, 10:20 a.m. GMT-5
3 min de lectura
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Andrés Escobar, gerente ejecutivo de Tiendas Ísimo
La cadena de hard discount Tiendas Ísimo, propiedad del Grupo Empresarial Olímpica, acelera su consolidación en el mercado colombiano con un ambicioso plan de expansión y una meta clave: superar por primera vez el billón de pesos en ventas durante 2026.
Andrés Escobar, su gerente ejecutivo de la marca de tiendas de descuento, le dijo a Valora Analitik que la compañía proyecta abrir entre 80 y 100 nuevas tiendas este año, en línea con una estrategia enfocada en fortalecer su presencia en las principales ciudades del país y consolidar su operación en zonas de alta densidad poblacional.
Este crecimiento se da en un contexto de fuerte dinamismo del formato hard discount en Colombia, que continúa ganando participación dentro del gasto de los hogares.
Según estimaciones del sector, este modelo podría llegar a representar entre 15 % y 40 % del mercado en los próximos 10 años, impulsado por la necesidad de los ciudadanos de conseguir precios bajos y eficiencia operativa por parte de las empresas.
Ísimo nació en el año 2022 y ha logrado construir una red relevante de tiendas y posicionarse como competidor directo de cadenas como D1 y Ara. A la fecha suma 310 tiendas tras haber optimizado su plan de aperturas para buscar la mayor rentabilidad.
Salto al billón y crecimiento sostenido
El objetivo de superar el billón de pesos en ventas en 2026 representa un hito para la compañía. La meta implica mantener un ritmo de crecimiento acelerado frente a años anteriores, en los que la empresa ya venía mostrando una expansión significativa.
Por ejemplo, durante el 2024 Tiendas Ísimo reportó ventas por $650.000 millones, con una variación del 27 % anual. Ya para el año 2025 el total de ventas se acercó a los $684.000 millones.
En ese contexto, el salto al billón no solo refleja el aumento en la red de tiendas, sino también una mayor productividad por punto de venta y una consolidación de su base de clientes.
Según Escobar, el enfoque de la compañía para este año está en fortalecer su operación en grandes ciudades, optimizar su red logística y seguir ganando participación en la canasta básica de los hogares colombianos.
Recomendado: Tiendas como D1, Ara e Ísimo han aumentado el empleo y recaudo tributario en municipios: estudio del BanRep
Expansión con foco en eficiencia
El plan de abrir entre 80 y 100 nuevas tiendas en 2026 se suma a la expansión sostenida que ha venido ejecutando la compañía en los últimos años. Ese plan representa que la empresa abrirá una tienda cada tres días aproximadamente con el respectivo círculo virtuoso que se crea por la generación de nuevos empleos y demanda de nuevos productos.
Este enfoque responde a una estrategia clara: crecer con disciplina y priorizar la rentabilidad por tienda. De hecho, la compañía ha tomado decisiones como el cierre de puntos no rentables para fortalecer su desempeño general y mejorar indicadores operativos.
Escobar reveló que las tiendas ya tienen alrededor de 1.500 referencias de productos y que de ese total ya el 50 % son marcas propias lo que optimiza el modelo operativo.
Recomendado: Ísimo invertirá $140.000 millones para abrir 100 tiendas nuevas en Colombia en 2025
Consolidación como apuesta del Grupo Olímpica
Para el Grupo Olímpica, Ísimo se ha convertido en una pieza clave dentro de su estrategia de diversificación en el retail. La compañía complementa el portafolio tradicional de supermercados e hipermercados del grupo, permitiéndole competir en distintos segmentos de consumo.
Con el cumplimiento de sus metas de expansión y ventas, Ísimo no solo reforzaría su posición dentro del mercado colombiano, sino que también avanzaría en su objetivo de convertirse en uno de los principales jugadores del hard discount en el país.
Tiendas Ísimo superará este año el billón de pesos en ventas; revela plan de crecimiento
Valora Analitik
jue, 16 de abril de 2026, 10:20 a.m. GMT-5
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Andrés Escobar, gerente ejecutivo de Tiendas Ísimo
La cadena de hard discount Tiendas Ísimo, propiedad del Grupo Empresarial Olímpica, acelera su consolidación en el mercado colombiano con un ambicioso plan de expansión y una meta clave: superar por primera vez el billón de pesos en ventas durante 2026.
Andrés Escobar, su gerente ejecutivo de la marca de tiendas de descuento, le dijo a Valora Analitik que la compañía proyecta abrir entre 80 y 100 nuevas tiendas este año, en línea con una estrategia enfocada en fortalecer su presencia en las principales ciudades del país y consolidar su operación en zonas de alta densidad poblacional.
Este crecimiento se da en un contexto de fuerte dinamismo del formato hard discount en Colombia, que continúa ganando participación dentro del gasto de los hogares.
Según estimaciones del sector, este modelo podría llegar a representar entre 15 % y 40 % del mercado en los próximos 10 años, impulsado por la necesidad de los ciudadanos de conseguir precios bajos y eficiencia operativa por parte de las empresas.
Ísimo nació en el año 2022 y ha logrado construir una red relevante de tiendas y posicionarse como competidor directo de cadenas como D1 y Ara. A la fecha suma 310 tiendas tras haber optimizado su plan de aperturas para buscar la mayor rentabilidad.
Salto al billón y crecimiento sostenido
El objetivo de superar el billón de pesos en ventas en 2026 representa un hito para la compañía. La meta implica mantener un ritmo de crecimiento acelerado frente a años anteriores, en los que la empresa ya venía mostrando una expansión significativa.
Por ejemplo, durante el 2024 Tiendas Ísimo reportó ventas por $650.000 millones, con una variación del 27 % anual. Ya para el año 2025 el total de ventas se acercó a los $684.000 millones.
En ese contexto, el salto al billón no solo refleja el aumento en la red de tiendas, sino también una mayor productividad por punto de venta y una consolidación de su base de clientes.
Según Escobar, el enfoque de la compañía para este año está en fortalecer su operación en grandes ciudades, optimizar su red logística y seguir ganando participación en la canasta básica de los hogares colombianos.
Recomendado: Tiendas como D1, Ara e Ísimo han aumentado el empleo y recaudo tributario en municipios: estudio del BanRep
Expansión con foco en eficiencia
El plan de abrir entre 80 y 100 nuevas tiendas en 2026 se suma a la expansión sostenida que ha venido ejecutando la compañía en los últimos años. Ese plan representa que la empresa abrirá una tienda cada tres días aproximadamente con el respectivo círculo virtuoso que se crea por la generación de nuevos empleos y demanda de nuevos productos.
Este enfoque responde a una estrategia clara: crecer con disciplina y priorizar la rentabilidad por tienda. De hecho, la compañía ha tomado decisiones como el cierre de puntos no rentables para fortalecer su desempeño general y mejorar indicadores operativos.
Escobar reveló que las tiendas ya tienen alrededor de 1.500 referencias de productos y que de ese total ya el 50 % son marcas propias lo que optimiza el modelo operativo.
Recomendado: Ísimo invertirá $140.000 millones para abrir 100 tiendas nuevas en Colombia en 2025
Consolidación como apuesta del Grupo Olímpica
Para el Grupo Olímpica, Ísimo se ha convertido en una pieza clave dentro de su estrategia de diversificación en el retail. La compañía complementa el portafolio tradicional de supermercados e hipermercados del grupo, permitiéndole competir en distintos segmentos de consumo.
Con el cumplimiento de sus metas de expansión y ventas, Ísimo no solo reforzaría su posición dentro del mercado colombiano, sino que también avanzaría en su objetivo de convertirse en uno de los principales jugadores del hard discount en el país.
Fuad Char se lanza contra el ‘low cost’: su apuesta que sacude el mercado de los hipermercados - AS Colombia
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Fuad Char se lanza contra el ‘low cost’: su apuesta que sacude el mercado de los hipermercados
El Grupo Olímpica redefine su estrategia con tiendas de bajo costo para recuperar terreno en Colombia.
Fuad Char se lanza contra el ‘low cost’: su apuesta que sacude el mercado de los hipermercados
El Grupo Olímpica redefine su estrategia con tiendas de bajo costo para recuperar terreno en Colombia.
Carolina Moralestwitter
Colaboradora en As Colombia
Sobre el autor
Actualizado a 17 de abril de 2026 22:17 COT
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El empresario colombiano Fuad Char, líder del Grupo Empresarial Olímpica, tomó una decisión estratégica que está reconfigurando el panorama del retail en el país: fortalecer y expandir su cadena de bajo costo Ísimo para competir directamente con establecimientos como Tiendas D1 y Tiendas Ara. La movida, basada en precios bajos y cercanía con el consumidor, refleja un cambio de enfoque en uno de los grupos empresariales más tradicionales de Colombia.
El sector de supermercados en Colombia ha experimentado una transformación profunda desde la llegada del modelo “hard discount”. Este formato, que prioriza precios bajos, marcas propias y eficiencia operativa, ganó terreno rápidamente en el país. Desde 2009, con la irrupción de Tiendas D1, el comportamiento de compra de los colombianos cambió, consolidando esta opción como una de las favoritas.
Actualmente, D1 cuenta con cerca de 2.500 tiendas y presencia en la gran mayoría del territorio nacional, mientras que Ara supera los 1.600 puntos de venta tras una fuerte expansión en los últimos años. Este crecimiento ha presionado a las cadenas tradicionales a reinventarse para no perder participación en el mercado.
Colaboradora en As Colombia
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Actualizado a 17 de abril de 2026 22:17 COT
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El empresario colombiano Fuad Char, líder del Grupo Empresarial Olímpica, tomó una decisión estratégica que está reconfigurando el panorama del retail en el país: fortalecer y expandir su cadena de bajo costo Ísimo para competir directamente con establecimientos como Tiendas D1 y Tiendas Ara. La movida, basada en precios bajos y cercanía con el consumidor, refleja un cambio de enfoque en uno de los grupos empresariales más tradicionales de Colombia.
El sector de supermercados en Colombia ha experimentado una transformación profunda desde la llegada del modelo “hard discount”. Este formato, que prioriza precios bajos, marcas propias y eficiencia operativa, ganó terreno rápidamente en el país. Desde 2009, con la irrupción de Tiendas D1, el comportamiento de compra de los colombianos cambió, consolidando esta opción como una de las favoritas.
Actualmente, D1 cuenta con cerca de 2.500 tiendas y presencia en la gran mayoría del territorio nacional, mientras que Ara supera los 1.600 puntos de venta tras una fuerte expansión en los últimos años. Este crecimiento ha presionado a las cadenas tradicionales a reinventarse para no perder participación en el mercado.
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La respuesta de Olímpica: apostar por Ísimo
En este contexto, el Grupo Olímpica decidió entrar en el segmento de descuento duro con Ísimo, una cadena creada en 2022 como respuesta directa a la competencia. Esta marca se inspira en un modelo de tienda de barrio, con productos accesibles y cercanos a los consumidores.
Ísimo, se ha convertido en la “ficha clave” con la que el conglomerado busca recuperar terreno frente a sus rivales. De acuerdo con el reporte, la marca ha venido expandiéndose de forma acelerada, posicionándose como uno de los competidores emergentes dentro del sector. Esta decisión evidencia un giro en la forma en que Olímpica enfrenta el mercado. Tradicionalmente reconocida por sus supermercados de gran formato, la empresa ahora apuesta por un modelo más ágil, económico y cercano al consumidor cotidiano.
Esta nueva estrategia ocurre en un panorama en el que el mercado colombiano es hoy uno de los más competitivos en América Latina en materia de retail. Además de D1 y Ara, otros actores han ajustado sus estrategias para mantenerse vigentes, desde cambios en formatos hasta nuevas propuestas de valor.
El crecimiento de las tiendas de bajo costo ha obligado a las grandes cadenas a optimizar sus operaciones, reducir costos y fortalecer sus marcas propias. Incluso, compañías con larga trayectoria han tenido que reinventarse ante la presión de precios y la preferencia de los consumidores por opciones más económicas.
En ese escenario, Ísimo representa la apuesta más clara de Olímpica para mantenerse en el mercado. La compañía no solo busca competir en precios, sino también en cobertura, abriendo tiendas en distintas regiones del país y acercándose a nuevos públicos.
La respuesta de Olímpica: apostar por Ísimo
En este contexto, el Grupo Olímpica decidió entrar en el segmento de descuento duro con Ísimo, una cadena creada en 2022 como respuesta directa a la competencia. Esta marca se inspira en un modelo de tienda de barrio, con productos accesibles y cercanos a los consumidores.
Ísimo, se ha convertido en la “ficha clave” con la que el conglomerado busca recuperar terreno frente a sus rivales. De acuerdo con el reporte, la marca ha venido expandiéndose de forma acelerada, posicionándose como uno de los competidores emergentes dentro del sector. Esta decisión evidencia un giro en la forma en que Olímpica enfrenta el mercado. Tradicionalmente reconocida por sus supermercados de gran formato, la empresa ahora apuesta por un modelo más ágil, económico y cercano al consumidor cotidiano.
Esta nueva estrategia ocurre en un panorama en el que el mercado colombiano es hoy uno de los más competitivos en América Latina en materia de retail. Además de D1 y Ara, otros actores han ajustado sus estrategias para mantenerse vigentes, desde cambios en formatos hasta nuevas propuestas de valor.
El crecimiento de las tiendas de bajo costo ha obligado a las grandes cadenas a optimizar sus operaciones, reducir costos y fortalecer sus marcas propias. Incluso, compañías con larga trayectoria han tenido que reinventarse ante la presión de precios y la preferencia de los consumidores por opciones más económicas.
En ese escenario, Ísimo representa la apuesta más clara de Olímpica para mantenerse en el mercado. La compañía no solo busca competir en precios, sino también en cobertura, abriendo tiendas en distintas regiones del país y acercándose a nuevos públicos.
lunes, abril 13, 2026
domingo, abril 12, 2026
sábado, abril 11, 2026
COLOMBIA YA REPRESENTA EL 14% DE LAS VENTAS DE LAS MULTILATINAS DEL RETAIL -mall&retail
mallyretail.com/actualidad/mall-y-retail-boletin-810-noticia-1
COLOMBIA YA REPRESENTA EL 14% DE LAS VENTAS DE LAS MULTILATINAS DEL RETAIL
Colombia se consolidó al cierre de 2025 como uno de los mercados más importantes del retail regional. La razón no está solo en el tamaño de su consumo, sino en el peso estructural que tiene dentro del eje regional que también integran Chile y Perú, tres países que se han convertido en la ruta natural de expansión para buena parte de las multinacionales del sector
COLOMBIA YA REPRESENTA EL 14% DE LAS VENTAS DE LAS MULTILATINAS DEL RETAIL
Colombia se consolidó al cierre de 2025 como uno de los mercados más importantes del retail regional. La razón no está solo en el tamaño de su consumo, sino en el peso estructural que tiene dentro del eje regional que también integran Chile y Perú, tres países que se han convertido en la ruta natural de expansión para buena parte de las multinacionales del sector
.
En PIB nominal, Colombia alcanzó US$462.250 millones, por encima de Chile con US$363.300 millones y de Perú con US$326.610 millones. En población, además, la diferencia es todavía más clara: Colombia llegó a 53,4 millones de habitantes, frente a 19,9 millones en Chile y 34,6 millones en Perú. Esa combinación de escala económica, masa demográfica y desarrollo del comercio moderno explica por qué Colombia se ha vuelto un mercado indispensable en la estrategia regional de tantas compañías.
Mall & Retail ha querido analizar el peso que tiene Colombia, para las empresas multinacionales que operan en la región, si bien es cierto las cifras disponibles entan en moneda local para efectos de comparación se tomó la tasa de cambio promedio de 2025.
Para Falabella, Colombia representa 15,7% de las ventas regionales. Esa participación confirma que el país tiene una dimensión relevante dentro de la region, aunque todavía por debajo del peso histórico de Chile y de la importancia que también conserva Perú.
La lectura estratégica es que Colombia no es una operación dominante, pero sí un mercado suficientemente grande para ser decisivo dentro de la lógica andina del grupo.
Para Falabella, nuestro país es una plaza de consolidación y crecimiento, con escala suficiente para sostener expansión y recuperación de rentabilidad.
En Homecenter Sodimac, la situación es todavía más contundente. Colombia representa 26,3% de las ventas regionales, una cifra que la convierte en una operación estructural dentro del negocio. Aquí el país ya no aparece como una plaza complementaria, sino como uno de los motores reales del formato en Suramérica.
En Parque Arauco, Colombia representa 20% de los ingresos regionales. Esa participación ya ubica al país como una pieza estructural dentro del operador inmobiliario. En otras palabras, Colombia dejó de ser una operación secundaria y pasó a convertirse en uno de los mercados que realmente explican el desempeño regional de la compañía. Frente a Chile y Perú, el país se mueve en un rango de importancia que obliga a mirarlo como un activo central dentro del portafolio. Para Parque Arauco, Colombia es una plataforma de tamaño, crecimiento y generación de valor.
En Mallplaza, Colombia alcanza una participación de 12,5% de los ingresos regionales. Aunque esta cifra es menor que la de Parque Arauco, sigue mostrando que el país ya superó la condición de mercado accesorio. Chile continúa siendo la base principal del negocio y Perú ha ganado una posición fuerte, pero Colombia viene avanzando como una operación de creciente relevancia.
La conclusión es clara: para Mallplaza, nuestro país es un mercado en expansión que está pasando de ser complementario a convertirse en uno de los ejes más importantes de crecimiento regional.
En Casaideas y Forus (la multinacional de calzado), Colombia también tiene un papel cada vez más significativo. En Casaideas, la participación regional se ubica en 7%, una proporción todavía inferior al peso ya consolidado de Perú, que ha funcionado como el espejo de una operación internacional madura. Sin embargo, la lectura estratégica es muy favorable para Colombia, porque el país reúne la escala, la urbanización y la infraestructura comercial necesarias para convertirse en el siguiente gran eje andino de crecimiento. En Forus , por su parte, Colombia representa 12% de las ventas regionales, lo que la ubica como el segundo mercado internacional del grupo y como uno de sus principales motores de expansión. En ambos casos, el mensaje es claro: frente a Chile y Perú, Colombia ya no es una apuesta exploratoria, sino una operación con masa crítica y peso propio dentro del negocio regional.
La conclusión de fondo es que Colombia se volvió imprescindible para entender el retail suramericano. No solo por su tamaño macroeconómico ni por su población, sino porque ya pesa de forma concreta en los resultados regionales de varias multinacionales. Con participaciones de 15,7% en Falabella Retail, 26,3% en Sodimac, 6,9% en Cencosud, 20% en Parque Arauco, 12,5% en Mallplaza, 7% en Casaideas y 12% en Forus, el país confirma que es una de las tres plazas obligatorias para cualquier estrategia seria de expansión en la región. Más que un mercado intermedio, Colombia es hoy una de las bases del retail regional.
Fuente: Mall & Retail.
En PIB nominal, Colombia alcanzó US$462.250 millones, por encima de Chile con US$363.300 millones y de Perú con US$326.610 millones. En población, además, la diferencia es todavía más clara: Colombia llegó a 53,4 millones de habitantes, frente a 19,9 millones en Chile y 34,6 millones en Perú. Esa combinación de escala económica, masa demográfica y desarrollo del comercio moderno explica por qué Colombia se ha vuelto un mercado indispensable en la estrategia regional de tantas compañías.
Mall & Retail ha querido analizar el peso que tiene Colombia, para las empresas multinacionales que operan en la región, si bien es cierto las cifras disponibles entan en moneda local para efectos de comparación se tomó la tasa de cambio promedio de 2025.
Para Falabella, Colombia representa 15,7% de las ventas regionales. Esa participación confirma que el país tiene una dimensión relevante dentro de la region, aunque todavía por debajo del peso histórico de Chile y de la importancia que también conserva Perú.
La lectura estratégica es que Colombia no es una operación dominante, pero sí un mercado suficientemente grande para ser decisivo dentro de la lógica andina del grupo.
Para Falabella, nuestro país es una plaza de consolidación y crecimiento, con escala suficiente para sostener expansión y recuperación de rentabilidad.
En Homecenter Sodimac, la situación es todavía más contundente. Colombia representa 26,3% de las ventas regionales, una cifra que la convierte en una operación estructural dentro del negocio. Aquí el país ya no aparece como una plaza complementaria, sino como uno de los motores reales del formato en Suramérica.
Aunque Chile sigue siendo el mercado de mayor tradición, Colombia ya disputa protagonismo con Perú y confirma que en mejoramiento del hogar tiene una escala que impacta directamente el consolidado. Para Sodimac, Colombia es un mercado protagónico dentro de la región.
En Cencosud, Colombia pesa 6,9% de las ventas regionales. La cifra es menor a la observada en Falabella o Sodimac y demuestra una operación todavía más concentrada en Chile y otros mercados principales del grupo. Sin embargo, ese porcentaje sigue siendo relevante dentro de una compañía con portafolio diversificado entre supermercados, mejoramiento del hogar y negocio inmobiliario. Para Jumbo, Metro y Easy, Colombia no es el corazón de la operación regional, pero sí una plaza visible y estratégica por su tamaño de mercado y por su capacidad de crecimiento en el mediano plazo.
En Cencosud, Colombia pesa 6,9% de las ventas regionales. La cifra es menor a la observada en Falabella o Sodimac y demuestra una operación todavía más concentrada en Chile y otros mercados principales del grupo. Sin embargo, ese porcentaje sigue siendo relevante dentro de una compañía con portafolio diversificado entre supermercados, mejoramiento del hogar y negocio inmobiliario. Para Jumbo, Metro y Easy, Colombia no es el corazón de la operación regional, pero sí una plaza visible y estratégica por su tamaño de mercado y por su capacidad de crecimiento en el mediano plazo.
En Parque Arauco, Colombia representa 20% de los ingresos regionales. Esa participación ya ubica al país como una pieza estructural dentro del operador inmobiliario. En otras palabras, Colombia dejó de ser una operación secundaria y pasó a convertirse en uno de los mercados que realmente explican el desempeño regional de la compañía. Frente a Chile y Perú, el país se mueve en un rango de importancia que obliga a mirarlo como un activo central dentro del portafolio. Para Parque Arauco, Colombia es una plataforma de tamaño, crecimiento y generación de valor.
En Mallplaza, Colombia alcanza una participación de 12,5% de los ingresos regionales. Aunque esta cifra es menor que la de Parque Arauco, sigue mostrando que el país ya superó la condición de mercado accesorio. Chile continúa siendo la base principal del negocio y Perú ha ganado una posición fuerte, pero Colombia viene avanzando como una operación de creciente relevancia.
La conclusión es clara: para Mallplaza, nuestro país es un mercado en expansión que está pasando de ser complementario a convertirse en uno de los ejes más importantes de crecimiento regional.
En Casaideas y Forus (la multinacional de calzado), Colombia también tiene un papel cada vez más significativo. En Casaideas, la participación regional se ubica en 7%, una proporción todavía inferior al peso ya consolidado de Perú, que ha funcionado como el espejo de una operación internacional madura. Sin embargo, la lectura estratégica es muy favorable para Colombia, porque el país reúne la escala, la urbanización y la infraestructura comercial necesarias para convertirse en el siguiente gran eje andino de crecimiento. En Forus , por su parte, Colombia representa 12% de las ventas regionales, lo que la ubica como el segundo mercado internacional del grupo y como uno de sus principales motores de expansión. En ambos casos, el mensaje es claro: frente a Chile y Perú, Colombia ya no es una apuesta exploratoria, sino una operación con masa crítica y peso propio dentro del negocio regional.
La conclusión de fondo es que Colombia se volvió imprescindible para entender el retail suramericano. No solo por su tamaño macroeconómico ni por su población, sino porque ya pesa de forma concreta en los resultados regionales de varias multinacionales. Con participaciones de 15,7% en Falabella Retail, 26,3% en Sodimac, 6,9% en Cencosud, 20% en Parque Arauco, 12,5% en Mallplaza, 7% en Casaideas y 12% en Forus, el país confirma que es una de las tres plazas obligatorias para cualquier estrategia seria de expansión en la región. Más que un mercado intermedio, Colombia es hoy una de las bases del retail regional.
Fuente: Mall & Retail.
Éxito mira a Venezuela mientras redefine su estrategia regional - AmericaMalls & Retail
Éxito mira a Venezuela mientras redefine su estrategia regional - AmericaMalls & Retail
Éxito mira a Venezuela mientras redefine su estrategia regional
by katherine.palacios
abril 6, 2026
in Colombia, Innovacion, Supermercados, Venezuela
0
585SHARES
3.2kVIEWS
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Éxito mira a Venezuela mientras redefine su estrategia regional, en un momento clave para el retail latinoamericano, el rumbo de las grandes compañías ya no se define únicamente por su capacidad de expansión, sino por la precisión con la que gestionan el riesgo, optimizan sus activos y seleccionan cuidadosamente sus mercados. Según publica Mall & Retail. Ese es, precisamente, el contexto en el que se mueve hoy Grupo Éxito, una de las empresas más relevantes del comercio en América Latina, que recientemente dejó claras varias de sus apuestas estratégicas durante su Asamblea General de Accionistas.
Allí, más allá de los resultados financieros, se revelaron decisiones que reflejan una visión empresarial más prudente, selectiva y enfocada en la creación de valor sostenible. Dos temas dominaron la conversación: la posibilidad de volver a un mercado históricamente complejo como Venezuela y la reconfiguración del portafolio en Argentina. A esto se suma la necesidad de adaptarse a un entorno fiscal cambiante en Colombia.
Vea también: Flagships, el nuevo lujo estratégico del retail en Colombia
Venezuela vuelve al radar: análisis sin apresuramientos
Uno de los anuncios más comentados fue la postura del CEO de la compañía, Carlos Calleja, quien afirmó que sería irresponsable no analizar una posible reentrada al mercado venezolano. Sin embargo, lejos de ser una señal de expansión inmediata, sus palabras reflejan una lógica empresarial basada en el análisis riguroso y la evaluación constante del entorno.
La mención de Venezuela no implica nostalgia ni una decisión emocional. Se trata de reconocer que, pese a los desafíos estructurales del país, su tamaño de mercado, cercanía geográfica y la recordación de marca que aún conserva Éxito lo convierten en un territorio que merece ser observado. En el mundo empresarial, ignorar oportunidades potenciales puede ser tan riesgoso como entrar sin preparación.
Pero la compañía ha sido clara: cualquier decisión futura dependerá de condiciones concretas. Factores como la estabilidad económica, la seguridad jurídica, la capacidad logística y la posibilidad de generar retornos sostenibles serán determinantes. En otras palabras, no se trata de regresar por historia, sino por viabilidad.
El peso del pasado: una lección empresarial
Para entender la cautela actual, es necesario mirar atrás. La historia de Éxito en Venezuela comenzó a inicios de los años 2000, cuando ingresó al mercado a través de Cativen, una operación respaldada por el grupo francés Grupo Casino. En ese momento, el país ofrecía oportunidades atractivas para el crecimiento regional.
Sin embargo, ese escenario cambió radicalmente durante el gobierno de Hugo Chávez. En 2010, la operación fue nacionalizada, marcando uno de los episodios más complejos en la historia del grupo. Las tiendas pasaron a formar parte de la red estatal Abastos Bicentenario, un modelo que posteriormente evidenció profundas limitaciones operativas.
Con el paso de los años, la red estatal enfrentó problemas de abastecimiento, ineficiencia administrativa y denuncias de corrupción, hasta desaparecer en 2019. Este desenlace no solo significó la pérdida de una operación importante, sino también una lección estructural sobre el riesgo país y la importancia de variables institucionales en cualquier inversión.
Hoy, esa experiencia define el enfoque del grupo. La empresa no descarta mercados complejos, pero exige condiciones mucho más sólidas antes de tomar decisiones.
Argentina: optimización y foco en activos estables
Mientras Venezuela se mantiene en fase de evaluación, en Argentina las decisiones ya se materializaron. Grupo Éxito concretó la venta de 12 hipermercados de la cadena Libertad a La Anónima, marcando un cambio relevante en su estrategia.
Este movimiento no implica una salida total del país, sino una reorganización del portafolio. La compañía decidió reducir su exposición al negocio operativo de supermercados, altamente sensible a variables como la inflación y la pérdida de poder adquisitivo, para enfocarse en activos más estables.
En este caso, el grupo mantiene su presencia a través de centros comerciales, un segmento que ofrece ingresos más previsibles gracias a contratos de arrendamiento y menor volatilidad frente al consumo masivo. Esta decisión refleja una tendencia más amplia en el retail regional: priorizar negocios resilientes sobre aquellos con mayor exposición a ciclos económicos.
Un cambio estructural en el retail latinoamericano
La decisión en Argentina no es aislada. Forma parte de una transformación más profunda del sector retail en América Latina. En economías donde el consumo se ve afectado por inflación, incertidumbre y cambios en los hábitos de compra, los márgenes del negocio tradicional se han estrechado.
Los supermercados, históricamente considerados un pilar del comercio, enfrentan hoy desafíos como la competencia del hard discount, la digitalización y la creciente sensibilidad del consumidor al precio. En este contexto, muchas empresas están revisando su portafolio para equilibrar riesgo y rentabilidad.
Grupo Éxito parece alinearse con esta tendencia: menos exposición a operaciones complejas en mercados volátiles y mayor enfoque en activos que generen flujo estable.
Colombia: el eje estratégico y financiero
A pesar de su presencia regional, el corazón de la compañía sigue estando en Colombia. Es desde este mercado donde se articula la estrategia financiera, operativa y de crecimiento.
Durante la Asamblea, también se abordó un tema clave: el impacto del impuesto al patrimonio derivado de la emergencia económica. La empresa decidió utilizar hasta $17.000 millones de una reserva ocasional para cumplir con esta obligación, una medida que refleja disciplina financiera.
Lejos de ser un simple ajuste contable, esta decisión muestra la capacidad del grupo para adaptarse a cambios regulatorios sin comprometer su estabilidad. Mantener el equilibrio entre cumplimiento fiscal y capacidad de inversión es fundamental en un entorno económico cambiante.
Disciplina, prudencia y selectividad: la nueva hoja de ruta
Lo que deja la Asamblea no son anuncios espectaculares, sino una señal clara de cómo se están tomando las decisiones estratégicas. Grupo Éxito está priorizando tres principios fundamentales:Prudencia: evitar expansiones apresuradas y evaluar cuidadosamente cada mercado.
Selectividad: concentrar recursos en negocios con mayor potencial de retorno.
Disciplina financiera: proteger el balance y garantizar sostenibilidad a largo plazo.
Este enfoque contrasta con épocas anteriores, donde la expansión geográfica era el principal motor de crecimiento. Hoy, el contexto exige mayor precisión.
¿Qué significa esto para el futuro del retail?
El caso de Grupo Éxito es representativo de una tendencia más amplia en América Latina. Las grandes compañías están dejando atrás la lógica de crecimiento acelerado para adoptar modelos más estratégicos y resilientes.
La posible vuelta a Venezuela, aunque aún lejana, muestra que los mercados complejos no se descartan, pero se analizan con mayor rigurosidad. La reorganización en Argentina evidencia que incluso operaciones consolidadas pueden ajustarse si no cumplen con los objetivos de rentabilidad. Y la gestión en Colombia confirma que el fortalecimiento del mercado base sigue siendo clave.
En conjunto, estas decisiones reflejan una evolución en la forma de hacer negocios: menos impulsiva, más analítica.
Un equilibrio entre oportunidad y riesgo
En el fondo, la estrategia actual del grupo responde a una pregunta central: ¿cómo crecer sin comprometer la estabilidad? La respuesta parece estar en encontrar un equilibrio entre explorar nuevas oportunidades y proteger los activos existentes.
Venezuela representa una posibilidad, pero también un riesgo. Argentina ofrece presencia, pero exige ajustes. Colombia brinda estabilidad, pero requiere adaptación constante. Navegar entre estos escenarios es el desafío.
Grupo Éxito ha optado por una ruta clara: avanzar solo cuando las condiciones lo justifiquen.
Vea también: Homecenter crece sin abrir tiendas, eficiencia en tiempos de crisis
Una empresa que aprende y se adapta
Más que una historia de expansión, lo que hoy define a Grupo Éxito es su capacidad de aprendizaje. Las experiencias del pasado, especialmente en mercados complejos, han moldeado una cultura empresarial más cautelosa y estratégica.
El interés por Venezuela no es una apuesta inmediata, sino una señal de observación inteligente. La reconfiguración en Argentina es una muestra de flexibilidad. Y la gestión financiera en Colombia evidencia solidez.
En un entorno donde el retail cambia rápidamente, estas cualidades pueden marcar la diferencia. Porque en el negocio del consumo, no solo sobreviven los más grandes, sino los que mejor entienden el momento.
Éxito mira a Venezuela mientras redefine su estrategia regional
by katherine.palacios
abril 6, 2026
in Colombia, Innovacion, Supermercados, Venezuela
0
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3.2kVIEWS
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Éxito mira a Venezuela mientras redefine su estrategia regional, en un momento clave para el retail latinoamericano, el rumbo de las grandes compañías ya no se define únicamente por su capacidad de expansión, sino por la precisión con la que gestionan el riesgo, optimizan sus activos y seleccionan cuidadosamente sus mercados. Según publica Mall & Retail. Ese es, precisamente, el contexto en el que se mueve hoy Grupo Éxito, una de las empresas más relevantes del comercio en América Latina, que recientemente dejó claras varias de sus apuestas estratégicas durante su Asamblea General de Accionistas.
Allí, más allá de los resultados financieros, se revelaron decisiones que reflejan una visión empresarial más prudente, selectiva y enfocada en la creación de valor sostenible. Dos temas dominaron la conversación: la posibilidad de volver a un mercado históricamente complejo como Venezuela y la reconfiguración del portafolio en Argentina. A esto se suma la necesidad de adaptarse a un entorno fiscal cambiante en Colombia.
Vea también: Flagships, el nuevo lujo estratégico del retail en Colombia
Venezuela vuelve al radar: análisis sin apresuramientos
Uno de los anuncios más comentados fue la postura del CEO de la compañía, Carlos Calleja, quien afirmó que sería irresponsable no analizar una posible reentrada al mercado venezolano. Sin embargo, lejos de ser una señal de expansión inmediata, sus palabras reflejan una lógica empresarial basada en el análisis riguroso y la evaluación constante del entorno.
La mención de Venezuela no implica nostalgia ni una decisión emocional. Se trata de reconocer que, pese a los desafíos estructurales del país, su tamaño de mercado, cercanía geográfica y la recordación de marca que aún conserva Éxito lo convierten en un territorio que merece ser observado. En el mundo empresarial, ignorar oportunidades potenciales puede ser tan riesgoso como entrar sin preparación.
Pero la compañía ha sido clara: cualquier decisión futura dependerá de condiciones concretas. Factores como la estabilidad económica, la seguridad jurídica, la capacidad logística y la posibilidad de generar retornos sostenibles serán determinantes. En otras palabras, no se trata de regresar por historia, sino por viabilidad.
El peso del pasado: una lección empresarial
Para entender la cautela actual, es necesario mirar atrás. La historia de Éxito en Venezuela comenzó a inicios de los años 2000, cuando ingresó al mercado a través de Cativen, una operación respaldada por el grupo francés Grupo Casino. En ese momento, el país ofrecía oportunidades atractivas para el crecimiento regional.
Sin embargo, ese escenario cambió radicalmente durante el gobierno de Hugo Chávez. En 2010, la operación fue nacionalizada, marcando uno de los episodios más complejos en la historia del grupo. Las tiendas pasaron a formar parte de la red estatal Abastos Bicentenario, un modelo que posteriormente evidenció profundas limitaciones operativas.
Con el paso de los años, la red estatal enfrentó problemas de abastecimiento, ineficiencia administrativa y denuncias de corrupción, hasta desaparecer en 2019. Este desenlace no solo significó la pérdida de una operación importante, sino también una lección estructural sobre el riesgo país y la importancia de variables institucionales en cualquier inversión.
Hoy, esa experiencia define el enfoque del grupo. La empresa no descarta mercados complejos, pero exige condiciones mucho más sólidas antes de tomar decisiones.
Argentina: optimización y foco en activos estables
Mientras Venezuela se mantiene en fase de evaluación, en Argentina las decisiones ya se materializaron. Grupo Éxito concretó la venta de 12 hipermercados de la cadena Libertad a La Anónima, marcando un cambio relevante en su estrategia.
Este movimiento no implica una salida total del país, sino una reorganización del portafolio. La compañía decidió reducir su exposición al negocio operativo de supermercados, altamente sensible a variables como la inflación y la pérdida de poder adquisitivo, para enfocarse en activos más estables.
En este caso, el grupo mantiene su presencia a través de centros comerciales, un segmento que ofrece ingresos más previsibles gracias a contratos de arrendamiento y menor volatilidad frente al consumo masivo. Esta decisión refleja una tendencia más amplia en el retail regional: priorizar negocios resilientes sobre aquellos con mayor exposición a ciclos económicos.
Un cambio estructural en el retail latinoamericano
La decisión en Argentina no es aislada. Forma parte de una transformación más profunda del sector retail en América Latina. En economías donde el consumo se ve afectado por inflación, incertidumbre y cambios en los hábitos de compra, los márgenes del negocio tradicional se han estrechado.
Los supermercados, históricamente considerados un pilar del comercio, enfrentan hoy desafíos como la competencia del hard discount, la digitalización y la creciente sensibilidad del consumidor al precio. En este contexto, muchas empresas están revisando su portafolio para equilibrar riesgo y rentabilidad.
Grupo Éxito parece alinearse con esta tendencia: menos exposición a operaciones complejas en mercados volátiles y mayor enfoque en activos que generen flujo estable.
Colombia: el eje estratégico y financiero
A pesar de su presencia regional, el corazón de la compañía sigue estando en Colombia. Es desde este mercado donde se articula la estrategia financiera, operativa y de crecimiento.
Durante la Asamblea, también se abordó un tema clave: el impacto del impuesto al patrimonio derivado de la emergencia económica. La empresa decidió utilizar hasta $17.000 millones de una reserva ocasional para cumplir con esta obligación, una medida que refleja disciplina financiera.
Lejos de ser un simple ajuste contable, esta decisión muestra la capacidad del grupo para adaptarse a cambios regulatorios sin comprometer su estabilidad. Mantener el equilibrio entre cumplimiento fiscal y capacidad de inversión es fundamental en un entorno económico cambiante.
Disciplina, prudencia y selectividad: la nueva hoja de ruta
Lo que deja la Asamblea no son anuncios espectaculares, sino una señal clara de cómo se están tomando las decisiones estratégicas. Grupo Éxito está priorizando tres principios fundamentales:Prudencia: evitar expansiones apresuradas y evaluar cuidadosamente cada mercado.
Selectividad: concentrar recursos en negocios con mayor potencial de retorno.
Disciplina financiera: proteger el balance y garantizar sostenibilidad a largo plazo.
Este enfoque contrasta con épocas anteriores, donde la expansión geográfica era el principal motor de crecimiento. Hoy, el contexto exige mayor precisión.
¿Qué significa esto para el futuro del retail?
El caso de Grupo Éxito es representativo de una tendencia más amplia en América Latina. Las grandes compañías están dejando atrás la lógica de crecimiento acelerado para adoptar modelos más estratégicos y resilientes.
La posible vuelta a Venezuela, aunque aún lejana, muestra que los mercados complejos no se descartan, pero se analizan con mayor rigurosidad. La reorganización en Argentina evidencia que incluso operaciones consolidadas pueden ajustarse si no cumplen con los objetivos de rentabilidad. Y la gestión en Colombia confirma que el fortalecimiento del mercado base sigue siendo clave.
En conjunto, estas decisiones reflejan una evolución en la forma de hacer negocios: menos impulsiva, más analítica.
Un equilibrio entre oportunidad y riesgo
En el fondo, la estrategia actual del grupo responde a una pregunta central: ¿cómo crecer sin comprometer la estabilidad? La respuesta parece estar en encontrar un equilibrio entre explorar nuevas oportunidades y proteger los activos existentes.
Venezuela representa una posibilidad, pero también un riesgo. Argentina ofrece presencia, pero exige ajustes. Colombia brinda estabilidad, pero requiere adaptación constante. Navegar entre estos escenarios es el desafío.
Grupo Éxito ha optado por una ruta clara: avanzar solo cuando las condiciones lo justifiquen.
Vea también: Homecenter crece sin abrir tiendas, eficiencia en tiempos de crisis
Una empresa que aprende y se adapta
Más que una historia de expansión, lo que hoy define a Grupo Éxito es su capacidad de aprendizaje. Las experiencias del pasado, especialmente en mercados complejos, han moldeado una cultura empresarial más cautelosa y estratégica.
El interés por Venezuela no es una apuesta inmediata, sino una señal de observación inteligente. La reconfiguración en Argentina es una muestra de flexibilidad. Y la gestión financiera en Colombia evidencia solidez.
En un entorno donde el retail cambia rápidamente, estas cualidades pueden marcar la diferencia. Porque en el negocio del consumo, no solo sobreviven los más grandes, sino los que mejor entienden el momento.
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Ísimo: eficiencia en el hard discount con Celes e inteligencia artificial
Sobre Ísimo en Colombia
Ísimo es la cadena de tiendas hard discount en expansión del Grupo Olímpica, que acerca productos de consumo diario a los barrios de Colombia. Su propuesta se basa en un formato moderno y práctico con precios bajos, calidad y cercanía, llevando ahorro y conveniencia a millones de familias.
El reto del modelo hard discount
El formato hard discount exige simplicidad, bajos costos y disponibilidad inmediata. En este modelo, cada minuto cuenta: el éxito depende de reponer productos de consumo diario con velocidad y precisión, especialmente en categorías críticas como perecederos, panadería, frescos y productos de alto consumo. Ísimo enfrentaba el desafío de reducir quiebres de producto, evitar sobreinventarios, y mantener la agilidad que caracteriza a este formato.
La solución de Celes: IA para demand planning y reposición
Con Celes, Ísimo busca reducir quiebres de producto en tienda y mejorar la rotación de inventarios, mediante un preciso pronóstico de demanda que ofrece nuestra plataforma.. La tecnología permite responder a la variabilidad de la demanda en productos perecederos, panadería, productos frescos y de alto consumo, evitando tanto sobreinventario como agotados.
Ísimo eligió Celes, una solución que combina inteligencia artificial y analítica avanzada para transformar su cadena de suministro:Pronóstico de demanda con alta precisión.
Recomendaciones automáticas de compras para CEDIS.
Traslado inteligente de productos para abastecer tiendas.
Posibilidad de automatizar todo el ciclo de reabastecimiento end-to-end.
Con Celes, Ísimo logra responder a la variabilidad de la demanda, evitando tanto sobrestock como quiebres de producto, y manteniendo la agilidad que su modelo necesita.
Conoce más sobre cómo Celes transforma la Distribución
Resultados esperados para Ísimo
Con la implementación de Celes, Ísimo busca:Reducir quiebres en tienda y asegurar disponibilidad constante.
Mejorar la rotación de inventarios, evitando sobrecostos y agotados.
Optimizar el demand planning en productos perecederos y de alto consumo.
Agilizar la reposición en CEDIS y tiendas con recomendaciones inteligentes.
Así, Ísimo refuerza la eficiencia absoluta que exige el hard discount, sin sacrificar la experiencia del cliente.
Una alianza estratégica
En Celes estamos entusiasmados de trabajar con Ísimo en el día a día, en dónde nos hemos convertido en la herramienta favorita en las áreas de Compras y Distribución.
Una visión compartida
Con esta alianza, Ísimo refuerza su propuesta de valor de tiendas ágiles, precios bajos y disponibilidad constante, respaldadas por una plataforma de IA que evoluciona con ellos.
Ísimo: eficiencia en el hard discount con Celes e inteligencia artificial
Sobre Ísimo en Colombia
Ísimo es la cadena de tiendas hard discount en expansión del Grupo Olímpica, que acerca productos de consumo diario a los barrios de Colombia. Su propuesta se basa en un formato moderno y práctico con precios bajos, calidad y cercanía, llevando ahorro y conveniencia a millones de familias.
El reto del modelo hard discount
El formato hard discount exige simplicidad, bajos costos y disponibilidad inmediata. En este modelo, cada minuto cuenta: el éxito depende de reponer productos de consumo diario con velocidad y precisión, especialmente en categorías críticas como perecederos, panadería, frescos y productos de alto consumo. Ísimo enfrentaba el desafío de reducir quiebres de producto, evitar sobreinventarios, y mantener la agilidad que caracteriza a este formato.
La solución de Celes: IA para demand planning y reposición
Con Celes, Ísimo busca reducir quiebres de producto en tienda y mejorar la rotación de inventarios, mediante un preciso pronóstico de demanda que ofrece nuestra plataforma.. La tecnología permite responder a la variabilidad de la demanda en productos perecederos, panadería, productos frescos y de alto consumo, evitando tanto sobreinventario como agotados.
Ísimo eligió Celes, una solución que combina inteligencia artificial y analítica avanzada para transformar su cadena de suministro:Pronóstico de demanda con alta precisión.
Recomendaciones automáticas de compras para CEDIS.
Traslado inteligente de productos para abastecer tiendas.
Posibilidad de automatizar todo el ciclo de reabastecimiento end-to-end.
Con Celes, Ísimo logra responder a la variabilidad de la demanda, evitando tanto sobrestock como quiebres de producto, y manteniendo la agilidad que su modelo necesita.
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Resultados esperados para Ísimo
Con la implementación de Celes, Ísimo busca:Reducir quiebres en tienda y asegurar disponibilidad constante.
Mejorar la rotación de inventarios, evitando sobrecostos y agotados.
Optimizar el demand planning en productos perecederos y de alto consumo.
Agilizar la reposición en CEDIS y tiendas con recomendaciones inteligentes.
Así, Ísimo refuerza la eficiencia absoluta que exige el hard discount, sin sacrificar la experiencia del cliente.
Una alianza estratégica
En Celes estamos entusiasmados de trabajar con Ísimo en el día a día, en dónde nos hemos convertido en la herramienta favorita en las áreas de Compras y Distribución.
Una visión compartida
Con esta alianza, Ísimo refuerza su propuesta de valor de tiendas ágiles, precios bajos y disponibilidad constante, respaldadas por una plataforma de IA que evoluciona con ellos.
sábado, abril 04, 2026
Tendencias alimentación 2026 tras Alimentaria: auge de la proteína y presión de la marca blanca | FRS
Tendencias alimentación 2026 tras Alimentaria: auge de la proteína y presión de la marca blanca | FRS
Tendencias alimentación 2026 tras Alimentaria: auge de la proteína y presión de la marca blanca
Los datos de AECOC confirman un nuevo perfil de consumidor: busca alimentos ricos en proteína, pero prioriza el precio y la marca de distribuidor.
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Alimentaria 2026, celebrada en Fira Barcelona, ha servido como termómetro de las nuevas demandas del consumidor: más valor nutricional y mayor sensibilidad al precio.
LO MÁS LEÍDO DE LA SEMANA1Luis López (Musgrave): "El ajuste de los últimos años nos permitirá crecer más del 10% en 2026"
2Alimentos listos para consumir, una tendencia al alza que prima la salud y la sostenibilidad
3Abril marca un antes y un después en el retail: así obliga la nueva ley a reducir el desperdicio alimentario
4Carrefour comercializó 400 millones de kilos de frutas y verduras en el último año
5Pedro José Hernández, nuevo director de Logística de Musgrave España
MÁS DE Silvia SanzCarrefour impulsa la inclusión con entrega gratuita a domicilio para familias con hijos con discapacidad
La rebaja del IVA energético llega con la cesta de la compra en máximos: sube un 1,53% en el último mes
AECOC exige blindar el Gran Consumo ante la asfixia legal y el riesgo en EE.UU.
Tendencias alimentación 2026 tras Alimentaria: auge de la proteína y presión de la marca blanca
Los datos de AECOC confirman un nuevo perfil de consumidor: busca alimentos ricos en proteína, pero prioriza el precio y la marca de distribuidor.
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Alimentaria 2026, celebrada en Fira Barcelona, ha servido como termómetro de las nuevas demandas del consumidor: más valor nutricional y mayor sensibilidad al precio.
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AECOC exige blindar el Gran Consumo ante la asfixia legal y el riesgo en EE.UU.
Silvia Sanz
Publicado: 28/03/2026 ·
21:15
Actualizado: 30/03/2026 · 16:44
El cierre de Alimentaria 2026 confirma un cambio claro en el consumidor español que el retail debe interpretar en el corto plazo: el cliente ya no se conforma con llenar la cesta al menor precio, sino que busca activamente beneficios funcionales en los productos que compra. Sin embargo, esta aspiración convive con una sensibilidad al precio creciente. El resultado es un perfil de consumidor híbrido: prioriza la salud, pero penaliza cualquier propuesta que no encaje en su presupuesto.
La demanda de proteína se consolida en el consumo masivo
Lo observado en los pabellones de Fira Barcelona-Gran Via confirma un cambio estructural: la proteína ha dejado de ser un atributo de nicho vinculado al deporte para convertirse en un driver de compra transversal. Según los últimos indicadores de AECOC (2026), el 68 % de los consumidores españoles declara buscar activamente productos enriquecidos en proteína.
Este comportamiento ya tiene reflejo en las principales categorías. El segmento de platos preparados y lácteos funcionales ha incrementado su demanda un 8,6 % en el primer trimestre de 2026. En paralelo, el lineal evoluciona: ya no compite únicamente en calidad percibida, sino en densidad nutricional, especialmente en gramos de proteína por ración, una métrica cada vez más presente en la decisión de compra.
Radiografía por categorías: dónde se concentra el crecimiento
La "proteización" del surtido no avanza de forma homogénea. Los datos observados en feria y en mercado apuntan a tres focos principales:
1. Lácteos y postres: continúan liderando la transformación. Los yogures y postres proteicos representan ya el 12 % del volumen de la categoría. El consumidor acepta un diferencial de precio moderado, siempre que el sobrecoste no supere aproximadamente el 15 % frente a la referencia estándar.
2. Cárnicos y alternativas vegetales: el sector cárnico mantiene estabilidad, pero crecen los preparados de ave posicionados en torno a "alto valor biológico" (+5,4 %). En paralelo, la proteína vegetal consolida su avance apoyada en patrones de consumo flexitarianos y en el desarrollo de productos híbridos.
3. Snacking saludable: los snacks basados en legumbres, frutos secos o claras de huevo ganan penetración y han desplazado cerca de un 7 % de cuota a los aperitivos tradicionales en el último trimestre analizado.
La presión del precio redefine la innovación
El principal punto de fricción se sitúa en el precio. Según datos recientes de AECOC (2026), el 76 % de los consumidores afirma prestar más atención al gasto que hace un año. Esto introduce una restricción clara: la innovación debe ser percibida como accesible.
El consumidor no renuncia a las propuestas vistas en Alimentaria (productos proteicos, soluciones funcionales o desarrollos vinculados a economía circular), pero espera encontrarlas dentro del ecosistema de la marca de distribuidor (MDD). Esto obliga al retail a acortar sus ciclos de desarrollo y a trasladar valor añadido al lineal sin tensionar el ticket medio.
En este contexto de presión en el precio, la fidelidad se debilita. Según la MPAC (2026), el 81 % de los compradores se declara infiel por motivos económicos, lo que refuerza la necesidad de ofrecer propuestas competitivas en precio sin perder relevancia nutricional.
La visión del sector: hacia un nuevo concepto de valor
Las opiniones recogidas durante la feria apuntan a un consenso: el precio bajo, por sí solo, ha dejado de ser suficiente. El consumidor evalúa cada vez más la relación entre coste y aportación nutricional.
Fuentes del sector coinciden en que el comprador actual dispone de mayor conocimiento, interpreta etiquetas con criterio y evita productos percibidos como poco eficientes desde el punto de vista nutricional. En este escenario, la salud deja de ser un elemento diferencial para convertirse en un requisito básico dentro del surtido.
El entorno que deja Alimentaria 2026 no está definido por la falta de innovación, sino por la dificultad de ejecutarla en condiciones de mercado restrictivas. La oportunidad no reside únicamente en desarrollar productos con mayor valor nutricional, sino en integrarlos con rapidez en la propuesta comercial adecuada.
La ventaja competitiva se desplaza hacia la capacidad de ejecución: reducir el tiempo entre tendencia y lineal, ajustar el posicionamiento de precio y optimizar el surtido para maximizar rotación sin erosionar margen.
Publicado: 28/03/2026 ·
21:15
Actualizado: 30/03/2026 · 16:44
El cierre de Alimentaria 2026 confirma un cambio claro en el consumidor español que el retail debe interpretar en el corto plazo: el cliente ya no se conforma con llenar la cesta al menor precio, sino que busca activamente beneficios funcionales en los productos que compra. Sin embargo, esta aspiración convive con una sensibilidad al precio creciente. El resultado es un perfil de consumidor híbrido: prioriza la salud, pero penaliza cualquier propuesta que no encaje en su presupuesto.
La demanda de proteína se consolida en el consumo masivo
Lo observado en los pabellones de Fira Barcelona-Gran Via confirma un cambio estructural: la proteína ha dejado de ser un atributo de nicho vinculado al deporte para convertirse en un driver de compra transversal. Según los últimos indicadores de AECOC (2026), el 68 % de los consumidores españoles declara buscar activamente productos enriquecidos en proteína.
Este comportamiento ya tiene reflejo en las principales categorías. El segmento de platos preparados y lácteos funcionales ha incrementado su demanda un 8,6 % en el primer trimestre de 2026. En paralelo, el lineal evoluciona: ya no compite únicamente en calidad percibida, sino en densidad nutricional, especialmente en gramos de proteína por ración, una métrica cada vez más presente en la decisión de compra.
Radiografía por categorías: dónde se concentra el crecimiento
La "proteización" del surtido no avanza de forma homogénea. Los datos observados en feria y en mercado apuntan a tres focos principales:
1. Lácteos y postres: continúan liderando la transformación. Los yogures y postres proteicos representan ya el 12 % del volumen de la categoría. El consumidor acepta un diferencial de precio moderado, siempre que el sobrecoste no supere aproximadamente el 15 % frente a la referencia estándar.
2. Cárnicos y alternativas vegetales: el sector cárnico mantiene estabilidad, pero crecen los preparados de ave posicionados en torno a "alto valor biológico" (+5,4 %). En paralelo, la proteína vegetal consolida su avance apoyada en patrones de consumo flexitarianos y en el desarrollo de productos híbridos.
3. Snacking saludable: los snacks basados en legumbres, frutos secos o claras de huevo ganan penetración y han desplazado cerca de un 7 % de cuota a los aperitivos tradicionales en el último trimestre analizado.
La presión del precio redefine la innovación
El principal punto de fricción se sitúa en el precio. Según datos recientes de AECOC (2026), el 76 % de los consumidores afirma prestar más atención al gasto que hace un año. Esto introduce una restricción clara: la innovación debe ser percibida como accesible.
El consumidor no renuncia a las propuestas vistas en Alimentaria (productos proteicos, soluciones funcionales o desarrollos vinculados a economía circular), pero espera encontrarlas dentro del ecosistema de la marca de distribuidor (MDD). Esto obliga al retail a acortar sus ciclos de desarrollo y a trasladar valor añadido al lineal sin tensionar el ticket medio.
En este contexto de presión en el precio, la fidelidad se debilita. Según la MPAC (2026), el 81 % de los compradores se declara infiel por motivos económicos, lo que refuerza la necesidad de ofrecer propuestas competitivas en precio sin perder relevancia nutricional.
La visión del sector: hacia un nuevo concepto de valor
Las opiniones recogidas durante la feria apuntan a un consenso: el precio bajo, por sí solo, ha dejado de ser suficiente. El consumidor evalúa cada vez más la relación entre coste y aportación nutricional.
Fuentes del sector coinciden en que el comprador actual dispone de mayor conocimiento, interpreta etiquetas con criterio y evita productos percibidos como poco eficientes desde el punto de vista nutricional. En este escenario, la salud deja de ser un elemento diferencial para convertirse en un requisito básico dentro del surtido.
El entorno que deja Alimentaria 2026 no está definido por la falta de innovación, sino por la dificultad de ejecutarla en condiciones de mercado restrictivas. La oportunidad no reside únicamente en desarrollar productos con mayor valor nutricional, sino en integrarlos con rapidez en la propuesta comercial adecuada.
La ventaja competitiva se desplaza hacia la capacidad de ejecución: reducir el tiempo entre tendencia y lineal, ajustar el posicionamiento de precio y optimizar el surtido para maximizar rotación sin erosionar margen.
Alimentos listos para consumir, una tendencia al alza que prima la salud y la sostenibilidad | FRS
Alimentos listos para consumir, una tendencia al alza que prima la salud y la sostenibilidad | FRS
Alimentos listos para consumir, una tendencia al alza que prima la salud y la sostenibilidad
Sial París analiza este segmento, un mercado global que superará los 391 millones de euros en 2027, con particularidades según las regiones, y que representa una oportunidad de crecimiento para la industria.
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Platos preparados en un supermercado.
LO MÁS LEÍDO DE LA SEMANA1Luis López (Musgrave): "El ajuste de los últimos años nos permitirá crecer más del 10% en 2026"
2Alimentos listos para consumir, una tendencia al alza que prima la salud y la sostenibilidad
3Abril marca un antes y un después en el retail: así obliga la nueva ley a reducir el desperdicio alimentario
4Carrefour comercializó 400 millones de kilos de frutas y verduras en el último año
5Pedro José Hernández, nuevo director de Logística de Musgrave España
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Hiperber abre un nuevo supermercado en Alicante capital tras invertir más de un millón de euros
Spar Gran Canaria abre su tienda de Salinetas, en Telde, con espacios renovados
Alimentos listos para consumir, una tendencia al alza que prima la salud y la sostenibilidad
Sial París analiza este segmento, un mercado global que superará los 391 millones de euros en 2027, con particularidades según las regiones, y que representa una oportunidad de crecimiento para la industria.
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Platos preparados en un supermercado.
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María Teresa De Luis
Publicado: 01/04/2026 ·
13:39
Actualizado: 01/04/2026 · 13:40
Los alimentos listos para consumir están experimentando un crecimiento acelerado a nivel mundial, transformando tanto los hábitos de consumo como las estrategias del sector alimentario. Sial París, uno de los principales referentes internacionales del sector agroalimentario, ha compartido un análisis reciente sobre este segmento, que viene impulsado por factores como la urbanización, la digitalización y la falta de tiempo.
De hecho, según indica la organización con datos de Statista, las comidas preparadas se consolidan como una tendencia estructural del mercado y se estima que el mercado global de las mismas superará los 450.000 millones de dólares (más de 391.000 millones de euros) en 2027, lo que refleja la demanda sostenida de formatos prácticos, tanto en el sector minorista como en el de la restauración. Esta expansión se evidencia en el rápido desarrollo de los ecosistemas de reparto y las plataformas digitales, que siguen redefiniendo la forma en que se accede a los alimentos y se consumen.
DIFERENCIAS REGIONALES
Sin embargo, este estudio apunta a particularidades concretas de este fenómeno a nivel regional. En concreto, Asia lidera el crecimiento gracias a estilos de vida urbanos y al desarrollo del comercio digital, con una fuerte demanda de productos prácticos que mantengan sabores tradicionales.
Por su parte, Europa combina conveniencia con calidad, destacando la importancia de productos saludables, sostenibles y de alta gama.
En el Mediterráneo y Norte de África, se observa una evolución hacia productos procesados y listos para consumir, impulsada por cambios demográficos y el crecimiento del retail moderno.
América integra la conveniencia con tendencias de salud y sostenibilidad, con consumidores que buscan equilibrio entre practicidad y calidad nutricional.
El análisis subraya que, más allá de la rapidez, el concepto de conveniencia está evolucionando hacia soluciones que también responden a nuevas exigencias: productos saludables, sostenibles, personalizados y adaptados a estilos de vida flexibles.
"En este contexto, los alimentos listos para consumir no solo representan una oportunidad de crecimiento para la industria, sino que están redefiniendo toda la cadena alimentaria, desde la innovación de productos hasta los modelos de distribución", indica la investigación de Sial París.
Publicado: 01/04/2026 ·
13:39
Actualizado: 01/04/2026 · 13:40
Los alimentos listos para consumir están experimentando un crecimiento acelerado a nivel mundial, transformando tanto los hábitos de consumo como las estrategias del sector alimentario. Sial París, uno de los principales referentes internacionales del sector agroalimentario, ha compartido un análisis reciente sobre este segmento, que viene impulsado por factores como la urbanización, la digitalización y la falta de tiempo.
De hecho, según indica la organización con datos de Statista, las comidas preparadas se consolidan como una tendencia estructural del mercado y se estima que el mercado global de las mismas superará los 450.000 millones de dólares (más de 391.000 millones de euros) en 2027, lo que refleja la demanda sostenida de formatos prácticos, tanto en el sector minorista como en el de la restauración. Esta expansión se evidencia en el rápido desarrollo de los ecosistemas de reparto y las plataformas digitales, que siguen redefiniendo la forma en que se accede a los alimentos y se consumen.
DIFERENCIAS REGIONALES
Sin embargo, este estudio apunta a particularidades concretas de este fenómeno a nivel regional. En concreto, Asia lidera el crecimiento gracias a estilos de vida urbanos y al desarrollo del comercio digital, con una fuerte demanda de productos prácticos que mantengan sabores tradicionales.
Por su parte, Europa combina conveniencia con calidad, destacando la importancia de productos saludables, sostenibles y de alta gama.
En el Mediterráneo y Norte de África, se observa una evolución hacia productos procesados y listos para consumir, impulsada por cambios demográficos y el crecimiento del retail moderno.
América integra la conveniencia con tendencias de salud y sostenibilidad, con consumidores que buscan equilibrio entre practicidad y calidad nutricional.
El análisis subraya que, más allá de la rapidez, el concepto de conveniencia está evolucionando hacia soluciones que también responden a nuevas exigencias: productos saludables, sostenibles, personalizados y adaptados a estilos de vida flexibles.
"En este contexto, los alimentos listos para consumir no solo representan una oportunidad de crecimiento para la industria, sino que están redefiniendo toda la cadena alimentaria, desde la innovación de productos hasta los modelos de distribución", indica la investigación de Sial París.
viernes, abril 03, 2026
El ocaso del low cost: Por qué el discount ahora domina - AmericaMalls & Retail
El ocaso del low cost: Por qué el discount ahora domina - AmericaMalls & Retail
El ocaso del low cost: Por qué el discount ahora domina
El panorama del retail global está atravesando una metamorfosis que pocos predijeron con exactitud hace una década.
by España-Moda-Opinion
abril 1, 2026
in Opinion, Retail Consumo
0
El ocaso del low cost: Por qué el discount ahora domina
585SHARES
3.2kVIEWS
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El panorama del retail global está atravesando una metamorfosis que pocos predijeron con exactitud hace una década. Durante años, el sector del hard discount fue relegado a una esquina específica del mercado, percibido como una opción de «emergencia» o de bajo presupuesto para consumidores con recursos limitados. Sin embargo, esa imagen de estanterías industriales y pasillos estrechos ha muerto. Hoy, el discount no solo compite en igualdad de condiciones con los gigantes del sector, sino que está dictando las reglas de la eficiencia operativa y la lealtad del cliente.
Recientemente, Javier Pérez de Leza Eguiguren publicó un análisis fundamental sobre esta evolución, titulado EL DISCOUNT YA NO ROMPE PRECIOS, ROMPE EL MERCADO, donde desglosa por qué subestimar este modelo es el error más costoso que una empresa de consumo masivo puede cometer hoy en día. Según Pérez de Leza, el crecimiento proyectado hacia 2030 sitúa a este canal como el líder indiscutible del crecimiento físico, moviendo cifras que superan los 200.000 millones de dólares en capital nuevo. Puedes leer el artículo original aquí.
La falacia del precio como único motor
El argumento central es revelador: el éxito de operadores como Aldi y Lidl no se basa en ser los más baratos. Esa es una visión reduccionista que impide a los competidores entender la verdadera amenaza. El consumidor actual no busca el precio más bajo de forma aislada; busca la ecuación de valor.
Vea también: Zara vs. H&M: El triunfo del sistema sobre el volumen
El discount moderno ha perfeccionado un modelo donde la calidad de la marca propia —muchas veces superior a la marca de fabricante en pruebas ciegas— se encuentra con una experiencia de compra extremadamente ágil. Mientras los supermercados tradicionales se pierden en la complejidad de gestionar 30.000 referencias (SKUs), el discounter se enfoca en una selección curada que optimiza la rotación y reduce el desperdicio. Esta simplicidad no es una limitación, es su mayor superpoder operativo.
La ventaja tecnológica: Menos es más
Uno de los puntos más interesantes del análisis de Pérez de Leza es la integración tecnológica. Se suele pensar que la innovación digital es terreno exclusivo de los «pure players» del e-commerce o de las cadenas premium. No obstante, el modelo de descuento tiene una ventaja estructural para implementar tecnología: la baja complejidad.
Cuando una cadena decide implementar carritos inteligentes o agentes de Inteligencia Artificial para la gestión de inventarios, es mucho más sencillo hacerlo en una red de tiendas con surtido corto y procesos estandarizados. El control que poseen sobre su cadena de suministro y sus marcas privadas les permite ejecutar cambios a una velocidad que los hipermercados tradicionales, atados a negociaciones infinitas con cientos de proveedores, simplemente no pueden alcanzar.
El reto para los proveedores y la industria
Para los proveedores, el auge del discount representa un cambio de paradigma en la negociación. Ya no se trata de «apretar el precio» en una subasta anual. El canal exige ahora una mentalidad de socio. Quien quiera estar en los lineales de estos gigantes debe estar dispuesto a participar en el desarrollo conjunto de productos, a garantizar una trazabilidad absoluta y a operar bajo estándares de eficiencia logística que no admiten errores.
El crecimiento proyectado del 9,7% de las ventas globales de alimentación para 2030 no es solo una estadística; es un aviso. En Europa, donde la cuota en grocery se acercará al 24%, ignorar este canal es, esencialmente, renunciar a una cuarta parte del mercado total.
Vea también: China destrona a Japón: El nuevo orden mundial del motor
El mercado ha dejado de premiar el tamaño por el tamaño. Ahora premia la relevancia y la velocidad. El análisis de Pérez de Leza nos recuerda que el discount ya no es una alternativa para el ahorro; es el nuevo estándar de la distribución moderna. Aquellos que sigan esperando que la burbuja del descuento estalle, probablemente se encuentren para 2030 viendo cómo el mercado ha sido reconstruido bajo unos cimientos donde la eficiencia y el valor real son los únicos pilares que sostienen el crecimiento.
El ocaso del low cost: Por qué el discount ahora domina
El panorama del retail global está atravesando una metamorfosis que pocos predijeron con exactitud hace una década.
by España-Moda-Opinion
abril 1, 2026
in Opinion, Retail Consumo
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El ocaso del low cost: Por qué el discount ahora domina
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El panorama del retail global está atravesando una metamorfosis que pocos predijeron con exactitud hace una década. Durante años, el sector del hard discount fue relegado a una esquina específica del mercado, percibido como una opción de «emergencia» o de bajo presupuesto para consumidores con recursos limitados. Sin embargo, esa imagen de estanterías industriales y pasillos estrechos ha muerto. Hoy, el discount no solo compite en igualdad de condiciones con los gigantes del sector, sino que está dictando las reglas de la eficiencia operativa y la lealtad del cliente.
Recientemente, Javier Pérez de Leza Eguiguren publicó un análisis fundamental sobre esta evolución, titulado EL DISCOUNT YA NO ROMPE PRECIOS, ROMPE EL MERCADO, donde desglosa por qué subestimar este modelo es el error más costoso que una empresa de consumo masivo puede cometer hoy en día. Según Pérez de Leza, el crecimiento proyectado hacia 2030 sitúa a este canal como el líder indiscutible del crecimiento físico, moviendo cifras que superan los 200.000 millones de dólares en capital nuevo. Puedes leer el artículo original aquí.
La falacia del precio como único motor
El argumento central es revelador: el éxito de operadores como Aldi y Lidl no se basa en ser los más baratos. Esa es una visión reduccionista que impide a los competidores entender la verdadera amenaza. El consumidor actual no busca el precio más bajo de forma aislada; busca la ecuación de valor.
Vea también: Zara vs. H&M: El triunfo del sistema sobre el volumen
El discount moderno ha perfeccionado un modelo donde la calidad de la marca propia —muchas veces superior a la marca de fabricante en pruebas ciegas— se encuentra con una experiencia de compra extremadamente ágil. Mientras los supermercados tradicionales se pierden en la complejidad de gestionar 30.000 referencias (SKUs), el discounter se enfoca en una selección curada que optimiza la rotación y reduce el desperdicio. Esta simplicidad no es una limitación, es su mayor superpoder operativo.
La ventaja tecnológica: Menos es más
Uno de los puntos más interesantes del análisis de Pérez de Leza es la integración tecnológica. Se suele pensar que la innovación digital es terreno exclusivo de los «pure players» del e-commerce o de las cadenas premium. No obstante, el modelo de descuento tiene una ventaja estructural para implementar tecnología: la baja complejidad.
Cuando una cadena decide implementar carritos inteligentes o agentes de Inteligencia Artificial para la gestión de inventarios, es mucho más sencillo hacerlo en una red de tiendas con surtido corto y procesos estandarizados. El control que poseen sobre su cadena de suministro y sus marcas privadas les permite ejecutar cambios a una velocidad que los hipermercados tradicionales, atados a negociaciones infinitas con cientos de proveedores, simplemente no pueden alcanzar.
El reto para los proveedores y la industria
Para los proveedores, el auge del discount representa un cambio de paradigma en la negociación. Ya no se trata de «apretar el precio» en una subasta anual. El canal exige ahora una mentalidad de socio. Quien quiera estar en los lineales de estos gigantes debe estar dispuesto a participar en el desarrollo conjunto de productos, a garantizar una trazabilidad absoluta y a operar bajo estándares de eficiencia logística que no admiten errores.
El crecimiento proyectado del 9,7% de las ventas globales de alimentación para 2030 no es solo una estadística; es un aviso. En Europa, donde la cuota en grocery se acercará al 24%, ignorar este canal es, esencialmente, renunciar a una cuarta parte del mercado total.
Vea también: China destrona a Japón: El nuevo orden mundial del motor
El mercado ha dejado de premiar el tamaño por el tamaño. Ahora premia la relevancia y la velocidad. El análisis de Pérez de Leza nos recuerda que el discount ya no es una alternativa para el ahorro; es el nuevo estándar de la distribución moderna. Aquellos que sigan esperando que la burbuja del descuento estalle, probablemente se encuentren para 2030 viendo cómo el mercado ha sido reconstruido bajo unos cimientos donde la eficiencia y el valor real son los únicos pilares que sostienen el crecimiento.
jueves, abril 02, 2026
miércoles, abril 01, 2026
La nueva junta directiva de Grupo Éxito quedó aprobada en asamblea de accionistas
La nueva junta directiva de Grupo Éx
Karla Cruz/LR
La junta quedó conformada por los miembros patrimoniales Francisco Javier Calleja Malaina, Juan Carlos Calleja Hakker, David Alberto Cahen Ávila y Fernando Alfredo Carbajal Flores, así como por los independientes Miguel Fernando Dueñas, Francisco José Fermán Gómez y Óscar Samour Santillana.
La elección se enmarca en el proceso formal definido por la compañía, que incluyó la publicación previa de las listas de candidatos, el ejercicio del derecho de inspección por parte de los accionistas y la evaluación técnica de los perfiles antes de su aprobación en la asamblea.
Detalles de la asamblea
La asamblea se desarrolló con un orden del día centrado en la revisión integral del desempeño de 2025, incluyendo la presentación del informe de gestión del presidente y la junta directiva, así como de los estados financieros separados y consolidados con corte al 31
COMERCIO
La nueva junta directiva de Grupo Éxito quedó aprobada en asamblea de accionistas
lunes, 30 de marzo de 2026
GUARDAR
Asamblea General de Accionistas de Grupo Éxito
Foto:Grupo Éxito
La designación se dio tras el proceso de postulación de candidatos habilitado entre el 23 y el 28 de febrero, seguido de una evaluación de perfiles
Carlos Arturo Duque Pulido
La Asamblea General de Accionistas de Grupo Éxito aprobó la nueva junta directiva para el periodo 2026–2028, en el marco de la reunión ordinaria que incluyó la presentación y aprobación de resultados financieros, distribución de utilidades y elección de órganos de gobierno.
La designación se dio tras el proceso de postulación de candidatos habilitado entre el 23 y el 28 de febrero, seguido de una evaluación de perfiles basada en trayectoria, experiencia y capacidades estratégicas. Con base en este análisis, la compañía concluyó que los elegidos cuentan con las competencias necesarias para fortalecer la sostenibilidad y el desarrollo del negocio.
La nueva junta directiva de Grupo Éxito quedó aprobada en asamblea de accionistas
lunes, 30 de marzo de 2026
GUARDAR
Asamblea General de Accionistas de Grupo Éxito
Foto:Grupo Éxito
La designación se dio tras el proceso de postulación de candidatos habilitado entre el 23 y el 28 de febrero, seguido de una evaluación de perfiles
Carlos Arturo Duque Pulido
La Asamblea General de Accionistas de Grupo Éxito aprobó la nueva junta directiva para el periodo 2026–2028, en el marco de la reunión ordinaria que incluyó la presentación y aprobación de resultados financieros, distribución de utilidades y elección de órganos de gobierno.
La designación se dio tras el proceso de postulación de candidatos habilitado entre el 23 y el 28 de febrero, seguido de una evaluación de perfiles basada en trayectoria, experiencia y capacidades estratégicas. Con base en este análisis, la compañía concluyó que los elegidos cuentan con las competencias necesarias para fortalecer la sostenibilidad y el desarrollo del negocio.
Karla Cruz/LRLa junta quedó conformada por los miembros patrimoniales Francisco Javier Calleja Malaina, Juan Carlos Calleja Hakker, David Alberto Cahen Ávila y Fernando Alfredo Carbajal Flores, así como por los independientes Miguel Fernando Dueñas, Francisco José Fermán Gómez y Óscar Samour Santillana.
La elección se enmarca en el proceso formal definido por la compañía, que incluyó la publicación previa de las listas de candidatos, el ejercicio del derecho de inspección por parte de los accionistas y la evaluación técnica de los perfiles antes de su aprobación en la asamblea.
Detalles de la asamblea
La asamblea se desarrolló con un orden del día centrado en la revisión integral del desempeño de 2025, incluyendo la presentación del informe de gestión del presidente y la junta directiva, así como de los estados financieros separados y consolidados con corte al 31
de diciembre
.
Grupo Éxito
Durante la sesión también se sometieron a consideración de los accionistas el dictamen del revisor fiscal, la aprobación de los resultados del ejercicio y la propuesta de distribución de utilidades, como parte de las decisiones clave sobre el manejo financiero de la compañía.
Adicionalmente, la asamblea abordó la definición del gobierno corporativo para el nuevo periodo, con la elección de la junta directiva para 2026–2028, la fijación de sus honorarios y la designación del revisor fiscal junto con su respectiva remuneración.
Propuesta de dividendos y uso de reservas
La propuesta de distribución de utilidades contempló destinar $592.108 millones a fortalecer las reservas para futuros ensanches y mejoras, en línea con la estrategia de sostenibilidad financiera de la compañía.
Sin embargo, también se planteó liberar $207.658 millones de dichas reservas para ser distribuidos como dividendos, lo que se traduce en un pago de $160 por acción, más de siete veces superior al registrado el año anterior.
Grupo ÉxitoDurante la sesión también se sometieron a consideración de los accionistas el dictamen del revisor fiscal, la aprobación de los resultados del ejercicio y la propuesta de distribución de utilidades, como parte de las decisiones clave sobre el manejo financiero de la compañía.
Adicionalmente, la asamblea abordó la definición del gobierno corporativo para el nuevo periodo, con la elección de la junta directiva para 2026–2028, la fijación de sus honorarios y la designación del revisor fiscal junto con su respectiva remuneración.
Propuesta de dividendos y uso de reservas
La propuesta de distribución de utilidades contempló destinar $592.108 millones a fortalecer las reservas para futuros ensanches y mejoras, en línea con la estrategia de sostenibilidad financiera de la compañía.
Sin embargo, también se planteó liberar $207.658 millones de dichas reservas para ser distribuidos como dividendos, lo que se traduce en un pago de $160 por acción, más de siete veces superior al registrado el año anterior.
Grupo Éxito
Este dividendo será entregado en tres cuotas a lo largo de 2026, manteniendo un equilibrio entre la retribución a los accionistas y la conservación de recursos para el crecimiento del negocio.
Adicionalmente, la compañía ajustó la propuesta para permitir el uso de hasta $17.000 millones de reservas en el reconocimiento del impuesto al patrimonio, en línea con los decretos expedidos por el Gobierno.ito quedó aprobada en asamblea de accionistas
Este dividendo será entregado en tres cuotas a lo largo de 2026, manteniendo un equilibrio entre la retribución a los accionistas y la conservación de recursos para el crecimiento del negocio.
Adicionalmente, la compañía ajustó la propuesta para permitir el uso de hasta $17.000 millones de reservas en el reconocimiento del impuesto al patrimonio, en línea con los decretos expedidos por el Gobierno.ito quedó aprobada en asamblea de accionistas
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