Así es la transformación tecnológica del retail

Así es la transformación tecnológica del retail: Pasar de los métodos de ventas tradicionales a la digitalización es un reto que tienen los comerciantes del retail

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Las tecnologías inmersivas tienen un gran impacto en el sector retail | Al día | IT Reseller: Un 82% de los consumidores cambiaría su comportamiento de compra en las tiendas si estas incorporaran experiencias. Las tecnologías que crean experien...

#NRF2020. Los consumidores quieren marcas con propósito y tecnología en tienda

ENCUESTAS, FERIAS Y EVENTOS

 0  NO HAY COMENTARIOS 10 ENE 2020

Una premisa, “El futuro es hoy”, protagoniza en Nueva York,  Retail’s Big Show, el mayor evento mundial en torno al sector retail. El cambio, del que se habla con insistencia desde hace años, ha llegado. 

(Por Alicia Davara)

En Big Show, saltan año tras año las tendencias que marcarán la industria retail. Desde hace una década, en DA Retail, edición tras edición, hemos ido contando. Allí surgiría por primera vez el término omnichannel, o se habló hace ya de showroomig, webrooming y de experiencia de compra. En 2020, toca hablar  de Retail Hoy. Y poner el foco en el consumidor, verdadero impulsor del cambio.

Hablar del “futuro del retail” es cosa del pasado. El futuro es ahora

El cambio ha llegado. Y lo hace, impulsado por el consumidor y sus crecientes expectativas en torno a variables éticas y sostenibles. El precio y la conveniencia ceden su sitio a la exigencia de marcas y enseñas retail con propósito. En tienda, los compradores desean contar y probar, con experiencias tecnológicas de última generación.

IBM y la National Retail Federation (NRF), presentan en Big Show, su estudio sobre el Comportamiento del Consumidor 2020. Para ello,  han encuestado a 19.000 consumidores de 28 países, con el fin de conocer como están evolucionando las decisiones de compra y ayudar a las empresas de retail a comprender y satisfacer sus nuevas necesidades y expectativas, en un entorno comercial complejo.

Sin distinción de grupos demográficos o generacionales, los resultados de forma global apuntan a que un tercio de todos los consumidores consultados dejarían de comprar sus productos preferidos si pierden la confianza en la marca. De hecho, uno de cada tres ya ha dejado de comprar marcas de su predilección hasta ayer que no cumplen hoy con valores como la sostenibilidad, la transparencia. Y están dispuestos a pagar más y cambiar sus hábitos de compra hacia las marcas que en este sentido lo están haciendo bien.

Así, el 70 % de los compradores asume un coste adicional de hasta un 35 % por compras sostenibles, tales como productos reciclados o ecológicos. Y más de la mitad están dispuestos a cambiar de hábitos para ayudar a reducir el impacto ambiental negativo. La autenticidad es de vital importancia para casi un 80 % de encuestados, de tal forma que hasta siete de cada diez está dispuesto a pagar una prima adicional en productos de compañías que ofrezcan total transparencia y trazabilidad.

Digitalización. Expectativas en tienda

En cuanto  a las expectativas  hacia el canal de compra, y a medida que las interacciones digitales continúan influyendo en la forma en que los consumidores compran, los minoristas deben plantearse innovar en la tienda.

Así se desprende de las opiniones de los consultados por el estudio. Un 86 % de los encuestados dice  que las tiendas deben tener una variedad que se adapte a sus estilos de vida y un 84  %  considera  importante poder encontrar lo que necesita  de forma rápida. De ello se deduce que la mayoría de los encuestados desean el uso de tecnologías que les ayuden a encontrar lo que necesitan fácilmente y en poco tiempo.

El conocimiento de las tecnologías de compra es  superior al 90 % en todos los casos de la consulta. Como resultado, los consumidores están interesados ​​en experimentar con las últimas herramientas. El 71 % de los encuestados ya están usando o quieren intentar buscar por medios visuales y cerca del 69  %  usan o desearían contar con opciones de búsqueda por voz.

Tecnologías que los encuestados han probado o quisieran probar

Sin embargo, ninguno de estas tecnologías emergentes se ha consolidado todavía. De hecho, solo la búsqueda por voz supera las tasas de prueba del 35 %. Para 2021, Gartner predice que las primeras marcas que adopten y rediseñen sus sitios web para admitir la búsqueda visual y de voz, aumentarán los ingresos del comercio digital en un 30 %, al tiempo que proporcionaría nueva información para ayudar a comprender mejor a sus consumidores.

Construir afinidad de marca

El estudio establece como conclusión principal, como el precio ya no es la fuerza prioritaria para los compradores de hoy. Y aconseja a las marcas y empresas de Gran Consumo alienarse con los nuevos criterios de sus clientes, estableciendo una relación de confianza a través de la transparencia y trazabilidad.

Las empresas-dice el informe- deben diferenciarse ofreciendo un acceso más rápido y conveniente a detalles como la información previa sobre cómo y en qué condiciones se fabrican sus productos, la calidad de sus ingredientes, si son sostenibles o de origen ético.

(El informe puede consultarse aquí )

QUÉ. 109 Retail’s BIG Show – NRF 2020

QUIÉN National Retail Federation NRF

QUIÉNES
+ 300 ponentes
37.000 asistentes
95 Países
+ de 700 expositores

CUÁNDO. 12 – 14 enero 2020

DÓNDE. Jacob K Javits Convention Center. New York, NY, USA

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La transformación digital del comercio obligará a los empleados a adquirir habilidades tecnológicas

La transformación digital del comercio obligará a los empleados a adquirir habilidades tecnológicas: La transformación digital del comercio obligará a los empleados a adquirir habilidades tecnológicas

La tecnología no salvará el retail

Fuente: Portafolio.co

La tecnología no salvará el retail

Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia, afirma que aunque esta es muy valiosa, se debe entender como medio y no como fin.




Dado el momento que está viviendo la industria, es una buena oportunidad para volver a entender quién está del otro lado, de identificar tipos de clientes, de entender sus vidas.

123RF
POR:
PORTAFOLIO
MAYO 28 DE 2019 - 08:12 P.M.


Existe una realidad que se plasma en la calle y en las estadísticas, cualquiera sea la fuente que las presente: quitando el efecto de la inflación, la industria del retail no muestra curvas de crecimiento en sus ingresos.

Esto aplica en Argentina, Chile, Colombia, Brasil, Reino Unido o Estados Unidos. Y no es tampoco exclusividad de los negocios más pequeños. También es noticia el cierre de puntos de venta de grandes cadenas internacionales como Macy’s, Sears, JC Penney y Toys “R” Us como algunos de los casos más resonantes.

Pero sin importar el país o el continente, la primera creencia de las organizaciones es que, creando un moderno canal digital, habrán logrado innovar y solucionado el problema. Sin embargo, la realidad es que las causas que derivaron en la situación actual para la industria del retail van mucho más allá de Amazon y del cambio de hábitos de consumo de los millennials.

(Lea: Retail multicanal: cada vez más fuerte en ventas de tecnología)

En casos como estos, en los cuales el contexto ha cambiado tanto desde la concepción inicial del retail moderno hasta el día de hoy, debemos preguntarnos si intentar resucitar lo que tenemos puede llevarnos a la bancarrota o aprovecharlo nos salvará de la desaparición.

En el caso de que intentemos salvar lo que tenemos apelando a nuestro primitivo (pero eficaz) instinto de supervivencia, probablemente acabemos comprando tecnología moderna para implementar (en un proceso largo y agotador) sobre nuestros antiguos cimientos, lo que generará un gran desembolso de dinero y solo logrará que nos veamos más ridículos: jamás la tecnología como fin ha logrado una transformación… y tampoco lo hará con una digital.

(Lea: Las diez tendencias del consumo en el 2019)

La tecnología es muy valiosa, y más en estos tiempos, pero como medio y no como fin. La clave está en poner el foco en donde habitualmente no lo ponemos. El foco debe estar en quien tiene el poder de decisión de compra, en quien tiene necesidades insatisfechas, sueños por cumplir, miedos latentes, deseos alcanzables y otros más lejanos: en el cliente. Y si al leer esto, usted se está diciendo a sí mismo: “yo si pongo el foco en el cliente”, pregúntese… ¿hace cuánto tiempo que no va a tomar un café con uno de ellos?

Porque si bien es cierto que el público que desea comprar online sigue en aumento, también lo es que probarse un pantalón o abrir una nevera antes de comprarla, son razones suficientes para invertir tiempo en dirigirse hacia un punto de venta.

(Lea: Consumidores gastan un 30% más en tiendas que tienen un propósito)

Dado el momento que está viviendo la industria, es una buena oportunidad para volver a entender quién está del otro lado, de identificar tipos de clientes, de entender sus vidas, sus motivaciones, sus emociones, sus ocasiones de consumo. De acuerdo con el Estudio Global de Consumidores de la compañía Zebra Tecnologies, en latinoamérica tanto compradores (59%) como empleados de tienda (67%) creen que los consumidores están mejor conectados a la información del comercio que los trabajadores de la tienda. Esto muestra y reafirma que es momento de empoderar a quienes están cara a cara con nuestros clientes en el día a día, de escuchar lo que ellos saben, es momento de crear células ágiles de trabajo, de romper con la pirámide organizacional, de alterar el ‘status quo’ y, sobre todo, de comprender si tenemos la cultura adecuada para cumplir con nuestros objetivos de negocio en el contexto actual.

El mismo estudio, revela que el 55% de los empleados encuestados de la industria retail estuvo de acuerdo en que su empresa tiene menos personal del requerido y estos trabajadores dicen estar frustrados con su imposibilidad de atender mejor a sus clientes, el 42% manifiesta que cuenta con muy poco tiempo para ayudar a los compradores ya que tienen la presión de completar otras tareas. Otro 28% de los empleados expresa tener dificultad para tener información en tiempo real que guíe a los clientes.

No hay una receta ni pasos a seguir para evitar una crisis, pero seguro hay estrategias que sólo garantizarán que nos hundiremos aún más en ella. Una gran alternativa reside en borrar y empezar de nuevo. Esto no quiere decir que debemos tirar por la borda lo que somos y lo que hemos logrado, claro que no, significa que debemos tomar una hoja en blanco e imaginarnos que tenemos la posibilidad de volver a comenzar.

Cuando logremos animarnos al desafío de estar frente a una hoja en blanco, para imaginarnos la posibilidad de volver a comenzar, estaremos a pocos pasos de distancia de encontrar nuestra solución. Para completar ese recorrido resultará clave poder pensar la respuesta al interrogante sobre si sigue habiendo un mercado esperando por nuestra reacción y si estamos motivados para hacerlo; entender cuáles son las ataduras que tenemos y qué haríamos sin ellas; y cuáles son las medidas para reducir la brecha entre el lugar donde estamos y aquel donde quisiéramos estar.

Recién cuando hayamos respondido estas preguntas, podremos comenzar a pensar en qué tecnologías nos ayudarán a transformarnos, porque la tecnología por sí sola no salvará al retail, de hecho, puede acelerar su caída.

Gabriel Weinstein,
socio y Director de Innovación de Olivia

La transformación digital no se trata de tecnología

La transformación digital no se trata de tecnología

Behnam Tabrizi
Ed Lam
Kirk Girard
Vernon Irvin
13 DE MARZO DE 2019




Confianza rota
HBR DIGITAL ARTICLE
8.95añadir a la cesta

COLIN ANDERSON PRODUCTIONS PTY LTD / GETTY IMAGES

Una encuesta reciente de directores, directores generales y ejecutivos senior descubrió que el riesgo de transformación digital (DT) es su principal preocupación en 2019. Sin embargo, el 70% de todas las iniciativas de DT no alcanzan sus objetivos . De los $ 1.3 billones que se gastaron en DT el año pasado, se estimó que $ 900 mil millones se desperdiciaron. ¿Por qué algunos esfuerzos de DT tienen éxito y otros fracasan?

Básicamente, se debe a que la mayoría de las tecnologías digitales brindan posibilidades de aumentar la eficiencia y la intimidad con el cliente. Pero si las personas carecen de la mentalidad correcta para cambiar y las prácticas organizacionales actuales tienen fallas, DT simplemente magnificará esas fallas. Cinco lecciones clave nos han ayudado a liderar a nuestras organizaciones a través de transformaciones digitales que tuvieron éxito.

Lección 1: Calcule su estrategia comercial antes de invertir en cualquier cosa. Los líderes que buscan mejorar el desempeño organizacional mediante el uso de tecnologías digitales a menudo tienen en mente una herramienta específica. "Nuestra organización necesita una estrategia de aprendizaje automático", tal vez. Pero la transformación digital debe guiarse por la estrategia comercial más amplia.

En Li & Fung (donde uno de nosotros trabaja), los líderes desarrollaron una estrategia de tres años para servir a un mercado en el que las aplicaciones móviles eran tan importantes como las tiendas físicas. Decidieron centrar su atención en tres áreas: velocidad, innovación y digitalización. Específicamente, Li & Fung buscó reducir los plazos de producción, aumentar la velocidad de comercialización y mejorar el uso de datos en su cadena de suministro global. Después de que se establecieron objetivos concretos, la compañía decidió qué herramientas digitales adoptaría. Solo para tomar como ejemplo la velocidad de comercialización, Li & Fung ha adoptado la tecnología de diseño virtual y les ha ayudado a reducir el tiempo del diseño a la muestra en un 50%. Li & Fung también ayudó a los proveedores a instalar sistemas de gestión de seguimiento de datos en tiempo real para aumentar la eficiencia de producción y construirTotal Sourcing, una plataforma digital que integra información de clientes y proveedores. El departamento de finanzas adoptó un enfoque similar y, en última instancia, redujo el tiempo de cierre de fin de mes en más del 30% y aumentó la eficiencia del capital de trabajo en $ 200 millones.

No existe una tecnología única que brinde "velocidad" o "innovación" como tal. La mejor combinación de herramientas para una organización determinada variará de una visión a otra.

Lección 2: Aprovechar los iniciados. Las organizaciones que buscan transformaciones (digitales y de otro tipo) con frecuencia traen un ejército de consultores externos que tienden a aplicar soluciones únicas para todos en nombre de las "mejores prácticas". Nuestro enfoque para transformar nuestras respectivas organizaciones es confiar en su lugar expertos: personal que tiene un conocimiento íntimo de lo que funciona y lo que no funciona en sus operaciones diarias.

El condado de Santa Clara en California (donde uno de nosotros trabaja) proporciona un ejemplo. El Departamento de Planificación y Desarrollo estaba rediseñando los flujos de trabajo con el objetivo de mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente. Inicialmente, los consultores externos hicieron recomendaciones para el proceso de aprobación de permisos en función del trabajo que ellos mismos habían realizado para otras jurisdicciones, que tendían a adoptar un enfoque descentralizado. Sin embargo, los miembros del personal orientados al cliente sabían, en base a las interacciones con los residentes, que un proceso más unificado sería mejor recibido. Por lo tanto, Kirk Girard y su equipo adaptaron en gran medida las herramientas recomendadas, los procesos, los diagramas y los elementos clave del software central al rediseñar el flujo de trabajo. Como resultado, el tiempo de procesamiento del permiso se redujo en un 33%.

Lección 3: Diseñar la experiencia del cliente desde afuera hacia adentro. Si el objetivo de DT es mejorar la satisfacción del cliente y la intimidad, cualquier esfuerzo debe ir precedido de una fase de diagnóstico con aportes profundos de los clientes. El personal del Departamento de Planificación y Desarrollo del Condado de Santa Clara realizó más de noventa entrevistas individuales con clientes en las que le pidieron a cada cliente que describiera las fortalezas y debilidades del departamento. Además, el departamento organizó grupos focales durante los cuales pidieron a varias partes interesadas, incluidos agentes, desarrolladores, constructores, agricultores e instituciones locales cruciales como la Universidad de Stanford, que identificaran sus necesidades, establecieran sus prioridades y calificaran el desempeño del departamento. El departamento luego incorporó la entrada en su transformación. Para responder a las solicitudes de los clientes de mayor transparencia sobre el proceso de aprobación de permisos, el departamento desglosó el proceso en fases y alteró el portal del cliente; Los clientes ahora pueden seguir el progreso de sus aplicaciones a medida que pasan de una fase a la siguiente. Para acortar el tiempo de procesamiento, el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de maximizarla satisfacción del cliente es a menudo hacer cambios a menor escala en diferentes herramientas en diferentes puntos del ciclo de servicio. La única forma de saber dónde alterar y cómo alterar es mediante la obtención de una amplia y profunda aportación de los clientes.

Lección 4: Reconocer el miedo de los empleados a ser reemplazados. Cuando los empleados perciben que la transformación digital podría amenazar sus trabajos, pueden resistir consciente o inconscientemente los cambios. Si la transformación digital resulta ser ineficaz, la gerencia eventualmente abandonará el esfuerzo y sus trabajos se salvarán (o eso piensa). Es fundamental que los líderes reconozcan esos temores y enfaticen que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados mejoren su experiencia para adaptarse al mercado del futuro.

Uno de nosotros (Behnam) ha entrenado a más de veinte mil empleados de múltiples organizaciones a través del proceso de transformación digital (también ha consultado con las organizaciones mencionadas en este artículo). A menudo se encuentra con participantes que son escépticos de toda la operación desde el primer momento. En respuesta, desarrolló un proceso "de adentro hacia afuera" . Se les pide a todos los participantes que examinen cuáles son sus contribuciones únicas a las organizaciones, y luego que conecten esas fortalezas con los componentes del proceso de transformación digital, de lo cual se encargarán, si es posible. Esto les da a los empleados control sobre cómo la transformación digital se desarrollará y enmarca nuevas tecnologías como medios para que los empleados se vuelvan aún mejores en lo que ya eran excelentes para hacer. En CenturyLink, donde uno de nosotros trabaja, el equipo de ventas había estado considerando adoptar inteligencia artificial para aumentar su productividad. Sin embargo, cómo La IA debe desplegarse sigue siendo una pregunta abierta. Finalmente, el equipo personalizó una herramienta de IA para optimizar el esfuerzo de cada vendedor al sugerir a qué clientes llamar, cuándo llamarlos y qué decir durante la llamada en una semana determinada. La herramienta también contenía un componente de gamificación, que hizo que el proceso de venta fuera más interesante. Vernon Irvin, que observó este proceso desde adentro, observó que la venta era más divertida, lo que se tradujo en un aumento en la satisfacción del cliente y un aumento del 10% en las ventas.

Lección 5: Trae la cultura de inicio de Silicon Valley. Las empresas emergentes de Silicon Valley son conocidas por su ágil toma de decisiones, creación rápida de prototipos y estructuras planas. El proceso de transformación digital es inherentemente incierto: los cambios deben hacerse provisionalmente y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente; y grupos de toda la organización necesitan involucrarse. Como resultado, las jerarquías tradicionales se interponen en el camino. Es mejor adoptar una estructura organizativa plana que se mantenga algo separada del resto de la organización.

Esta necesidad de agilidad y creación de prototipos es aún más pronunciada de lo que podría ser en otras iniciativas de gestión del cambio porque muchas tecnologías digitales se pueden personalizar. Los líderes tienen que decidir qué aplicaciones usarán los proveedores, qué área de negocio se beneficiará mejor al cambiar a esa nueva tecnología, si la transición debe implementarse en etapas, etc. A menudo, elegir la mejor solución requiere una amplia experimentación en partes interdependientes. Si cada decisión tiene que pasar por varias capas de administración para avanzar, los errores no pueden detectarse y corregirse rápidamente. Además, para ciertas tecnologías digitales, la recompensa solo ocurre después de que una parte sustancial de la empresa ha cambiado al nuevo sistema. Por ejemplo, Un sistema de computación en la nube diseñado para agregar la demanda global de los clientes solo puede generar análisis útiles cuando las tiendas en diferentes países recopilan regularmente el mismo tipo de datos. Esto requiere resolver las diferencias en los procesos organizacionales existentes en diferentes regiones. Si los detalles de cómo se utilizará una nueva tecnología son desarrollados principalmente por empleados de un país, es posible que no sean conscientes de las posibles incompatibilidades.

Trabajando con Li & Fung, Behnam ayudó a crear seis equipos multifuncionales, cada uno con empleados de diferentes oficinas en Hong Kong, China continental, Gran Bretaña, Alemania y los EE. UU. Estos equipos lideraron diferentes etapas de la transformación digital. Dado que la estructura de estos equipos era plana, pudieron presentar ideas y obtener comentarios de Ed Lam (CFO) y los jefes de unidades de negocios rápidamente. Esto permitió a los equipos experimentar con nuevas ideas sobre cómo la estructura de datos innovadora, el análisis y el procesamiento robótico podrían integrarse mejor. Además, debido a que las nuevas propuestas fueron examinadas por empleados de diferentes oficinas en los países y diferentes funciones, estos equipos pudieron prever problemas con la implementación y pudieron abordarlas antes de que toda la organización adoptara completamente las nuevas tecnologías.

La transformación digital funcionó para estas organizaciones porque sus líderes volvieron a los fundamentos: se enfocaron en cambiar la mentalidad de sus miembros, así como la cultura organizacional y los procesos antes de decidir qué herramientas digitales usar y cómo usarlos. Lo que los miembros imaginan como el futuro de la organización impulsó la tecnología, no al revés.

Behnam Tabrizi ha enseñado liderazgo transformacional en el Departamento de Ciencias e Ingeniería de Gestión de la Universidad de Stanford y programas ejecutivos durante más de 20 años. Experto líder en transformación organizacional y de liderazgo, es director gerente de Rapid Transformation, LLC . Behnam ha escrito cinco libros, incluyendo Rapid Transformation (HBR Press, 2007) para empresas y The Inside-Out Effect (Evolve Publishing, 2013) para líderes. Síguelo en Twitter en @TabriziBehnam