ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT
DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/
Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005).
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Hay más de 20 restaurantes y cafeterías en la plaza —pintada de colores pasteles— de Jardín, un pintoresco pueblo colombiano en Antioquia, en la parte norte de los Andes.
Elegí uno, me puse cómodo en una mesa de madera pintada de color azul eléctrico y pedí un café negro por 800 pesos, cerca de 25 centavos de dólar. Era lunes en la mañana y los paisas estaban socializando. Algunos parecían ser amigos y familiares que charlaban y reían bajo la sombra de una iglesia. Algunos me dijeron que eran tenderos que disfrutaban de un día libre después de pasar un fin de semana largo atendiendo turistas. En la mesa del lado, un campesino se relajaba con su sombrero sobre el rostro y su silla recargada contra la pared.
Si hubiera estado aquí durante la temporada de cosecha, habría visto a propietarios de fincas afuera de la sucursal de Bancolombia con bolsas de efectivo, rodeados por policías que brindan seguridad a los trabajadores que llegan a recibir su pago. Los sábados por la noche, esta plaza es una cacofonía estridente de la música de las discotecas y campesinos que pasean por el pueblo montados en caballos de exhibición; aún entonces hay cafés entre las cervezas sobre las charolas que las meseras llevan por las mesas.
El café es parte de la esencia de Jardín: la economía local que conforma una identidad cultural. Cuando llegó mi tinto, fue fácil ver por qué: el sabor era fuerte y robusto, fluía directamente de los granos y no de una capa quemada después de tostarlos. Le di otro sorbo a mi pequeña taza y me percaté de todas las personas que bebían café a mi alrededor; no había ningún termo ni vaso de papel. Nadie bebía su café para llevar. Todos se sentaban, sorbían, disfrutaban. Por eso vine: para dar rienda suelta a mi amor por el café. Jardín es un lugar perfecto, situado en el corazón de un cinturón del café en el suroeste de Antioquia, el productor más grande de los 32 departamentos de Colombia.
Sacos de café en la cooperativa Delos AndesCreditFederico Rios Escobar para The New York Times
En los noventa, un colapso en los precios del café fue un golpe fuerte a la economía de Colombia. La mitad de su mercado de café se desvaneció y miles de familias en regiones cafetaleras cayeron en la pobreza. Como estrategia para el futuro, el gobierno colombiano comenzó a fomentar y apoyar a fincas para cultivar granos de café de mayor calidad que calificaran para mercados especializados donde los precios son más altos y estables.
Jardín adoptó la tendencia. La mayoría de los granos que se venden en el almacén cooperativo del pueblo van directamente a Nespresso, la marca de lujo que vende cafeteras con comerciales televisivos en los que aparece George Clooney. Aquí, las colinas están llenas de fincas familiares que compiten entre sí para cultivar el mejor café. Con la ayuda de un guía contratado —José Castaño Hernández, hijo de campesinos cafeteros— estaba listo para ver de dónde venía la rica infusión de mi taza y explorar el territorio del café en el norte de los Andes.
Paisaje de los Andes cerca del pueblo de JardínCreditFederico Rios Escobar para The New York Times
En la plaza, Hernández, de 41 años, me recogió en su auto y condujo a través de un puesto militar de control justo afuera del pueblo. Después de que los soldados nos señalizaron que podíamos pasar, mencionó que tomaríamos la ruta pintoresca para visitar una finca cafetalera a una altitud de 1800 metros sobre el nivel del mar. Con pintoresco quiso decir que era una ruta ecuestre. En la ladera de la montaña, se estacionó al borde de la carretera y nos reunimos con otro guía que tenía caballos ensillados. El trayecto a través de un camino lleno de piedras fue una serie de momentos impresionantes: vistas gloriosas del norte de Los Andes, rayos matutinos del sol que atraviesan nubes que parecen algodón; a veces pasaba algún tucán con su gracioso pico.
Después de algunas horas nos detuvimos y amarramos los caballos; Hernández abrió la entrada de una cerca alambrada. Era la puerta trasera de la Cueva del Esplendor. La entrada al público de esta atracción turística es un estacionamiento al otro lado del barranco, donde las personas dejan sus autos y caminan hasta la cueva. Desde este lado, descendimos a rappel gracias a unos cables de alambre. En la parte de abajo, entramos a una pequeña cueva con una cascada bañada por el sol que salía del techo de roca… otro momento increíble.
La Cueva del Esplendor en las afueras de JardínCreditFederico Rios Escobar para The New York Times
Después de otra hora a caballo, era hora de almorzar en la finca, una simple granja cerca de la cima de la montaña con paredes de estuco blanco y pintura azul. Ese mismo azul vistoso acentuó el pedestal de un altar al niño Jesús, y también una cruz que estaba en la bajada frente a una vista magnífica: más de una decena de cimas andinas extendiéndose hasta donde llegaba la vista, con frondosos cafetos que cubrían cada ladera.
Almorzamos en una mesa que estaba en la entrada techada. El menú incluía huevos fritos con la yema cruda; dos tipos de plátanos fritos: unos maduros y dulces, y los otros verdes y en patacón; frijoles rojos, y chicharrón. Puse los frijoles en un tazón y encima un huevo y varias cucharadas de una salsa picante. A la vuelta de la esquina, los campesinos y sus familias se sentaban en otra mesa, una mezcla de hombres, mujeres y niños que comían frijoles, huevos y chicharrón. Hernández había pedido un almuerzo típico de la finca, y eso le dieron.
“Los colombianos almuerzan bien; es su comida principal”, explicó cuando me preguntó qué me pareció la comida. “Trabajar la finca requiere estar bien alimentado”.
Después de que recogieron los platos vacíos, una mujer me sirvió una taza del café de la casa, el tinto. Sonreí y suspiré con el sabor puro: tan terroso y abundante en mi paladar, pero a la vez limpio, sin dejar sabor de boca alguno. Después, el encargado de la finca, Juan Crisóstomo Osorio Marín, me pidió que siguiera un camino terroso que lleva a las plantas de café. Marín dirige las operaciones de campo de la finca mientras que su padre es el propietario. Llegamos a un lugar donde montones de bayas de café de color rojo y verde brillante colgaban de cada rama. Son plantas prodigiosas; cada una tiene el equivalente a 450 gramos de café molido y terminado. Las bayas rojas de café, que parecen arándanos, estaban maduras y listas para recogerse. Competí con Marín para ver quién recogía bayas más rápido. Tras 30 segundos yo tenía 50 bayas en la canasta y Marín tenía más de 200. Me mostró que el truco es mover una mano por debajo de la rama mientras despegas las bayas con el pulgar. Con un solo movimiento podía sacar 10 bayas o más.
Bayas rojas de café en una finca de Jardín, ColombiaCreditFederico Rios Escobar para The New York Times
Durante la temporada de cosecha, Marín, de 40 años, reúne varias canastas de bayas de café para obtener más de 260 kilogramos diarios; lo hace en una ladera tan empinada que me pareció difícil permanecer erguido. Otros familiares hacen lo mismo. El año pasado, el padre de Marín, de 62 años, recogió más de 180 kilos en un día justo después de recuperarse de una fractura que sufrió en la pierna mientras jugaba fútbol.
Aun así, la producción aquí palidece cuando se le compara con la de plantaciones cafetaleras corporativas. La familia Marín enfatiza la calidad por encima de la cantidad. Nespresso califica estos granos como Triple A, su clasificación más alta de calidad y sostenibilidad.
Marín dijo que tres factores favorecían su café: la altura, que tiene la elevación suficiente para mantener lejos las pestes del café; la humedad, que se origina con las nubes que pasan y brindan una fuente constante de humedad, y la tierra roja.
“¿Por qué la tierra es tan roja?”, pregunté. Hernández me contó acerca de Nevado del Ruiz, un volcán que está en el norte de los Andes y arrojó ceniza a través de las cimas de las montañas.
“¿Eso es algo bueno?”, le pregunté a Marín a través de Hernández.
“Sí, claro, claro”, dijo Marín, asintiendo con la cabeza. La ceniza hace que la tierra sea rica y fértil. “Como una bendición; la tierra es mejor aquí arriba”.
Un gallito de las rocas. Jardín es una zona popular para observar aves.CreditFederico Rios Escobar para The New York Times
De regreso en la finca, me mostraron la despulpadora que separa los granos de la fruta (como quitarle huesos a unas cerezas) y la parrilla de secado donde ponen los granos antes de que los lleven a la cooperativa. Por 15.000 pesos (cerca de cinco dólares), compré una bolsa de su café Triple A y le di las gracias a Marín por su hospitalidad.
Durante el viaje de regreso a Jardín, Hernández me dijo que, en sus siete años como guía, yo fui apenas su segundo turista de cafetales. Todos sus clientes van a observar aves, pero a él le gustarían más viajes como este. El abuelo de Hernández se estableció y comenzó la finca de café cerca de donde creció. Cuando ocurrió la crisis de los noventa, sus padres se divorciaron y él abandonó la universidad en Medellín para regresar a casa y ayudar a su madre a saldar sus deudas. Fue durante este periodo problemático cuando Hernández encontró su vocación como guía, un trabajo que le permite ayudar a que otros entiendan el significado de la tierra que ama. Su madre aún está en la finca de la familia, pero el café, como todo cultivo, es un negocio difícil, y él no está seguro de que pueda continuar. “Las historias de estas colinas me dan esperanza”, me dijo mientras recorríamos un camino terroso.
Hernández me dejó en la hotel donde me estaba hospedando afuera del pueblo y me dijo que regresaría en un par de horas. A las 18:00 me recogió para cenar en otra finca, que también está en las colinas, rodeada de follaje.
Un hombre a caballo cerca de JardínCreditFederico Rios Escobar para The New York Times
En la finca, una familia salió a la puerta —padre y madre con un hijo pequeño y una bebé— para saludarme con calidez; yo era el primer estadounidense que visitaba su casa (los suizos de Nespresso ya habían estado ahí). El propietario de la finca, Francisco Javier Ángel, sonrió y nos dijo que pasáramos a la mesa del comedor en la terraza al aire libre. Un solo bombillo en el techo atraía a las polillas y otros insectos del bosque, y a veces chocaban con mi cabeza mientras giraban en torno a la luz. Pero no había mosquitos, otra ventaja de la altura de la finca.
Ángel, de 37 años, parecía joven para ser dueño de una finca, pero es emprendedor. Había trabajado en esta finca cuando el propietario era un sacerdote local, quien se mostró impresionado por su ética de trabajo y le vendió la tierra. Su esposa, Mónica, fue a la cocina y regresó con vasos de limonada recién hecha con panela, una forma de azúcar mascabada. Ángel explicó que la panela también puede usarse para preparar el café chaqueta, que se sirve cuando hace frío o para darles a los recolectores de café una inyección de energía para los campos.
La cena familiar fue de frijoles, plátanos y chicharrón, esta vez acompañados de tiras de res, rebanadas de aguacate recién cosechado y arepas. Fue familiar pero gratificante, y mejor que cualquiera de las comidas que me dieron en los restaurantes del pueblo. Mientras cenábamos, Ángel explicó que su finca está certificada por Rainforest Alliance y sus granos están clasificados como de especialidad. La cooperativa en Jardín tiene un laboratorio entero dedicado a envasar y clasificar granos en cuanto se entregan.
Una cafetería cerca del parque El Libertador en JardínCreditFederico Rios Escobar para The New York Times
Mientras la esposa de Ángel recogía los platos, pregunté si podía seguirla a la cocina para ver cómo preparaba el café. Me sonrió: “Sí”.
Preparar café es un proceso rústico y un ritual. Primero, calentó un litro de agua en una olla en la estufa de gas hasta que comenzaron a formarse burbujas en el fondo. Después le puso cinco cucharadas de café molido a la olla, apagó el gas y dejó que se asentara durante cinco minutos. “Silencio”, dijo. Mientras tanto, enjuagó cuatro tazas en agua caliente para que el cambio drástico de temperatura —si la bebida entrara a una taza fría— no impactara al café. Finalmente, lo sirvió a través de un pequeño colador en cada copa. Era una hermosa infusión oscura con un ligero halo de espuma café en los bordes.
De regreso en la mesa del comedor, sorbí y me quedé sorprendido por una simple taza de café por tercera vez ese día: tanta fuerza, tan rico, pero sin rastro de amargura. Pregunté qué hacía único a este café. Ángel y Hernández me lo explicaron.
El linaje cafetalero de Ángel data de tres generaciones, y él tuvo la idea de cultivar la misma variedad de granos que cultivó su abuelo hace 100 años… una suerte de café patrimonial. Sin embargo, no podían encontrar esas semillas; la cooperativa solo vende variedades modernas de café. Así que Ángel fue a cazarla a fincas abandonadas que habían sido destruidas por la crisis de los precios del café. En una encontró la vieja variedad de la generación de su abuelo.
Todos en el pueblo creyeron que Ángel estaba loco por plantar granos que sacó de barbechos, pero su café patrimonial está ganando adeptos. Lo vende con el nombre Pajarito, porque ve a muchas aves entre los arbustos donde se cultiva este café.
Un campesino colombiano con su caballoCreditFederico Rios Escobar para The New York Times
“Veo una oportunidad en el café”, me dijo Ángel. Esa es una gran declaración, dado que muchos de sus compañeros agricultores de café en todo Colombia están abandonando fincas y buscando empleos en las grandes ciudades. “Es la tradición de esta familia”, dijo Ángel. “Es lo que hacemos”.
Ángel y su esposa se reunieron con sus hijos en la terraza para despedirse mientras Hernández y yo nos adentrábamos a la noche. El aire zumbaba con insectos que cantaban un coro nocturno y ferviente. Un rocío de luces blancas, como estrellas parpadeantes, brilló en el bosque oscuro ante nosotros.
Cuando llegamos con la luz de día, el follaje era tan espeso que no podía ver más allá de los árboles. Pero ahora me daba cuenta de que esas estrellas eran las luces de las terrazas de las fincas en la siguiente cadena montañosa; cada luz era un hogar como este.
Era un recordatorio de que el café es un asunto familiar. Si te detienes, tomas un sorbo y disfrutas el sabor, puedes probar la seria labor y las vidas dedicadas al café.
ANÁLISIS: ¿QUÉ ES EL EFECTO ANTIOQUIA? Publicado por: /
Alguien dijo “los paisas se echaron el cuento de la innovación y se lo creyeron”, y esto es cierto. Pero cuando lo dijo, no lo hizo en un tono peyorativo, todo lo contrario (Foto: fotocolombia.com / Susana Tamayo).
Por: Carlos Acosta 'CAL'
Lo que comenzó con un puñado de visionarios y empresas, es hoy una centrífuga que atrae cada día a más y más actores de todos los sectores, y que ya trascendió los límites municipales para compartir su experiencia con sectores públicos y privados de otros departamentos y de otros países de Latinoamérica.
La constante aparición de nuevos productos y servicios, presentados como prometedoras marcas y comunicados al mercado bajo creativas campañas publicitarias, son solo la punta del iceberg de un plan estratégico de ciudad y departamento, que fue sospechado durante años por el resto del país y evidenciado claramente en el 2013 con la designación de Medellín como “La ciudad más innovadora del mundo”.
Desde 1995, año de la fundación de Creame¬-Incubadora de Empresas, hasta hoy, Antioquia se ha sumergido en una constante evolución de conceptos como innovación radical, innovación disruptiva, innovación incremental, transferencia de conocimiento, emprenderismo, aceleración empresarial, mentorías empresariales, mesas universitarias de emprendimiento y ecosistemas de la innovación entre muchos otros.
Ya son dos décadas durante las cuales el tesón, cualidad muy atribuida a la raza paisa, no ha permitido que las situaciones adversas en los escenarios políticos, sociales y de mercado, echen a perder de vista las metas del Pacto por la innovación que espera que la ciudad destine para el año 2021 el 2,7% del PIB (Producto Interno Bruto).
Foto: fotocolombia.com / Duque Múnera.
¿Quiere entender cómo los paisas lograron crear el “Efecto Antioquia”? Lo invitamos a conocer el ADN de la innovación de esta región, que une en un solo conjunto la educación de pensamiento estratégico en los jóvenes, la creación de proyectos empresariales desde las universidades, la organización empresarial competitiva, el desarrollo de nuevos productos que agregan valor social, su ubicación en canales bajo nuevos modelos comerciales y su comunicación creativa al público.
Todo este efecto mariposa ha comenzado a transformar el quehacer publicitario, su definición académica, sus nuevos roles y expectativas. En Antioquia, cada vez la publicidad se entiende menos como el apéndice creativo que le pone la cereza a la torta, y más como un agente que forma parte del día a día empresarial de los clientes para los cuales trabaja.
De ser el departamento más conservador del país, Antioquia ha pasado a convertirse en un adicto a la innovación. ¿Pero cómo rompió el paradigma del tradicionalismo y el proteccionismo? Esto solo es posible entenderlo a través de su concepto estrella, su gran diferencial: el ecosistema de la innovación.
CREAME, LA INCUBACIÓN COMO ORIGEN
En 1996, cuando nadie en Colombia hablaba de innovación, se creó la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica, hoy Creame, con el aporte de capitales provenientes de la Alcaldía de Medellín, La Gobernación de Antioquia, la ANDI (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia) seccional Antioquia, Proantioquia, La Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, el Metro de Medellín y las doce universidades más grandes de la ciudad incluidas la Universidad de Antioquia, la Universidad Pontificia Bolivariana y EAFIT, entre otras.
A partir de allí se produjo una cascada de iniciativas, encaminadas todas a formular soluciones a las necesidades de promoción y acompañamiento de proyectos de emprendimiento e innovación. Se adhirieron entonces otros agentes como Inexmoda, el Fondo Nacional de Garantías, Interactuar Famiempresas, el Sena y el Parque E, para conformar el ecosistema que impulsa la transformación de Medellín y Antioquia.
El gran diferencial, precisa Juan Camilo Escobar, consultor empresarial de Creame, es que: “nos hemos constituido como ecosistema en beneficio tanto de emprendedores como de empresarios y somos pioneros en América Latina; pero mientras en el resto del mundo los ecosistemas funcionan con capitales privados o del estado, en Antioquia hemos creado un ecosistema totalmente equilibrado entre ambos sectores”.
De una treintena de incubadoras existentes en el país, Creame es hoy en día la más grande de Colombia, además de ser totalmente autosostenible en su función de atender los requerimientos de empresas en diferentes sectores y en diferentes fases de desarrollo.
“Somos pioneros, en la búsqueda alrededor del mundo de metodologías de incubación y aceleración para ser traídas a la región con el objetivo de crecer la presencia de empresas innovadoras. Actualmente, identificamos necesidades en más de 80 municipios, en 19 departamentos y 10 países. Nuestro modelo se ha replicado en Venezuela, Perú, República Dominicana, Bolivia, Nicaragua y tenemos presencia empresarial en Casanare, Guajira, Arauca y todo Antioquia”, explica Juan Camilo.
Al paso de los años y conforme las empresas incubadas fueron creciendo, Creame pasó de la fase de “incubación” a la fase de “aceleración” para empresas con promedio de cinco años en el mercado, internamente organizadas, con ventas estables y facturaciones anuales entre mil y dos mil millones de pesos. En esta etapa el programa de aceleración le ayuda a las empresas, entre otras cosas, a vender más o a mejorar sus márgenes. Las empresas nacen y crecen bajo su tutela, y a lo largo del tiempo reciben una constante transferencia de conocimiento sobre tendencias mundiales en emprenderismo e innovación.
Foto: fotocolombia.com/ Carlos H. Arango - AFIAP.
“Los alcances de Creame no se quedan en las pequeñas empresas que entran a retar el mercado. Para atender las necesidades de la mediana y gran empresa, Creame diseñó Cuántica, programa de escalamiento empresarial enfocado en el emprendimiento corporativo. En esta fase empresas como Familia, Protección, ARL Sura, ISA, Argos y Conconcreto, entre otros, han incorporado modelos de innovación disruptiva que les ha facilitado la formación de nuevas unidades estratégicas de negocios, llámense nuevos productos, o la ejecución del spin off empresarial, que les ha permitido crear nuevas empresas que anteriormente estaban al interior de las mismas confundidas como áreas o partes de un portafolio”, precisa Juan Camilo.
Así como Creame a crecido su gestión desde la incubación de ideas viables hasta el emprendimiento corporativo de las grandes empresas, también ha girado 180 grados para articular los conceptos de emprendimiento e innovación desde de los pénsums académicos de las universidades, buscando implantar el pensamiento estratégico en los estudiantes desde que comienzan sus estudios de pregrado. Las facultades dan apoyo a los estudiantes con proyectos a través de las unidades de emprendimiento y cuando los proyectos superan esta etapa pasan a Creame para continuar con las fases de validación, aceleración, consolidación y emprendimiento corporativo.
RUTA N, MOTOR DE LA INNOVACIÓN EDUCATIVA
Esta corporación es el ente que marca el norte de la innovación de la ciudad. Hace las veces de vocera de la Alcaldía de Medellín y articula los diferentes sectores del ecosistema, transfiriendo el conocimiento de los grandes expertos de la innovación a nivel mundial hacia las empresas, organizaciones, instituciones educativas, entes gubernamentales y a la sociedad antioqueña en su conjunto.
Ruta N es la que enseña la metodología y deja dentro de las organizaciones, bien sean pymes o gran empresa, la capacidad instalada para solucionar problemas del día a día a través de la innovación.
“Dentro de la brújula estratégica de Ruta N tenemos cuatro objetivos de impacto superior entre los cuales se encuentran la innovación como motor económico y social y el desarrollo del talento humano. En el primero buscamos que la innovación se traduzca en bienestar, y que las empresas y personas se ocupen de los problemas vistos éstos como oportunidades. En el segundo, a pesar de que las empresas cuenten con los profesionales que buscó y encontró en el mercado, si los conectores del ecosistema no cuentan con el talento humano adecuado la innovación no se da”, explica Adriana Pérez, experta en innovación organizacional y coordinadora general del programa Innovacampus.
En el año 2013 Ruta N lanzó el programa sombrilla Innovacampus, cuyo objetivo final es el de transformar el sistema de educación de la ciudad, siendo la innovación el eje de dicha transformación. Con este programa se busca que las instituciones educativas dejen de pensar en las matrículas como su negocio principal.
“Nuestro trabajo no es solo lograr que de las universidades salgan innovadores. Nuestro trabajo es presionarlas, exponerlas y sacudirlas para que entiendan que en un entorno cambiante si no innovan se mueren”, precisa Adriana Pérez.
Foto: fotocolombia.com / Lina Vélez.
Desde Innovacampus crearon en el 2014 el Proyecto de Transformación Curricular, logrando que 8 universidades diseñaran 13 nuevos programas donde la innovación y el emprendimiento son ejes transversales. “Ante semejante éxito quisimos ir más adentro de estas instituciones y creamos el Proyecto de la Innovación en la Educación Superior en el cual participan 334 personas provenientes de 19 universidades, e incluimos en los equipos de trabajo desde rectores hasta estudiantes. La mitad son entrenados en cómo gestionar la innovación en términos de estructura, de procesos, de normatividad; la otra mitad trabaja en formación de innovadores, donde se les enseña a transformar retos y problemas en oportunidades que lleven a las universidades a obtener un crecimiento económico”, concluye Adriana.
LA APUESTA DE LAS UNIVERSIDADES
Con todo el impulso recibido desde Ruta N, las instituciones universitarias están teniendo un papel fundamental en los cambios de mentalidad de las nuevas generaciones de profesionales de todas las áreas incluyendo a la publicidad.
Describe Pedro Pablo Bernal, director (E) Facultad de Publicidad de la UPB: “Desde la universidad, vamos ya en la cohorte 25 de la Especialización en Diseño de Estrategias de Innovación y para este año se creó la Dirección de Innovación. Aterrizando el tema de la innovación ya en la Facultad de Publicidad, creamos tres opciones para los trabajos de grado y sus prácticas. La primera es el ejercicio de tesis normal, la segunda son los investigadores en semilleros, es decir, estudiantes que desde los semestres iniciales comienzan a investigar y montan un proyecto que al final se les homologa como trabajo de grado. La tercera es la idea de negocio relacionada con la publicidad; en este punto se trata de innovar desde el conocimiento. Los estudiantes investigan durante año y medio, la práctica la hacen desde ese conocimiento adquirido, el cual los lleva a la modelación del negocio. Es decir, ya no enseñamos para que el estudiante aprenda un oficio específico, por ejemplo: ser copy, ser creativo, ser planer. En este escenario el publicista ya no se especializa en un área, ahora enseñamos para que el publicista adquiera el pensamiento estratégico que lo llevará a ver al consumidor como un ser integral desde la antropología, la psicología, la historia, etc.”.
Pedro Pablo arroja un dato muy interesante: “Como resultado de estos cambios, el mercado publicitario está cambiando dramáticamente en la ciudad. En Medellín solo el 30% de los egresados está yendo hacia la agencias publicitarias, el 70% restante está yendo a parar directamente a las empresas antioqueñas que están monetizando los beneficios del publicista in house versus la agencia”.
Como resultado de estos cambios, el mercado publicitario está cambiando dramáticamente en la ciudad. En Medellín solo el 30% de los egresados está yendo hacia la agencias publicitarias, el 70% restante está yendo a parar directamente a las empresas antioqueñas que están monetizando los beneficios del publicista in house versus la agencia.
Con la creación de materias humanistas en el plan de estudios de publicidad de la UPB tales como psicología y publicidad, observatorio de tendencias o antropología del consumo, se busca centrar el conocimiento publicitario en el ser humano, y si alguna universidad sabe cómo abordar el tema de la creatividad partiendo del ser y no del hacer es la Colegiatura Colombiana, la cual ha lanzado novedosos programas y eventos tales como la Especialización en Intervención Creativa, Otro Sabor en Casa y el Congreso Mundial de la Felicidad.
Cuenta con entusiasmo Carol Cortés, subdirectora de comunicaciones y estrategia: “Somos la única universidad especializada en comunicación, creatividad y felicidad desde el ser humano, y aquí el estudiante es concebido como ese ser capaz de transformar el mundo. Entendemos la creatividad como el primer pensamiento original que nos lleva a innovar, pero tenemos claro que es un ser humano feliz el que va a poder ser creativo y dar soluciones innovadoras a la sociedad”.
A lo anterior Juan Miguel Giraldo, responsable de emprendimiento e innovación, complementa: “Nuestro principal diferencial es que buscamos el ser para luego el hacer. Trabajamos desde el ser humano y no desde el conocimiento técnico. Antes de enseñarles finanzas y mercadeo, los preparamos para que adquieran una mentalidad emprendedora, por ejemplo, cómo manejar el fracaso, cómo ser líderes, cómo negociar o incluso cómo comunicar, y cuando ya están listos los pasamos a que entiendan un PYG.”
El modelo creativo de la Colegiatura se basa en la Escuela del Pensamiento Creativo y en la Escuela de la Felicidad. Además desarrollaron laboratorios creativos dirigidos por mesas de estrategia y creatividad que diseñan soluciones innovadoras como renovación de imagen, eventos y experiencias o diseño de nuevos productos para empresas como el Grupo de Comunicaciones El Meridiano, el periódico El Colombiano, el Metro y EPM, basados en el modelo Design Thinking de Stanford, un enfoque de innovación centrado en lo humano, el cual fue traído a Medellín por Ruta N.
AGENCIAS DE VANGUARDIA
El nuevo publicista antioqueño ya no sueña con trabajar en una gran agencia multinacional. Sabe que con un par de cuentas puede ganar igual o más dinero y continuar administrando su tiempo; para él su calidad de vida es la gran prioridad. De otro lado se ha consolidado una nueva generación de publicistas emprendedores cuyas nuevas propuestas de enfoque de servicios creativos le está ganando terreno a las agencias tradicionales. Algunos, como Pedro Pablo Bernal, ya las llaman “las agencias de relevo” y entre ellas aparecen nombres como CCP, Trivia, Básica e Inspira Lab.
Fundada por el antropólogo y publicista Felipe Arboleda, Inspira Lab es un claro ejemplo de la innovación que construye a Medellín como ciudad innovadora, creando un sistema de indicadores de cultura de la innovación, y desarrollando un modelo de negocio para un Living Lab que permitirá que las empresas, los ciudadanos, el gobierno y la academia se encuentren en un espacio de experimentación.
Inspira Lab es un claro ejemplo de la innovación que construye a Medellín como ciudad innovadora, creando un sistema de indicadores de cultura de la innovación, y desarrollando un modelo de negocio para un Living Lab que permitirá que las empresas, los ciudadanos, el gobierno y la academia se encuentren en un espacio de experimentación.
“Somos una empresa alternativa de investigación enfocada en procesos de creación y transformación en mercadeo, recursos humanos, innovación social y económica. La consultora ha realizado más de 60 investigaciones para apoyar procesos de creación y transformación de marketing, endo-marketing, comunicaciones, diseño de productos y servicios. Nuestra operación ha tenido acción en 48 municipios del país y ha llevado sus metodologías a investigaciones en Panamá, República Dominicana, Francia y Bélgica, y ha tenido intercambios de conocimiento con el gobierno de Barcelona y grupos de innovación social en Hong Kong”, puntualiza Felipe.
Básica, por su parte, está conformada por pesos pesados de la publicidad antioqueña como Jaime Villa, Paulo Carvajal, Jaime Pulgarín, Julian Trujillo, Santiago Acosta y Julio Atehortúa. La agencia cuenta como modelo innovador en la medida que entiende la nueva dinámica creativa que formula la ciudad, se adapta a ella y propone soluciones integrales a sus clientes basada en los contenidos y la implantación en toda su organización de la metodología Design Thinking.
Jaime Villa define a Básica: “Como la agencia que construye audiencias desde el entendimiento de lo humano en profundidad, usando técnicas de Design Thinking. Nos planteamos, desde el entendimiento de esas audiencias, cuál es la mejor forma en que un cliente puede acercarse a ellas. Construimos influencia en esas audiencias desde el contenido relevante, bien sea un post, un aviso de prensa, un artículo en una revista o un comercial de TV. Podemos comprar medios, pero no dependemos solo de ello, dependemos más bien de la influencia que tienen esos medios y en vez de comprar espacios preferimos coproducir con ellos. No pensamos en forma vertical por silos, como tampoco miramos el mundo desde el 360 grados, o como off line y on line. Lo primero que hacemos con el publicista que llega a Básica es hacer que desaprenda para que mire la comunicación como un todo. Estamos metidos en el ecosistema de la innovación, somos parte de Medellínnovation, hicimos parte de gestores de la innovación de Medellín y llevamos la innovación a todos los procesos de la agencia”.
Paulo Carvajal, VP ejecutivo de Básica, explica como elementos de la publicidad tradicional han desaparecido en la agencia y cómo el humano es su razón de ser: “Nosotros hackeamos el modelo Design Thinking incluso antes de que fuera traído a la ciudad por Ruta N. Lo convertimos en herramienta del día a día para todas las tareas de la agencia tales como hacer marca, planes de comunicación estratégica, marketing de experiencias o diseño de ecosistemas digitales. Aquí desapareció el brief para dar paso a herramientas que nos ayudan a plantear soluciones desde la óptica de lo humano. El humano es el centro de esta agencia, el motivo de nuestra idolatría”.
Como resultados de la innovación en todas sus áreas Básica está generando productos marca propia como el i20, un evento de innovaciones aplicadas al mercadeo que ya llevado a 900 personas a Plaza Mayor, o Todamiboda, que es un paquete de canales y medios que incluye programa de televisión, feria y portal web. Finalmente en este 2016, la agencia lanzará Básica Academy con catorce programas curriculares incluyendo el Taller de Innovación Abierta.
“El oficio creativo de hoy es diferente al de hace tres años. Ya no se trata de titularizar, conceptualizar, briefing, copys o alimentar una cuenta. En la actualidad, el viejo nuevo creativo que sabe que tiene la audiencia, trabaja por construir un contenido que es capaz de mover al mundo… así sea con un trino, y ayuda a construir una marca en tiempo real”, puntualiza de manera categórica Paulo Carvajal.
Tres gestores de la innovación describen el cambio radical de cómo se concibe la creatividad en Medellín; Pedro Pablo Bernal, director de la Facultad de Publicidad de la UPB dice: “Ya no se trata de creatividades gana premios que le sirven más al publicista que al cliente”, a lo que Juan Camilo Escobar de Creame complementa con: “Las innovaciones no pueden ser solo epifanías. Las innovaciones reales solucionan problemas reales”; y Jaime Villa de Básica cierra el concepto: “El proceso creativo es un pedazo del proceso de innovación. La creatividad tiene que entregarle valor al proceso innovativo, pero lo que la creatividad no puede hacer es entregar todo el valor que la innovación le entrega a una organización”.
D1 LA INNOVACIÓN DEL CANAL
La innovación disruptiva que busca cambiar las reglas del mercado rastreando el no consumo y el no mercado, encuentra a un exitoso exponente en la cadena de hard discount “D1”.
Ignacio Gómez, el agente cero de D1 y apoyo definitivo para su creación hace seis años en Medellín, describe este modelo de descuento duro que empezó en el 2010 con US$100.000 de capital semilla, y por la cual el año pasado, con 400 tiendas en el país y un plan de expansión a 3.000, el Grupo Valorem pagó US$68.9 millones para hacerse con una participación del 59%.
“D1 nace el 31 de octubre de 2009 en San Pío, Itaguí, con una tienda de 180 mts2. Las siguientes tiendas se abren en el Barrio París y en Buenos Aires buscando estratos 2 y 3, pero por una coyuntura se abrió una tienda frente a La Visitación de El Poblado en pleno estrato 6, la cual se convirtió en la tienda de mejores ventas de la cadena transformándola en multiestrato. En D1 las tiendas llegan rápidamente a punto de equilibrio pero lo que requiere capital es su expansión continua, por lo que se buscaba un inversionista por cada diez tiendas. El modelo pide la apertura de dos tiendas por semana cada siete cuadras, preferiblemente en barrios y con dos condiciones: que tengan tráfico peatonal o parqueo”.
A pesar de que el modelo de descuento duro ya tiene más de medio siglo de existencia, nunca fue instaurado con éxito en Colombia debido a que los canales y proveedores no simplificaron la operación logística.
“En una negociación con un retail tradicional, el proveedor en su costo, adicional al costo del producto a valor neto, tiene incluido todo el costo del mercadeo: promoción, mercaderistas, aniversarios, etc., que puede llegar a sumar entre un 15 y 20%, lo cual no es poco. Por el contrario, en el formato de D1, se llega a la negociación con el proveedor que es marca propia y se le dice: “A mi deme precio neto; no necesito mercaderista, ni promoción, ni devoluciones… no necesito nada. Solo entrégueme el producto en un centro de distribución que es mío y yo me encargo del resto. Este es un modelo donde la logística es clave y sobre todo las condiciones especiales de entrega”, explica Ignacio Gómez,
En la operación de D1 el producto lo toca quien lo empaca en la fábrica y lo desempaca quien lo va a llevar a la registradora. No es tocado en ninguna otra parte de la cadena de abastecimiento. El proveedor lo entrega en unidad de empaque cerrado paletizado y con entrega certificada, no hay recibo. Se almacena paletizado, llega a la tienda paletizado, se monta en el estante, se abre una muestra y listo. Es distinto al proceso de marcas propias de grandes superficies y otras cadenas de retail que procuran precios bajos, porque al utilizar el proceso logístico tradicional el producto vuelve y se encarece.
En la operación de D1 el producto lo toca quien lo empaca en la fábrica y lo desempaca quien lo va a llevar a la registradora. No es tocado en ninguna otra parte de la cadena de abastecimiento. El proveedor lo entrega en unidad de empaque cerrado paletizado y con entrega certificada, no hay recibo. Se almacena paletizado, llega a la tienda paletizado, se monta en el estante, se abre una muestra y listo.
Prosigue Ignacio Gómez: “D1 aplica el concepto de menos es más. Cada tienda D1 tiene 600 referencias, por lo que la gente tiene menos de donde escoger y cuando el comprador se decide por uno de los productos, los volúmenes se disparan al igual que las ganancias del proveedor. En este modelo de oferta reducida la demanda no se dispersa y se produce un efecto dominó en toda la cadena, ya que todos los agentes pueden optimizar sus recursos en procura del mismo objetivo: lograr el precio más bajo”.
El modelo de innovación disruptiva de D1 raya con el antimarketing: cero investigaciones de mercado, cero publicidad, cero sitios web, cero dinero plástico, cero estrategias de puntos para fidelizar. Lo más parecido a una pieza comercial se limita a un volante en la zona de influencia de cada tienda informando los precios. Es realmente el precio el que fideliza y el beneficio se traslada al consumidor final en un orden de ahorro promedio del 30%. Este beneficio se viraliza en el referido y se regresa, en plena era digital, al boca a boca como la mejor arma de mercadeo.
INNOVACIÓN EN LA DISTRIBUCIÓN
Corbeta es la compañía número 20 en Colombia en términos de volúmenes de ventas con 7.400 empleados directos y más de 30.000 clientes. Con un portafolio de grandes compañías entre las cuales se cuentan Procter & Gamble, Familia, Kellogg, Brinsa, Solla, Team, Kraft Heinz, Incauca, CyP y ahora su marca propia MiDía. P&M habló con Alejandro Correa, su director de Consumo Masivo, para preguntarle qué resultados medibles han obtenido con la aplicación de ideas innovadoras.
“No solo dentro del plan estratégico de la compañía, sino dentro del plan estratégico de cada área, es requisito que exista al menos un objetivo medible y cuantificable en términos de innovación. Entonces, así como existen KPI’s para medir los objetivos de ventas, rentabilidad, cobertura o ebitda, existe medición a los planes de innovación en términos del mediano y largo plazo. Fruto de esas ideas innovadoras dentro de los planes de negocio de los últimos años, están otros ejemplos como el desarrollo del programa Corbeta Total de Alberto Zapata de la Dirección de Distribución Electrónica, el cual construye una alianza de negocio sostenible con clientes para desarrollar nuevos espacios y vender la categoría marrón, tecnología y telefonía, generando nuevos ingresos al comerciante. Otra Innovación es la que hace Ricardo Serna de la Dirección de Distribución Ferretería, al integrar a los proveedores más grandes de la remodelación en Colombia, con los calendarios comerciales de Corbeta y sobre todo con los calendarios de los clientes de la pequeña y mediana ferretería del barrio. Este tipo de clientes nunca habría podido acceder a las ofertas y oportunidades de negocios de no crearse este tipo de vínculos. Estas dos unidades de negocios han tenido, gracias a sus ideas de innovación en modelos de negocio, crecimientos superiores al 25% sobre su base del año anterior”, concluye Correa.
INEXMODA
El 45% del mercado textil se encuentra en Antioquia y la proyección mundial de este sector está en manos de Inexmoda, la cual ha creado la estrategia Épica, Reto de Innovación, basada en el conocimiento como vehículo de transformación social y empresarial. En el 2015 Inexmoda impactó a 2.000 empresas del sector a nivel nacional con sus programas de emprendimiento e innovación.
Luz Adriana Naranjo, directora de Transformación Estratégica, describe este programa: “Inexmoda, en su propósito de conectar conocimiento para hacer vibrar el sistema moda se ha planteado la siguiente inquietud desde hace unos años: ¿Cuáles serán las Arturo Calle, Off Corss, Studio F y Punto Blanco, del futuro de esta industria? Así que diseñamos un programa de emprendimiento, que a hoy hemos logrado desarrollar en Medellín gracias a la Alcaldía de la ciudad, pero nuestro propósito es llevarlo a Bogotá, Cali, Barranquilla, Bucaramanga y otras ciudades que le apuestan al emprendimiento y a la innovación en el país. La inquietud partió del hecho que hay múltiples emprendimientos pequeños en el sector moda pero no muchos logran permanecer con el paso de los años y tampoco logran construir un modelo de negocio sostenible en el tiempo, que tenga una visión estratégica, una marca consolidada, una apuesta por la venta más allá de los propios límites de la ciudad y que se embarque en un proceso de exportación, entre otras cuestiones”.
Prosigue Adriana Pérez: “Diseñamos entonces Épica, Reto de Innovación. Y ¿Por qué Épica se preguntarán muchos? Porque sentimos que cada uno de nuestros empresarios son unos Épicos que todos los días se enfrentan a las aguas para llegar a su destino final; esa estrategia de largo plazo que han construido y que les permitirá permanecer en el tiempo, crear empleo, desarrollo económico, crear país. Y ¿Por qué un reto de innovación? Porque Inexmoda cree firmemente en el conocimiento como un vehículo de transformación social y empresarial. Para nosotros la innovación es traducir conocimiento en dinero (sostenibilidad, ventas, acceso a clientes, a mercados), y esa es nuestra apuesta con este programa que incluye: 1) Identificación de necesidades: partimos del cliente y lo que debe fortalecer cada empresa. 2) Formación: una visión estratégica del negocio de la moda. 3) Asesorías personalizadas: aquí es donde aseguramos la implementación de lo aprendido. 4) Mentorías: inspiración de los grandes. 5) Networking: conocimiento y alianzas entre los Épicos. 5) Experimentación: tenemos la mejor plataforma, Colombiamoda, para que ellos, con stand comercial y activaciones de marca tipo pasarela y otras, pongan a prueba lo aprendido”.
“También, estamos ofreciendo nuestros servicios de investigación y conocimiento para apoyar la trasformación de grandes empresas del sector y hemos, a través de la consultoría, acompañado en su proceso de replantear su modelo de negocio, sus procesos de innovación a partir de una orientación con visión estratégica, a grandes empresas de esta industria como: Expofaro (Medellín), Almáximo (Cúcuta), Anne Shantel (Cali), Aritex (Cali), Estudio de Moda (Medellín), Marketing Personal (Medellín), Polito (Medellín), entre otras en el país. Nuestro propósito es seguir acompañando cada vez a más empresas de manera directa a través de gobiernos e instituciones que creen en Inexmoda”, argumenta Luz Adriana Naranjo.
Entre el 2009 y el 2013 Inexmoda desarrolló el programa Plataforma de Innovación para el Sector financiado por el Banco InterAmericano de Desarrollo, las Alcaldías y Cámaras de Comercio de Medellín y de Milán entre otras instituciones. Este programa además de permitirle a Inexmoda trabajar con miles de empresas, le dejó una metodología de visión estratégica de la industria que le ha permitido crear servicios para apoyar la trasformación de la industria.
Entre el 2009 y el 2013 Inexmoda desarrolló el programa Plataforma de Innovación para el Sector financiado por el Banco InterAmericano de Desarrollo, las Alcaldías y Cámaras de Comercio de Medellín y de Milán entre otras instituciones. Este programa además de permitirle a Inexmoda trabajar con miles de empresas, le dejó una metodología de visión estratégica de la industria que le ha permitido crear servicios para apoyar la trasformación de la industria.
“La apuesta de Inexmoda por la innovación y el emprendimiento tiene varios aspectos”, explica Luz Adriana Naranjo:
1. Visión estratégica, construida con los empresarios y basada en un análisis de la industria de la moda internacional y nacional, nos ha permitido claramente identificar dónde estamos y a dónde debemos llegar. Así, todo lo que hacemos tiene un foco estratégico en los principales 3 cambios a hoy de la industria de la moda: 1) Estructura de modelos de negocio a partir del ADN de la marca con énfasis en series cortas. 2) Gestión de retail –último contacto con quien compra– desde la comunicación y la comercialización. 3) La moda en la era de la tecnología en la que los productos trascienden su propuesta estética y de manufactura a la prestación de los servicios.
2. Rediseñar el modelo de negocio. Trabajamos en una de las industrias que más rápido cambia en el mundo y se dice que el consumidor va tres veces más rápido que la industria. Así que tenemos que alcanzar y sobrepasar al consumidor para poderlo atender. Esto requiere conocimiento y ese ha sido nuestro mensaje, “Empresarios, la innovación tiene muchas definiciones, pero los invitamos a que creamos en que ella es traducir conocimiento en dinero (crecimiento)”. Esta ha sido nuestra apuesta.
3. Pensar en grande. Esta industria necesita creerse lo potente que es. Hoy según Forbes el hombre más rico del mundo es un empresario español que se dedicó a democratizar la moda. En 10 años en Colombia pasamos de comprar siete prendas a 16. El cliente nos demanda que seamos innovadores, no sólo con el producto sino con el canal de venta, la comunicación, la puesta en escena. Que nos conectemos con su corazón. Se dice que el 90% de lo que compramos lo hacemos por emoción y no por la razón. Esta industria tiene grandes oportunidades.
4. El conocimiento trasforma. Este es un mensaje que llevamos todos los días a la industria. Pero Inexmoda también se ha trasformado y se ha retado a preparase para poderle entregar cada vez más valor a los empresarios. Así que otro tema es estarnos formando con el mejor conocimiento para compartir con nuestro sector y país. Esto ha sido clave también, y por eso nuestro propósito superior hoy en Inexmoda es “conectar conocimiento para hacer vibrar el Sistema Moda”.
Hoy en Antioquia se enseña emprenderismo desde el inicio del bachillerato en casi todos los colegios, las universidades han creado las mesas de emprendimiento y modelación de negocios, más de 3.500 personas y 2.500 empresas han firmado el Gran Pacto por la Innovación y constantemente aterrizan multinacionales en su Distrito de la Innovación, algo así como la versión paisa de Silicon Valley, que con 134 hectáreas alrededor del Complejo Ruta N, será un polo de desarrollo en el cual se radicarán las empresas innovadoras en ciencia y tecnología, atraídas por la fiebre de este oro incrustado en el cerebro de los antioqueños: el conocimiento.
