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lunes, julio 15, 2013

“Reducción de 1% en fletes impacta más que disminuir los aranceles”

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“Reducción de 1% en fletes impacta más que disminuir los aranceles”

Bogotá_
Los empresarios del sector logístico ya se están alistando para la feria que se realizará en Bogotá al final de este mes. Ángela María Orozco, miembro de la junta directiva de Sala Logística de las Américas (organizador de Expologística) y ex ministra de Comercio Exterior, habló con LR sobre los grandes retos que tiene Colombia en este aspecto.
Incluso, recalcó, que si el país fuera más consciente de lo que implican los costos logísticos para los empresarios, además de disminuir barreras arancelarias se darían cuenta que el impacto mayor en los costos está en la logística. Tanto así que con una reducción de 1% en los fletes se da un mayor impacto en los precios de los productos.
¿Por qué es importante hablar de logística?
En la medida en que logremos tener las carreteras que conecten los puertos del país, cualquier adelanto o avance que uno logre lo que va a hacer es ayudar a reducir el costo de los productos.
Unas simulaciones hechas por entes gubernamentales de Estados Unidos, señaló que con una reducción en los costos de los fletes del 1% se genera un impacto mayor que las reducciones a los costos que modificaciones arancelarias.
¿Cuál es el principal problema de este aspecto en el país?
El principal inconveniente es que se ve el tema logístico como de transporte, pero fraccionado, no en la integración de diferentes medios. Por un lado va la construcción portuaria y totalmente a parte va la construcción de carreteras o la ferroviaria. Ni siquiera hay una entidad que integre la construcción. Son autoridades distintas y no tienen una instancia en donde se concilie.
¿Qué se puede hacer sobre ello?
El sector privado tiene que hacerle ver al Estado la necesidad de la integración de las concesiones. Lo que no tiene el sentido es que cada uno funcione por su lado sin una instancia legal de coordinación.
¿Cuáles son los retos?
El reto logístico hoy tiene mucho que ver con que no se produce enteramente un producto en un país y que los TLC per se no son el negocio, sino cómo se integra una cadena logística regional. Por eso la idea de la Alianza del Pacífico es tan importante, por las cadenas de valor regionales.
¿Qué responsabilidad tienen los empresarios?
Durante mucho tiempo la concepción de logística era solo la bodega y la gente que manejaba comercio exterior. Hoy los grandes grupos empresariales tienen vicepresidencias logísticas y eso ya te da una dimensión. Se empieza a ver a la logística como una herramienta de competitividad tan importante, como un valor productivo y no como un servicio se le da la dimensión que tiene.
Perfil de riesgo, el talón de Aquiles del Estatuto Aduanero
De acuerdo con la ex ministra, el Estatuto Aduanero que está por modificarse tiene un talón de Aquiles: el perfil de riesgo. Si bien esta figura es muy funcional para los exportadores tradicionales en el documento no está bien definido lo que se puede prestar para la discrecional de los funcionarios de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (Dian). ”Me encanta que el concepto de la facilidad aduanera parta del ‘track récord’ . Es fundamental que se defina el perfil pues puede ser que se defina según el director de cada región”.
Natalia Cubillos Murcia

miércoles, julio 03, 2013

¿Cómo estructurar una estrategia de stocks?



¿Cómo estructurar una estrategia de stocks?

Por Marco Espejo
En el contexto actual, la forma de crear buenas estrategias para la administración de stocks está determinada por muchos factores; la tecnología es uno de ellos. Hacer una buena planeación permitirá una mejor productividad de la empresa.
 
  
¿Cómo estructurar una estrategia de stocks?
La administración de stocks en la cadena de suministro solía ser una actividad que no requería mayor esfuerzo
Ahora es importante considerar el nuevo perfil del consumidor, las nuevas herramientas tecnológicas y todos los eslabones de la cadena de suministro, desde las áreas de la empresa hasta las estrategias de venta, todo ello enfocado a establecer un nivel de servicio con características de excelencia.

La administración de stocks en la cadena de suministro solía ser una actividad que no requería mayor esfuerzo, la oferta se establecía en relación de los productos más vendidos, añadiéndose una cantidad que respondiera ante un incremento inesperado de la demanda.

Actualmente, los mercados han cambiado diametralmente, desde la época de la revolución industrial —en la que se establecieron las bases del consumismo occidental hasta la globalización como proceso dinámico— se ha desarrollado en los clientes necesidades que permanecieron ocultas y que determinan el imperioso requerimiento de diseñar estrategias orientadas a fortalecer la simbiosis de la disponibilidad de stocks y las peticiones de los clientes.

La tecnología reinventa constantemente la experiencia de compra, hoy las personas pueden acceder a nuevos canales de venta a través de smartphones, tablets, redes sociales, apps tecnológicos y servicios de cupones de descuentos en línea, los cuales han logrado influir en el comportamiento de los clientes que ahora buscan información acerca de los productos, consultan opiniones de otros compradores, se informan sobre aspectos técnicos, comparan precios, productos alternativos, eligen el lugar de entrega y se convierten en usuarios más exigentes con los tiempos de atención, retando así la capacidad de adaptación de los eslabones que conforman la cadena de suministro.

Del crecimiento de los mercados deviene la incorporación de estrategias integrativas a las áreas de la empresa y a las aristas de la cadena de suministro, de no considerarlas, podríamos estar expuestos a distorsiones en la gestión de stocks. Esta situación le ocurrió a una distribuidora de consumo masivo que al no poder vender sus productos, optó por reducir sus márgenes y diseñar promociones para incrementar los niveles de ventas; estos esfuerzos al no haber estado alineados con los demás integrantes de la cadena, conllevaron a interpretar la variación en las ventas como un incremento en la demanda en lugar de una respuesta a una estrategia. El resultado de esta falta de coordinación es considerado como el “efecto látigo”, estas decisiones aisladas incrementan los niveles de incertidumbre por excedentes y faltantes de existencias.

PLANEACIÓN ANTE LA PRODUCCIÓN

La proyección de demanda y los planes de producción con ajustes por evaluación periódica son herramientas que se conjugan con la administración de materiales, para así acrecentar la continuidad de las operaciones y reducir los excedentes por término del ciclo de vida o los faltantes por no anticipar incrementos en la demanda o recogimiento del mercado ofertante por escasez o diferencia de precios.

Diversos son los enfoques que conceptualizan estrategias equidistantes para optimizar los niveles de servicio que atienden razones puntuales de los negocios, determinar los niveles de stocks para una promoción en un supermercado requiere de información cuantitativa de los periodos más cercanos a la proyección; un fabricante de prendas de vestir tomará información de la temporada anterior; y un fabricante de autos considerará la información de su modelo más cercano para determinar cuántos requerirá para su nueva versión. En los tres casos la demanda histórica acercará a los niveles que se requieren para satisfacer las necesidades de los clientes y se complementará con las variables cualitativas del mercado para incrementar los niveles de servicio, sin embargo, se alejará de la escala máxima anhelada 100%.

En este contexto, tenemos como concepto primario que la práctica ideal es satisfacer el total de requerimientos, pero no evaluamos los síntomas que podrían invadir nuestra gestión de stocks, dentro del requerimiento podrían verse involucrados ítems con baja rotación, si redefinimos un nivel de servicio al 100% deberá establecer para los ítems de mayor relevancia para la empresa.

Los modelos matemáticos permiten incluir, dentro de sus parámetros de programación, variables de tipo no determinísticos como tendencias o factores de ponderación por niveles económicos, rotación y complejidad en el abastecimiento, que determinan el éxito o fracaso en la definición de los niveles de stocks.

LA IMPORTANCIA DE UNA ESTRATEGIA CIMENTADA

Para estructurar una estrategia, es relevante desarrollar el perfil del proveedor que permita medir la capacidad en el manejo de información y respuesta y la disponibilidad de materiales y confiabilidad en los tiempos de entrega. Hay quienes consideran una oportunidad para maximizar las utilidades persiguiendo negociaciones que otorguen el “mal llamado costo de oportunidad” basando el cálculo en la fórmula del lote económico, aquella que incluye variables subjetivas como el costo de adquisición y almacenamiento, este último con vacíos estructurales que proyectan la inexactitud de sus resultados a la inmovilización de recursos.

También podemos diseñar estrategias en la reposición considerando la importancia de los ítems según el margen de rentabilidad, rotación y complejidad en el abastecimiento; o bien programando las reposiciones para los ítems poco relevantes o de menor impacto para la actividad de la empresa y respondiendo a través de las reposiciones no programadas a las necesidades determinadas a través del punto de pedido, cuya exigencia define la importancia de no quebrar el stock de estos materiales.

Cuando se inició la etapa de la administración de stocks alineada con los objetivos de la empresa y de la cadena de suministro, se comenzaron a deslizar diversas alternativas para transferir la administración a los proveedores, minimizando los niveles de inventario y optimizando el nivel de servicio. La industria minera y la de construcción optan por ceder el manejo de los materiales relevantes pero no críticos a sus proveedores, concediéndoles el espacio para instalar y gestionar sus recursos que respondan a las necesidades de sus clientes internos.

Las estrategias conciben la capacidad que tenemos para enfrentar los cambios que se establecen en el mercado y que delimitan el accionar idóneo de nuestra empresa para maximizar el nivel de servicio sin sacrificar la utilidad. La demanda es dinámica y no podemos descuidar nuestro mercado ni dejar de lado la planificación; si esto sucede representaría una oportunidad para los competidores que ya podrían haber desarrollado cadenas de suministro dinámicas, alineadas y con capacidad de visibilidad para el abastecimiento eficiente, aquel que atribuye la competencia de seguimiento de los niveles de stocks en los canales de venta y proveedor, que elimine la distorsión de la información y, de esta manera, garantice la nulidad de los efectos látigos y especulativos.


* Administrador de Empresas; cuenta con experiencia en áreas de planeación logística, gestión de stocks y cadena de abastecimiento; y actualmente se desempeña como consultor logístico senior y docente en materias logísticas.

jueves, mayo 23, 2013

Experiencia y liderazgo, claves al elegir un operador (Logística)



Las empresas, al elegir el operador logístico, deben mirar la capacidad de almacenamiento.

Además se debe evaluar el conocimiento que tiene del mercado mundial y local, los servicios y el valor agregado que ofrece.

La reputación de la marca y de sus productos es una riqueza que todo empresario debe cultivar día a día. Por eso, debe ser muy exigente a la hora de escoger un proveedor de servicios logísticos, de lo contrario puede estar expuesto a pérdidas de dinero, de tiempo, tener retrasos en el desarrollo de sus operaciones, y todo esto va en contra del progreso de su industria.
De ahí que se debe saber elegir el operador más idóneo para que, en términos económicos, quien contrata no se vea afectado ni patrimonial ni financieramente.
Según Joseph Petitjean, gerente de DHL Global Forwarding Colombia, si no se selecciona bien, se puede “desaprovechar mercado por no contar con una cadena de suministro eficiente, desde sus proveedores a las plantas de producción y desde estas a los mercados donde están comercializando sus artículos”.
Asimismo, se puede incurrir en sobrecostos por incumplimiento en la entrega oportuna y en buenas condiciones; además del riesgo de perder la mercancía por no hacer el seguimiento adecuado para evitar daños y perjuicios o no tener los seguros de carga y otros mecanismos que protejan el capital. Igualmente, se generan traumatismos en la operación de las compañías, “los cuales pueden terminar en sobrecostos ocultos traducidos en reprocesamientos, controles innecesarios y afectar la calidad y el servicio al cliente final”, dice Marcela Giraldo, gerente de Producto, Información & Analítica de Logyca.
En el caso de operaciones internacionales, donde se hace complejo el proceso logístico, por la multiplicidad de los proveedores, diversidad de orígenes y destinos, diferentes sitios de producción, localización de clientes, almacenamiento y distribución, así como trámites aduaneros, “es vital estructurar redes de abastecimiento con expertos para no malograr mercado, recursos, tiempo y capital e incursionar con éxito en nuevas plazas”, considera Petitjean.
¿QUÉ HACER?
Para evitar estos inconvenientes es importante, antes de elegir quién se encargará de esos procesos, conocer las múltiples opciones que el mercado ofrece y tener claras las necesidades particulares de la corporación.
Por eso, se tiene que “realizar una evaluación que ayude a identificar las características del proceso logístico actual, como niveles de servicio, tecnología y sistemas de información, para entender mejor cuál es la manera en que el operador logístico apoyará la labor empresarial”, observa Eduardo Berrizbeitia, gerente general de FedEx Colombia.
También, es valioso detallar que disponga de tecnologías efectivas, conectividad entre los actores de la cadena de abastecimiento y estandarización de procesos y materiales.
Además, se deben “identificar las ventajas y desventajas de realizar este proceso de tercerización, a qué riesgos está expuesto y bajo qué parámetros quiere asumirlos o invertir en planes de acción para mitigarlos”, señala Giraldo.
EN LA MIRA PERMANENTE
Una vez definido este socio estratégico, que es en lo que se convierte el operador logístico, es necesario desarrollar programas de evaluación y seguimiento para asegurar su mejoramiento.
En el mercado se encuentran diversas alternativas que se diferencian por el costo, tecnología, eficiencia y calidad del servicio.
De ahí que “es importante que, al escoger el operador logístico, la empresa sea consciente de que su imagen ante el cliente está directamente relacionada con el servicio que este ofrezca, ya que, finalmente, es quien tiene contacto por última vez con el producto, y debe garantizar un adecuado y óptimo servicio al consumidor final”, dice Eduardo Berrizbeitia, gerente general de FedEx Colombia.
También se debe mirar el conocimiento que posea del mercado mundial y local y el valor agregado que ofrezca como soluciones a la medida, almacenamiento y distribución, entre otros.

jueves, mayo 16, 2013

WITRON instala en Finlandia uno de los mayores centros logísticos de alimentación a nivel mundial




INEX adjudica un gran proyecto a WITRON

WITRON instala en Finlandia uno de los mayores centros logísticos de alimentación a nivel mundial

INEX Partners Oy, el proveedor de servicios logísticos de la empresa finlandesa S Group, adjudicó a WITRON el pedido para la realización del que, probablemente, es uno de los mayores proyectos logísticos en el mundo. WITRON se impuso al resto de empresas competidoras tanto por la rentabilidad de sus sistemas de almacenaje y picking como por su experiencia en el mundo de la distribución de alimentación. 

El centro de distribución tendrá una superficie aproximada de 142.000 m2 y estará ubicado en la ciudad de Sipoo, cerca de Helsinki.  La puesta en marcha se realizará en las cinco zonas de distinta temperatura durante el periodo comprendido entre mediados de 2016 y finales de 2018. Desde este centro de distribución se servirán un total de 1.100 tiendas, distribuidas en toda Finlandia, con un surtido de casi 26.000 referencias de secos, refrigerados (+2ºC, +4ºC, +8ºC y +13ºC) y de congelados (- 26ºC).

En la instalación se podrán preparar más 1,4 millones de unidades en un día pico según el concepto Order Picking Machinery (OPM) de WITRON para la automatización de almacenes. Para ello se instalarán un total de 52 máquinas paletizadoras COM y varios sistemas DPS, ACS y CPS, todos los cuales se utilizarán en las distintas areas de temperatura y zonas de almacén.

La preparación de pedidos se hará sobre palets y roll containers y también en contenedores plásticos, siempre de forma ergonómica y según las  necesidades de cada tienda. Las distintas soluciones fueron ajustadas de forma flexible a los requisitos logísticos de INEX.

El sistema de preparación de pedidos de contenedores plásticos totalmente automatizado ACS, utilizado para la operación de fruta y verdura, apilará no sólo contenedores plásticos sino también cajas de cartón.

Con la solución CPS, INEX podrá realizar el picking de palets y contenedores plásticos con el soporte del picking por voz (Pick-by-Voice), haciendo posible un frontal de picking más compacto. La instalación dispondrá de un pulmón de expedición automatizado, dividido en módulos de diferentes temperaturas, que controlará la carga de camiones según la optimización de rutas y en la hora prevista.

El proyecto de INEX es el mayor proyecto individual de la historia de ambas empresas. En total, el centro de distribución contará con 126.000 ubicaciones de palet, 120.000  de contenedor y 650.000 de bandejas. El transporte interno de las mercancías en el centro logístico se hará bajo la supervisión del sofisticado Sistema de Gestión de Almacén de WITRON utilizando para ello varios kilómetros de sistemas de manutención y más de 230 transelevadores.

“Con este centro de distribución establecemos un nuevo punto de referencia logístico, tanto de cara a la organización como hacia el exterior. Internamente, en términos de alta rentabilidad y de sostenibilidad gracias al uso de tecnologías eficientes desde el punto de vista energético y a los puestos de trabajo ergonómicos. De ambos conceptos tanto el medio ambiente como nuestros empleados se beneficiarán de forma permanente. De cara al exterior, y gracias al alto grado de flexibilidad de la instalación y a la calidad del picking, podremos ofrecer un servicio aún mejor a nuestras tiendas", explica Pasi Siilmaa, responsable del proyecto y Jefe de Logística en INEX.  "Gracias a una precisa coordinación de los procesos, - desde el proveedor, pasando por todas las areas del centro logístico y hasta las tiendas -, nuestras cadenas de suministro son apenas sensibles a los cambios en el rango de artículos, a los impactos estacionales, a días pico extremos, a promociones de venta imprevistas o a las variaciones debidas a días festivos. Con nuestros nuevos sistemas de almacén y de picking podremos reaccionar de una manera dinámica y con un enfoque claro a cualquier necesidad futura", indica Tuukka Turunen, igualmente, responsable de proyecto y Jefe de Logística de INEX.

En 2012 el proveedor de logística INEX Partners Oy contaba con  2.263 empleados y tuvo una facturación de 4.864 millones de Euros. La facturación en retail de su empresa matriz, S-Group, ascendió en 2012 a 12.037 millones de Euros. El grupo gestiona un total 1.697 tiendas y emplea a 43.417 trabajadores. Su cuota de mercado en el sector de distribución de alimentación en Finlandia es del 45,2% (2011)

INEX ha sido cliente de WITRON desde septiembre de 2009. Entonces se llevo a cabo con éxito un gran centro logístico de 53.000 m2 para “Mercancías Generales”, el cual entró en funcionamiento en Abril 2012 conforme al plazo previsto. Este centro logístico cuenta con los sistemas DPS y CPS de WITRON.







Imagen 3D: WITRON
En el nuevo centro logístico de INEX en Sipoo se prepararán, en un día punta, más de 1.4 millones unidades de picking.

Para cualquier consulta o sugerencia póngase en contacto con:                                                      
Jose Luis Fernández. Tel. +34 918753466, E-Mail: jfernandez-at-witron.de
WITRON Logistik + Informatik GmbH, Neustädter Str.21, D-92711 Parkstein

Se autoriza la publicación de esta nota de prensa de modo gratuito. Por favor, envíe una copia del ejemplar a:  
Carmen Trauner, Marketing, Tel. +49 9602 600 225, E-Mail: marketing-at-witron.de

sábado, mayo 11, 2013

DIEZ PUNTOS QUE NO DEBES OLVIDAR EN TUS ESTUDIOS DE LOGÍSTICA COMERCIAL


DIEZ PUNTOS QUE NO DEBES OLVIDAR EN TUS ESTUDIOS DE LOGÍSTICA COMERCIAL

LOGISTICA COMERCIALEn estos días entramos de lleno en la recta final del curso actual, y éste último trimestre es clave y definitivo para consolidar todo el trabajo hecho durante el curso y  finalizar con una buena calificación.
Si no quieres fallar en el estudio de los aspectos más importantes de la asignatura de Logística Comercial, ten en cuenta estos diez puntos:

1-     LA FUNCIÓN LOGÍSTICA: Conocer los objetivos primordiales de la función logística, las distintas actividades que en ella se engloban y su relación con la estrategia empresarial es fundamental para organizar todas las actividades logísticas en el organigrama empresarial.
2-     DISEÑO DE ALMACENES: Los puntos importantes a tener en cuenta son la necesidad de almacenar, las actividades que se van a desarrollar en el almacén, la ubicación, el tipo de mercancía a almacenar, el espacio necesario y la ubicación en planta.
3-     SISTEMAS DE ALMACENAJE: El conocimiento de los medios de manipulación y los sistemas de almacenaje empleados nos ayudarán a plantear ventajas e inconvenientes para el trabajo en el almacén, en función de una mercancía determinada.
4-     ORGANIZACIÓN INTERNA: Identificar las fases y los procesos seguidos desde la entrada a la salida de las mercancías en el almacén nos ayudará a establecer la organización interna de éste y los recursos humanos necesarios para ello.
5-     COSTES LOGÍSTICOS: Hay que conocer en profundidad y nunca perder de vista tres costes fundamentales: aprovisionamiento, almacenaje y distribución.
6-     STOCKS: Para no tener costes excesivamente elevados es muy importante el control de stocks de los productos y las variables que hay que tener en cuenta para la gestión de stocks.
7-     MODELOS DE GESTIÓN DE STOCKS: Conocerlos, identificarlos y decidir sobre su implantación nos ayudará a gestionar con eficacia las existencias de la empresa.
8-     INVENTARIOS: Otorgar un valor monetario al inventario que las empresas conservan en sus almacenes les dará valor a sus existencias. Es muy importante conocer estos sistemas de valoración, el coste financiero asociado a las existencias y calcular e interpretar el periodo de maduración.
9-     DISTRIBUCIÓN: Pata decidir qué medio de transporte es el más adecuado para nuestras mercancías es necesario conocer las principales características de los medios de transporte y saber calcular el coste de los envíos, planificar rutas de reparto, decidir medios de embalaje y tipos de vehículos y sus utilidades.
10- CALIDAD: La aplicación profesional de todos los puntos anteriores nos permitirá el análisis de la Calidad de las funciones logísticas en su totalidad.

martes, abril 30, 2013

¿CÓMO DISEÑAR CORRECTAMENTE EL LAYOUT DE UN CD?


Logistec


¿CÓMO DISEÑAR CORRECTAMENTE EL LAYOUT DE UN CD?

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El almacenamiento, elemento clave de la cadena de abastecimiento, ha evolucionado. Así también, lo han hecho las estructuras logísticas que sustentan esta operación. Sólo un leve rastro queda de los antiguos almacenes o bodegas cuyo enfoque esencial era el acopio de mercancías. Hoy, somos testigos de la hegemonía de los denominados Centros de Distribución (CD), mega estructuras cuyo diseño y distribución interna se enfocan al servicio y soporte de la organización.

Pero, ¿cómo podemos concretar un diseño y distribución eficientes para nuestro CD?, ¿Qué áreas se deben priorizar?, ¿Qué procesos se deben jerarquizar? Para dar respuesta a estas incógnitas, Revista Logistec, abrió la consulta a sus lectores y profesionales del sector, debate virtual que tuvo como punto de partida la siguiente interrogante: ¿Cómo diseñar correctamente el layout de un CD?.

Antes de desglosar el debate y las consideraciones de los profesionales es importante establecer que distintos especialistas del ámbito logístico han identificado dos fases fundamentales al momento de diseñar un CD; estas son:

• Fase de diseño de la instalación. 
• Fase de diseño de la disposición de los elementos que debe "integrar" el CD. El contenido.

Es esta segunda acepción la que conocemos comúnmente como: diseño del layout, terminología que se utiliza para designar al esquema de distribución de determinados elementos dentro de un diseño. Extrapolando la definición anterior al ámbito logístico y, específicamente, al Centro de Distribución entenderemos que el diseño de layout se refiere a la integración de las diferentes áreas funcionales en un CD, que abarca el arreglo y composición de las secciones funcionales internas a dicha estructura, es decir, aquello que se encuentra dentro de las cuatro paredes de la estructura.

Por otro lado, hay quienes consideran que el diseño del layout de un CD, también puede comprometer a las áreas externas del mismo (diseño de másterplan). No obstante, esta doble dimensión (interna/externa) dependerá de que éste se diseñe a partir de una estructura existente o desde cero.

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Establecidas estas consideraciones, volvamos entonces a la pregunta inicial: ¿Cómo diseñar correctamente el layout de un CD? Según lo expuesto por los expertos, inicialmente, el diseño del layout de un CD debe considerar dos elementos esenciales:

• El o los productos/mercancías que almacenaremos. 
• Los procesos internos que se pondrán en marcha para la recepción, almacenamiento y despacho de dichas mercancías.

Tras el análisis de cada uno de estos procesos, en función de los productos, se definirá el esquema o diseño del layout del Centro. En términos simples: la operación es la que guía al layout (no al revés).
Un tercer elemento en esta lógica es el costo de dicho diseño, no obstante, este factor no se abordará, dado que se infiere que las propuestas de diseño nacen a partir de un presupuesto previamente establecido y aprobado.

Complementariamente, los profesionales coincidieron en la importancia de analizar diferentes esquemas, antes de decidir. No olvidemos que esta elección es determinante para nuestra cadena de abastecimiento y una decisión precipitada no sólo puede implicar altos costos, sino también, el principio del fin de nuestra compañía. En esta línea, para facilitar o guiar la elección entre uno u otro esquema, los expertos establecieron los siguientes parámetros a considerar en el diseño del layout:

• Debe soportar las operaciones actuales y las diseñadas para el futuro. 
• Debe incluir la planificación de futuras áreas de expansión o crecimiento para garantizar el menor cambio a las áreas o instalaciones existentes o construidas en la primera fase, simplificando la construcción, el montaje y arranque de las áreas futuras.
• Debe contemplar el factor tecnológico, es decir, el uso de software de gestión de almacenes (WMS) y tecnologías relacionadas (Radiofrecuencia, código de barras, etc.). Dado que la operación es la que guía al layout y, hoy en día, el uso de este tipo de soluciones es masivo e ineludible, este es un factor que no se puede pasar por alto.
• El diseño del layout de un CD es un ‘traje a la medida’ para una compañía en particular y no necesariamente debe ser igual al del vecino, que comercializa productos similares. 
• El diseño debe basarse en el principio de ‘simplicidad’. Un CD bien configurado se caracteriza por lo simple y funcional. Cualquier esquema que no responda a esta premisa, es descartable.

ÁREAS A CONSIDERAR

Teniendo en cuenta la dimensión interna del diseño del Layout de un CD, los expertos definieron cinco áreas (o subprocesos) a considerar para configurar la distribución de las superficies disponibles, así como las instalaciones físicas que permiten acomodar sinérgica y flexiblemente los proceso y los sistemas del funcionamiento del CD:

LA RECEPCIÓN DE MATERIALES Y PRODUCTOS. Este subproceso es el punto de inicio de las operaciones del CD. En el área de recepción, también se realiza la inspección de los productos que se ordenaron, constatando que coincidan con lo que realmente se solicitó a los proveedores. Por otra parte, el área de recepción –en ocasiones- también se utiliza para el subproceso de despacho de mercaderías, por ello, es primordial ingresar los productos rápidamente, de manera que no se entorpezcan las demás actividades. Para la eficiente configuración de esta zona es importante preguntarse si: ¿La recepción y despacho de mercaderías pueden convivir juntas?, ¿Qué tipo de camiones se recibirán?, ¿Cuántos y en cuántas horas?, ¿Cuántos debo descargar en forma simultánea? ¿En qué tipo de camiones viene la mercadería (carga lateral o trasera)? ¿La carga viene paletizada?, etc.

2. EL ACOMODO (SLOTTING). La dispersión de los productos dentro del CD es de alta prioridad. El que cada producto este ubicado donde debe estar es una necesidad de primer orden, por ello, se deben establecer criterios adecuados para su ubicación, por ejemplo: los productos con mayor rotación deben estar más cerca de las salidas. Este criterio es de mucha importancia, ya que afecta directamente la productividad del CD.

3. EL ALMACENAMIENTO (STORAGE). Este subproceso debe extenderse el menor tiempo posible para evitar los costos directos de su mantenimiento. Igualmente, debe realizarse con los equipos adecuados (transpaletas, montacargas, etc.), con el fin de evitar, el robo, el deterioro, vencimiento, daño y obsolescencia del producto. Profundamente relacionado con el slotting, un eficiente almacenamiento de productos se logrará si tenemos clara la forma en que se manejan (FIFO, FEFO, LIFO o LEFO). Además de la rotación de un producto, para la eficiente configuración de esta zona es imprescindible tener en cuenta: los volúmenes administrados, el tipo de productos que se almacena, las medidas de las unidades logísticas, las medidas de los racks, estantes, etc. Al mismo tiempo, se deben considerar el tipo y cantidad de vehículos que transitan al interior del CD, la dotación, etc.

4. LA SELECCIÓN (PICKING). Esta actividad se ve afectada directamente por la recepción, el slotting y almacenamiento. Todos los errores que se cometan en estos subprocesos afectarán a la selección, retardando las actividades que siguen, disminuyendo los niveles de productividad y disparando los costos del CD.

5. EL DESPACHO. Este es el subproceso donde se ven recompensados todos los esfuerzos, no sólo del almacenamiento sino también los esfuerzos logísticos de la organización. Trae como consecuencia la satisfacción del cliente, la facturación, el retorno de la inversión, permitiendo a la organización reiniciar el ciclo del proceso productivo.

DATOS CLAVE

Ahora bien, ¿Qué información se necesita para empezar un diseño de este tipo? Teniendo en cuenta que el diseño del layout apunta a configurar los espacios al interior del CD para que los subprocesos descritos se realicen de forma eficiente, los expertos coincidieron en que se deben especificar:

1. Las dimensiones que requerirá cada una de las áreas (cuánta superficie necesito y de qué altura).
2. Las actividades que conforman cada subproceso, sus horarios y la dotación de personal que interviene en ellos.
3. El equipamiento tecnológico que se requerirá en cada subproceso.
4. El tipo de unidades de carga a manipular (pallets, cajas, toneles, etc.).
5. Tipos de estantería y modulación que se usará (rack selectivo, doble profundidad, drive-in, push-back, etc.).
6. Tipo de vehículos que intervendrán en cada operación (Transpaletas, montacargas, reach-trucks, etc.).
7. Condiciones ambientales de la operación.
8. Niveles o especificaciones de iluminación que se requiere en cada subproceso.
9. Servicios y suministros.
10. Elementos de seguridad.

Consecuentemente, los profesionales agregaron que las áreas principales del CD deben ser lo más regulares y simétricas posibles, manteniendo un perímetro rectangular que facilite la visualización de la instalación, tanto para la gestión como para la operación. Por otra parte, frente a la disyuntiva de priorizar el espacio de almacenamiento versus el de maniobra, los expertos coincidieron en privilegiar el espacio de circulación frente al de almacenamiento, ya que muchas veces lo que se gana en almacenamiento se pierde por la lentitud de la operación.

Los expertos también enfatizaron en la importancia de delimitar las rutas y los sentidos de circulación entre áreas, para evitar ‘cuellos de botella’ o cruces conflictivos en lugares donde el flujo de tránsito es alto o frecuente. En este punto, no hay que olvidar que en el CD circulan vehículos y personas, por lo que definir eficientemente los espacios previene accidentes.

¿Y LAS OFICINAS?

Respecto del flujo de ingreso del personal administrativo o visitantes (proveedores o clientes), desde el exterior hasta las oficinas, los expertos determinaron que lo óptimo es que esté lo más alejado del flujo de personal que trabajan en el almacén (operarios). El mismo principio se aplica al tráfico de vehículos particulares (estacionamientos separados, evitar cruces de calles internas, etc.).

CONFIGURACIONES ÓPTIMAS

Para alcanzar una eficiente configuración del layout de un CD, esta deberá planearse en función de las operaciones que se desarrollarán y de su volumen. De esta forma:
• En un CD que almacene mercancía paletizada es conveniente la configuración de flujo ABC, donde prevalece el movimiento de pallets completos.
• Una configuración de flujo en “U” (un único frente de recepción y expedición) optimiza los recorridos y ocupación de los montacargas.
• Para una plataforma donde el cruce de andén es característico, el flujo en “l” (recepción y expedición en frentes opuestos) facilita el control de los diferentes procesos.
• También existen configuraciones mixtas, pero la selección final dependerá de un análisis detallado de los recorridos, espacio disponible, sentido de las ampliaciones, fases de implementación, etc.

DIMENSIÓN EXTERNA DEL DISEÑO DEL LAYOUT

Teniendo en cuenta la dimensión ‘externa’ del diseño del layout de un CD que, principalmente, considera: La elección del lugar donde se emplazará el CD; el diseño y construcción de sus instalaciones principales (eléctrica, telefónica, ventilación, sistemas contra-incendios, sistemas de seguridad, etc.) y los materiales que se utilizarán para la construcción del la meta- estructura (paredes, cielo y suelos); los expertos coincidieron en que:

• El CD debe tener una ubicación estratégica; estar cercano a alguna carretera, avenida principal o cercano al lugar de donde se requiere el producto para su elaboración o transformación, ya que con eso se conseguiría mayor eficiencia en los procesos de abastecimiento y despacho.
• En torno a su ubicación, además, deberán considerarse las restricciones legales respecto del tráfico en las rutas de acceso (tonelaje, altura, emisión de ruido, etc.). Igualmente, deberán considerarse aquellas normativas tendientes a la protección del entorno y las personas.
• La elección de la ubicación también debe contemplar la posibilidad de crecimiento. Si se espera que el negocio tenga una evolución favorable en los niveles de ventas, se debe proyectar la necesidad de más espacio físico a corto o mediano plazo.


IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496