Tiendas D1 domina el retail colombiano con cifras récord - AmericaMalls & Retail

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Tiendas D1 domina el retail colombiano con cifras récord

by Colombia-Brasil-Venezuela
marzo 10, 2026
in Colombia, Financiero, Supermercados, Tiendas Conveniencia
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Tiendas D1 domina el retail colombiano con cifras récord, el comercio minorista en Colombia atraviesa una transformación profunda impulsada por cambios en el comportamiento del consumidor, presiones inflacionarias, nuevas dinámicas de compra y la expansión de formatos de bajo costo. Dentro de este contexto, el modelo de hard discount se ha consolidado como uno de los motores más importantes del retail nacional, y la empresa que encabeza este fenómeno es Tiendas D1, una cadena que ha logrado redefinir la forma en que millones de colombianos realizan sus compras cotidianas.

Durante 2025, la compañía alcanzó un nuevo hito financiero que reafirma su liderazgo dentro del sector: ventas totales por $21,56 billones, una cifra que representa un crecimiento del 11,1 % frente a 2024 y que consolida a la cadena como el retailer con mayor facturación en el mercado colombiano. Este desempeño confirma que el modelo de negocio basado en eficiencia operativa, precios competitivos y una red logística robusta continúa resonando con las necesidades de los consumidores del país.

Más allá del tamaño de sus ingresos, el impacto de D1 también se mide por su presencia territorial. La empresa ya cuenta con 2.745 tiendas distribuidas en aproximadamente 550 municipios, una cobertura que demuestra la amplitud de su estrategia de expansión y su apuesta por la cercanía con los clientes. Esta red comercial ha permitido que el formato de descuento duro llegue no solo a grandes ciudades, sino también a localidades intermedias y pequeñas poblaciones donde antes la oferta moderna de retail era limitada o inexistente.

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El auge del modelo de descuento duro

El éxito de Tiendas D1 no puede analizarse sin comprender la lógica del modelo de hard discount, un formato de retail que prioriza la eficiencia y la optimización de costos. A diferencia de los supermercados tradicionales, que suelen ofrecer miles de referencias en sus estanterías, las tiendas de descuento duro trabajan con un surtido reducido que generalmente oscila entre 700 y 1.200 productos.

Esta simplificación del portafolio permite reducir costos logísticos, optimizar inventarios y negociar mejores precios con los proveedores. Como resultado, las empresas pueden trasladar ese ahorro directamente al consumidor final, ofreciendo productos a precios significativamente más bajos que los de otras cadenas.

Otro componente clave del modelo es el peso de las marcas propias. En el caso de D1, estas pueden representar entre el 80 % y el 90 % del total de ventas, lo que otorga a la empresa un mayor control sobre la cadena de suministro, los costos de producción y la calidad de los productos.

La estrategia ha resultado especialmente efectiva en un contexto económico donde los consumidores se han vuelto más cuidadosos con sus gastos. Factores como la inflación, la volatilidad económica y la necesidad de optimizar el presupuesto familiar han llevado a millones de hogares a priorizar el precio sobre otros elementos, favoreciendo así el crecimiento de este formato comercial.
Una década de crecimiento acelerado

El desempeño reciente de D1 es impresionante, pero adquiere aún más relevancia cuando se observa la evolución de la empresa durante la última década. En 2016, la compañía registraba ventas por $2,13 billones, una cifra considerable pero aún modesta frente al tamaño actual del negocio.

En menos de diez años, esa facturación se multiplicó por diez, alcanzando los $21,56 billones en 2025. Este crecimiento exponencial refleja no solo la expansión física de la cadena, sino también la consolidación del modelo de negocio dentro de los hábitos de consumo de los colombianos.

El período comprendido entre 2019 y 2022 fue particularmente determinante para esta expansión. Durante esos años, el formato de descuento duro ganó una aceptación masiva en el país, impulsado por cambios estructurales en el mercado minorista y por el aumento de la competencia entre cadenas.

Por ejemplo, en 2020, la facturación de D1 alcanzó $7,36 billones, lo que representó un crecimiento cercano al 47,9 % respecto al año anterior. Dos años después, en 2022, las ventas ya superaban los $13,9 billones, consolidando el liderazgo de la empresa en el sector.

Este crecimiento sostenido demuestra que la estrategia de la compañía no solo ha sido efectiva en el corto plazo, sino que ha logrado mantener un ritmo de expansión constante incluso en contextos económicos complejos.
Una red de tiendas que redefine el mapa del retail

La expansión territorial ha sido uno de los pilares fundamentales del éxito de Tiendas D1. Desde su llegada al país en 2011, la empresa ha seguido una estrategia de crecimiento agresiva que combina la apertura constante de nuevas tiendas con una selección cuidadosa de ubicaciones.

En lugar de concentrarse exclusivamente en grandes ciudades, la cadena ha priorizado una presencia equilibrada en diferentes regiones del país. Este enfoque le ha permitido llegar a mercados que históricamente habían sido desatendidos por los formatos modernos de retail.

Actualmente, con más de 2.700 establecimientos en funcionamiento, D1 posee una de las redes comerciales más extensas del país. La presencia en 550 municipios también refleja una capacidad logística significativa, ya que mantener abastecidas miles de tiendas requiere una infraestructura de distribución altamente eficiente.

Esta cobertura territorial se traduce en una ventaja competitiva clara: al estar más cerca de los consumidores, la cadena facilita compras frecuentes y rápidas, una característica que se alinea perfectamente con las nuevas dinámicas de consumo urbano.
El papel clave del Grupo Valórem

Detrás del crecimiento de Tiendas D1 se encuentra una estructura empresarial sólida respaldada por Valórem, el holding colombiano de la familia Santo Domingo. Este grupo empresarial posee aproximadamente el 60,2 % de participación en la cadena, lo que lo convierte en su principal accionista.

La historia de Valórem se remonta a la reorganización corporativa que siguió a la escisión de Bavaria a finales de los años noventa. En ese momento, el conglomerado inició un proceso de transformación estratégica que implicó redefinir su portafolio de inversiones y enfocarse en sectores donde pudiera desarrollar ventajas competitivas sostenibles.

Durante los años 2000, el grupo realizó una serie de ajustes en su estructura empresarial, saliendo gradualmente de negocios considerados no estratégicos y concentrando recursos en áreas con mayor potencial de crecimiento.

Hoy, el portafolio de Valórem incluye compañías de sectores diversos como medios de comunicación, logística, energía, entretenimiento y retail. Entre las empresas más reconocidas del grupo se encuentran Cine Colombia, El Espectador, Blu Radio, Ditransa, Refocosta y Gases del Caribe.

Sin embargo, dentro de este conglomerado, Tiendas D1 se ha convertido en el principal motor económico. En 2024, las compañías del grupo generaron ingresos por $24,46 billones, de los cuales aproximadamente el 79 % correspondió a D1.

Este dato ilustra la magnitud del impacto que ha tenido la cadena dentro de la estructura del holding, posicionándose como su activo más relevante.
Resultados financieros que reflejan eficiencia

Más allá de las ventas, los indicadores financieros de Tiendas D1 muestran que el crecimiento del negocio también está acompañado por una mejora en la rentabilidad.

Durante 2025, la empresa reportó una utilidad neta de $418.933 millones, lo que representó un incremento del 42,2 % frente al año anterior. Este resultado confirma que el modelo de negocio no solo genera volumen de ventas, sino también eficiencia operativa.

La clave de esta rentabilidad radica en varios factores:

Estructura de costos optimizada, gracias al surtido limitado y la logística simplificada.


Altos volúmenes de venta, que permiten negociar mejores condiciones con proveedores.


Uso intensivo de marcas propias, que incrementa los márgenes.


Operación estandarizada, que reduce gastos administrativos.

Esta combinación permite a la empresa mantener precios bajos sin comprometer su sostenibilidad financiera.
Impacto en la competencia del retail

El crecimiento de Tiendas D1 también ha tenido efectos significativos en el panorama competitivo del comercio minorista en Colombia. La consolidación del modelo de descuento duro ha obligado a otros actores del sector a replantear sus estrategias.

Grandes cadenas tradicionales han tenido que fortalecer sus marcas propias, ajustar sus precios o desarrollar nuevos formatos de tienda para competir con el atractivo de los precios bajos.

Además, la presencia de otros competidores dentro del segmento de hard discount, como Ara e Ísimo, ha intensificado la rivalidad dentro de esta categoría. Estas cadenas también han expandido su presencia en el país, generando un entorno competitivo dinámico que beneficia al consumidor final.

En paralelo, otros formatos como las tiendas de conveniencia y los supermercados tradicionales siguen buscando espacios dentro del mercado, lo que convierte al retail colombiano en uno de los más competitivos de la región.
El consumidor colombiano en el centro de la estrategia

Uno de los factores más importantes detrás del éxito de D1 es su capacidad para adaptarse a las necesidades reales de los consumidores. El modelo de negocio se ha construido alrededor de tres principios fundamentales:

Precio competitivo

Accesibilidad geográfica

Surtido eficiente

Estos elementos responden directamente a las prioridades de los hogares colombianos, especialmente en un contexto económico donde la optimización del gasto es clave.

El consumidor actual busca compras rápidas, cercanas y económicas. En ese sentido, el formato de descuento duro encaja perfectamente con el estilo de vida de millones de personas que prefieren realizar compras frecuentes en lugar de grandes mercados mensuales.
Lecciones empresariales detrás del éxito

La historia de Tiendas D1 también ofrece importantes lecciones para el mundo empresarial. Su crecimiento demuestra que la combinación de visión estratégica, disciplina financiera y un gobierno corporativo sólido puede transformar una industria completa.

El modelo de negocio no se basó en replicar el formato de supermercado tradicional, sino en introducir una propuesta radicalmente distinta que prioriza la eficiencia y la simplicidad.

Además, la empresa ha mantenido una estrategia consistente a lo largo del tiempo, evitando desviaciones innecesarias y concentrándose en fortalecer sus ventajas competitivas.

Este enfoque ha permitido que D1 pase de ser un nuevo jugador en el mercado a convertirse en el líder absoluto del retail colombiano en términos de facturación.
Perspectivas para el futuro

Aunque la compañía ya ocupa una posición dominante dentro del mercado, el crecimiento del sector minorista sugiere que aún existen oportunidades para seguir expandiendo el negocio.

El aumento de la urbanización, el crecimiento de ciudades intermedias y la evolución de los hábitos de consumo podrían abrir nuevos espacios para la expansión del formato de descuento duro en los próximos años.

Además, la digitalización del comercio minorista, el uso de análisis de datos y la optimización de la logística podrían impulsar nuevas mejoras en la eficiencia operativa.

En este contexto, Tiendas D1 continuará siendo un actor clave dentro del desarrollo del retail colombiano, marcando tendencias y redefiniendo la forma en que los consumidores compran productos de uso diario.

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El desempeño de Tiendas D1 en 2025 confirma su posición como el principal referente del comercio minorista en Colombia. Con ventas superiores a los $21 billones, miles de tiendas distribuidas en todo el país y un modelo de negocio altamente eficiente, la empresa ha logrado consolidar un liderazgo difícil de igualar.

Más allá de las cifras, su impacto se refleja en la transformación del mercado, la evolución de los hábitos de compra y la redefinición del mapa competitivo del retail colombiano.

La historia de D1 demuestra que una estrategia clara, enfocada en el consumidor y respaldada por una estructura empresarial sólida, puede generar resultados extraordinarios incluso en entornos altamente competitivos.

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Cómo una humilde tienda se convirtió en una cadena de supermercados de culto: el imperio Aldi - EL ECONOMISTA

Cómo una humilde tienda se convirtió en una cadena de supermercados de culto: el imperio Aldi


Cómo una humilde tienda se convirtió en una cadena de supermercados de culto: el imperio Aldi

La clave de su éxito: menos productos, costes reducidos y precios imbatibles sin gastar en publicidad
Una disputa por la venta de cigarrillos llevó a los hermanos a dividir su imperio en dos de forma amistosa
La paradoja del 'hard discount': cómo Lidl y Aldi se han convertido en el motor de las grandes marcas en España

Javier Calvo
Remo Vicario
Madrid 7:00 - 9/03/20260


Durante la postguerra, en una Europa arrasada en la que las familias aprendían a vivir con lo justo, dos hermanos alemanes estaban reformulando, sin saberlo, las reglas de consumo moderno. Los hermanos Albrecht transformaron una pequeña tienda de comestibles en un imperio que transformó la distribución alimentaria mundial, y que hoy cuenta con miles de establecimientos en todo el planeta. Aquel negocio no solo sobrevivió al milagro económico alemán, sino que lo acompañó y lo moldeó. Aquel negocio se convirtió en Aldi.

En el año 1913, el padre de Karl y Theo Albrecht tuvo que dejar su trabajo en la minería, por problemas de asma. Empezó a vender pan, pero para incrementar los ingresos familiares su mujer, Anna, abrió una pequeña tienda de alimentación en un humilde suburbio de Essen, Alemania. Por entonces, la ciudad era un importante centro industrial, dinámico y vivo. La tienda iba tan bien, que en 1919 amplió el negocio. Y poco después llegó el nacimiento de los dos hijos.

El mejor, Theo, comenzó a colaborar desde muy pequeño en la tienda de su madre. Mientras que el mayor, Karl, trabajaba en una charcutería. Nunca estuvo claro si los hermanos fueron parte de las juventudes nazis, pero sí que acabaron siendo reclutados por las fuerzas armadas de Hitler. Karl estuvo destinado en el frente oriental, mientras que Theo fue desplegado en el norte de África, donde se encargaba del suministro del ejército. Uno fue herido en el frente ruso, y el otro capturado por los estadounidenses en Túnez.


Tras la guerra, y ya liberados, los hermanos regresaron a casa, y heredaron la modesta tienda de su madre, que había sobrevivido, casi de milagro, a los más de 200 bombardeos que se habían producido sobre la ciudad de Essen. Y aunque se trataba de una tienda pequeña y la situación era complicada, su ambición era grande. Tenían muy claro que querían crecer y competir contra los negocios más potentes.
Modelo de negocio

Aunque en un principio, en un país que había quedado, literalmente, arrasado por la guerra, solo podían permitirse ofrecer un pequeño surtido de productos. Y esta casualidad, porque no era algo planeado, les permitió descubrir cuál era la fórmula del éxito. Comprobaron que tener menos artículos les permitía tener costes más reducidos, lo que a su vez les permitía vender a menor precio que la competencia. Esta idea sentó las bases de lo que sería la verdadera cultura de ahorro, que es el pilar que sostenía el negocio: prescindían de cualquier tipo de publicidad, la decoración era simple y escasa, los locales pequeños, y vendían un conjunto básico de productos, de rápida rotación, como arroz o azúcar, y evitaban categorías cuyos costes eran más elevados y requerían mayor mantenimiento, como las frutas, las verduras o la mayoría de productos de charcutería. Querían convencer a los compradores de que no encontrarían mejores precios en ningún otro lugar. Su lema era 'menos es mejor que demasiado'.

Su principal competencia por entonces eran las cooperativas de descuento, organizaciones a las que la gente se sumaba para obtener cupones de descuento, que después de comprar podían canjear para recuperar una parte del dinero. Pero era un proceso lento y complejo, así que ellos decidieron saltarse ese paso, y establecer directamente el descuento antes de la venta, que por entonces estaba limitado a un máximo del 3%. Se convirtió así en una de las primeras tiendas de descuento del mundo.

Interior de la primera tienda de Aldi, cuando aún era Albrecht.

Esa estrategia de productos básicos a bajo precio, en un país que luchaba por recuperarse, funcionó. Tanto, que pronto abrieron un nuevo local en Essen. Para finales de la década de los 40 ya contaban con 13 tiendas en el valle del Ruhr, a la que llamaban con el apellido familiar. Y en 1955 alcanzaron los 100 establecimientos. Y para entonces ya no tenían como clientes solo a personas humildes que buscaban los mejores precios, sino que ya acudían todo tipo de perfiles, también personas adineradas, que valoraban los productos que ofrecían en sus establecimientos.

Tampoco le tenían miedo a la innovación. De hecho, en 1954, los hermanos hicieron historia, al abrir la primera tienda de autoservicio de Alemania. Fue todo un éxito, y empezó a marcar la pauta del negocio.

Lo tenían todo. Un modelo de negocio exitoso e innovador, clientes fieles y satisfechos, cada vez más tiendas por toda Alemania… y a pesar de que mantenían un estilo de vida austero y discreto, sin ningún tipo de lujo, y vistiendo los mismos trajes raídos que tenían, los Albrecht se habían convertido en millonarios. En 1960, cuando inauguraron su establecimiento número 300, nadie podía imaginar lo que estaba por venir.
La división

En su búsqueda de nuevos caminos para seguir impulsando el crecimiento de la empresa, los hermanos llegaron a un punto de conflicto: la venta de cigarrillos. Theo estaba a favor de empezar a vender tabaco, mientras que Karl se mostró totalmente contrario. Por un lado, porque era un producto que obligaba a una burocracia adicional. Pero, sobre todo, porque consideraba que podía atraer a ladrones. Tampoco ayudaba que ambos hermanos, pese a compartir la visión global, entendían el trabajo de forma muy diferente: Theo era un adicto, obsesionado con los pequeños detalles. Mientras que Karl delegaba con gusto.

Así que, en 1961, tomaron la decisión de dividir su imperio, a petición del propio Karl. Pero de forma muy alemana, sin dramas, y de forma amistosa. Theo eligió la mitad norte de Alemania y Karl se quedó con el sur. En 1966 el acuerdo de separación quedó totalmente sellado, y los hermanos dejaron de tener participación financiera en la compañía del otro. Pero, aún así, continuaron colaborando, compartiendo información, acuerdos con proveedores y en algunos casos hasta hacían compras conjuntas, para optimizar los costes. La única información que se ocultaban eran los beneficios anuales. Por lo demás, la estética era la misma, el estilo de las tiendas similar y la misma visión de negocio.

Por el camino, decidieron cambiar el nombre, implantando Aldi, como lo conocemos ahora, que nace de algo tan sencillo y clásico como coger las primeras sílabas de Albrecht Discount.
Expansión internacional

Con las cuestiones financieras y legales ya resueltas, la cadena comenzó su expansión internacional, cuando Aldi Sud, la de Karl, adquirió los supermercados Höfer, en Austria. Mientras que Aldi Nord adquirió sus primeras tiendas en Países Bajos. Sendas empresas se repartieron los países europeos para su proceso de expansión, ya fuese con la adquisición de grupos locales o con la apertura de tiendas propias. En el caso de España, donde Aldi tiene cada vez más peso y mayor cuota de mercado, el dueño es Aldi Nord. El único país en el que tienen presencia las dos compañías es Estados Unidos, donde Aldi Sud abrió su primera tienda en 1976, mientras que Aldi Nord adquirió Trader Joe's.

La expansión siguió consolidándose en los 80, y se disparó tras la caída del muro de Berlín y la reunificación alemana. La presencia de Aldi en países de Europa del Este creció de forma exponencial. Con sus respectivos negocios más que consolidados, los hermanos Albrecht se jubilaron en 1993, dejando el control de las empresas en manos de sus fundaciones familiares privadas.

Hoy, la compañía cuenta con unas 4.500 tiendas en Alemania, repartidas al norte y al sur por lo que se conoce comúnmente como 'el ecuador de Aldi'. En el resto del mundo superan los 12.000 establecimientos, con cada vez más cuota de mercado en los mercados en los que operan. En España, por ejemplo, cuentan con más de 500 tiendas y 6 almacenes.

Tienda de Aldi en China.

Los hermanos Albrecht, ya fallecidos, se colaron en las listas de las personas más ricas de Alemania, con fortunas que superaban los 20.000 millones de euros. Hasta el final de sus días mantuvieron un estilo de vida discreto, apartado de los focos y de los medios de comunicación. Una tendencia que se enfatizó a partir de 1971, cuando secuestraron a Theo durante 17 días, para pedir un rescate. Desde entonces, las viviendas familiares se convirtieron en auténticos bunkers.

La historia de Aldi no es solo la de una cadena de supermercados, sino la de una idea económica llevada hasta sus últimas consecuencias: la eficiencia puede ser más poderosa que la visibilidad. En un sector dominado por la competencia feroz, Aldi optó por una estrategia casi contracultural: menos productos, menos gastos y menos palabras. Y, sin embargo, su influencia se dejó sentir en toda la industria. Hoy, cuando las marcas blancas ocupan cada vez más espacio en los lineales y los consumidores comparan precios con una precisión casi quirúrgica, la lógica que impulsó a los hermanos Albrecht tras la posguerra sigue marcando el ritmo del comercio minorista.

Modelo de “hard discount” se consolida en Colombia: grandes cadenas superarían las 4.700 tiendas en el país este 2026 | DF SUD

Modelo de “hard discount” se consolida en Colombia: grandes cadenas superarían las 4.700 tiendas en el país este 2026 | DF SUD

Modelo de “hard discount” se consolida en Colombia: grandes cadenas superarían las 4.700 tiendas en el país este 2026

De las tres cadenas de este formato que forman parte de dicho sector en el país, Ísimo, la cadena más joven del país, espera crecer entre 80 y 100 tiendas, además de aumentar su facturación en un 50%.
Por Karen Flores B. / Foto: Reuters. I Publicado: Martes 3 de marzo de 2026 I 15:28

El modelo de hard discount ha transformado el ecosistema del retail en Colombia desde su llegada en 2009, impulsado por una propuesta de bajos precios que ha ganado participación frente a tiendas de barrio y supermercados tradicionales.

Aunque hace una década este fenómeno parecía concentrado en Europa -con cadenas como Lidl y Aldi-, su expansión se aceleró en América Latina en los últimos años.

Según el informe “El avance del hard discount: evolución y perspectivas para 2030” de Deloitte, el crecimiento de estas tiendas entre 2022 y 2025 estuvo impulsado por la inflación y la presión sobre el gasto de los hogares. El estudio proyecta que hacia 2030 este formato podría captar entre 15% y 40% del mercado en países de la región.

En Colombia, la tendencia comenzó hace 16 años con la apertura de Tiendas D1 en Medellín. Posteriormente se sumaron Tiendas Ara e Ísimo, que han ampliado su presencia para competir con supermercados como Grupo Éxito y Alkosto.

Según Ignacio Gómez, director estratégico de la Asociación Colombiana de Retail (ACR), en 2025 este formato tuvo un crecimiento estimado en ventas entre un 8% y 12%, junto a una expansión anual de entre 200 y 350 tiendas.

En este contexto, se espera que las tres principales cadenas superen las 4.700 tiendas en el país este 2026, con nuevos planes de expansión en ciudades y municipios.

“La expansión de los últimos años ha sido incluso mayor a este nivel. Algunas marcas -como D1- ya están llegando a un nivel de madurez, pero Ísimo y Ara aún tienen mucho camino por recorrer”, dijo Andrés Escobar, gerente general de Ísimo, en una entrevista con DFSUD.

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Los planes

Para 2026, Ísimo, la cadena de tiendas hard discount más joven del país -fundada en 2022 por el Grupo Olímpia-, proyecta crecer entre 80 y 100 tiendas, y aumentar su facturación en un 50%.

Según Escobar, durante 2025, la firma se enfocó en consolidar su presencia y ordenar procesos internos. Por eso, el año pasado su expansión se limitó a 50 nuevas tiendas y ventas por US$ 190 millones.

En paralelo, Tiendas Ara no ha revelado sus cifras de crecimiento de cara a este año, aunque en medios locales la compañía informó que sumó 225 tiendas en 2025 y que aún ven espacio para crecer en metros cuadrados. La cadena cuenta con más de 1.650 locales activos en 370 municipios de Colombia y registró un aumento de 8,5% en ventas el año pasado.

Por su parte, Tiendas D1, pionera en el formato, se mantuvo como el mayor operador, con 2.745 tiendas en 550 municipios, lo que equivale a cerca del 50% de las 1.103 municipalidades del país, según medios locales.

En paralelo, la expansión del comercio de proximidad también ha sumado nuevos actores como Oxxo, del grupo Femsa, que alcanzó 600 tiendas en Colombia a marzo de 2025, su tercer mayor mercado después de México y Brasil. Escobar afirmó que, si bien es un actor relevante, no compite directamente en la canasta familiar propia del hard discount.

En esa línea, Gómez explicó que la competencia responde a distintas misiones de compra. “Mientras el hard discount concentra el abastecimiento semanal o quincenal del hogar, el formato de conveniencia captura compras inmediatas y consumo impulsivo. Son modelos que coexisten, aunque pueden tensionar categorías de alta rotación en zonas urbanas densas”, señaló.

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¿Qué distingue al modelo?

El hard discount combina precios bajos con un surtido acotado. Mientras los supermercados tradicionales ofrecen entre 10.000 y 20.000 productos, estas tiendas operan con entre 700 y 1.200 referencias, lo que les permite reducir costos operacionales.

A ello se suma el peso de las marcas propias, uno de los principales motores de su expansión. Según Escobar, la diferencia de precios entre un producto vendido por las marcas de hard discount y otro por una cadena de supermercados tradicional puede alcanzar un 40%, dependiendo de la categoría del producto.

Pese a su crecimiento, el formato enfrenta desafíos. Gómez, señaló que estos se concentran en la productividad por tienda, la eficiencia logística y la evolución de las marcas propias hacia productos de mayor valor agregado.

“La presión inmobiliaria, los costos laborales y la posible saturación urbana obligarán a una gestión más sofisticada. El siguiente ciclo de crecimiento será menos geográfico y más operacional”, agregó.

Nueva pestañaSolo 15% de los consumidores conoce los esfuerzos de sostenibilidad de las marcas - KANTAR

Solo 15% de los consumidores conoce los esfuerzos de sostenibilidad de las marcas

Estudio de Kantar evidencia que, sin coherencia y constancia, la sostenibilidad no vende, apenas se percibe.

Colombia, marzo de 2026. Mientras la sostenibilidad comparte espacio con presiones económicas, tensiones sociales y prioridades cambiantes, las marcas enfrentan un reto de fondo, construir credibilidad en el largo plazo sin depender de acciones tácticas aisladas. De acuerdo con el informe Building Effective Sustainable Marketing in 2026 de Kantar, en promedio solo el 15% de las personas a nivel global afirma conocer en profundidad los esfuerzos de sostenibilidad de las marcas, lo que evidencia una brecha crítica entre lo que las compañías hacen y lo que realmente logra instalarse en la mente del consumidor.

El hallazgo es contundente, retroceder en sostenibilidad no es una opción estratégica. Según datos de Kantar BrandZ, la contribución potencial de la sostenibilidad al valor de las 100 marcas más valiosas del mundo podría alcanzar US$2,7 trillones hacia 2040, siempre que las compañías gestionen este territorio con claridad y coherencia.

Sin embargo, el error frecuente radica en asumir que una innovación puntual como un empaque reciclable o una campaña ambiental, generará un impacto inmediato en ventas. La evidencia muestra que la construcción de equity sostenible exige consistencia en el tiempo, integración en los 4Ps (producto, precio, punto de venta y promoción) y, sobre todo, experiencia tangible para el consumidor.

“La sostenibilidad no es una activación ni un claim publicitario, es un proceso que debe interiorizarse en el negocio y traducirse en comportamientos reales que el consumidor pueda experimentar. Cuando se gestiona como táctica, se diluye; cuando se integra en la propuesta de valor, construye marca”, afirma Nathalia Rincón Castillo, Senior Marketing Executive del cluster andino en Kantar.

La brecha entre intención y acción

El reporte Sustainable Marketing 2030 evidencia que el 47% de las personas afirma estar cambiando activamente su comportamiento frente al clima, pero persiste una brecha significativa entre intención y acción.

Al mismo tiempo, el 82% considera que las empresas tienen responsabilidad directa en la solución de problemáticas ambientales.

Esto implica que el consumidor sí valora la sostenibilidad, pero exige coherencia, transparencia y resultados medibles. De hecho, el 35% de los líderes de marketing reconoce que la falta de métricas robustas y transparentes es una de las principales barreras para avanzar.

Contar lo que se hace, con autenticidad y coherencia

El estudio señala que las marcas que incorporan contenido ambiental o social en su comunicación publicitaria logran mayores niveles de Meaningfulness (+6 puntos percentil) y Diferenciación (+12 puntos percentil).

Pero la comunicación solo representa el 25% de las percepciones que construyen marca; el 75% restante proviene de la experiencia integral a lo largo del journey.

Para Kantar, el camino efectivo hacia 2026 se resume en cinco principios:
No retroceder en ambición.
Construir diferenciación significativa.
Priorizar los temas críticos del sector antes de expandir el discurso.
Diseñar inclusión desde el inicio.
Convertir los compromisos en comportamientos visibles y recompensables.

“La sostenibilidad no acelera ventas por disposición. Es la acumulación de pruebas, consistencia y experiencia la que permite que el consumidor asocie la marca con una gestión responsable. Solo así se traduce en preferencia y crecimiento sostenible”, concluye Rincón.

Hoy, cuando la desconfianza frente al greenwashing es mayor y la exigencia de pruebas concretas es más alta, la sostenibilidad ya no funciona como un atributo aspiracional, sino como un activo estratégico que se construye día a día.

Reporte completo aquí.

Acerca de Kantar

Kantar es la compañía líder mundial en datos y analítica de marketing nativa en IA, y un socio estratégico indispensable para las principales empresas del mundo. Combinamos los datos actitudinales y comportamentales más relevantes con una profunda experiencia y analítica avanzada para comprender cómo piensan y actúan las personas. Ayudamos a nuestros clientes a entender qué ha sucedido y por qué, así como a diseñar las estrategias de marketing que darán forma a su futuro.

Metodología

Edición 2026 del Kantar Sustainability Sector Index. Encuesta realizada a 13.000 personas en 12 mercados durante noviembre de 2025, con ponderación equitativa entre las tres regiones cubiertas: Américas, MEA (Medio Oriente y África) y Europa.

Acerca del Consumer Sustainability Pressure Index de Kantar

El CSPI combina tres señales de percepción del consumidor: Alcance de la preocupación (Reach of concern): cuántas personas asocian al menos un problema de sostenibilidad con el sector. Amplitud de la preocupación (Breadth of concern): cuántos problemas distintos de sostenibilidad mencionan los consumidores para ese sector. Severidad de la preocupación (Severity of concern): qué tan fuerte es la asociación con el problema más mencionado. El resultado es una medición equilibrada que refleja tanto la escala como la intensidad de las preocupaciones en sostenibilidad vinculadas a cada sector.

Contacto de prensa:

● Jalime Hemer Sierra | jalimeh@buejpr.com.co | +57 300 578 60 48

● Eduardo Eraso eduardoe@bujepr.com.co +57 311 808 70 03

 

Grupo Éxito mira al extranjero: inicia en 2026 una estrategia de expansión agresiva - Just Retail Latam

Grupo Éxito mira al extranjero: inicia en 2026 una estrategia de expansión agresiva - Just Retail Latam



Grupo Éxito mira al extranjero: inicia en 2026 una estrategia de expansión agresiva

La compañía colombiana Grupo Éxito no descarta seguir sumando nuevos mercados. Durante su presentación de resultados, Carlos Calleja, CEO de Grupo Éxito detalló los planes de la empresa para este año, en los que contempla seguir expandiendo su huella en el extranjero.

Tras cerrar su ejercicio 2025 por todo lo alto, Grupo Éxito planea sumar nuevas inversiones. La empresa multiplicó por 10 su utilidad neta en el último año, hasta 592.000 millones de pesos colombianos.

Con este contexto económico, Calleja destacó al mercado local del grupo como el motor de su crecimiento y destacó también el buen desempeño que han obtenido de Uruguay, como su mercado más estable.

El pasado diciembre, Grupo Éxito inauguró una nueva tienda en el mercado uruguayo, para la que invirtió 2,6 millones de dólares. Las ventas de la empresa colombiana en el país charrúa se incrementaron un 5,5% anual.

Frente a la consulta de si seguirá expandiéndose, Calleja confirmo que este 2026 inician una estrategia de búsqueda de nuevas oportunidades mucho más agresiva y aunque no dio más detalles, aseguró que “están viendo hacia afuera”. Actualmente, Grupo Éxito tiene presencia en Colombia, Argentina y Uruguay.

El negocio inmobiliario será otra de las apuestas de la empresa para este año. En su mercado local, la compañía invertirá 120 millones de dólares para la puesta en marcha del centro comercial Viva Suba.

A su vez, Grupo Éxito está analizando proyectos inmobiliarios en Uruguay, donde aseguran ver potencial de negocio. En Argentina, en cambio, el negocio inmobiliario de la compañía colombiana creció un 43,9% en 2025 y con niveles de ocupación del 89,4%.

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Consultoría de descuentos para minoristas de la República Democrática del Congo GmbH
12 de enero
3 minutos de lectura

En el mundo minorista de 2026, se destacan dos estrategias distintas: el rápido crecimiento de las cadenas minoristas de descuento con márgenes de precios bajos y los esfuerzos de las tiendas centradas en la experiencia para generar márgenes más altos.

Si bien el cambio en la demanda de los consumidores y las presiones económicas están detrás del crecimiento de las tiendas de descuento, las tiendas de experiencia están tratando de lograr una posición sostenible invirtiendo en la experiencia del cliente y la lealtad a la marca en lugar de la competencia de precios.

El poder de los mercados de descuento: precios bajos, gran volumen

En los últimos años, las estrategias de precios con descuento han atraído la atención a nivel mundial, especialmente en el mercado de alimentos y bienes de consumo básicos. Las tiendas de descuento suelen operar con precios muy bajos y costos operativos mínimos, y aunque sus márgenes son bajos, pueden generar ganancias con grandes volúmenes. Por ejemplo, las estrategias de precios constantemente bajos, como "precio bajo todos los días", fomentan la fidelización al ofrecer constantemente precios atractivos a los consumidores. Gigantes como Walmart han implementado este enfoque durante muchos años, manteniendo su base de clientes. La principal ventaja de esta estrategia es que las tiendas de descuento mantienen un alto volumen de ventas, manteniendo así el crecimiento de la facturación a pesar de la reducción de márgenes.

Mientras que las tiendas de descuento suelen operar con ganancias brutas de alrededor del 2-3% o incluso menores, las tiendas tradicionales suelen verse más presionadas por la disminución de la demanda y el aumento de los costos. Además, las tiendas de descuento han comenzado a optimizar la gestión de inventario mediante innovaciones como el análisis de datos y la automatización. Esto aumenta la eficiencia operativa incluso en entornos de baja rentabilidad.

Las tiendas de descuento son fundamentales para la expansión del comercio minorista de alimentos a nivel mundial, con un crecimiento significativo observado en mercados como Europa, EE. UU., Canadá, Turquía, Rusia, Georgia, Uzbekistán, México, Colombia, Perú, Ecuador, Líbano, Egipto, Marruecos, Sudáfrica, Nigeria, Emiratos Árabes Unidos, Filipinas, Vietnam, China, Australia y muchos otros. Si bien las tiendas de descuento aumentaron su número total de tiendas, se convirtieron en el motor del crecimiento del sector minorista. Este crecimiento se ve impulsado por la demanda de una amplia gama de consumidores que buscan precios más bajos.

Tiendas de Experiencia: "Experiencia Rica" Manteniendo el Margen Alto

Por otro lado, las tiendas de experiencias buscan proteger sus márgenes mediante la experiencia del cliente, la personalización y la calidad del servicio, en lugar de competir directamente en precios. El hecho de que las tiendas físicas sigan desempeñando un papel importante en las decisiones de compra de los consumidores obliga a los minoristas a integrar la experiencia digital y en tienda con las estrategias omnicanal, en lugar de abandonar por completo los canales físicos. Las tiendas físicas mantienen su valor como espacios donde los consumidores pueden establecer una conexión emocional con la marca y experimentar los productos.

Otra área de enfoque para las tiendas de experiencias es la tecnología y la personalización. Al enriquecer la experiencia en tienda con inteligencia artificial, realidad aumentada e interacciones digitales, se incrementa la fidelidad a la marca y el comportamiento de compra repetitivo. Este enfoque basado en la experiencia ofrece una propuesta de valor frente a la competencia de precios bajos de las tiendas de descuento y contribuye al potencial de mayores márgenes.

7 de cada 10 latinoamericanos sienten inestabilidad, pero reinventan su forma de consumir - KANTAR

7 de cada 10 latinoamericanos sienten inestabilidad, pero reinventan su forma de consumir

Salud y bienestar, empoderamiento, la búsqueda de experiencias más auténticas y una relación más consciente con la tecnología guían el consumo en la región, según el estudio Look to the Future para 2026 de Kantar Insights.

 

Colombia, febrero de 2026. En un entorno marcado por la inestabilidad económica, la incertidumbre política y la saturación informativa, los consumidores latinoamericanos están respondiendo con mayor adaptabilidad, creatividad y una fuerte búsqueda de equilibrio. Así lo revela Look to the Future, el estudio más reciente de Kantar Insights, que analiza las macrofuerzas, corrientes sociales, culturales, tecnológicas y medioambientales, que moldean la manera en que las personas viven, consumen y se relacionan con las marcas, y que evidencian las prioridades para 2026.

El informe muestra que 7 de cada 10 latinoamericanos perciben el entorno como inestable o cambiante, impulsado por tensiones políticas, económicas y sociales. Sin embargo, más que paralizarse, los consumidores reinterpretan la incertidumbre como motor de cambio. En este contexto, la desinformación se destaca como uno de los factores que más preocupa a corto plazo, junto con la vulnerabilidad económica y la inseguridad, evidenciando una necesidad urgente de confianza y claridad en las relaciones entre marcas y personas.

“Lo que más preocupa hoy en la región no es solo la inestabilidad económica, sino la desinformación. Las marcas que construyan sobre la verdad, la transparencia y el entendimiento genuino de las personas tendrán una ventaja en medio del ruido”, manifiesta Sthefany Salomón, Qualitative Senior Account Executive.

Las grandes macro fuerzas que moldearán el futuro del consumo

El estudio identifica 15 macro fuerzas globales, de las cuales algunas adquieren especial relevancia en Latinoamérica. Entre ellas destacan:
Salud y Bienestar (87%) lidera el panorama de prioridades en Latinoamérica. El consumidor espera que las marcas ofrezcan beneficios que fortalezcan su equilibrio integral, abriendo espacio para innovaciones que combinen prevención, simplicidad y accesibilidad.
Empoderamiento (82%) refleja un cambio profundo en la región: las personas buscan ampliar su capacidad de decisión, acceder a conocimiento en sus propios términos y abrir caminos de desarrollo personal y económico. Este movimiento impulsa nuevas dinámicas de aprendizaje, autogestión y movilidad social.
Súper Consumidor (78%) Esta macrofuerza describe a un consumidor que ya no se deja impresionar por atributos complementarios; evalúa a las marcas por la relevancia y efectividad real de sus propuestas. Aunque mantiene su relevancia en la región, las marcas enfrentan un nuevo reto: diseñar beneficios que respondan a necesidades concretas y que ofrezcan valor comprobable, evitando ofertas saturadas que ya no generan diferenciación.
Experiencias (72%): la necesidad de reconectar con lo tangible y lo sensorial como respuesta a la saturación digital.
Tendencia destacada: “experiencias que se tocan”, donde lo tangible redefine la ecuación, con experiencias donde el consumidor es protagonista, no espectador.

Estas macro fuerzas reflejan corrientes profundas de cambio cultural y humano que impulsan las transformaciones visibles del consumo. Las tendencias son la expresión práctica de estos movimientos, y entender su origen permite anticipar comportamientos y diseñar estrategias más relevantes.

El estudio, que recoge las percepciones de 2.850 consumidores en ocho países de la región, señala que el 82% considera que la tecnología debe mejorar la calidad de vida, más allá de automatizar tareas. Sin embargo, emergen preocupaciones sobre privacidad, el exceso de exposición digital y los efectos sociales de la inteligencia artificial. Esto abre una oportunidad para que las marcas impulsen una innovación más humana, ética y accesible.

“Comprender las macrofuerzas que moldean al mundo y sus tendencias, es la clave para anticiparnos a un consumidor cada vez más exigente pero curioso y habido de soluciones con propósito” agrega Salomón.

En un entorno volátil, Look to the Future se consolida como una guía estratégica para las empresas que buscan anticiparse al cambio, interpretar las corrientes sociales y culturales que moldean el consumo y construir vínculos más significativos con los latinoamericanos del futuro.

Acerca de Kantar

Kantar es la empresa líder mundial en datos y análisis de marketing, y un socio estratégico clave para las principales marcas del mundo. Combinamos los datos actitudinales y de comportamiento más relevantes con una profunda experiencia y análisis avanzados para entender cómo piensan y actúan las personas. Ayudamos a nuestros clientes a comprender qué ha sucedido, por qué y cómo diseñar estrategias de marketing que definan su futuro.

Para más información, visite www.kantar.com |

Contacto de prensa:

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COLOMBIA - Prosperidad Social dará hasta $4,9 millones a tenderos, ¿cómo se escogen los beneficiarios? - EL COLOMBIANO

Prosperidad Social dará hasta $4,9 millones a tenderos, ¿cómo se escogen los beneficiarios?


Prosperidad Social dará hasta $4,9 millones a tenderos, ¿cómo se escogen los beneficiarios?

Prosperidad Social lanzó la Red de Tiendas Solidarias para fortalecer 4.650 tiendas de barrio con recursos, capacitación y acompañamiento técnico integral productivo.


El Gobierno nacional puso en marcha una nueva apuesta para sacar adelante la economía popular desde la base: la tienda de barrio.

A través de Prosperidad Social, y en articulación con iNNpulsa Colombia y la red de aliados Redsumma, este lunes 23 de febrero se lanzó oficialmente la Red de Tiendas Solidarias, una estrategia que busca fortalecer 4.650 unidades productivas en todo el país.


Entérese: ¡Anote! Prosperidad Social revela fechas de pagos de Renta Ciudadana, Colombia Mayor, IVA y programas para jóvenes
Las tiendas del Caribe como protagonistas en la Red de Tiendas Solidarias


El lanzamiento nacional se realizó en la Plaza de la Proclamación, en Cartagena, con la participación de tenderas y tenderos del Caribe.

No fue un acto simbólico menor, según Prosperidad Social, este grupo representa un componente esencial del tejido económico barrial y comunitario.

“Las tiendas de barrio no solo venden arroz, panela o gaseosas. Son, en muchos sectores populares, el primer eslabón de abastecimiento, un punto de encuentro social y, en miles de casos, el sustento principal de familias enteras”.


Con esta estrategia, el Gobierno busca posicionarlas como agentes dinamizadores del desarrollo territorial y reconocer formalmente su aporte a la generación de ingresos, el abastecimiento local y la cohesión social.

Lea aquí: Así puede actualizar Sisbén IV por internet para acceder a subsidios del Gobierno nacional

Tenderas y tenderos del Caribe participaron en el lanzamiento nacional.
¿Qué es la Red de Tiendas Solidarias y a quién beneficia?

La población potencial beneficiaria está compuesta por unidades económicas de pequeña escala: tiendas de barrio gestionadas por personas naturales, familias, organizaciones sociales, asociaciones comunitarias o cooperativas.


En otras palabras, negocios que operan en la lógica de la economía popular, comunitaria y solidaria, y que constituyen uno de sus pilares más representativos en Colombia.

El objetivo es fortalecer 4.650 de estas unidades productivas. No se trata únicamente de una transferencia económica, sino de un modelo integral que combina recursos, formación y acompañamiento.

EconomíaTienda de barrio pierde protagonismo en Colombia: visitas caen 7,1% y el mercado se va al “hard discount”
Subsidios en especie de hasta $4.982.250 por tienda

El proyecto entregará recursos en especie de hasta $4.982.250 a cada beneficiario.

Según DPS, es clave subrayar que no es dinero en efectivo, son insumos, equipos o herramientas para mejorar el negocio, lo que reduce el riesgo de desvío y asegura que el apoyo impacte directamente la capacidad productiva.

Además del apoyo material, la estrategia contempla capacitación técnica y acompañamiento para fortalecer las competencias de gestión de los negocios.

Esto incluye mejorar la administración, la organización, la visibilidad comercial y la sostenibilidad de cada tienda.

En términos prácticos, la Red de Tiendas Solidarias busca que estos negocios no solo sobrevivan, sino que crezcan y se consoliden en un entorno cada vez más competitivo. También apunta a propiciar un consumo más consciente, justo y solidario en los territorios.

Lea aquí: ¿Qué hace que las tiendas de barrio sean el canal preferido de los consumidores?
¿Cómo se seleccionarán los beneficiarios?


Los potenciales beneficiarios ya están registrados en las bases de datos institucionales de sujetos de atención de Prosperidad Social. Es decir, no se trata de una convocatoria abierta al público en general.

Luego de un proceso de validación de requisitos, las unidades económicas serán contactadas por la entidad, a través de iNNpulsa, para iniciar el proceso de acompañamiento técnico y la posterior entrega de insumos.

Según Prosperidad Social, este mecanismo busca mayor trazabilidad y control en la asignación del beneficio, así como focalización en población previamente identificada por la política social.

Además: Tiendas de barrio están en estado crítico: caída en ventas, costos de servicios públicos y arriendos las están ahogando

Bloque de preguntas y respuestas¿Cómo me inscribo al subsidio para tenderos 2026?No hay inscripción abierta. Los beneficiarios ya están registrados en las bases de Prosperidad Social y serán contactados directamente si cumplen los requisitos.¿El subsidio de $4,9 millones es en efectivo?No. El apoyo se entrega en insumos, equipos y herramientas para fortalecer el negocio, no en dinero en efectivo.¿Quién ejecuta la Red de Tiendas Solidarias?La estrategia es liderada por Prosperidad Social en alianza con iNNpulsa Colombia y Redsumma.

Promarca, therians y el día de la marmota | FRS

Promarca, therians y el día de la marmota | FRS
Promarca, therians y el día de la marmota


El lobby de los fabricantes de marca repite su ritual anual mientras la MDD sigue conquistando a los consumidores. El artículo de opinión de Carlos Azofra, editor de FRS Food Retail & Service.
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Carlos Azofra
Publicado: 24/02/2026 ·
16:40
Actualizado: 25/02/2026 · 10:46


Un año más, Madrid ha acogido el evento de Promarca “El Valor de las Marcas”, que incluía la VI Jornada Impulso de las Marcas por la España Vaciada y la octava edición de los Premios InnovaCción. ¿Novedades? El nuevo presidente, Fernando Fernández, y el flamante nuevo logo de Promarca.


El día de la marmota, pero con catering y photocall.


La contumacia de Promarca —con todo el respeto institucional y concediendo, por supuesto, el margen de aterrizaje que merece Fernández— empieza a resultarme más incomprensible que el fenómeno therian, esas personas que se sienten animales mientras el resto observa atónito sus performances públicas.


Algo falla en la estrategia cuando las marcas de la distribución siguen conquistando a los consumidores a marchas forzadas. No es un fenómeno menor: España es el país europeo donde más crece la "marca blanca". Con una cuota del 47,3% en valor, solo nos superan Suiza y Portugal, según datos de PLMA y NielsenIQ.


Durante años se ha instalado un marco cómodo: la supuesta guerra estructural entre fabricantes de marca y distribuidores con marcas privadas. Un relato binario que distorsiona la realidad y que Promarca ha alimentado con beligerancia en el pasado, con resultados funestos. Como me comentaba un veterano experto en retail, la competencia real no es vertical sino horizontal: fabricantes (de MDF) compitiendo con fabricantes (de MDD), distribuidores contra distribuidores.


El problema no es la calidad de los premiados, que suele ser incuestionable, sino la sensación de autocelebración en un momento en el que el mercado exige autocrítica

Cuando una propuesta no se diferencia suficientemente, el precio deja de ser una variable para convertirse en el argumento principal del consumidor. En ese terreno, el desenlace es previsible: el aumento de la marca de distribución (MDD). Mientras las marcas siguen perdiendo tiempo y recursos, el surtido corto avanza sin necesidad de foros, manifiestos ni declaraciones solemnes sobre la España vaciada. Ejecuta, simplifica, optimiza y construye una promesa clara para el consumidor. No teoriza: rota. No reivindica: vende. En el retail actual, esa diferencia metodológica lo es todo. Y los supermercados regionales —quienes sienten a diario la pujanza de Mercadona, Lidl y Aldi— son los primeros en exigir a los fabricantes un enfoque más real, práctico y centrado en el consumidor. Saben que las palabras no venden.


La insistencia anual en el mismo enfoque convierte estas jornadas de Promarca en un ejercicio de reafirmación interna más que en una palanca de cambio

Conceptualmente hablando, resulta difícil entender la insistencia en la jornada sobre la España vaciada, como si las fábricas ubicadas en entornos rurales —que efectivamente fijan población y generan tejido industrial— fueran patrimonio exclusivo de las marcas de fabricante. Como si los miles de proveedores de la MDD no estuvieran también implantados en pueblos y comarcas, contribuyendo del mismo modo al empleo y a la actividad económica local. Plantearlo como un argumento diferencial que justifique, año tras año, la misma jornada no parece especialmente sólido.


Por otro lado, los Premios InnovaCción han vuelto a reconocer proyectos meritorios dentro de un circuito que el propio sector diseña y valida, como el escritor que se autoedita y celebra su propia obra en lugar de esperar que otro reconozca su valor. Por mucho que se ampare en la existencia de un jurado. El problema no es la calidad de los premiados, que suele ser incuestionable, sino la sensación de autocelebración en un momento en el que el mercado exige autocrítica.


Ningún retailer rechaza una innovación real. Si no llega al lineal, casi siempre es porque no aporta rotación, margen o tráfico incremental. La estantería es un tribunal más severo que cualquier jurado.

En definitiva, la insistencia anual en el mismo enfoque convierte estas jornadas de Promarca en un ejercicio de reafirmación interna más que en una palanca de cambio, en definitiva, en una pérdida de tiempo y recursos. Al menos, en esta edición se han visto brotes verdes: la invitación por primera vez a Asedas y Anged sugiere cierta voluntad de abandonar el reproche sistemático a los retailers, que caracterizó la etapa Larracoechea, y avanzar hacia un terreno de colaboración más constructivo. Ese giro sería, sin duda, una buena noticia para un sector que necesita menos trincheras retóricas y más trabajo conjunto orientado al consumidor.

Cuanto más se habla del valor de las marcas, más urgente resulta demostrarlo en términos operativos. El valor no se proclama; se mide en tickets y en frecuencia de compra.

La oportunidad, sin embargo, sigue ahí. Abandonar la retórica defensiva, asumir que la MDD es una consecuencia —no una causa— y reconstruir diferenciación real.

Lo dicho, menos liturgia “therian” y más propuestas que el consumidor valore de verdad.

Carlos Azofra, editor de FRS Food Retail LinkedIn
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Promarca
Fernando Fernández

Grupo Éxito consolida un desempeño excepcional en 2025, multiplicó por 10 su Utilidad Neta, la cual superó los $592 mil millones de pesos. - GRUPO EXITO

Grupo Éxito consolida un desempeño excepcional en 2025, multiplicó por 10 su Utilidad Neta, la cual superó los $592 mil millones de pesos.

Este resultado se explica por un buen desempeño en ventas y competitividad, una mejora en los resultados operativos y comerciales, un manejo disciplinado de planes de eficiencia y productividad, y una mayor contribución de los negocios complementarios.

En conjunto, estos factores fortalecieron la rentabilidad del Grupo y consolidaron su posición para capturar nuevas oportunidades de crecimiento en 2026.

Por su parte, los ingresos consolidados de la compañía llegaron a los $22 billones de pesos en el año 2025 con un crecimiento del 4% (excluyendo el efecto cambiario) frente al mismo período del año anterior, siendo Colombia el principal motor de los ingresos consolidados del Grupo, con un aporte del 77% en los mismos.

El margen EBITDA recurrente al cierre de 2025 se ubicó en 8,8%, alcanzando los $1.9 billones de pesos, lo que representó crecimiento de 19,5% respecto a 2024 (excluyendo el efecto cambiario).

Si bien los resultados de Grupo Éxito dan muestra de la transformación que ha tenido la compañía en los últimos dos años, la empresa seguirá trabajando para fortalecer su desempeño, y es además cautelosa y prudente frente a los retos que se avizoran en los diferentes países donde opera.

Resultados consolidados del Grupo Éxito (Colombia, Uruguay y Argentina)

Durante el 2025 los ingresos netos consolidados de Grupo Éxito crecieron 4,0% al excluir el efecto cambiario, alcanzando los $22 billones de pesos; de los cuales el 77% provino de la operación en Colombia, donde se destaca el desempeño de la categoría de no alimentos, la cual creció un 7,7% vs 2024. Por su parte, las operaciones de Uruguay y Argentina aportaron el 23% restante.

Así mismo, el margen EBITDA del 2025 fue del 8,8%, alcanzó los $1.9 billones de pesos, con un crecimiento del 19,5% frente al mismo período de 2024 al excluir el efecto cambiario. Al cierre del 2025 Grupo Éxito registró una utilidad neta de $592.108 millones de pesos, más de 10 veces superior a la registrada en 2024. El resultado se explica por el desempeño de Colombia y Uruguay, que compensa el bajo desempeño en Argentina; menores gastos no recurrentes y costos financieros; así como por la contribución de los negocios complementarios, principalmente del inmobiliario que registró un incremento del 11,3% en los ingresos de alquiler; por su parte Tuya alcanzó los $23 mil millones en ingresos y Puntos Colombia cerró el año 2025 con más de 8 millones de clientes y una red de marcas aliadas que se multiplicó por 4 veces frente al 2024.

La posición de caja cerró en $1.17 billones de pesos, mostrando una mejora significativa frente al 2024, como reflejo del sólido desempeño del Grupo Éxito a lo largo del año.

“El 2025 fue decisivo para Grupo Éxito; luego de un 2024 marcado por una transición profunda, el año pasado nos enfocamos en estabilizar la operación, fortalecer la ejecución y mejorar los indicadores clave. Fue un año de trabajo intenso, orientado a sentar las bases de una recuperación sostenible y fue así como cerramos el año con una sólida tracción comercial y eficiencia operativa. En 2025 Grupo Éxito tuvo una rentabilidad más sana y sostenible y cerró con una utilidad neta de más $592 mil millones de pesos, la cual presentó una mejora de 10 veces frente a 2024. Por su parte, los ingresos consolidados llegaron a $22 billones de pesos, con un crecimiento del 4% (excluyendo el efecto cambiario). La operación de Colombia fue el principal impulsor de los resultados y aportó el 77% de las cifras consolidadas.

Asumimos los resultados del 2025 con profunda humildad y con mucha gratitud con el equipo que los ha hecho posible. Somos conscientes de que aún queda mucho camino por recorrer y estamos listos para enfrentar el 2026 con toda la disciplina y firmeza para continuar en esta senda de construcción de futuro, guiados por la claridad de nuestro compromiso de seguir trabajando para dignificar la vida de nuestra gente; tenemos el mejor equipo y los mejores aliados para lograrlo”, afirmó Carlos Calleja, Presidente Ejecutivo de Grupo Éxito.

Nota: cifras expresadas en millones de pesos colombianos

“Los resultados del 2025 son el reflejo de una evolución positiva y consistente trimestre a trimestre, y que nos permite presentar un cierre de año con una base sólida para continuar avanzando en nuestra estrategia de mediano y largo plazo en Colombia, Uruguay y Argentina. Al cierre de 2025, nuestro EBITDA recurrente tuvo una mejora importante, creció 19,5% (excluyendo el efecto cambiario), y una Utilidad Neta que creció 10 veces en comparación a 2024. En términos de caja y deuda seguimos con una evolución positiva y sana. Este resultado refleja el buen desempeño de nuestra estrategia comercial, la contribución de nuestros programas de expansión de margen y reducción de costos y gastos, y la contribución positiva de los negocios complementarios. Hoy contamos con una operación más eficiente, rentable y financieramente robusta, lo que nos permite estar mejor preparados para capturar las oportunidades de crecimiento y continuar generando valor de largo plazo para nuestros diferentes públicos de interés, afirmó Fernando Carbajal Flores, Vicepresidente Financiero Grupo Éxito.

Colombia lidera el crecimiento de ingresos consolidados del Grupo, con foco estratégico en el retail

En Colombia, el Grupo Éxito alcanzó resultados que confirman que la transformación que se dio durante el 2025 y la decisión de fortalecer el retail como la base del negocio, junto con las estrategias operacionales y financieras han generado un impacto positivo. Los ingresos alcanzaron los $16.9 billones de pesos, creciendo un 4,0% frente al 2024, impulsados por las ventas y un sólido desempeño del segmento de no-alimentos que presentó un crecimiento del 7,7%; por su parte, la categoría de alimentos creció 2,9%. Las ventas mismos metros también registraron un crecimiento de 5,6%, mientras que los canales digitales alcanzaron más de $2.3 billones de pesos en ventas, con una participación del 14,1% en las ventas de la compañía en Colombia.

Durante el año 2025, los negocios complementarios como el inmobiliario continuaron generando un aporte relevante al resultado del Grupo Éxito en el país. El negocio inmobiliario que opera más de 807 mil metros cuadrados de área bruta arrendable (GLA), reportó una alta ocupación, la cual en los centros comerciales y galerías fue del 98%. Los ingresos de Viva Malls fueron de $496.646 millones de pesos y crecieron un 13,3% en comparación con el año 2024. Así mismo, TUYA y Puntos Colombia continuaron mostrando un desempeño sólido y aportaron $23 mil millones y $16 mil millones de pesos respectivamente al resultado neto del año del Grupo Éxito Colombia.

En términos de rentabilidad, el EBITDA recurrente para el año 2025 creció 22,5%, alcanzando los $1.5 billones de pesos y un margen de 8,6%.

En el marco de su plan de fortalecimiento y expansión del negocio textil del Grupo Éxito, en 2025 la compañía inauguró en Medellín la boutique Arkitect, un espacio diseñado exclusivamente para la experiencia de compra de ropa y accesorios de las prendas marca propia, en un lugar diferente al habitual de los almacenes Éxito. De esta manera se da un gran impulso a un negocio que forma parte del ADN de la compañía, pero que además es un gran diferencial que une sostenibilidad, generación de empleo y acceso a moda de diseñador para todos los colombianos y colombianas.

“La contribución de la operación del Grupo Éxito en Colombia Éxito fue sustancial para el logro de los resultados consolidados del Grupo, con unos ingresos de $16.9 billones de pesos, que crecieron 4,0%. Esto es el reflejo de la ejecución de las estrategias comerciales implementadas en el negocio retail para ofrecer una propuesta de valor a nuestros clientes; un control estricto de gastos y costos, y la contribución del ecosistema de negocios complementarios como los Centros comerciales Viva, el crédito con la tarjeta Tuya y el programa de lealtad de Puntos Colombia. Así mismo, las 43 conversiones de tiendas hacia Éxito y Carulla muestran un camino de generación de valor para nuestros clientes y para la compañía, las cuales registran un +7,7% de crecimiento en ventas, desde el inicio de la estrategia.

En materia de sostenibilidad se destaca el trabajo de la Fundación Éxito que benefició a más de 69.000 niños(as) a través de programas enfocados en nutrición, salud mental y educación para el empleo en 184 municipios del país”, afirmó Carlos Mario Giraldo Moreno, Gerente de Grupo Éxito Colombia.

Durante 2025, Grupo Éxito continuó nutriendo de oportunidades a Colombia:

· Fundación Éxito benefició a más de 69.000 niños(as) a través de programas enfocados en nutrición, salud mental y educación para el empleo; se entregaron más de 181.000 paquetes alimentarios a niños(as) y sus familias, contribuyendo a mejorar sus condiciones de crecimiento y desarrollo físico y cognitivo. Adicionalmente, más de 10.800 niños(as) accedieron a entornos más seguros mediante el programa Vivir Plenamente.

· A través del programa Cultivando Oportunidades, que fortalece la compra local y promueve relaciones comerciales justas, el 90,0% de las frutas y verduras comercializadas en nuestras tiendas provino de agricultores nacionales, con una compra directa del 88,5% sin intermediarios.

· Por medio de Tejiendo Sueños, el 95,6% de las prendas comercializadas por Grupo Éxito se compra en Colombia. Así mismo más de 18 millones de prendas marca propia se confeccionaron en Colombia en más de 300 talleres que generaron más de 12.000 empleos, de los cuales el 75% fue ocupados por mujeres.

· En materia ambiental, se recolectaron más de 18.200 toneladas de material reciclable, destinando el 100% de los recursos obtenidos por su comercialización a la Fundación Éxito para el desarrollo de proyectos de nutrición infantil. Adicionalmente, trece Centros Comerciales Viva renovaron su certificación de Carbono Neutro y cuatro fueron recertificados como Basura Cero por ICONTEC, como resultado de una gestión consistente y comprometida con la acción climática y la economía circular.

Las operaciones en Uruguay y Argentina representaron el 23% de los ingresos consolidados del Grupo Éxito

Los ingresos netos de Uruguay al cierre del 2025 fueron de $4.2 billones de pesos, con un crecimiento de 4,7%, excluyendo efectos de tasa de cambio, frente al mismo período del año anterior. Dicho crecimiento está principalmente apalancado por la categoría de alimentos que creció 5,4%, impulsados por la contribución de las 33 tiendas Fresh Market (+7.5% de crecimiento en ventas vs 2024) y el desempeño de las ventas omnicanal que crecieron 6,6%.

Durante el 2025 el margen EBITDA de la operación en Uruguay alcanzó un 12,5% (+111 pb), equivalente a $520.751 millones de pesos. Durante todo el 2025 este país se destacó como la operación más estable y rentable del Grupo Éxito.

Por su parte, en Argentina se resalta el desempeño del negocio inmobiliario que creció 43,9% en el año, excluyendo efecto cambiario, y el cual registró niveles de ocupación del 89,4%. El crecimiento de los ingresos del negocio inmobiliario mitigó parcialmente la tendencia de menos ventas en el negocio del retail. Adicionalmente, la devaluación de la moneda impactó el resultado de Argentina en pesos colombianos, llevando a un decrecimiento de ingresos de –38,9% y manteniéndose en línea (+0,9%) al excluir el efecto cambiario.

El imperio del descuento, D1, Ara e Ísimo dominarán el mapa comercial en 2026 - AmericaMalls & Retail

El imperio del descuento, D1, Ara e Ísimo dominarán el mapa comercial en 2026 - AmericaMalls & Retail


El imperio del descuento, D1, Ara e Ísimo dominarán el mapa comercial en 2026

by Colombia-Brasil-Venezuela
febrero 18, 2026
in Colombia, Innovacion, Sostenibilidad, Supermercados, Tiendas Conveniencia
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El imperio del descuento, D1, Ara e Ísimo dominarán el mapa comercial en 2026, el comercio minorista colombiano vive una transformación estructural que comenzó hace más de una década y que en 2026 alcanza uno de sus puntos más altos de consolidación. Las cadenas de descuento duro no solo cambiaron la forma en que compran los hogares, sino que redibujaron el mapa económico del país. Este año, D1, Tiendas Ara e Ísimo superarán en conjunto las 4.700 tiendas en el territorio nacional, consolidando su liderazgo en medio de un entorno de inflación persistente y consumidores cada vez más sensibles al precio.

Hablar del retail colombiano hoy implica dividir la historia en dos momentos: antes y después del modelo hard discount. En 2009, cuando D1 abrió su primera tienda en el país, el mercado estaba dominado por grandes superficies tradicionales y supermercados de formato amplio. El consumidor promedio realizaba compras más voluminosas, con mayor presencia de marcas reconocidas y estructuras de precios menos competitivas.

La irrupción del descuento duro cambió las reglas del juego.

Vea también: Bienestar 2026 en Atlantis
El modelo que redefinió los hábitos de compra

El hard discount se basa en una fórmula clara: surtido limitado, marcas propias fuertes, eficiencia logística y precios bajos permanentes. Esa combinación permitió a estas cadenas posicionarse rápidamente en barrios residenciales, municipios intermedios y grandes ciudades.

Hoy, el modelo no es una alternativa secundaria: es un actor central del comercio colombiano. Según métricas de NielsenIQ, estas cadenas concentran el 20,4% de las ventas del retail en el país, una participación impensable hace quince años.

El crecimiento no ha sido lineal, pero sí constante. La presión inflacionaria de los últimos años, sumada a la necesidad de optimizar el gasto familiar, impulsó aún más su expansión. En un país donde, según el DANE, el 34,4% de la población pertenece a la clase media, el precio se convirtió en el principal factor de decisión de compra.
D1: el pionero que domina el territorio

La cadena pionera del formato, D1, lidera hoy la cobertura nacional con 2.745 tiendas distribuidas en 550 municipios. Esto significa presencia en aproximadamente el 50% de las 1.103 municipalidades del país.

Su estrategia ha sido clara desde el inicio: expansión territorial agresiva y cercanía con el consumidor. La compañía ha priorizado ubicaciones en zonas residenciales y municipios donde otros formatos no habían llegado con fuerza.

De acuerdo con Silvia Juliana Rueda, vicepresidente de Asuntos Corporativos de la cadena, la apertura constante de tiendas ha sido clave para generar confianza y lograr impacto territorial.

Incluso estudios del Banco de la República señalan que, cinco años después de la llegada de una tienda de bajo costo a un municipio, la tasa de empleo es en promedio cuatro puntos porcentuales mayor frente a localidades donde aún no opera este formato.

Más allá de las cifras comerciales, D1 se convirtió en un fenómeno social. Su modelo de marcas propias representa hasta el 80% de sus ventas, consolidando una propuesta donde el consumidor prioriza precio y funcionalidad sobre reconocimiento tradicional de marca.
Tiendas Ara: músculo financiero y expansión sostenida

Por su parte, Tiendas Ara, perteneciente al grupo portugués Jerónimo Martins, mantiene una trayectoria de crecimiento robusta. Actualmente suma 1.653 establecimientos y tiene presencia en 370 municipios.

En 2025 inauguró 225 nuevas tiendas y para 2026 confirmó que continuará ampliando su red, aunque sin revelar una cifra exacta de aperturas. Su casa matriz reportó ventas en Colombia por 3.228 millones de euros en 2025, equivalentes a cerca de $14 billones, con un crecimiento anual de 8,5% en moneda europea.

Estas cifras consolidan a la operación colombiana como una de las más relevantes dentro del grupo y proyectan a Ara entre las empresas con mayores ingresos del país.

Uno de los pilares de su estrategia es el fortalecimiento de marcas propias, que representan cerca del 50% de su facturación. Además, la compañía ha invertido en centros de distribución y ampliación de metros cuadrados para optimizar la cadena logística y sostener precios competitivos.
Ísimo: la más joven, pero con ambición acelerada

La cadena más reciente del segmento, Ísimo, ha mostrado un crecimiento acelerado. Actualmente cuenta con 305 establecimientos en 81 municipios y proyecta abrir entre 80 y 100 nuevas tiendas durante 2026.

Su presencia se concentra especialmente en departamentos estratégicos como Antioquia, Cundinamarca y Atlántico, regiones que reúnen más de 200 de sus puntos de venta.

Ísimo ha apostado por un posicionamiento visual distintivo fachadas de color violeta y por una oferta donde las marcas propias ya representan cerca del 40% de su facturación.

Aunque es la más joven del trío, su estrategia apunta a consolidarse rápidamente en ciudades capitales y municipios con alto potencial de consumo.
El poder de las marcas propias

Uno de los elementos más disruptivos del modelo hard discount es el protagonismo de las marcas propias.

En D1: hasta 80% de participación en ventas.


En Ara: cerca del 50%.


En Ísimo: alrededor del 40%.

Este enfoque reduce intermediarios, optimiza costos y permite ofrecer precios más bajos sin sacrificar márgenes operativos.

Además, según NielsenIQ, el 62% de las ventas en este formato corresponde a productos con precios inferiores a $9.000, lo que evidencia una estrategia basada en compras de bajo desembolso y alta rotación.

El consumidor colombiano ha perdido el temor a las marcas privadas. Hoy prioriza funcionalidad, calidad aceptable y ahorro tangible.
Inflación y sensibilidad al precio

El entorno macroeconómico también explica la consolidación del formato. Aunque la inflación ha mostrado moderación frente a picos anteriores, aún no converge plenamente a la meta del Banco de la República.

En ese contexto, los hogares han ajustado su comportamiento de compra:

Mayor frecuencia, menor volumen por visita.


Comparación constante de precios.


Sustitución de marcas tradicionales por alternativas propias.


Búsqueda de promociones permanentes.

El descuento duro ofrece justamente estabilidad de precios bajos sin depender exclusivamente de promociones temporales.
Impacto en municipios y economías regionales

La expansión de estas cadenas no solo impacta cifras de ventas. También dinamiza economías locales.

Municipios que históricamente no contaban con oferta formal robusta ahora tienen presencia de grandes cadenas. Departamentos como Guaviare, cuyo PIB ronda los $1,3 billones, han visto en estas tiendas un catalizador de empleo, formalización y actividad económica.

El efecto multiplicador incluye:

Generación de empleo directo.


Contratación de proveedores locales.


Dinamización del comercio alrededor de los puntos de venta.


Incremento en la formalización tributaria.

En muchos casos, la llegada de una tienda hard discount representa la primera inversión empresarial de escala en municipios intermedios o pequeños.
Ubicación estratégica: la clave silenciosa

Otro factor determinante ha sido la ubicación. A diferencia de las grandes superficies que requieren amplios terrenos, el formato de descuento duro opera en locales compactos, cercanos a núcleos residenciales y zonas de alta circulación.

Esto facilita compras rápidas, frecuentes y de reposición diaria. La proximidad se convierte en ventaja competitiva frente a hipermercados más alejados.
4.700 tiendas y contando

Sumando las proyecciones de expansión para 2026, D1, Ara e Ísimo superarán las 4.700 tiendas en Colombia.

Esa cifra no solo representa crecimiento físico; simboliza la consolidación de un modelo que cambió la estructura del comercio minorista nacional.

El país pasó de un esquema dominado por grandes superficies tradicionales a un ecosistema donde el descuento duro compite y en muchos territorios lidera la preferencia del consumidor.
¿Hacia dónde va el modelo?

Los desafíos futuros incluyen:

Mayor competencia entre las propias cadenas.


Innovación en surtido sin perder eficiencia.


Sostenibilidad y reducción de costos logísticos.


Integración tecnológica en inventarios y abastecimiento.

No obstante, el panorama indica que el hard discount seguirá siendo protagonista del retail colombiano en los próximos años.

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El avance de D1, Ara e Ísimo demuestra que el consumidor colombiano prioriza precio, cercanía y practicidad. En medio de presiones inflacionarias y ajustes en el poder adquisitivo, el descuento duro se consolida como uno de los principales motores del comercio nacional.

Superar las 4.700 tiendas en 2026 no es solo una meta numérica. Es la confirmación de un cambio estructural en la forma de comprar, vender y competir en Colombia.

El mapa comercial del país ya no se entiende sin estas fachadas rojas, violetas y minimalistas que, barrio a barrio y municipio a municipio, redefinieron el consumo cotidiano.

“Abriremos unas cinco tiendas para este año y proyectamos unas 70 más desde 2027” -LA REPUBLICA

“Abriremos unas cinco tiendas para este año y proyectamos unas 70 más desde 2027”

COMERCIO
“Abriremos unas cinco tiendas para este año y proyectamos unas 70 más desde 2027”
lunes, 23 de febrero de 2026

Luis Fernando Novoa, socio fundador de Refrezko, habló acerca de su incursión en el mercado de tiendas de conveniencia.
Foto:Refrezko

Luis Fernando Novoa, socio fundador de Refrezko, habló acerca de su incursión en el mercado de tiendas de conveniencia y su estrategia para competir
David Gómez Goyeneche

Las grandes cadenas del formato hard discount superarán las 4.700 tiendas

El crecimiento de las tiendas de conveniencia y los supermercados hard discount en los últimos años ha sido meteórico, con competidores que ya cuentan con más de 2.000 establecimientos. En este contexto, Luis Fernando Novoa, junto a sus socios, fundó Refrezko, una nueva cadena de tiendas de conveniencia que busca posicionarse en el mercado y competir directamente con marcas consolidadas como Oxxo.

Novoa explicó su modelo de negocio y detalló sus planes de expansión, que apuntan a superar las 60 tiendas en la sabana de Bogotá en los próximos años.
¿Planean abrir nuevas tiendas este año? ¿En dónde?

Tenemos programado abrir cinco tiendas más en 2026. Estas aperturas se realizarán en zonas diferentes a las que ya hemos probado, con el fin de evaluar y ajustar nuestro modelo de negocio antes de iniciar una expansión más amplia.

Nuestro plan de crecimiento está enfocado en la región centro, incluyendo Bogotá, Chía, Cajicá y sus alrededores, donde proyectamos abrir 70 tiendas en el futuro.
¿Cómo fueron sus números el año pasado?

En 2025 se cumplieron las metas de ventas. El objetivo era alcanzar $4.000 millones con las dos tiendas que operan, y se logró superar ligeramente el presupuesto previsto.



Felipe Álvarez CarvajalSocio fundador de Refrezko

“Los supermercados y tiendas de barrio necesitan estandarizar procesos, ofrecer más opciones y principalmente formalizarse para no desaparecer”.

Actualmente, una de las tiendas ya genera utilidad, mientras que la otra está cerca de alcanzar su punto de equilibrio. Estas primeras dos unidades también sirven para pivotar y ajustar el modelo de negocio antes de la expansión futura.
¿Cuál es la estrategia para competir con Oxxo?

Oxxo tiene una sección de comidas muy limitada. Generalmente, los productos ya vienen elaborados, y ellos solo realizan el proceso final de calentarlos y entregarlos al cliente rápidamente. Esto limita considerablemente la calidad del producto, porque no se sabe cuánto tiempo ha estado en exhibición ni bajo qué condiciones, lo que afecta la frescura y la experiencia del consumidor.
¿Cuál es esa propuesta de comida que los diferencia?

Nosotros, a través de tecnología y procesos internos, logramos mejorar la calidad de productos básicos como empanadas, pasteles de pollo y palitos de queso con alianzas de empresas colombianas, y además ampliamos la variedad con sodas italianas, granizados de licor, helados, entre otros.
¿Qué hace que esta comida sea distinta frente a la competencia?

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La gran ventaja es que realmente se pueden armar al momento, pero es comida de verdad; por eso nuestro producto estrella es el “snackloco”. Estamos entregando carne y pollo de verdad a la gente, lo que hace que nuestra sección de comida sea superior a la de Oxxo y, al mismo tiempo, le ahorra tiempo al consumidor.
¿Qué tanto les ha afectado a su nómina el alza del salario mínimo a su operación?

El alza del salario mínimo afecta directamente la operatividad de la tienda. De hecho, al final del año pasado teníamos el proyecto de abrir 24 horas, pero debido al aumento, tuvimos que restringir el horario solo a jueves, viernes y sábados.
¿Cómo impacta esto en la planificación de costos y horarios de trabajo?

El aumento incrementa el costo de la nómina y, además, a mitad de año también subirán los recargos. Es algo que debemos evaluar , porque las ventas tienen que crecer para cubrir incrementos. Sin embargo, no lo vemos completamente negativo, ya que también beneficia a los colaboradores y, de alguna manera, puede mejorar la productividad del equipo.
En cifras, ¿cómo proyectan su crecimiento en 2026?

Tenemos que crecer a 3X. Queremos terminar este 2026 con cinco nuevas tiendas ya aperturadas, por lo menos en $10.000 millones de ventas al año. Deberíamos terminar entre $10.000 y $12.000 millones.
¿Cómo planean financiar este proyecto de expansión?

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Estas primeras cinco tiendas que abriremos en 2026 se abrirán con recursos propios directos, pero después, la expansión desde 2027 se hará bajo un modelo de inversión privada en el que cualquier persona podrá invertir. No queremos acudir a fondos de capital privado o grandes bancos, sino a personas de a pie, del común, que quieran tener su tienda y poner su dinero a producir.

El retail que viene no se construye con intuición, sino con capacidades. Y 2026 exige elevar el nivel y pensar seriamente en LA MARCA PROPIA - IGNACIO GOMEZ ESCOBAR

 

Hoy no estamos frente a una tendencia. Estamos frente a un cambio estructural en la arquitectura del retail en Latinoamérica. - IGNACIO GOMEZ ESCOBAR