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‘El único jefe verdadero es el cliente’. Samuel Azout está al frente de Carulla Vivero

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	El primer trabajo de Samuel Azout fue como cajero en el Comisariato Vivero de su padre.

Mauricio Rodríguez - maurod@portafolio.com.co

Las características personales que distinguen a Samuel Azout son su desbordante entusiasmo y la calidez de su trato. Atributos que transforma en poderosas herramientas empresariales.

¿Cómo describe su estilo gerencial?

Los cinco pilares filosóficos de mi estilo son: trabajo en equipo, orientación a resultados, pasión y compromiso, disciplina estratégica, y destrucción creativa (mediante la constante innovación). Y la forma en que lo pongo en práctica es siempre simple y descomplicada, sin protocolos, con alegría y mente abierta.

¿Cuáles son sus prioridades?

Tengo tres prioridades. La primera es ser el custodio de la estrategia de la empresa. La segunda es velar por que todos los miembros de la compañía produzcan efectivamente los resultados (en Carulla Vivero creemos plenamente en Dios, los demás deben traer los números que justifiquen su labor). Y mi tercera, fomentar el trabajo en equipo, porque no nos sirven los individualistas. Acá decimos que “todos nosotros somos mejor que cada uno de nosotros”.

¿Qué es para usted ser buen jefe?

Creo que no hay jefes, solo líderes, porque el único jefe verdadero es el cliente. Jefe es una palabra que denota autoridad y el liderazgo moderno es todo lo contrario, se basa más en persuasión que en coerción.

¿Cómo piensa que se debe ejercer el liderazgo en materia de recursos humanos?

Creo que el liderazgo consiste en darle poder a los demás. Los mejores líderes son los que se saben rodear bien y le dan poder a su gente. Los mejores líderes también celebran y bailan con su gente, reparten entusiasmo por todos lados, son creadores de esperanzas.
Pero el líder superior es el que es capaz de inspirar a la gente a cambiar sus hábitos, costumbres y actitudes para crear una nueva realidad, mucho mejor que la anterior. En esencia, el buen líder es un transformador.

¿Cuál es el mejor método para conocer a los clientes?

Hay que invertir mucho tiempo y dinero en investigaciones, pero la mejor fuente de información del mercado es conversar espontánea y permanentemente con los clientes.

¿Qué consejos les da a los jóvenes recién egresados que están iniciando sus carreras?

Primero: estudiar, estudiar y estudiar toda la vida. Segundo: hacerse un plan de carrera, que pueda reorientarse cuando sea necesario pero que tenga una clara y completa visión del futuro. Tercero: tomar riesgos, calculados, pero no dejar de tomarlos.

¿Qué es lo que más lo impresiona de los profesionales jóvenes y qué les hace falta?

En Colombia hay una gran ética del trabajo. Me refiero al profesionalismo de su gente. Es un enorme diferenciador positivo de país. Pregúntele a las multinacionales qué país latinoamericano ofrece el mejor recurso humano, dónde están los trabajadores más consagrados, y verá que la mayoría responden que es Colombia.
Pero nos faltan algunos valores comunitarios -cultura ciudadana, tolerancia política, respeto a los derechos civiles, reglas sociales y económicas claras y estables.

¿Qué le recomienda usted a las universidades para elevar la calidad de la formación?

Darle mayor énfasis a la responsabilidad social.

¿Qué lecciones especiales ha aprendido de sus errores y de sus aciertos?

De mis errores: que el exceso de confianza es muy peligroso, y que a la intuición hay que sumarle análisis y técnica. De mis aciertos: que hay que escuchar a todo el mundo, porque muy buenas ideas pueden provenir de personas inesperadas.

¿A cuáles líderes admira?

En el plano internacional, a John F. Kennedy por su carisma y su clase; a Bill Clinton por su inteligencia y elocuencia, y a Sam Walton por su liderazgo humano y su sencillez. También a Steve Jobs, porque destruye y reinventa el negocio cada cuatro años, es un verdadero fenómeno, es el campeón del cambio.
En Colombia admiro a Antanas Mockus por su liderazgo poco convencional, necesario para problemas poco convencionales como los nuestros.

¿Cuál es su definición personal de liderazgo?

Me gusta la definición del Centro de Liderazgo Público de la Universidad de Harvard: “Líder es el que es capaz de hacer que la gente enfrente su realidad problemática y cambie sus costumbres, comportamientos y actitudes para mejorar la condición humana.”

Hoja de vida

RASTRO. Samuel Azout nació hace 47 años en Barranquilla. Estudió economía en la Universidad de Cornell (E.U.), y luego obtuvo su maestría en administración de empresas en la Universidad de Georgetown (E.U.). Su primera experiencia laboral fue como cajero a los 14 años, en el negocio de su padre -el Comisariato Vivero. En el 95 fue nombrado gerente general de esa compañía.
En el año 2000, a raíz de la fusión de Vivero con Carulla, fue designado presidente de la nueva firma. Esta empresa, que tendrá al finalizar este año 168 tiendas –en diversos formatos, y que genera 12.300 empleos directos, venderá en el 2006 un monto cercano a los 2,3 millardos.

Documental del supermercado que nunca exisitió.

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NUEVO CENTRO COMERCIAL EN MEDELLIN

LAS NOTAS ECONOMUICAS DE HUMBERTO LOPEZ L

Ya llegó don Pedro Gómez!
Humberto López López / Hulolo
El Restaurante La Aguacatala no solo ha sido cerrado, como bien lo informó el domingo Juan Paz, sino que la hermosa casa con leyenda de asesinato y donde funcionara uno de los mejores restaurantes típicos de Medellín, fue vendida. En el extenso terreno y en el aledaño que sale a la calle Maldita se construirá el más grande centro comercial de Medellín, rodeado de soluciones de vivienda estratos cuatro, cinco y seis. Don Pedro Gómez Barrero, el creador de Unicentro, el mayor promotor de hoteles y centros comerciales de Panamá, el mismo del Centro Comercial Santa Fe en Bogotá, llega con toda su aureola de número uno a Medellín. La Milla de Oro se prolongará así hasta Los Balsos. En la mitad y mirando a Oviedo queda el fantasma de un edificio construido con malos dineros, lo cual despierta temores y reservas, no obstante que han procurado dinamizarle una solución digna.

Un pajarito muy cantarino y muy reluciente le contó al redactor que el almacén ancla en el Centro Comercial que se construirá en la Aguacatala de Medellín (Calle Maldita cruce Avenida El Poblado), será un Falabella. A todo el frente hay Carulla y Pomona. Cinco cuadras arriba quedará un Consumo.

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San Diego va a ampliarse con una nueva torre. El Tesoro ya está construyendo otra. Hay siete centros comerciales en construcción o en proyecto. Mayorca, en Sabaneta está concluyendo una gigantesca torre que duplica la capacidad de los existentes. Pregunta infantil: ¿sí puede Medellín con tanto Centro?.

Más gigantes del comercio miran al país

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Más gigantes del comercio miran al país

La alemana Metro, las francesas Carrefour y Casino y las chilenas Falabella y Ripley tienen en Colombia un escenario de negocios y competencia.

En el negocio global de los supermercados la apertura de almacenes en países con un potencial de consumidores, es parte de las políticas de fortalecimiento de las grandes cadenas.

Es así como gigantes de la talla de Wal Mart y Carrefour están en la conquista de mercados en América Latina, una región rica en clientes: Brasil, Argentina y Costa Rica, por ejemplo. Colombia, se ha convertido también en campo atractivo. Eso se ha evidenciado en las últimas semanas con la búsqueda del socio estratégico por parte de Carulla Vivero. La posibilidad de hacerse a 157 puntos de venta que facturó en los últimos seis meses un billón de pesos tiene a jugadores clave del comercio pendientes del país.

Analistas dicen que está cada vez más cerca la llegada de Wal Mart, la primera del sector en el mundo, y que una adquisición como ésta sería una forma de 'estrenarse' en el país. Carrefour Colombia ya dejó claro que le interesa ese negocio y también se ha sabido que el tema no es ignorado por Exito, que tiene el respaldo de la francesa Casino. Protagonistas de esta expectativa son las chilenas Ripley, Falabella y Cencosud.

Las estrategias para lograr acuerdos con los proveedores, aplicar eficiencias a la operación y hacer atractivo el desarrollo del negocio hacia el cliente, son aportes de las multinacionales al comercio local. Detrás de las grandes multinacionales del comercio hay una operación gigantesca, millones de dólares de ventas y tiendas de todas las características en varios países del mundo.

Si bien Colombia resulta ser un 'punto' más en su operación cuando se revisan los mapas de expansión, estas multinacionales saben que, al fin de cuentas, las ventas desde este país suman y que podrán ser mayores a futuro.

Los 'pesos pesados' del negocio de los supermercados

Wal Mart registró el año pasado ventas cercanas a los 285 mil millones de dólares y se considera como la compañía no financiera más grande del mundo.

Tiene 6.500 tiendas en 15 países del mundo. Estima que atiende a la semana 166 millones de personas. Cuenta con 1,8 millones de empleados. La fundación de esta empresa se remonta a 1.945, por Sam M. Walton en una pequeña ciudad de Arkansas.

Además de Estados Unidos, Wal Mart tiene presencia en Gran Bretaña, Canadá, China, México, Brasil, Argentina, Puerto Rico, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Japón. Su última incursión fue en Centroamérica.

En Estados Unidos, alrededor de su operación se dice, por ejemplo, que 100 millones de personas por semana compran en algunos de sus 3.400 locales y que el 8 por ciento del comercio del país se hace a través de esta cadena, sin contar el negocio de los vehículos. Los Wal Mart Store y los Sam's Club son los formatos que maneja en E.U. aunque en otros tiene otro tipo de tiendas. Por ejemplo, en México donde cuenta con la mayor operación internacional con 800 puntos tiene 70 Sam's, 213 Bodegas, 106 Supercenters, 55 Superamas, 55 Suburbia's y 301 Restaurants

En medio de su éxito, en esa cadena no todo es 'color de rosa'. Hace unas semanas decidió dejar el mercado alemán después de 8 años de trabajo y vendió las 85 filiales a otra gran empresa del comercio global: Metro.

CARREFOUR, LA SEGUNDA

El año pasado corrió el rumor de la compra de esta compañía por parte de Wal Mart y de inmediato en Francia y en el sector se generó toda suerte de reacciones. El asunto fue desmentido y cada compañía hoy sigue por su lado. La firma francesa, considerada como la primera en Europa y la segunda en el mundo registró el año pasado ventas por 91.914 millones de dólares.

El 47,8 por ciento corresponde a clientes franceses. Otro 37,7 por ciento lo aporta Francia, mientras que 6,8 por ciento corresponde a ventas generadas en América Latina. Un 7,7 por ciento son de Asia. Esta empresa nació en 1959 por las familias Fournier y Defforey. Tiene unas 7.000 tiendas en el mundo.

CASINO, HISTORIA DESDE 1898
Esta firma francesa está en 14 países con más de 9.000 puntos de venta.

Tiene presencia en 14 países. Su principal operación por almacenes está en Francia pero a nivel internacional se ve su mayor dinamismo. México, Argentina, Uruguay, Venezuela, Brasil, Colombia, Tailandia, Taiwan, Vietnam y Madagascar están en los sitios donde tiene tiendas.

Sus ventas el año pasado ascendieron a 27.000 millones de dólares. En Colombia y en Venezuela, es socio de Almacenes Exito

FALABELLA Y SU COMERCIO FINANCIERO

El mercado del comercio tiene en Chile actores de talla internacional, aunque de menor escala frente a los franceses y estad. Una de las principales es Falabella, una compañía que el año pasado tuvo 130 tiendas.

Está en Chile con un centenar de puntos, en Perú con cinco, en Argentina con seis y en Colombia se hace presente a través de Homecenter.

Para el 2009 tiene la meta de sumar 244 puntos de venta en los mismos países.

En los cuatro mercados se caracteriza por contar con su servicio financiero. Su tarjeta de crédito CMR es uno de sus productos.

Esta empresa nació en 1889, cuando Salvatore Falabella abrió una sastrería.

Luego, en 1937 llegó a la empresa Alberto Solari. Esa familia hoy lleva las riendas de la compañía. El año pasado las ventas ascendieron a 3.839 millones de dólares.

EXPERIENCIA DE RIPLEY

La cadena Ripley facturó el año pasado 1.468 millones de dólares en las 39 tiendas que tiene en Chile y Perú.

La primera tienda fue inaugurada por la familia Calderón en Chile hacia 1956 y hoy es la segunda cadena en ese país.

Además del comercio que le representa el 77 por ciento de sus ingresos, también tiene negocios en el sector inmobiliario y financieros.

El Banco Ripley tiene 33 sucursales en su país y la tarjeta de crédito ha emitido cinco millones de plásticos en Chile y Perú.

India, modelo basado en el comercio

LAREPUBLICA.COM.CO -> India, modelo basado en el comercio

María Ximena Plaza Cuellar/mplaza@larepublica.com.co/Bogotá

Al alcanzar el décimo puesto de la economía mundial, India se convirtió de uno de los tigres económicos de oriente. Para el 2050 hará parte del cerrado grupo de las cinco principales economías del mundo, según el informe BRIC de la firma Goldman Sachs. " align="right" border="0" hspace="10" vspace="10"> Al alcanzar el décimo puesto de la economía mundial, India se convirtió de uno de los tigres económicos de oriente. Para el 2050 hará parte del cerrado grupo de las cinco principales economías del mundo, según el informe BRIC de la firma Goldman Sachs. Ya es la cuarta nación en el globo con una paridad de poder adquisitivo de 3,6 billones de dólares. Su PIB alcanza 719.800 millones de dólares y promete un crecimiento de 10 por ciento, mientras que la cifra de desempleo roza el 8,9 por ciento. Sustentando estas cifras se destaca el sector minorista en India, el cual está impulsando el dinamismo de ese país y se ha convertido en el principal generador de empleo. En entrevista exclusiva con LA REPUBLICA, el presidente de la Asociación de Comerciantes de la India, Gibson Vedamani, afirma que la estrategia que ha dado éxito a las compañías de comercio en el país asiático se fundamenta en una respuesta acertada de las necesidades del cliente, incluso en materia de precios. En los últimos años India ha implementado un modelo exitoso en la actividad minorista, ¿en qué consiste? Sencillamente cada formato del mercado minorista, ya sea el hipermercado o supermercado, se adapta a las necesidades específicas de los consumidores del país, sin que importe los moldes que usualmente impone una economía desarrollada. Incluso la tarifa de precios es pensada para y por los indios. ¿Cuál es el rol de las cadenas nacionales en el modelo minorista? Las cadenas en el país se han preocupado por ampliar su influencia en el mercado y para ello han aumentado sus puntos de venta notoriamente por todo el territorio. Sin embargo, todavía hay algunas cadenas que le apuestan a las sub regiones. Otro cambio en el sector minorista ha sido la inyección de capital público en las empresas detallistas. Las multinacionales del comercio miran el mercado de India por el potencial que representa, pero ¿qué pasa con las firmas locales y la opción que tienen para desarrollarse cuando se avecinan fuertes rivales? Grandes y pequeñas empresas unen fuerzas para trabajar de manera conjunta, sin embargo India es un mercado todavía cerrado a las compañías multinacionales. No han entrado Wal- Mart, ni Carrefour. Aún así, ya hay empresas extranjeras que están ingresando al país por medio de las franquicias, lo que se observa como una oportunidad. ¿Aún queda espacio para que el comercio de India siga creciendo? Está en pleno desarrollo. La expectativa es que en los próximos cinco años el sector minorista genere un millón de empleos. También se están invirtiendo 3.200 millones de dólares en el desarrollo de infraestructura. ¿Qué oportunidad tienen los empresarios de Colombia en la India? El comercio entre ambos países ha estado restringido por la distancia geográfica, principalmente. También hay desconocimiento de los recursos y productos que ofrece Colombia. Por esa razón, un paso clave para incursionar en cualquiera de los dos mercados sería la firma de acuerdos bilaterales entre los gobiernos. ¿Qué ventajas ha logrado India con la firma de acuerdos comerciales bilaterales? Hace 25 años el crecimiento de la economía se sustentaba en lo que el mercado interno podía proveer. Mirábamos hacia adentro, pero cuando la economía se empezó a abrir se observaron posibilidades de desarrollo. De ahí la importancia de firmar acuerdos de libre comercio. India ha logrado acuerdos bilaterales con Japón, Tailandia, el sudeste asiático, China, Corea y en América Latina con Chile. ¿Cuál es el papel del comercio en el crecimiento de la economía de India? Tanto la agricultura como los servicios terminan en el sector detallista, que representa entre 60 por ciento y 70 por ciento de las actividades económicas del país. Por ende el comercio juega un papel imprescindible en el dinamismo de la India.

MENTIRAS EMPRESARIALES

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MENTIRAS EMPRESARIALES

En el mundo de los negocios desafortunadamente se presentan -en mayor o menor grado (según la cultura y la situación financiera de la empresa)- manipulaciones de la realidad. Con el propósito de esconder o minimizar las malas noticias, para magnificar los aportes personales, para ganar tiempo cuando no se ha hecho la tarea -o peor aún, cuando no se sabe qué hacer, la verdad se golpea a diario.

Mentir es una falta grave a la ética. Y es una falla que le hace mucho daño a los negocios puesto que induce a la toma de decisiones erradas y/o a postergar medidas cuya aplicación demorada resulta muy costosa a las empresas.

A continuación presentamos ejemplos de mentiras -unas más graves que otras- que se escuchan con frecuencia en las reuniones empresariales. (En ocasiones estas afirmaciones no son falsas y por lo tanto cada vez que surjan simplemente se deben cuestionar a fondo para determinar si son verdad o no).
· No es que estemos perdiendo participación de mercado, sino es que el mercado total se está encogiendo.

• Perdimos al cliente por cuestión de precio.
• En esa licitación que adjudicaron a nuestra competencia hubo sobornos.
• La culpa de nuestro mal desempeño en ventas es que la economía en general está muy débil.
• Fulanito está atravesando una mala época pero pronto se recuperará, no vale la pena evaluar alternativas para ese cargo.
• Las objeciones de los clientes a nuestros productos no hacen sentido.
• Nuestros rivales tienen más recursos -gente, capacitación, viajes, incentivos, puntos de venta, computadores, autos, etc.-, por eso les va mejor.
• Ese nuevo producto (o servicio) que está ofreciendo la competencia no representa amenaza alguna, no tiene nada especial.
• Es cierto que no cumplimos las metas, pero lo que pasó fue que el presupuesto quedó mal hecho.
• La solución radica en recortar drásticamente costos y gastos. (La evidencia empírica demuestra que esto es falso en 9 de cada 10 casos; los ahorros por supuesto sirven pero solo aumentando ingresos es que las firmas superan del todo sus dificultades financieras).
• Los resultados desfavorables de esa investigación de mercados no son válidos porque la muestra no es representativa y las preguntas estaban sesgadas en contra nuestra.
• Necesitamos más vendedores, con mejores comisiones, que ofrezcan precios mejores. (Con frecuencia se piensa erróneamente que estas son las soluciones, cuando en realidad la falla es estratégica, de calidad del producto o de mal servicio).
• Es imposible recortar costos y gastos, pondríamos en grave riesgo la eficiencia del departamento.
• En el momento la empresa tiene dificultades en sus indicadores de liquidez y rentabilidad, pero su patrimonio se está valorizando.
• No vale la pena innovar, porque los clientes están satisfechos y eso resulta costoso y riesgoso.
• Estos dineros que se piden no serán realmente un gasto sino una inversión.
• Mi desempeño (o el de fulanito) no fue mejor por razones fuera de mi (su) control.
• El trimestre entrante recuperaremos las ventas -y/o lograremos los ahorros- que no pudimos hacer este trimestre (sin que haya acciones específicas, adicionales, para cerrar esas brechas).