EXHIBICIONES QUE ENAMORAN

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Lograr una exhibición eficaz y que enamore a nuestro cliente en el punto de venta exige mucho más que invertir en material POP. Exige una mezcla de factores como la calidad de los productos, las luces, el piso, la altura del local, su colocación, etiqueta de presentación, olores, ambiente, y algo muy importante, la atención del personal que trabaja en el local.

Así lo considera el profesor Alberto Carini, profesional con maestría en Administración de Empresas MBA y especialización en gerencia de mercadeo de la Universidad Externado de Colombia. Para este experto, antes de hablar de efectividad en punto de venta se debe entender primero, que este concepto encierra mucho más que la colocación en góndola.

La exhibición eficaz en punto de venta empieza desde el mismo momento en que se concibe el producto. Parte de la promesa que se vende y por la que el consumidor nos percibe y nos conoce en el mercado. "Somos eficaces en el punto de venta, si antes de vender productos vendemos emociones. Es decir, si antes de vender muebles, vendemos ambientes. Si antes de vender camas, vendemos descanso y si en lugar de vender ropa, vendemos imagen" sostiene.

Carini insiste en la necesidad de usar accesorios complementarios, luces, y fragancias que le den al producto el ambiente y el concepto que vendemos a nuestro consumidor. "Alguna vez me presentaron en Francia a un artista de olores. No podía entender lo que hacían estas personas hasta que me mostró una de sus obras. Trabajaba para un importante hipermercado, en el que ponía olores diferentes de acuerdo a las secciones y con base en un estudio previo. La sección de ropa para hombres -por ejemplo- olía a fresa porque según la investigación esa fragancia relaja, actitud propicia para comprar", señala.

Para este experto, en un mercado en el que se ha demostrado que el 70% de las compras se deciden en punto de venta, se hace necesario ‘invertir' en un sitio apto para nuestros productos. "A veces no se requiere de mucho dinero para hacer algo llamativo y original. Alguna vez visitando un supermercado en el exterior, pasé por un pasillo en el que se activó una voz que me decía ‘no me pise, cómpreme', bajé la mirada y una flecha me llevaba hacia un producto", eso es novedoso y puede resultar efectivo", asegura.

La Exhibición en punto de venta se divide en tangible e intangible, de la tangible hacen parte los que ya hemos tratado. De la intangible, factores como las formas de pago que maneja el local comercial, el envío y los cuidados que tiene para que el producto llegue en optimas condiciones, el mantenimiento de los mismos y el servicio postventa y los accesorios que se venden para acompañar el producto entre otros.

Para tener en cuenta

Carini recomienda poner al frente los productos gancho, es decir la última colección de lo que se esté ofreciendo, en el segundo nivel o medio lo que se está vendiendo en buen promedio pero que es relativamente nuevo y en el último nivel, lo productos que siempre se venden y que el cliente llega a preguntarlos sin necesidad de ser exhibidos.

• A la hora del diseño del local es recomendable un acho de pasillos no inferior a 1.40 metros. El mejor espacio en góndola, el más visto en el supermercado, es 15 cm por debajo de 1.70 -promedio de estatura de una persona colombiana-.
• Los supermercados y locales comerciales cuentan con tres puntos que en marketing se conocen como radiantes, opacos y oscuros. Los radiantes son las cajas y el primer frente que se encuentra al cruzar el local. Los opacos son los frentes laterales con el consumidor y se encuentra dentro del local; y los oscuros las esquinas y los mostradores.

• Las secciones de compras reflexivas como los electrodomésticos requieren de espacios aún más grandes y con zonas para el descanso.

• Se debe tratar de eliminar los mostradores, porque ponen una barrera física y psicológica entre el cliente y la persona que atiende el local.

• Más que las ansiedades y las aspiraciones, es clave trabajar en el cliente sus temores. Se evidencia en la necesidad de la garantía para comprar sus electrodomésticos.

Comentario[s]

Avanzan las Obras en el centro comercial Chipichape

LAREPUBLICA.COM.CO -> Avanzan las Obras en el centro comercial Chipichape

Avanzan las Obras en el centro comercial Chipichape Francy Elena Chagüendo/Cali

Alrededor de 100.000 millones de pesos se están invirtiendo en el proceso de ampliación del Centro Comercial Chipichape en Cali, obras que avanzan en más del 50 por ciento. El nuevo proyecto incluye la construcción de un hotel de 200 habitaciones, centro de convenciones y piscina. Así mismo, está diseñado un gimnasio que estará administrado por una firma bogotana que inició su expansión hacia Cali. Según Roberto Zawadzky Arias, gerente de Chipichape, la ampliación incluye 115 nuevos locales comerciales integrados dentro de un concepto de moda, arquitectura y diseño moderno, que a su juicio llevarán al centro comercial a una cuarta generación. “La obra además es un verdadero motor de desarrollo social y económico para la ciudad y el Valle del Cauca, pues genera más de 500 empleos directos y unos mil indirectos”. Destacó también que la inversión en este nuevo proyecto asciende a 100.000 millones de pesos, lo que implica que estos recursos se irrigan a la economía local, entre proveedores del sector de la construcción. Para Zawadzky, esta es una propuesta de renovación urbana de la zona norte de Cali, que genera espacios de socialización y a su vez inspira la construcción de nuevos proyectos de vivienda y de comercio organizado. Las obras de ampliación se iniciaron en abril de este año y en la actualidad se estima que ha avanzando más de 50 por ciento, es así como se tiene la meta de que en diciembre o en los primeros meses del año siguiente se esté inaugurando la nueva etapa de Chipichape. En la parte comercial destacó el gerente que se continúan en el proceso de venta y alquiler de locales, pues la obra permitirá darle cabida a nuevas marcas y productos nacionales e internacionales. En la actualidad el centro comercial cuenta con 260 locales comerciales, 2.500 parqueaderos, plazoleta de comidas, diversas burbujas de cafés, siete salas de cine, zona de oficinas, dos almacenes ancla y un casino, recibiendo en promedio 14 millones de visitantes en el año. La ampliación tendrá un área construida de 30.000 metros cuadrados, un área comercial de 16.000 y 14.000 m2 para parqueaderos

La logística, otra arma en competencia de Wal Mart

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La logística, otra arma en competencia de Wal Mart

Ejecutivo argentino de la cadena, resalta la importacia de los proveedores.

Tanto Carulla Vivero como Exito tienen centros de distribución que se parecen a grandes rasgos al de Wal Mart Argentina.

La principal diferencia es que Wal Mart está más enfocado en tener el menor inventario posible en cada etapa del proceso logístico.

Así lo señala Ignacio Herrou, gerente del centro de distribución de Wal Mart en Argentina, quien al referirse al posible ingreso de la gigante del comercio a Colombia, indicó que "si bien hoy en día no hay nada concreto, no quiere decir que no haya novedades en un corto plazo", anotó.

Según Herrau, los resultados se logran en la medida en que la cadena se convierte en socia del proveedor, reduciendo costos y generado una ventaja competitiva a largo plazo.

"Wal Mart piensa que éste es uno de los puntos claves en el mercado de venta minorista, Debe haber un equilibrio entre ambas partes y ambas deben trabajar, planificar y esperar resultados en el largo plazo", sostiene.

Y agrega que al fin y al cabo el que termina decidiendo si comprar o no un producto es el cliente y debemos conseguir un precio justo para que el consumidor vuelva a buscarlo" .

Explicó que la adaptación de la compañía a un nuevo mercado se toma tiempo para entender la cultura y hablar el mismo idioma con los proveedores.

A su juicio, Colombia se parece en muchas aspectos a la operación en Argentina.

"Pienso que la gente se va a adaptar más rápido a la cultura de WalMart y por el otro pienso que Colombia tiene una excelente oportunidad para desarrollar sus industrias y sostenerlas a lo largo del tiempo"., agregó.

El ejecutivo indicó que en Argentina el 10 por ciento de los productos que vende es importado y el resto Nacional. Lo importado viene principalmente de China, Hong Kong y Brasil.

En el proceso logístico la cadena estadounidense acostumbra que el 10 por ciento de los productos, especialmente de productos congelados, entreguen directamente a los puntos de venta.

El resto de las artículos llegan al centro de distribución desde donde se trasladan hacia distintas parte del país, según los planes de compra y ventas que se hayan proyectado entre la cadena y la industria, explicó Ignacio Herrou, quien participa en el 12o. Encuentro Nacional y Andino de Gerentes de Logística que empieza hoy en Cali, organizado por la Andi.

SON TRES LOS PRÓXIMO (En Medellín Colombia)

Por Ignacio Gómez Escobar

Ayer se abrierón al público tres pequeños supermercados, superettes o supertiendas, como los queramos llamar. Cerca a su casa, en el barrio, próximos a la comunidad.

Son tres negocios de los conocidos como de conveniencia, prácticos para los afanes, la compra diaria, el pan fresco.

En el Centro Comercial la Mota, en Laureles por la iglesia de Santa Teresita y en el Poblado a media cuadra de la Igledia de la Divina Eucaristía. Para ser mas exacto en los localos que ocupaban los Mercafacil.

Nace con PRÓXIMO una nueva cadena enfocado al barrio que competira de manera directa con la tradicional Tienda de barrio.

El cambio cultural de Home Depot

El Espectador

Caso del minorista de productos para la construcción y el hogar

El cambio cultural de Home Depot

Ram Charan / Harvard Business Review

Cuando Robert Nardelli llegó a Home Depot como nuevo CEO, en diciembre de 2000, las cartas parecían estar en su contra. No tenía experiencia en venta minorista, de hecho toda su carrera era en negocios industriales, no de consumo. Su trabajo anterior había sido manejar la división de sistemas de energía de General Electric (GE).

El enfoque riguroso y seco de Nardelli, aprendido en GE, lo puso en ruta de choque con la cultura independiente aunque famosa por lo estrechamente unida, fomentada por sus predecesores, los legendarios cofundadores de Home Depot, Bernie Marcus y Arthur Blank. Era esta cultura lo que Nardelli tenía que remodelar.

Poco después de llegar, Nardelli contrató a un antiguo colega de GE, Dennis Donovan, como su jefe de recursos humanos. Al poner a un asociado de confianza en un puesto conocido por su conspicua falta de influencia en la mayoría de las cúpulas ejecutivas y al convertirlo en uno de los ejecutivos mejor pagados de Home Depot, Nardelli dio la señal de que cambiar la cultura sería básico para llevar a la empresa adonde debía ir.

Fundada en 1978 en Atlanta, la empresa había llegado a tener más de 1.100 tiendas con grandes inventarios a finales de 2000 y había alcanzado la meta de ingresos de US$40.000 millones más rápidamente que cualquier otro minorista de la historia. El éxito de la empresa era el resultado de varias características distintivas, incluyendo la sensación de bodega de sus tiendas color naranja, con su baja iluminación, pasillos obstruidos y pocos letreros de señalización; era la filosofía de “apilar grandes cantidades y verlas irse como pan caliente”, que reflejaba el foco primario en el crecimiento de las ventas, y una extraordinaria autonomía para los gerentes de tienda destinada a estimular la innovación y permitirles actuar con rapidez cuando percibían un cambio en las condiciones del mercado local.

La cultura de Home Depot, establecida sobre todo por el carismático Marcus (conocido universalmente entre los empleados como Bernie), fue en sí misma un importante factor en el éxito de la empresa. Se caracterizaba por un ánimo emprendedor y una disposición a correr riesgos, un apasionado compromiso con los clientes, los colegas, la empresa y la comunidad, y una aversión a cualquier cosa que sonara a burocrático o jerárquico.

Una dosis de disciplina

Nardelli produjo un remezón. Diseñó una estrategia de tres partes: elevar el núcleo central del negocio, mejorando la rentabilidad de las tiendas actuales y futuras en los mercados existentes; extender el negocio ofreciendo servicios relacionados, como alquiler de herramientas e instalación a domicilio de productos de Home Depot, y expandir el mercado, tanto geográficamente como mediante atención a nuevos tipos de clientes, por ejemplo, grandes contratistas de la construcción.

También había que reevaluar los méritos del actual ambiente en las tiendas: su falta de rótulos indicadores y su caprichosa disposición física tenían cada vez menos sentido para los compradores escasos de tiempo. Además, se debía dar un nuevo énfasis a la capacitación de los empleados, no sólo para reforzar las filas de los ejecutivos, sino también para transformar a los empleados vestidos con delantales naranja, de joviales encargados de saludar, a asesores expertos que pudieran ayudar a los clientes a resolver sus problemas de mejoramiento de casa.

La resistencia a los cambios fue feroz. Gran parte del equipo de altos ejecutivos se marchó durante el primer año de Nardelli. Con el tiempo, las actitudes empezaron lentamente a cambiar. Parte de esto fue el resultado de los exitosos esfuerzos de Nardelli por lograr que los empleados vieran por sí mismos por qué la estrategia tenía sentido.

Herramientas para el cambio cultural

Los mecanismos que empleó Home Depot cambiaron las formas colectivas en las que la gente trabaja a lo largo de toda una organización para apoyar el modelo de negocios. Examinemos cada una de éstas por orden.

Indicadores

Una de las primeras cosas que hicieron Nardelli y Donovan fue empezar a instituir indicadores comunes que produjeron datos de toda la empresa en áreas que no se habían medido antes en forma consistente. Estas nuevas mediciones de desempeño obviamente tenían un propósito operativo, pero también tuvieron un importante efecto psicológico. Inicialmente, estas mediciones les mostraron a los empleados que las cosas no estaban marchando tan bien como algunos habían pensado y que se debían reevaluar algunas creencias profundamente arraigadas respecto de las tiendas, por ejemplo, la importancia de la baja iluminación y otras características de bodega.

Donovan introdujo un proceso estándar de gestión de desempeño en toda la empresa que recurría principalmente a criterios cuantitativos. Esto hizo más fácil que los ejecutivos evaluaran a sus empleados en forma honrada y equitativa, reduciendo también los más de 150 formularios de evaluación de empleados utilizados en toda la empresa a tres documentos electrónicos.

Procesos

Inmediatamente después de convertirse en CEO, Nardelli instituyó una reunión de dos horas los lunes por la mañana, en la que los aproximadamente 15 ejecutivos máximos entregaban informes individuales sobre las actividades de la semana anterior en sus áreas de responsabilidad. Inicialmente, las reuniones ayudaron a Nardelli a instruirse respecto de la empresa, pero con el tiempo sus preguntas evolucionaron y empezaron a concentrarse más en responsabilizar a los ejecutivos por lo que habían prometido hacer la semana anterior. Las reuniones se convirtieron en una poderosa herramienta para Nardelli en sus esfuerzos por crear una cultura de cooperación y rendición de desempeño.

Programas

Un año y medio después de que Nardelli asumiera como CEO, él y Donovan sabían que aún existía considerable oposición dentro de la organización a los cambios que estaban haciendo. La resistencia era reforzada por la golpiza que Home Depot estaba recibiendo en la prensa y en el mercado el precio de la acción cayó de un máximo de casi US$70 durante el auge de finales de los años 90, a un poco más de US$20 a principios de 2003.

Pero había algo más en juego, afirma Carol Tome, directora de finanzas de la empresa. “La gente nunca tuvo tiempo de lamentarse por la clase de empresa que una vez fue Home Depot”, dice. “La empresa no había sido preparada para el cambio. Y aunque les explicamos bastante bien a los empleados el contenido del cambio, no lo hicimos tan bien a la hora de explicar la razón de ese cambio”. Por tanto, a lo largo de varios meses a finales de 2002 y principios de 2003, Donovan inauguró una serie de foros de aprendizaje de cinco días de duración para gerentes de tienda y de distrito, casi 1.800 personas en total.

Estructuras

Cuando Nardelli se convirtió en CEO, la operación de compras de Home Depot comprendía nueve oficinas divisionales de compras, muchas de las cuales tenían diferentes acuerdos de precios con el mismo proveedor. Esto significaba que la empresa estaba actuando como si fueran nueve empresas de US$5.000 millones, y no una sola empresa de US$45.000 millones, desperdiciando así la oportunidad de bajar los costos y elevar los márgenes brutos. La racionalidad de centralizar la función de compras era clara, pero sería una transición difícil de hacer sin perturbar seriamente las operaciones.

Al final, la reestructuración fue una movida empresarial riesgosa y audaz, el equivalente de un trasplante de corazón para una gran empresa minorista, y se tuvo que hacer sin perder un solo latido.

"Vamos a seguir creciendo"

Revista Cambio.com - "Vamos a seguir creciendo"

"Vamos a seguir creciendo"

Olímpica es la única cadena del comercio minorista de capital 100% colombiano. ¿Para dónde va?

VARIOS SECTORES han sido protagonistas de importantes negocios en las últimas semanas, y el comercio minorista no ha sido la excepción. La noticia según la cual Almacenes Éxito comprará hasta el 77.6% de Carulla sorprendió a más de uno, y entre ellos a los directivos de la cadena Olímpica con ventas por 1.65 billones de pesos en 2005, que había sido una de las primeras compañías en tener acercamientos con la empresa bogotana. Ahora, con el nuevo panorama que tiene la actividad, la compañía baranquillera queda como la única cadena con capital enteramente nacional, enfrentada a grandes competidores. Sobre este y otros temas, Antonio Char, presidente de Olímpica, conversó con CAMBIO.

CAMBIO. ¿Qué opina de las últimas movidas registradas en el sector del comercio?

ANTONIO CHAR. No hay duda de que se trata de un mercado cada vez más competido, con jugadores nacionales y extranjeros de mayor envergadura que lo consideran interesante. Es un sector altamente atractivo y eso se manifiesta en el crecimiento de las ventas y en el mejoramiento de los indicadores que mostraron las compañías en el primer semestre del año. Si esta situación continúa sin duda estimulará la inversión en el país .

¿Cómo queda Olímpica en este nuevo escenario?

Por el momento esperamos mantener nuestra actual participación de mercado y consolidar la posición que tenemos en costos además de consolidarnos como el jugador del sector con capital 100% colombiano. Continuaremos con la adquisición de compañías, la apertura de nuevos negocios y ampliaremos nuestras inversiones en el exterior, similares a la operación realizada en 2005 cuando adquirimos una significativa participación en la Corporación Megasúper, una de las compañías más importantes en ventas en el mercado de Costa Rica.

¿Siguen en busca de un socio estratégico?

Eventualmente podríamos adelantar conversaciones con terceros, pero antes de realizar cualquier acuerdo analizaremos los beneficios que traiga para nuestros intereses. Por el momento, tenemos una base de miles de clientes que nos impulsan a continuar con nuestros planes de expansión y a optimizar nuestros recursos para garantizar la posición que hoy tenemos en el mercado.

Antonio Char, presidente de Olímpica

¿Cuáles son las cifras proyectadas para el cierre del año?

Esperamos terminar el año con 160 puntos de venta, para lo cual tenemos previsto la apertura de seis tiendas en Barranquilla, Manizales, Valledupar y Bogotá, y dos superalmacenes en Montería y Sincelejo, lo cual nos permitirá tener presencia en 38 municipios lo que implicará inversiones por 100.000 millones de pesos.

Usted mencionaba el interés por los mercados internacionales...

En la Corporación Megasúper, la segunda cadena de comercio de Costa Rica realizamos inversiones por cerca de cinco millones de dólares con lo cual esperamos aumentar el número de almacenes de 58 a 64 al final del año y lograr así una mayor participación del mercado. A finales de este mes, las operaciones en ese país nos dejarán ventas por 146 millones de dólares, lo que podría significar un crecimiento del 20.6% en dólares. Tenemos claro que continuaremos con las inversiones en el exterior, bien sea en mercados similares a este en Centroamérica o en países cercanos a Colombia, en la región andina. Esta es una compañía que no para y vamos a seguir creciendo.

PELEA DE TITANES

El comercio minorista en Colombia ha sufrido grandes transformaciones en los últimos 10 años. El ingreso de la multinacional Carrefour y la estrategia de expansión de Almacenes Éxito, Carulla y Olímpica dieron origen a una intensa competencia en los últimos años. El líder del mercado es Almacenes Éxito que con la operación con Carulla alcanzaría ventas por 5.6 billones de pesos, si se toman como base las cifras de 2005. Carrefour en el último año logró incrementar sus ingresos en 28% con 1.7 billones de pesos y Olímpica reportó ventas por 1.6 billones.

Aparte de los existentes, no faltan quienes anuncian la llegada de grandes jugadores del sector como Wal-Mart o incluso, de los grupos chilenos de comercio que ya dieron sus primeros pasos con el ingreso de las tiendas Falabella. "El mundo de las ventas al detal está cada vez más concentrado en un menor número de actores. Entre más grande sea la compañía mayor será su capacidad para sobrevivir ante la competencia y de ganar volumen en ventas y clientes", afirma Carlos Hugo Escobar, ex directivo del Grupo Éxito.

Ese precisamente es el principal reto para una cadena como Olímpica. "La empresa debe volverse atractiva para los jugadores internacionales y para ello tendrá que aplicar algunos cambios a su estructura de negocio", afirma Juan Esteban Sánchez, analista del sector de Corfinsura.

Para los expertos, la expectativa ahora se centra en los pasos que sigan cadenas como Carrefour, pues su presidente en Colombia ha afirmado que la política de adquisiciones en el país es uno de los puntos principales de su estrategia de expansión. "Las compras y fusiones continuarán en el sector minorista. Y es una buena noticia para el país. Sin embargo, mientras se realizan los últimos reacomodos, las aguas estarán tranquilas", afirma Guillermo Botero, presidente de Fenalco.

El éxito ya no se mide en ascensos

PORTAFOLIO.COM.CO - Wall Street Journal -> El éxito ya no se mide en ascensos

POR GEORGE ANDERS - THE WALL STREET JOURNAL

El avance laboral y un gran cheque solían ser el objetivo de todo trabajador. Las cosas han cambiado y ahora pesa más la libertad y la comodidad.

BILL Y SARA sabían lo que querían, con una ambición que no se molestaban en ocultar. Estos amigos míos de la universidad empezaron a trabajar en pequeños periódicos en la década de los 80, justo después de graduarse. Pero no tenían intenciones de quedarse allí por mucho tiempo.

Menos de un año después ya habían conseguido entrevistas en Nueva York para empleos de mayor prestigio, más responsabilidad y mucho más dinero. En aquel entonces, cambiar de trabajo constantemente era el camino más obvio hacia el éxito y, por lo tanto, la felicidad. El objetivo era claro y simple: un cheque con más ceros.

Ahora todo se ha vuelto un poco más complicado. Mucha gente aún se replantea sus perspectivas laborales de cuando en cuando. A veces, incluso cambia a algo totalmente nuevo. Pero ahora el debate sobre qué cambios tienen sentido y cuáles no es mucho más intenso. A medida que se avanza en la vida, la cifra en el cheque deja de ser una referencia tan confiable.

En primer lugar, tenemos más práctica para descubrir el lado oscuro de los empleos con grandes sueldos. Algunos puestos suenan muy bien, hasta que uno se da cuenta de los viajes que involucran, lo que puede hacer que su rutina de un jueves implique comerse una empanada fría en el aeropuerto de Bogotá.

También cobra más importancia la relación con nuestros colegas. No importa cuán prestigioso sea el trabajo o lo grande que sea el cheque, la gente pronto se da cuenta que no vale la pena unirse a una organización llena de imbéciles, bandidos o idiotas. Muchas personas se arrepienten de cambiar de trabajo en cuestión de días, cuando se dan cuenta que hay algo insoportable en el ambiente de su nuevo empleo.

En otros casos, el dinero no define nuestras ambiciones. Los billetes extra nunca caen mal, pero a medida que uno llega a los 40 y 50 años, cosas intangibles como la autonomía y la expresión personal comienzan a marcar una mayor diferencia. Yo he rechazado un par de ofertas jugosas para escribir libros debido a que los editores a cargo se veían muy controladores, con visiones estratégicas que no tenían sentido para mí. En cambio, una oferta de trabajo por menos dinero me aportó mayor libertad y satisfacción.

De hecho, balancear esas compensaciones entre dinero y comodidad se convierte en la lucha por excelencia del punto medio de nuestras carreras. Nos hemos acostumbrado a la búsqueda del éxito y a veces puede ser difícil salirse de ese camino. Pero mucha gente en esta etapa tiene familias y distracciones que también exigen tiempo. Nadie quiere convertirse en un trabajólico con un matrimonio fracasado y una casa vacía.

Claro, algunos trabajos bien pagados son un pasaporte a una vida mejor. Un ex vendedor de Wall Street, que renunció a su trabajo a mediados de los 90, creó su propio fondo de inversión y ahora gana cinco veces su salario, lo cual se ha traducido en un ambiente de oficina en el que él escoge a su equipo de trabajo y no tiene que viajar, porque otros vienen a verlo a él.

Sin embargo, para la mayoría de las personas estos fantásticos alineamientos de dinero y libertad nunca suceden. En profesiones que cobran por proyecto —como la publicidad, el derecho y la medicina—, las oportunidades con mayores salarios tienden a afectar más las esperanzas de una vida equilibrada.

La gente más arriesgada simplemente deja la carrera que no le gusta, sacrificando su sueldo si es necesario. La mayoría no disfruta de esa libertad.

Hasta cierto punto, uno puede elegir un trabajo que le gusta y rechazar otro que no, si la diferencia en sueldo es modesta. Pero por mucho que uno disfrute una actividad como atender la huerta, no va a vender su laptop para mudarse a una finca. A medida que pasó el tiempo, Bill y Sara también ampliaron sus horizontes. Bill cambió de trabajo constantemente con aciertos y errores y hoy escoge con más cuidado. Sara optó por la estabilidad de un sólo empleador y una comunidad en la que le gusta vivir.