¿De dónde viene el Black Friday y por qué se celebra en Colombia? - Tikitakas

¿De dónde viene el Black Friday y por qué se celebra en Colombia? - Tikitakas

¿De dónde viene el Black Friday y por qué se celebra en Colombia?

El famoso “viernes negro” nació en Estados Unidos y ha tomado fuerza en el mundo. En AS les contamos cómo llegó a Colombia.
Paula Fresneda
Actualizado a 27 de noviembre de 2024 16:19 COT





Ya se acerca el día de Acción de Gracias (Thanksgiving) en Estados Unidos y, con él, el Black Friday, o más conocido como “viernes negro”, un día dedicado a que marcas de sectores como ropa, calzado, tecnología, vuelos y muchos más, brinden descuentos en todos sus servicios, lo que favorece la cultura de consumo.

En Colombia, desde hace un década es costumbre que las empresas realicen sus descuentos y llamen la atención de los consumidores, ofreciendo rebajas significativas, lo que ha vuelto muy atractivo al cuarto vienes de noviembre para que los colombianos hagan compras navideñas o disfruten de distintas ofertas.

Black Friday en ColombiaColprensa
¿Cómo nació el Black Friday?

El Black Friday nació en Filadelfia, Estados Unidos, durante la década de 1960. Inicialmente, el término estaba asociado con el caos que se generaba en las calles de la ciudad el día siguiente al día de Acción de Gracias, pues las familias salían de compras y en búsqueda de gangas, lo que propiciaba congestiones de tráfico y multitudes.

En ese contexto, los oficiales de policía en Filadelfia usaron el término “Black Friday” de manera despectiva para describir el caos que ocurría, pero no fue sino hasta finales de los años 80 que el término adquirió un nuevo significado.

Son tan llamativas las ofertas en Estados Unidos, que la gente hace fila desde la misma noche de Acción de Gracias para poder entrar de primeras a las tiendas y lograr sus compras a buenos precios y con rapidez.

FILE PHOTO: People shop at the Shops at the Oculus and Westfield Shops during Black Friday shopping in New York City, U.S., November 24, 2023. REUTERS/Brendan McDermid/File PhotoBrendan McDermidREUTERS

En Colombia, fue la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) quien, en 2014, impulsó la creación de descuentos y rebajas en los diferentes sectores comerciales del país, para así promover las compras y generar mayores ingresos. Sólo en 2023, Fenalco registró ventas por 391 mil millones de pesos durante la jornada.

Esta fecha, además, ha beneficiado la creación de empleos temporales, mientras que para los minoristas y emprendedores, el Black Friday representa una oportunidad crucial para incrementar sus ventas y reducir los inventarios acumulados.

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Colombia: Tiendas Ara recibe préstamo de US$120 millones de IFC para expansión logística - DISCOUNT RETAIL CONSULTING

Colombia: Tiendas Ara recibe préstamo de US$120 millones de IFC para expansión logística

Colombia: Tiendas Ara recibe préstamo de US$120 millones de IFC para expansión logística

La cadena de tiendas de descuento Tiendas ARA obtuvo un préstamo vinculado a la sostenibilidad de hasta US$120 millones de la Corporación Financiera Internacional (CFI), miembro del Grupo del Banco Mundial. ARA Colombia es propiedad del portugués Jerónimo Martins.

Los fondos se utilizarán para construir dos centros de distribución certificados EDGE-Advanced en Bogotá y Cali, que permitirán a la compañía fortalecer su red logística y expandirse en ciudades pequeñas y medianas.

El crédito tiene como objetivo mejorar las capacidades logísticas y operativas de Tiendas Ara , que opera 1.349 tiendas en 374 municipios de 24 departamentos, y que ha ganado terreno en el sector minorista de alimentos en Colombia. Esta inversión busca aumentar el acceso a productos de consumo para familias de ingresos medios y bajos en un entorno de alta inflación y desigualdad económica en el país.

“Nos complace apoyar a Tiendas Ara en sus esfuerzos de expansión y contribuir al desarrollo del sector minorista en Colombia”, afirmó Elizabeth Martínez de Marcano, directora regional de IFC para Colombia, México, América Central y el Caribe. “Esta inversión se alinea con nuestros objetivos de promover la inclusión, la innovación y la sostenibilidad. Al apoyar la expansión de Tiendas Ara, podemos mejorar el acceso a servicios minoristas asequibles y contribuir al desarrollo económico de Colombia”.

Nuno Sereno, director general de Jerónimo Martins Colombia, destacó el compromiso de la empresa con el mercado local.

“Hace once años nos comprometimos a democratizar el acceso a alimentos y otros productos de calidad en Colombia. Nuestro compromiso de largo plazo se mantiene con este préstamo, que además refuerza nuestras prácticas en temas sociales y ambientales”, afirmó Sereno. “Nuestra red logística se verá fortalecida con los nuevos centros de distribución en Cota y Cali, que nos permitirán abastecer a cientos de tiendas en el país”.
En un contexto económico marcado por la inflación y la presión sobre los precios de los alimentos, el sector de descuento ha cobrado mayor relevancia, con Tiendas Ara apostando por estrategias de precios y modelos de colaboración con proveedores locales. Fundada en 2013, la empresa ha construido una red que busca dar respuesta a las necesidades de los consumidores en las zonas donde opera.

Los centros de distribución deberán cumplir con los estándares de sostenibilidad EDGE-Advanced, con una reducción proyectada del 40% en el consumo de energía y del 20% en el uso de agua. Estos requisitos responden a los objetivos de cambio climático de Colombia y reflejan el creciente interés en las prácticas sostenibles dentro del sector minorista.

Leer más: Tiendas Ara recibe préstamo de US$120 millones del IFC para expansión logística - Forbes Colombia






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PERÚ - Dollarcity | ¿Quiénes son los dueños de Dollarcity? Su tienda más grande se ubica en el Callao y está en casi todos los malls de Lima |evat| | Sociedad | La República

Dollarcity | ¿Quiénes son los dueños de Dollarcity? Su tienda más grande se ubica en el Callao y está en casi todos los malls de Lima |evat| | Sociedad | La República


¿Quiénes son los dueños de Dollarcity? tiene la tienda más grande en el Callao y está en casi todos los malls de Lima

Dollarcity, la exitosa cadena salvadoreña que llegó al Perú en 2021 con su primera tienda en Comas, ya cuenta con más de 60 sucursales y sigue expandiéndose con planes ambiciosos.

Dollarcity cuenta con más de 60 tiendas en el Perú, distribuidas en diversas regiones, incluyendo Lima, Arequipa, Chiclayo, Piura, y Trujillo . Foto: composición LR
Micaela Fuentes



En tan solo tres años, Dollarcity se ha posicionado como una de las cadenas de retail más importantes del Perú. Su modelo de negocios, centrado en ofrecer productos de calidad a precios accesibles, ha captado la atención de miles de consumidores. Con una estrategia de expansión que prioriza ubicaciones estratégicas, la marca salvadoreña sigue ampliando su presencia en todo el país.


Desde su primera tienda en Comas, inaugurada en 2021, hasta su local más grande en el Callao, la compañía se ha consolidado como un referente en el sector. Pero, ¿qué hay detrás de este éxito? A continuación, la historia y el impacto que ha tenido en el mercado peruano.

¿Quiénes son los fundadores de Dollarcity?

Dollarcity fue fundada en 2009 por Marco Andrés Baldocchi Kriete, un empresario salvadoreño perteneciente a la reconocida familia Kriete, conocida por su relación con la aerolínea Avianca. Desde su creación, la compañía se enfocó en ofrecer una amplia gama de productos a precios bajos, logrando captar rápidamente el interés de los consumidores por su modelo accesible y práctico.

Dollarcity fue fundada en 2009 por Marco Andrés Baldocchi Kriete, un empresario salvadoreño

En 2019, la empresa marcó un hito importante al vender el 50,1% de sus acciones a Dollarama, una destacada cadena canadiense de descuento. Esta alianza no solo fortaleció su capital, sino que también le permitió incorporar la experiencia y recursos operativos de su socio. Gracias a esta estrategia, Dollarcity consolidó su expansión en mercados clave como Colombia, Guatemala y Perú, adaptándose eficazmente a las necesidades locales mientras mantenía estándares de calidad internacional.
¿Cuál es el secreto detrás del éxito de Dollarcity en el Perú?

El éxito de Dollarcity en el Perú se basa en su capacidad para entender las necesidades de los consumidores locales. Según la especialista en marketing Carol Osorio, la cadena ha logrado captar la atención del público peruano mediante su estrategia de ofrecer productos de calidad a precios bajos, los cuales oscilan entre S/3 y S/16. Este rango de precios lo convierte en una opción accesible para diversos segmentos de la población, destacando frente a otros competidores. Además, la presentación de precios redondeados, que evita las habituales terminaciones en “.90”, refuerza una percepción de transparencia y confianza entre los clientes.

Dollarcity en el Perú abrió sus puertas en mayo de 2021 en el distrito de Comas

Otro factor determinante ha sido la atención al detalle en su imagen comercial. Dollarcity utiliza etiquetas de precio en colores llamativos, como verde y amarillo, que no solo destacan en los estantes, sino que también generan un impacto visual atractivo para los compradores. Esta estrategia, aunque sencilla, fortalece su identidad de marca y estimula el impulso de compra al crear una experiencia visual más agradable y diferenciada.
Dollarcity: ¿En qué distrito se abrió la primera tienda?

La primera tienda de Dollarcity en el Perú abrió sus puertas en mayo de 2021 en el distrito de Comas, una de las zonas más populosas de Lima. Esta ubicación estratégica permitió a la compañía acceder a un público amplio desde el inicio, sentando las bases para su rápida expansión en la capital.

Desde entonces, la marca ha apostado por diversificar sus ubicaciones, abriendo tiendas en distritos como Miraflores, San Juan de Lurigancho, Santa Anita y Surco. Además, ha optado por instalarse en varios centros comerciales de Lima, aprovechando el flujo constante de visitantes que estos espacios generan.

¿Cuántas tiendas tiene Dollarcity en Perú?

Actualmente, Dollarcity cuenta con más de 60 tiendas en el Perú, distribuidas en diversas regiones, incluyendo Lima, Arequipa, Chiclayo, Piura, y Trujillo. La compañía no solo se limita a la capital, sino que también ha comenzado a expandirse hacia provincias, reforzando su presencia en todo el país.

De cara al cierre de 2024, la empresa planea abrir al menos 10 nuevas tiendas, consolidando su posición como líder en el segmento de retail de bajo costo. Con esta estrategia, Dollarcity apunta a cerrar el año con una red aún más robusta, que le permita satisfacer la creciente demanda de sus clientes.

La industria alimentaria, atrapada entre la marca blanca y la regulación europea, sostiene Antonio Hernández (Ebro Foods) - FOOD RETAIL

La industria alimentaria, atrapada entre la marca blanca y la regulación europea, sostiene Antonio Hernández (Ebro Foods)




La industria alimentaria, atrapada entre la marca blanca y la regulación europea, sostiene Antonio Hernández (Ebro Foods)

"El modelo de marca blanca pura pasó a la historia, porque es muy poco sexi en un supermercado no encontrar nada más que lo que ha querido el distribuidor, sin dar ninguna otra opción", asegura el presidente de Ebro Foods.

Antonio Hernández Callejas, presidente de Ebro Foods.

Antonio Hernández Callejas, presidente de Ebro Foods, luce sus últimas cifras de los nueve primeros meses del año (21% más de beneficio que el año anterior), con reducción de deuda e importantes dividendos y presencia actualmente en 27 países. Sin embargo, asegura que la industria alimentaria se ve "atrapada" entre la marca blanca y la regulación europea.

"Nosotros tenemos que vender a la distribución y la distribución quiere que su consumidor tenga los precios más baratos posibles. Y cuando la Unión Europea concede exenciones arancelarias a la mayor parte de los países o desmonta todos los sistemas de protección, entonces es lo mismo producir, digamos, en Valencia o en Carmona, que en Argentina o en Camboya. Los agricultores están protestando, con razón, pero los industriales nos vemos atrapados en medio de un sándwich", asegura Hernández Callejas en una entrevista al diario El Mundo.

Preguntado precisamente por el avance de la marca blanca, el presidente de Ebro Foods apunta que las marcas de esta firma "son muy relevantes y son marcas que aportan un diferencial". A este respecto, recuerda que los populares vasitos microondas "no los ha creado la marca blanca, los ha creado Brillante". "La innovación cuesta dinero y copiar es fácil, por eso ahora estamos trabajando en esas líneas: innovación y diferenciación", subraya.

Sobre las tensiones que se han vivido en los últimos meses entre las marcas de fabricante y la distribución con la retirada de algunos productos de los lineales, Antonio Hernández señala que la distribución "puede hacer con sus lineales lo que estime", pero deja claro que "el modelo de marca blanca pura pasó a la historia porque es muy poco sexi en un supermercado no encontrar nada más que lo que ha querido el distribuidor, sin dar ninguna otra opción". "Los distribuidores potencian ahora productos parecidos a precios más baratos, jugando con el margen. No es normal que, por ejemplo, como pasa en algunos países del norte de Europa, la distribución gane el 50% con nuestros productos y que a los suyos se les aplique un margen del 10%", precisa.
LOS ESTRAGOS DE LA DANA

La catástrofe producida por la dana en Valencia también ha afectado a Ebro Foods, en concreto, en su planta de arroz SOS ubicada en Algemesí. "Tuvimos muchísimas entradas de agua y nos está costando reanudar la actividad. Afortunadamente, no hemos tenido víctimas mortales, pero la mayor parte de nuestros empleados ha tenido alguna afección: quien no ha perdido un coche, ha perdido la moto y aproximadamente 15 de nuestros trabajadores han tenido también serios desperfectos en sus domicilios", explica Hernández Calleja.

Asimismo, señala que la compañía no está recibiendo ayuda de las instituciones. "Lo está haciendo absolutamente todo Ebro con sus propios medios. Nos estamos apoyando en otras plantas del grupo, tanto en España como fuera de España", indica.

"De esta catástrofe hemos sacado algunas conclusiones que posiblemente podamos implementar próximamente, como puede ser el refuerzo de muros para que, si se volviera a repetir, que esperemos que no, sea muy difícil que el agua entre dentro de lo que es el recinto fabril. Procuraremos también tener una capacidad de respuesta más rápida y tener instalaciones que puedan hacer los mismos productos en distintos sitios. Por ejemplo, SOS tiene un paquete muy particular, que es un paquete de papel absolutamente ecológico, y que en este momento solamente lo hacemos en la planta de Algemesí. Otros paquetes pueden hacerse en distintas plantas, pero el paquete de SOS, que es icónico y que lleva toda la vida, solamente lo producimos en Algemesí. Igual ahora debemos replantearnos que se haga en más de un sitio y que su producción no se vea parada ante un problema así", añade.
PRODUCIR EN LA UNIÓN EUROPEA

Cuestionado sobre las exigencias de Europa con los productores, el presidente de Ebro Foods recuerda que España siempre ha tenido buenas productividades, "pero la Unión Europea es un entorno caro de producción, por miles de requisitos medioambientales, por miles de incidencias de costes de producto, y competir en libre mercado con otras zonas es muy complejo. Por eso, algunas veces se hace el planteamiento de para qué vamos a gastar el dinero en traer agua y poner trigo en Córdoba, por ejemplo, si es más barato traerlo de Ucrania o de Argentina".

Por otra parte, respecto al regreso de Donald Trump a la presidencia de los Estados Unidos, Antonio Hernández incide en que Ebro Foods mantiene en este país una cuota de mercado del 23% y siete plantas: "Producimos allí, por lo que las medidas proteccionistas no nos afectan negativamente, aunque en este momento estamos mandando muchos productos de microondas de España a Estados Unidos, fundamentalmente hasta que se termine una ampliación que estamos haciendo en la planta de Memphis. En cuanto a políticas fiscales, si Trump baja los impuestos al grupo Ebro le viene mejor y a España le viene mejor porque lo que ganamos en Estados Unidos viene de dividendo a España. En este momento estamos estudiando un dividendo que estará en el orden de los 200 millones, por lo tanto, el tener más dinero disponible en Estados Unidos acaba revirtiendo al dinero que acaba en España y probablemente remunerando a nuestros accionistas. Es decir, que esa bajada de impuestos en Estados Unidos acaba beneficiando al accionista español de Ebro".

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Joaquín Jiménez (Juver): "Es un error olvidar que las marcas de la distribución son también marcas para el consumidor" - FOOD RETAIL

Joaquín Jiménez (Juver): "Es un error olvidar que las marcas de la distribución son también marcas para el consumidor"

Joaquín Jiménez (Juver): "Es un error olvidar que las marcas de la distribución son también marcas para el consumidor"

El especialista en zumos ha elaborado un nuevo plan estratégico con el que espera llegar a más consumidores. A pesar de los vientos de cola de la marca blanca y la persistente inflación de costes en la categoría, sus perspectivas para su año fiscal 2024-25 son buenas.

Juver atraviesa un momento de grandes retos. El pasado ejercicio volvió a la senda de los resultados positivos después de dos años con pérdidas por los grandes incrementos de costes y el desfase temporal en su aplicación a las tarifas.

En un contexto marcado por la pujanza de las marcas blancas —o 'marcas exclusivas', como prefiere denominarlas Joaquín Jiménez— y la fuerte subida de costes, aún vigente en zumos, el fabricante murciano sigue viendo oportunidades en el mercado nacional.

En 2024-2025 espera reeditar sus éxitos, enfocado en reformular sus productos tradicionales, conquistar nuevos territorios y consolidar su liderazgo en el canal Horeca. Hablamos acerca de éstos y otros temas con Joaquín Jiménez, director comercial y de Marketing de la empresa murciana propiedad de Grupo Conserve Italia.

— FRS: Tras vuestra visionaria apuesta por diversificar y entrar en el canal Horeca, éste representa ya una parte importante de la facturación. ¿Os ha ayudado a crecer en estos tiempos difíciles para los fabricantes?

— Joaquín Jiménez: Sin duda. Hace diez años, en Juver realizamos un análisis estratégico de las tendencias y, desde entonces, hemos invertido muchos recursos para ser líderes en Horeca. Este término, en realidad, es un cajón de sastre que abarca todo el consumo fuera de casa: desde hostelería independiente a vending, residencias de la tercera edad, hoteles o cadenas de restauración organizada, como Burger King. En todas estas ocasiones queremos estar junto al consumidor, mejorando su experiencia con el mundo de los zumos.
En España, el 55% de nuestras ventas en marca Juver proceden de Horeca, mientras que el 45% corresponde a Retail

— FRS: ¿Qué porcentaje de vuestra facturación representa?

— JJ: En España, el 55% de nuestras ventas en marca Juver proceden de Horeca, mientras que el 45% corresponde a Retail. Hoy, Horeca es nuestro canal más potente, sobre todo la hostelería independiente, especialmente bares y cafeterías. También destaca, dentro del canal, el negocio de los hoteles y la restauración social (hospitales colegios, residencias, etc).

— FRS: El canal Retail implica hoy grandes dificultades para los fabricantes. ¿En qué situación os encontráis vosotros?

— JJ: Es cierto. En muchas cadenas, la marca de distribuidor o marca exclusiva, como nos gusta denominarla en Juver, ocupa el 70% o más, dejando poco espacio para competir. Por eso estamos realizando un cambio, tanto en posicionamiento como en nuestro territorio de marca. Sabemos que debemos reformular nuestra propuesta de valor ya que, en Retail, la categoría de zumos está muy apalancada en precio.Instalaciones de Juver.

— FRS: Además, las enseñas están jugando bien sus cartas.

— JJ: Totalmente. Lo mismo pasó, por ejemplo, en el sector textil con Zara, al principio no se le tuvo en cuenta y hoy es líder mundial. En la categoría de zumos se nos ha olvidado que la marca exclusiva o marca de distribuidor es marca también y, en algunos casos, con liderazgo claro en su segmento y se comporta como tal en packaging, surtido, propuesta de valor, etc. Hacendado es una marca reconocida por el consumidor, y se puede decir lo mismo de las marcas Carrefour, Dia, Spar, Auchan, Hiperdino o Alimerka. Todas tienen atributos de marca asignados por el Consumidor. Al final, hay una sola cuota de estómago y la pelea es con todos.

— FRS: ¿Cuál es el territorio por el que queréis que se mueva vuestra marca?

— JJ: Pues verás, hemos hecho un estudio de usos y actitudes, con entrevistas a más de 3.000 consumidores y no consumidores, y nos han explicado que los hábitos han cambiado. Antes veían el zumo como una forma fácil de tomar fruta, pero hoy lo toman por placer, porque les gusta.
Hacendado es una marca reconocida por el consumidor, y se puede decir lo mismo de las marcas Carrefour, Dia, Spar, Auchan, Hiperdino o Alimerka. Todas tienen atributos de marca asignados por el Consumidor. Al final, hay una sola cuota de estómago y la pelea es con todos

— FRS: Eso cambia los códigos...

— JJ: Así es, cambia los códigos desde los que debemos comunicar. También existe mayor preocupación por tomar zumos sin azúcar, sin colorantes ni conservantes, etc., pero el principal factor de decisión es el sabor. Queremos potenciar esto: el sabor, el disfrute de la vida, compartir experiencias.

— FRS. ¿Habéis logrado innovar en los últimos años?

— JJ: En los últimos años, nos hemos centrado principalmente en consolidar nuestra presencia y adaptarnos a los cambios del mercado, priorizando la calidad de nuestros productos y la satisfacción de las necesidades de nuestros consumidores.

Ahora estamos renovando nuestro enfoque en la innovación, con el objetivo de responder de manera más efectiva a las expectativas del mercado y explorar nuevas oportunidades de crecimiento. Esta apuesta se traduce en varias líneas de trabajo. Queremos adentrarnos en el segmento Silver, expandirnos en categorías Ready to eat, como las compotas, y seguir identificando territorios y oportunidades que aún están por descubrir. Y, sobre todo, aumentar nuestra conexión emocional con el consumidor.

— FRS: El crecimiento exponencial de la marca blanca ha dejado contra las cuerdas a los fabricantes de marca, pero ¿sirve de algo seguir lamentándose y seguir sin hacer autocrítica? Da la sensación de que algunos importantes fabricantes no logran superarlo y no son capaces de llegar a conclusiones válidas para reconquistar al consumidor a través del retail más marquista.

— JJ: Personalmente, creo que la queja, como la negación dentro del proceso de duelo, puede tener su momento, pero no podemos instalarnos eternamente en ella, porque hay otros que mientras que nos estemos lamentando estarán buscando soluciones y oportunidades. Hay que aceptar la situación y reaccionar. Debemos jugar con las reglas que existen. En el ADN de Juver está buscar los puntos de encuentro con todos los operadores. Intentamos hacer un buen diagnóstico, ser fiables y seguir adelante.

— FRS: Los retailers justifican que necesitan incorporar la MDD a su surtido para seguir atrayendo clientes a sus tiendas…

— JJ: Totalmente. Necesitan establecer un posicionamiento en precios; este modelo lo ha definido el consumidor, sin duda. Los fabricantes de marcas globales debemos trabajar en nuestras propuestas de valor, aprender de toda la competencia y conectar emocionalmente con los consumidores. Sólo así nos haremos un hueco en su mente y en su carro de la compra o en su opción fuera del hogar.
Hemos visto una contracción en volúmenes muy importante, porque la demanda en la categoría es muy elástica al precio. Se han perdido entre 15 y 20 millones de litros en zumo de naranja, que se han pasado a otros sabores más baratos

— FRS: En otro orden de cosas, ¿creéis que, efectivamente, lo peor de la inflación ha pasado?

— JJ: Bueno, en nuestro caso no. Nuestra categoría sigue muy afectada por la inflación. El concentrado de naranja brasileño está en máximos históricos: lo que antes costaba 2.000 dólares ahora cuesta 7.500 dólares, y este año la subida de costes le ha tocado a la manzana y a la piña.

— FRS: Esto ha debido afectar a vuestros volúmenes.

— JJ: Sí, hemos visto una contracción en volúmenes muy importante, porque la demanda en la categoría es muy elástica al precio. Se han perdido entre 15 y 20 millones de litros en zumo de naranja, que se han pasado a otros sabores más baratos.

— FRS: El último ejercicio crecisteis y retornasteis a la senda del beneficio, ¿podéis adelantarnos vuestras previsiones para vuestro próximo ejercicio fiscal?

— JJ: Bueno, no te puedo adelantar cifras, pero en estos primeros meses nuestros resultados están siendo alentadores, pero no podemos dormirnos en los laureles y seguir apretándolo los dientes y luchando por cada Consumidor.

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