Marcas y retailers no comparten diagnóstico sobre la explosión de las marcas de distribución
Aunque ya comienzan a escucharse voces autocríticas por ambas partes, fabricantes y distribuidores siguen sin entenderse. Mientras las marcas persisten en reprochar al retail alimentario el impulso sin freno de su MDD, e incluso amenazan con apostar por otros canales, los retailers repiten que la marca de distribución es una herramienta necesaria para equilibrar las fuerzas con las cadenas de supermercados de surtido corto que dominan el mercado. Conclusiones del interesantísimo debate MDD vs. MDF en el III Encuentro de CEO’s, organizado por FRS, con la colaboración de KPMG y el patrocinio de HL Display.
Maite M. Vendrell
24 de octubre 2024 - 10:54
El mix MDF y MDD fue uno de los temas debatidos durante el III Encuentro de CEO´s, organizado por FRS.
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España es el país con mayor penetración de MDD en Europa (48,5% del valor, en torno al 60% del volumen), tan solo detrás de Suiza de acuerdo con un estudio de Circana; y durante la crisis, la MDD pasó, según Kantar, del 41,1% al 44,4%, un crecimiento que, "partiendo de una base tan alta, es muy elevado". Con estos datos introdujo el experto Jean-Marie Benaroya, moderador del III Encuentro de CEO’s que organiza FRS, el segundo bloque temático de los cinco abordados durante la jornada, tras analizar como primera cuestión si puede considerarse 2024 el año de la vuelta a la "normalidad".
Este exclusivo debate contó con destacados profesionales, como Rosa Mª Carabel, CEO Grupo Eroski; Javier Dueñas, CEO Campofrío España; Susana Entero, General Manager Iberia Kellanova; José Juan Fornés, director general Masymas Supermercados; David Martínez Fontano, CEO Makro España, ahora ya en Metro Italia; Iker Ganuza, Spain Country Manager Pepsico, hoy director de Estrategia y Transformación en la región de Alemania, Austria, Suiza, Benelux y países nórdicos; Gonzalo Guillén, CEO Acesur; Francisco Javier Meléndez, CEO Patatas Meléndez; Javier Pijoan, CEO Zamora Company; Enrique Porta, Consumer & Retail Sector Leader KPMG; Américo Ribeiro, director general Alcampo; y Manel Romero, director general Condis Supermercats.
Como contextualizó Benaroya, algunos fabricantes marquistas están anunciando reestructuraciones o cierres de fábricas porque los volúmenes están bajando, "aunque es verdad que el crecimiento de la marca de distribución parece estar moderándose de la mano de los retailers regionales, que han pisado un poco el freno".
Al respecto, Manel Romero, director general de Condis Supermercats, anunció su intención de abrir el debate de forma provocativa: "Se me hace difícil ser constructivo. Por un lado, el sector ha permitido durante muchos años unos diferenciales de precios y de propuesta de valor que no se justifican; al final, la marca propia no es una mala opción y, una vez te vas, no vuelves”. Por otro lado, para hacer un poco de autocrítica, en los últimos dos años nos hemos puesto un poco histéricos queriendo meter más MDD y creo que, todos juntos, nos hemos ido a un sitio en el que no debíamos estar".
En los últimos dos años nos hemos puesto un poco histéricos queriendo meter más MDD y creo que, todos juntos, nos hemos ido a un sitio en el que no debíamos estar"— Manel Romero - Director general Condis Supermercats
Romero destacó que la marca de distribución ya no crece en sus tiendas: "La marca de distribución sube por la inercia de Mercadona, Lidl... Hay un factor que los proveedores igual ignoran y es que el 80% de lo que vende Mercadona en seco es marca propia. A partir de aquí, es un actor que representa un 25% del mercado, y lo que ellos hacen afecta al conjunto. Entonces, la situación es la que es y difícilmente va a ir para atrás". Dicho esto, en opinión del director general de Condis, "lo máximo que podemos aspirar es a que las participaciones de marca propia no se incrementen más, es decir, que se queden en el nivel actual hasta que vuelva a pasar otra cosa".De izqda. a dcha.: Javier Meléndez (Patatas Meléndez), David Martínez (Makro), Manel Romero (Condis), Susana Entero (Kellanova), Gonzalo Guillén (Acesur) y Enrique Porta (KPMG). / José Ramón Ladra
COMPETENCIA, "SI ES SANA"
Como ex deportista de equipo, Susana Entero (Kellanova) considera que "la competencia, si es sana, siempre es buena, porque nos exige estar más vivos, atentos, ágiles y trabajar en beneficio de toda la cadena". A partir de ahí, hay que tener en cuenta varios factores: el primero es que "hay que lograr una competencia leal entre la marca de distribuidor y la marca de fabricante en los lineales" y, en su opinión, "tenemos que conseguir entre todos, fabricantes y distribuidores, que los productos innovadores estén en tienda, ya que beneficia al consumidor, a la sociedad, favorece el empleo, el PIB, etc.".
"A día de hoy, los datos hablan por sí solos, viéndose reducida la presencia de la marca de fabricante" y siendo el consumidor el que peor parado sale de esta situación, ya que "su libertad de elección cada vez es más reducida", añadió Entero. Para buscar la diferenciación, Kellanova ha confiado en la innovación y en seguir reforzando el mensaje de origen local: "La agricultura y la alimentación son dos grandes activos en España, representando una de las mejores fortalezas en la creación y fomento de empleo de calidad, así como en el reconocimiento internacional".
Como ex deportista de equipo, considero que la competencia, si es sana, siempre es buena. Tenemos que conseguir entre todos, fabricantes y distribuidores, que los productos innovadores estén en tienda, ya que beneficia al consumidor, a la sociedad, favorece el empleo, el PIB, etc.”— Susana Entero - General Manager Iberia Kellanova
A ello suman su propósito de "crear días mejores y un lugar en la mesa para todos a través de nuestras marcas de confianza, y comunicando proactivamente, algo que llevamos haciendo durante décadas. Esto nos acerca de una forma más humana al consumidor".
José Juan Fornés (Masymas) reconoce que, en su caso, con la crisis del COVID la marca propia "ha crecido de forma exponencial", sin llegar en todo caso al 30%, para atender la demanda de sus clientes: "Nosotros somos primeros facilitadores de las marcas para que convivan pacíficamente y queremos construir juntos un futuro donde todos tengamos esa libertad de competencia sana que se señalaba antes; ahora bien, la última palabra la tiene siempre el consumidor".
En línea con lo apuntado por el director general de Condis, Fornés aseguró su desinterés en que la marca propia crezca mucho más y apeló a la búsqueda conjunta de un entorno de convivencia: "Yo quiero tener marca propia, porque aporta calidad y variedad, y los fabricantes aportáis una innovación y una imagen que también nos hace falta; lo importante es buscar las maneras de convivir y hablar
juntos".José Juan Fornés (Masymas Supermercados), en un momento de su intervención, junto a Iker Ganuza (Pepsico) y Javier Pijoan (Zamora Company).. / José Ramón Ladra
Desde una posición autocrítica, Javier Pijoan (Zamora Company) expresó un enfoque alejado de la queja y la reivindicación: "Creo que los fabricantes deberíamos ver las marcas blancas como marcas individuales y no mirarlas como un conjunto, porque si no te despistas. Es decir, no son marcas; es una marca concreta, que es competidora mía. Y luego la pregunta que debemos hacernos es qué está haciendo esa marca concreta frente a la mía para que el consumidor -no el retailer- la elija; es decir, no hablar de esas marcas de distribuidor como el enemigo sino analizarlas para ver qué puedo aprender de ellas".
Para Pijoan parece claro que los retailers no tienen un interés declarado en apostar más por unas marcas u otras: "Lo que quieren es maximizar, lógicamente, el espacio por metro cuadrado de un recurso escaso, que es una balda". Y en su opinión, la obligación que sí tienen los fabricantes es "pensar qué aportan nuestras marcas para que el consumidor esté dispuesto a pagar un premium price y si está justificado o no: en términos de calidad de producto, de packaging, comunicación, innovación, experiencia... Esto sí es una responsabilidad nuestra, como fabricantes, y ahí es donde tenemos que buscar el equilibrio y no echar la culpa al retail".
CONSUMIDOR SOBERANO
Rosa Mª Carabel (Eroski), que se declaró "una apasionada de este tema" -muy probablemente en tono irónico-, subrayó el papel soberano de un consumidor que toma sus legítimas decisiones de compra. "Lo que está ocurriendo es que los operadores de surtido corto se están llevando la cuota y los demás debemos reaccionar. No podemos taparnos los ojos y mirar hacia otro lado", explicó.
La CEO de Grupo Eroski expuso el dato de que, desde octubre del año 2022, la marca de distribución ha crecido cinco puntos: "¿Queríamos que la marca propia creciera así? La respuesta es no. ¿Es más rentable la marca propia en Eroski que la marca de fabricante? No, porque ninguno de los que estamos aquí tenemos la capacidad de compra que puede tener el líder de la distribución, que tiene el 80% mencionado antes", reconoció.
Al final el consumidor es soberano y toma las decisiones de compra que quiere. Lo que está ocurriendo es que los operadores de surtido corto se están llevando la cuota y, por tanto, los demás tenemos que reaccionar. No podemos taparnos los ojos y mirar para otro lado”— Rosa Mª Carabel - CEO Grupo Eroski
Según el análisis de Carabel, quien recordó que la situación actual es "el resultado de las decisiones tomadas por unos y otros" -fabricantes y distribuidores-, la opción ideal sería poder tener "un mix más equilibrado del que el consumidor me está poniendo encima de la mesa", pero el cliente está adquiriendo cada vez más marca propia... "Mi obligación es dar respuesta a lo que me pide porque me debo a él y debo ser capaz de que encuentre atractivas mis tiendas. Por tanto, lo que trato es de tener el mix de referencia lo más adecuado posible para responder a estas tendencias y necesidades", explicó.
Para revertir la actual situación no hay otro camino que trabajar más de la mano. Según la CEO de Grupo Eroski, hay mucho trabajo por hacer: "Si no queremos que siga siendo la marca propia la que se lleve la mayor parte de la cuota de mercado de este país, quizás tengamos que abrir una línea de trabajo diferente a la seguida hasta ahora. Y debemos ponernos a trabajar en innovación, para demostrar al consumidor que merece la pena pagar el sobreprecio por ese producto".De izqda. a dcha.: Américo Ribeiro (Alcampo), Javier Dueñas (Campofrío), Rosa Mª Carabel (Grupo Eroski), Iker Ganuza (Pepsico), José Juan Fornés (Masymas) y Javier Pijoan (Zamora Company). / José Ramón Ladra
Américo Ribeiro (Alcampo) se refirió a "tres realidades incontestables" que explican el aumento de la marca propia en perjuicio de las marcas de fabricante. En primer lugar, por su mayor superficie en metros cuadrados, el híper, "el mayor garante de la variedad de marcas y la innovación", apenas cuenta con un tercio del peso que posee en Francia. "Claramente, el español es un mercado de supermercados discount", asevera.
En segundo lugar, la elevada inflación ha obligado al retail a ofrecer precio, porque ha creado en el cliente la necesidad de encontrar la solución más barata. Y como tercer factor fundamental está “la apuesta inequívoca del mercado por ofrecer precios más baratos de marca propia. “Objetivamente, estamos obligados a responder con nuestra marca", explica. "No queda otra opción para equilibrar las fuerzas".
La elevada inflación ha obligado al retail a ofrecer precio, porque ha creado en el cliente la necesidad de encontrar la solución más barata”— Américo Ribeiro - Director general Alcampo
El director general de Alcampo no concibe el formato hipermercado sin el protagonismo de las marcas: "No tendría sentido abrir un híper si no fuera por la variedad y el amplio surtido; nosotros necesitamos a las marcas, vivimos con las marcas".
Para Ribeiro, su reto es trabajar la diferenciación mediante la innovación y el aporte de valor añadido, mientras apuesta por la verticalización como un camino lento, pero obligado: "En producción agrícola, por ejemplo, la marca propia cada vez va a estar más verticalizada".
VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN
Javier Dueñas (Campofrío) coincide en que "el rol de las marcas debe ser el de aportar al consumidor valor a través de la innovación, adaptando la propuesta de su portfolio a las necesidades del consumidor y a la realidad competitiva del mercado en el que opera".
Desde el punto de vista del canal, "más relevante que nunca", añade la importancia de segmentar la oferta en cada uno de los subsegmentos: "En los híper, el espacio disponible te permite mucha más maniobrabilidad, pero en los supermercados de proximidad vemos que el espacio es cada vez más limitado y complejo, y en muchas categorías hay lugar para una sola marca. Por lo tanto, lo que tenemos que asegurar es que somos esa marca. La evolución de los súper es clave en lo que está pasando y lo que va a ocurrir a futuro".Javier Dueñas (Campofrío), durante su participación en el debate. / José Ramón Ladra
Para sobrellevar el empuje de la MDD en el retail, es importante el papel de los nuevos canales: "Tenemos la fortaleza de nuestra capilaridad con una llegada a 27.000 puntos de venta. Para nosotros el canal tradicional no es solo una fortaleza de llegada, sino también de presencia universal. Pero el food service es también muy importante tanto desde el punto de vista comercial como para comunicar nuestras marcas; en esa ruptura de canales, que cada vez es más evidente, nosotros intentamos aprovechar con fuerza el out of home".
En el caso de Patatas Meléndez, el 14% de las ventas está vinculado a su marca propia (MFF), mientras que el 86% restante corresponde a la marca de distribuidor (MDD). Según Javier Meléndez, CEO de la compañía, esta estructura de ventas responde a la importancia económica que tiene la MDD para el negocio: "En ocasiones, los márgenes que obtenemos por la marca de distribuidor superan a los de nuestra propia marca. Esta dinámica es fundamental para nuestro modelo de ingresos, aunque, en el segmento de productos frescos, la situación es diferente, porque, cuando un retailer pone su marca en un producto perecedero, busca la máxima calidad y, para eso, nuestras estructuras deben estar preparadas".
Gonzalo Guillén (Acesur) se muestra defensor total de la libertad de mercado y cree en la coexistencia de las marcas. El problema, en su opinión, es que "lamentablemente para las marcas, en este país las cadenas de surtido corto han crecido tanto, en especial una de ellas -y en algunas categorías no se ofrece ninguna alternativa a la MDD-, que todas las cadenas aparentemente se indexan al precio de ese gran distribuidor".
Según Guillén, los productos en que España es líder mundial se cuentan con los dedos de una mano y, "como líderes absolutos en aceite de oliva, en vez de elevar la imagen de la categoría a nivel mundial, con la imagen que se ofrece en muchos lineales en España da la impresión de que estamos proyectando al exterior una idea de nuestro producto a veces triste, barata… mala".
Con la imagen que se ofrece en muchos lineales en España da la impresión de que estamos proyectando al exterior una idea de nuestro producto a veces triste, barata… mala"— Gonzalo Guillén - CEO Acesur
Como consecuencia de esa falta de alternativas en algunos lineales con mucho peso en la distribución española, "a esa falta de productos innovadores, y a una escasa representación de la grandísma oferta de calidad que ofrece el sector de los aceites de oliva españoles, y me refiero con esto por ejemplo a la, a veces nula, presencia de marcas renombradas, aceites ecológicos, monovarietales, envases novedosos, aceites con D.O. o IGP, etc., creo que perdemos la oportunidad de darle muchas más alternativas interesantes al consumidor y al agricultor, y mucho más valor al sector en general. Un sector del que viven directamente en España unas 400.000 familias", lamentó el CEO de Acesur, cuyo gran negocio aseguró que ya procede en su mayoría de la exportación.
PROPUESTA DE VALOR "CONJUNTA"
Aunque está de acuerdo con que la marca de distribuidor y la marca de fabricante son propuestas distintas que pueden coexistir, y que tras el crecimiento de la MDD está la libertad de elección del consumidor, Iker Ganuza (Pepsico) también cree justo apuntar que, en cierto modo, esa situación se ha inducido. Según él, hay datos que lo explican claramente.
Bajo su punto de vista, la manera de competir es con una propuesta de valor diferente y conjunta: "Debemos dejar de hablar de la propuesta del fabricante y construir propuestas de valor apalancando las fortalezas de ambos; de lo contrario, estamos condenados a seguir una tendencia constante de renuncia de valor en el canal retail y la apuesta de los fabricantes -también lo decimos- se tendrá que ir a otros canales donde podamos explotar nuestras propuestas de valor y, sobre todo, contribuir de manera distinta con la innovación".
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Desde una posición autocrítica, Javier Pijoan (Zamora Company) expresó un enfoque alejado de la queja y la reivindicación: "Creo que los fabricantes deberíamos ver las marcas blancas como marcas individuales y no mirarlas como un conjunto, porque si no te despistas. Es decir, no son marcas; es una marca concreta, que es competidora mía. Y luego la pregunta que debemos hacernos es qué está haciendo esa marca concreta frente a la mía para que el consumidor -no el retailer- la elija; es decir, no hablar de esas marcas de distribuidor como el enemigo sino analizarlas para ver qué puedo aprender de ellas".
Para Pijoan parece claro que los retailers no tienen un interés declarado en apostar más por unas marcas u otras: "Lo que quieren es maximizar, lógicamente, el espacio por metro cuadrado de un recurso escaso, que es una balda". Y en su opinión, la obligación que sí tienen los fabricantes es "pensar qué aportan nuestras marcas para que el consumidor esté dispuesto a pagar un premium price y si está justificado o no: en términos de calidad de producto, de packaging, comunicación, innovación, experiencia... Esto sí es una responsabilidad nuestra, como fabricantes, y ahí es donde tenemos que buscar el equilibrio y no echar la culpa al retail".
CONSUMIDOR SOBERANO
Rosa Mª Carabel (Eroski), que se declaró "una apasionada de este tema" -muy probablemente en tono irónico-, subrayó el papel soberano de un consumidor que toma sus legítimas decisiones de compra. "Lo que está ocurriendo es que los operadores de surtido corto se están llevando la cuota y los demás debemos reaccionar. No podemos taparnos los ojos y mirar hacia otro lado", explicó.
La CEO de Grupo Eroski expuso el dato de que, desde octubre del año 2022, la marca de distribución ha crecido cinco puntos: "¿Queríamos que la marca propia creciera así? La respuesta es no. ¿Es más rentable la marca propia en Eroski que la marca de fabricante? No, porque ninguno de los que estamos aquí tenemos la capacidad de compra que puede tener el líder de la distribución, que tiene el 80% mencionado antes", reconoció.
Al final el consumidor es soberano y toma las decisiones de compra que quiere. Lo que está ocurriendo es que los operadores de surtido corto se están llevando la cuota y, por tanto, los demás tenemos que reaccionar. No podemos taparnos los ojos y mirar para otro lado”— Rosa Mª Carabel - CEO Grupo Eroski
Según el análisis de Carabel, quien recordó que la situación actual es "el resultado de las decisiones tomadas por unos y otros" -fabricantes y distribuidores-, la opción ideal sería poder tener "un mix más equilibrado del que el consumidor me está poniendo encima de la mesa", pero el cliente está adquiriendo cada vez más marca propia... "Mi obligación es dar respuesta a lo que me pide porque me debo a él y debo ser capaz de que encuentre atractivas mis tiendas. Por tanto, lo que trato es de tener el mix de referencia lo más adecuado posible para responder a estas tendencias y necesidades", explicó.
Para revertir la actual situación no hay otro camino que trabajar más de la mano. Según la CEO de Grupo Eroski, hay mucho trabajo por hacer: "Si no queremos que siga siendo la marca propia la que se lleve la mayor parte de la cuota de mercado de este país, quizás tengamos que abrir una línea de trabajo diferente a la seguida hasta ahora. Y debemos ponernos a trabajar en innovación, para demostrar al consumidor que merece la pena pagar el sobreprecio por ese producto".De izqda. a dcha.: Américo Ribeiro (Alcampo), Javier Dueñas (Campofrío), Rosa Mª Carabel (Grupo Eroski), Iker Ganuza (Pepsico), José Juan Fornés (Masymas) y Javier Pijoan (Zamora Company). / José Ramón Ladra
Américo Ribeiro (Alcampo) se refirió a "tres realidades incontestables" que explican el aumento de la marca propia en perjuicio de las marcas de fabricante. En primer lugar, por su mayor superficie en metros cuadrados, el híper, "el mayor garante de la variedad de marcas y la innovación", apenas cuenta con un tercio del peso que posee en Francia. "Claramente, el español es un mercado de supermercados discount", asevera.
En segundo lugar, la elevada inflación ha obligado al retail a ofrecer precio, porque ha creado en el cliente la necesidad de encontrar la solución más barata. Y como tercer factor fundamental está “la apuesta inequívoca del mercado por ofrecer precios más baratos de marca propia. “Objetivamente, estamos obligados a responder con nuestra marca", explica. "No queda otra opción para equilibrar las fuerzas".
La elevada inflación ha obligado al retail a ofrecer precio, porque ha creado en el cliente la necesidad de encontrar la solución más barata”— Américo Ribeiro - Director general Alcampo
El director general de Alcampo no concibe el formato hipermercado sin el protagonismo de las marcas: "No tendría sentido abrir un híper si no fuera por la variedad y el amplio surtido; nosotros necesitamos a las marcas, vivimos con las marcas".
Para Ribeiro, su reto es trabajar la diferenciación mediante la innovación y el aporte de valor añadido, mientras apuesta por la verticalización como un camino lento, pero obligado: "En producción agrícola, por ejemplo, la marca propia cada vez va a estar más verticalizada".
VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN
Javier Dueñas (Campofrío) coincide en que "el rol de las marcas debe ser el de aportar al consumidor valor a través de la innovación, adaptando la propuesta de su portfolio a las necesidades del consumidor y a la realidad competitiva del mercado en el que opera".
Desde el punto de vista del canal, "más relevante que nunca", añade la importancia de segmentar la oferta en cada uno de los subsegmentos: "En los híper, el espacio disponible te permite mucha más maniobrabilidad, pero en los supermercados de proximidad vemos que el espacio es cada vez más limitado y complejo, y en muchas categorías hay lugar para una sola marca. Por lo tanto, lo que tenemos que asegurar es que somos esa marca. La evolución de los súper es clave en lo que está pasando y lo que va a ocurrir a futuro".Javier Dueñas (Campofrío), durante su participación en el debate. / José Ramón Ladra
Para sobrellevar el empuje de la MDD en el retail, es importante el papel de los nuevos canales: "Tenemos la fortaleza de nuestra capilaridad con una llegada a 27.000 puntos de venta. Para nosotros el canal tradicional no es solo una fortaleza de llegada, sino también de presencia universal. Pero el food service es también muy importante tanto desde el punto de vista comercial como para comunicar nuestras marcas; en esa ruptura de canales, que cada vez es más evidente, nosotros intentamos aprovechar con fuerza el out of home".
En el caso de Patatas Meléndez, el 14% de las ventas está vinculado a su marca propia (MFF), mientras que el 86% restante corresponde a la marca de distribuidor (MDD). Según Javier Meléndez, CEO de la compañía, esta estructura de ventas responde a la importancia económica que tiene la MDD para el negocio: "En ocasiones, los márgenes que obtenemos por la marca de distribuidor superan a los de nuestra propia marca. Esta dinámica es fundamental para nuestro modelo de ingresos, aunque, en el segmento de productos frescos, la situación es diferente, porque, cuando un retailer pone su marca en un producto perecedero, busca la máxima calidad y, para eso, nuestras estructuras deben estar preparadas".
Gonzalo Guillén (Acesur) se muestra defensor total de la libertad de mercado y cree en la coexistencia de las marcas. El problema, en su opinión, es que "lamentablemente para las marcas, en este país las cadenas de surtido corto han crecido tanto, en especial una de ellas -y en algunas categorías no se ofrece ninguna alternativa a la MDD-, que todas las cadenas aparentemente se indexan al precio de ese gran distribuidor".
Según Guillén, los productos en que España es líder mundial se cuentan con los dedos de una mano y, "como líderes absolutos en aceite de oliva, en vez de elevar la imagen de la categoría a nivel mundial, con la imagen que se ofrece en muchos lineales en España da la impresión de que estamos proyectando al exterior una idea de nuestro producto a veces triste, barata… mala".
Con la imagen que se ofrece en muchos lineales en España da la impresión de que estamos proyectando al exterior una idea de nuestro producto a veces triste, barata… mala"— Gonzalo Guillén - CEO Acesur
Como consecuencia de esa falta de alternativas en algunos lineales con mucho peso en la distribución española, "a esa falta de productos innovadores, y a una escasa representación de la grandísma oferta de calidad que ofrece el sector de los aceites de oliva españoles, y me refiero con esto por ejemplo a la, a veces nula, presencia de marcas renombradas, aceites ecológicos, monovarietales, envases novedosos, aceites con D.O. o IGP, etc., creo que perdemos la oportunidad de darle muchas más alternativas interesantes al consumidor y al agricultor, y mucho más valor al sector en general. Un sector del que viven directamente en España unas 400.000 familias", lamentó el CEO de Acesur, cuyo gran negocio aseguró que ya procede en su mayoría de la exportación.
PROPUESTA DE VALOR "CONJUNTA"
Aunque está de acuerdo con que la marca de distribuidor y la marca de fabricante son propuestas distintas que pueden coexistir, y que tras el crecimiento de la MDD está la libertad de elección del consumidor, Iker Ganuza (Pepsico) también cree justo apuntar que, en cierto modo, esa situación se ha inducido. Según él, hay datos que lo explican claramente.
Bajo su punto de vista, la manera de competir es con una propuesta de valor diferente y conjunta: "Debemos dejar de hablar de la propuesta del fabricante y construir propuestas de valor apalancando las fortalezas de ambos; de lo contrario, estamos condenados a seguir una tendencia constante de renuncia de valor en el canal retail y la apuesta de los fabricantes -también lo decimos- se tendrá que ir a otros canales donde podamos explotar nuestras propuestas de valor y, sobre todo, contribuir de manera distinta con la innovación".
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