Mercadona, Consum y Eroski, entre los líderes europeos en marca propia, según NielsenIQ | FRS

Mercadona, Consum y Eroski, entre los líderes europeos en marca propia, según NielsenIQ | FRS


Mercadona, Consum y Eroski, entre los líderes europeos en marca propia, según NielsenIQ


Marks & Spencer lidera una clasificación de veinte cadenas europeas en la que Reino Unido copa las principales posiciones.

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NielsenIQ.

Victor Olcina

Publicado: 13/10/2025 ·
16:42
Actualizado: 14/10/2025 · 18:06


Mercadona, Consum y Eroski se cuelan en la lista de las principales 20 cadenas europeas —discounters aparte— en desarrollo de marca propia, según datos de NielsenIQ. El análisis, que recoge la cuota de ventas en valor de las marcas propias de los veinte mayores distribuidores de gran consumo de los cinco principales mercados europeos (Reino Unido, Alemania, Francia, Italia y España), confirma el peso cada vez mayor que ha adquirido la MDD en las ventas del sector.


En el ranking, Mercadona ocupa el segundo puesto con un 81% de cuota MDD, solo por detrás de la británica Marks & Spencer, que lidera la clasificación con un 97%. Le siguen Waitrose (47%), Sainsbury’s (44%), DM, Coop UK, Asda y Tesco, todas con cuotas en torno al 42%.

La valenciana Consum figura en duodécima posición con el 35% de cuota de marca propia, mientras que la cooperativa vasca Eroski se sitúa en la decimoquinta plaza con el 33%.

Ocho de las veinte cadenas líderes pertenecen a Reino Unido, lo que confirma la madurez de este mercado en cuanto a impulso e innovación de la marca propia, que ha pasado de ser una alternativa económica a convertirse en un auténtico motor de diferenciación, fidelidad y márgenes.

"Las enseñas británicas están demostrando que las marcas propias pueden competir no solo en precio, sino también en innovación, sostenibilidad y calidad", explica Daniel Ducrocq, vicepresidente de Retail para Europa occidental en NielsenIQ.

Esta tendencia es ahora dominante en el conjunto de Europa, con ejemplos como Mercadona, que en los últimos años ha profundizado en un modelo de menos referencias pero de más rotación y calidad, o Consum, que combina su apuesta por la proximidad con una oferta equilibrada entre marca del fabricante y marca propia.

En total, 24 cadenas europeas superan ya el 30% de cuota de valor en ventas de marca propia, excluyendo a los grandes discounters como Lidl o Aldi. "

"El crecimiento de la MDD está redefiniendo la estructura competitiva del gran consumo europeo", subraya Ducrocq. Las cadenas están usando la marca propia como una palanca estratégica para reforzar su posición y fidelizar al consumidor en una coyuntura marcada por la pérdida de poder adquisitivo.




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Las tiendas de hard discount como D1 y Ara reinan en la venta de marcas propias - LA REPUBLICA

Las tiendas de hard discount como D1 y Ara reinan en la venta de marcas propias

Las tiendas de hard discount como D1 y Ara reinan en la venta de marcas propias

COMERCIO
Las tiendas de hard discount como D1 y Ara reinan en la venta de marcas propias
lunes, 6 de octubre de 2025

Más de 40% de sus ventas viene de los sellos propios. En las cadenas clásicas, el peso de sus productos en los ingresos promedia 20%. La batalla por el cliente minorista se calienta
Juan Camilo Quiceno

Los seis grandes jugadores del comercio minorista en Colombia vendieron más de $62 billones en 2024 y sus góndolas son pasarela para que innumerables marcas se conecten con los miles de compradores que cada día llegan a abastecerse.

Si bien los grandes sellos cuentan con reconocimiento entre el público, desde hace años las empresas están ante consumidores más informados, capaces de comprar, analizar y tomar una decisión final. Según el libro Retail, de Lars Thomassen, al cliente le toma solo unos segundos elegir qué se llevará en el carrito y, en esa batalla, las marcas tradicionales ahora compiten entre ellas y entre las desarrolladas por las propias superficies.

Tiendas D1 ya alcanzó los 26.000 empleados y proyecta llegar a 30.000 para 2026

Por las características de su modelo, los competidores del hard discount han logrado introducir su portafolio propio con más fuerza. Tiendas D1, por ejemplo, obtiene cerca de 80% de las ventas con sus cerca de 90 marcas. Mientras que, en Ara, esa relación es de 41%.

Entre las cadenas clásicas, Makro, hasta ahora, ha conseguido generar 25% de sus ingresos con base en sus marcas. Y le siguen Olímpica (20%), Éxito (18%) y Cencosud (11%). Estas dos últimas participaciones concentradas en la categoría de alimentos.

La batalla por la venta minorista está en un punto de efervescencia, pues entre los hard discount y las grandes superficies, según NielsenIQ, se concentra casi 40% de las compras registradas en el sector. Su potencia para la atracción de tráfico y conversión de exhibición en compra es innegable.
Hablan los retailers

Según estudios de las firmas consultoras, 66% de los colombianos cree que las marcas propias son una buena alternativa a las tradicionales y ese ajuste en los hábitos parece ser bien capitalizado por los seis grandes fuertes del retail.

“Hoy somos líderes en más de 20 categorías, entre ellas apanados, helados, carnes frías, productos de aseo y leche”, resaltó Elinana Posada, vicepresidente comercial de Tiendas D1, al ser consultada sobre este asunto.

D1 le ganó pleito de marcas a Alquería en la Superintendencia de Industria y Comercio

Desde Tiendas Ara, detallaron que poseen unas 60 marcas propias que participan en 142 categorías: alimentos básicos, congelados, aseo del hogar, higiene personal, bebidas alcohólicas y sin alcohol, dulces y aperitivos, lácteos y grasas, pan y delicatessen, entre otras.



Eliana PosadaVicepresidenta comercial de Tiendas D1

“Más de 80% de nuestras ventas proviene de marcas propias, lo que demuestra un nuevo significado de lo que implica liderar en este segmento”.

Nicolás TobónPresidente de Makro

“El consumidor final compra hoy marcas propias con seguridad porque hay un respaldo detrás, dado que, en su mayoría, las elaboran productores líderes”.

Enfatizaron en que la propuesta de valor está enfocada en precios bajos y calidad, pero también en variedad, una táctica que le da mucha relevancia a las marcas propias, no obstante, los clientes tienen la posibilidad de elegir también los sellos tradicionales.

“Nuestras marcas propias se han posicionado como esa elección de confianza y cada vez más relevante en el presupuesto de los hogares. Hemos creado categorías con identidad y altos estándares, siempre manteniendo precios competitivos, y al mismo tiempo, preservamos la presencia de marcas tradicionales para ofrecer libertad de elección”, comentó Nuno Sereno, gerente de Ara.
¿Y los clásicos?

Makro es la cadena clásica cuyas marcas, por ahora, más pesan en las ventas y tienen unas 2.500 referencias disponibles para dar la pelea y conquistar a los compradores.

Grupo EPM, D1 y Postobón, las joyas de la corona de Las Mil Empresas Más Grandes

“Hoy 40% de las ventas que le hacemos al cliente Horeca (hoteles, restaurantes y cafeterías) es en marcas propias. Aunque el consumidor final también está viendo el beneficio de comprar con un balance en el que no sacrifica la calidad y hay oportunidad de ahorro”, dijo Nicolás Tobón, presidente de la compañía.

Desde su óptica, “el consumidor final compra hoy marcas propias con seguridad porque hay un respaldo detrás, dado que, en su mayoría, las elaboran productores líderes”.

Olímpica también ha alcanzado una participación relevante de sus sellos en las ventas y, tal como lo señaló, ofrece 900 referencias.

José Manuel Carbonell, presidente de la cadena, comentó que “las marcas propias han evolucionado de una alternativa complementaria a un pilar estratégico de nuestra propuesta de valor. Actualmente representan 20% de nuestras ventas. Este crecimiento refleja la confianza de los consumidores”.

‘Retailtainment’ es la nueva alternativa para aumentar las ventas dentro de tiendas

En el caso del Éxito, Luz María Ferrer, vicepresidente comercial y de abastecimiento, resaltó que, solo en alimentos, sus marcas ponen 18% de las ventas y poseen un sello como Taeq, el único propio del sector retail en el segmento saludable. “El principal atractivo de nuestras marcas propias es la combinación de calidad y precios accesibles”, complementó.

Ramiro Ortiz, country manager de Cencosud Colombia, mencionó que su sello propio en Jumbo, Cuisine & Co, pesa 15% en las ventas y tienen planes para traer más de sus marcas desde EE.UU. y Chile, Argentina y Perú.

Cómo diferenciarse de la MDD: ¿qué estrategias adoptan las grandes marcas para justificar su precio y conectar con el consumidor? | FRS

Cómo diferenciarse de la MDD: ¿qué estrategias adoptan las grandes marcas para justificar su precio y conectar con el consumidor? | FRS


Cómo diferenciarse de la MDD: ¿qué estrategias adoptan las grandes marcas para justificar su precio y conectar con el consumidor?


Conoce las claves compartidas por algunos de los más destacados expertos en marketing de marcas relevantes del sector en el II Encuentro de Marketing FMCG, organizado por FRS con la colaboración de Shopadvizor.

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En este exclusivo foro participaron los máximos responsables de Marketing de compañías fabricantes de gran prestigio.

Maite M. Vendrell
Publicado: 28/07/2025 ·
14:05
Actualizado: 28/07/2025 · 14:05

En un contexto de cuotas récord para las marcas del distribuidor, las marcas de fabricante se enfrentan al gran reto de justificar su precio. Cómo convencer al consumidor de que merece la pena pagar más por un producto fue la primera cuestión puesta encima de la mesa para arrancar el segundo bloque de debate, titulado “Diferenciarse de la MDD sin morir en el intento”, del ‘ II Encuentro de Marketing FMCG’.

Organizado por FRS con la colaboración de Shopadvizor, este selecto foro contó con la participación de los máximos responsables de Marketing de algunas de las principales compañías fabricantes del sector, que compartieron en primera persona sus estrategias para diferenciarse, construir valor y conservar su espacio en el punto de venta.

Los participantes de esta mesa de debate, moderada por Mar Calderón, directora de FRS, fueron:
Luis Arquillos / Marketing & R&D director de Mantequerías Arias (Groupe Savencia)
Fernando Busato / Director de Marketing, Retail MK & Field Force de Colgate-Palmolive
Ignacio Cormenzana / Director de Marketing UN España de Mahou San Miguel
André Gaiaz / Brand Marketing manager de Findus España
María González / Marketing manager de Capsa - Central Lechera Asturiana
Julieta De Laurentiis / Marketing director Iberia de The Kraft Heinz
Alexandra Martínez / Directora de Marketing y miembro del Comité de Dirección de Risi
Jorge Alonso / Director de Marketing y Trade Division Europa de Nauterra

Bloque 2. Diferenciarse de la MDD

Las claves para dar respuesta a la primera pregunta formulada en este segundo bloque del debate, tras haber analizado en el primero cómo conseguir que la innovación sobreviva y aporte verdadero valor al consumidor y al distribuidor, son tan diversas como complementarias, según los participantes del ‘II Encuentro de Marketing FMCG’. Pero, en todo caso, la posible solución no reside en un único enfoque, sino en una suma de estrategias que van desde la calidad y la consistencia hasta el relato de marca, la innovación emocional y la activación constante.


Jorge Alonso (Nauterra) abrió este bloque con una reflexión directa: "La MDD ya no es una alternativa que se escoge por precio, sino que compite con las mismas armas que las marcas". Para Alonso, el sector aún arrastra un error semántico: seguir llamándolas ‘marcas blancas’, cuando en realidad se trata de marcas con todas las letras. "Decir ‘marca del distribuidor’ es un cajón de sastre: engloba realidades muy distintas. En algunos mercados, incluso, una MDD puede tener más equity que varias marcas de fabricante. Este es el primer paradigma a tener claro: ¿quién es realmente tu competencia?".


Esa conciencia ha llevado a Nauterra –que opera en una categoría donde la MDD representa casi el 80% del mercado– a adoptar una estrategia clara de diferenciación para poner en valor nuestras ventajas competitivas. No se trata, dice, de "plantar cara", sino de "poner en valor lo que te hace único".


En su caso, esa propuesta diferencial incluye desde una integración vertical completa (con flota propia para garantizar la selección del pescado), selección 100% de lomos (el solomillo del atún), hasta innovaciones exclusivas como el envase con sistema ‘Vuelca Fácil’. Pero, sobre todo, la clave está en lo que Alonso denomina "cerrar el triángulo": comunicar el valor, llevarlo al punto de venta y hacerlo accesible al consumidor.

"Esto no va de MDD vs. marca de fabricante; esto va de construir juntos. Y también de colaborar: hacemos promociones cruzadas con distribuidores regionales, y campañas conjuntas en redes con otras marcas. Gana el consumidor y ganamos todos", concluye.

En una línea similar, André Gaiaz (Findus) defiende que competir en valor es más efectivo –y sostenible– que competir solo en precio. Su categoría, muy sensible a la variabilidad en la calidad del producto, plantea un reto claro: "Un paquete de verduras naturales puede estar buenísimo un día y decepcionar al siguiente, si no hay consistencia. Nosotros trabajamos para evitar esa variabilidad. Y eso, aunque no se vea en el lineal, el consumidor lo acaba percibiendo y lo valora en su futura decisión de compra".

En nuestro caso, garantizar la constancia en la calidad es un pilar fundamental. Y es ahí donde creemos que se genera una diferencia real y sostenible. André Gaiaz (Findus)

Esa constancia –esa "calidad garantizada" – es para Gaiaz uno de los factores más importantes a la hora de justificar el precio de una marca. Una promesa tácita que se convierte, con el tiempo, en confianza. "En nuestro caso, garantizar esa constancia en la calidad es un pilar fundamental. Y es ahí donde creemos que se genera una diferencia real y sostenible". Además, añade, "seguimos invirtiendo en innovación y en la ciencia de la nutrición, para seguir un paso por delante de la oferta de la MDD, bien con diferenciación o aportando soluciones novedosas y nutritivas".

En las marcas, los activos intangibles son claves. En este sentido, María González (Capsa - Grupo Central Lechera Asturiana) recuerda que la diferenciación no se construye solo con los activos tangibles: "Importan los atributos sensoriales, claro está –el perfil sensorial, la calidad y el producto tiene que responder–, pero también cobra mucha relevancia el propósito de marca. El consumidor quiere saber quién eres, qué representas y qué historia hay detrás de lo que compra".

En esta línea, la Marketing manager subraya la importancia de construir una identidad coherente, sostenida en el tiempo y alineada con los valores reales de la empresa: "Ahí es donde realmente se construye la conexión con el consumidor, la confianza en ti, en tus productos y en tu propuesta de valor", defiende.

Tengas la trayectoria que tengas, no basta con apoyarte en ella. Hay que actualizar constantemente los insights que te permiten seguir siendo relevante. María González (Capsa – Grupo Central Lechera Asturiana)

En un segundo momento, González Roces añade un matiz esencial: el reto no es solo construir marca, sino mantener viva la conexión emocional. "Tengas la trayectoria que tengas, no basta con apoyarte en ella. Hay que actualizar constantemente los insights que te permiten seguir siendo relevante", aclara.

Ese equilibrio entre lo racional y lo emocional es, precisamente, la clave según Ignacio Cormenzana (Mahou San Miguel), para quien "la calidad del producto es el mínimo exigible, pero lo que te permite generar vínculos duraderos y diferenciarte de verdad en el mercado es la conexión emocional. Y esa conexión parte del propósito de marca: la razón de ser de la marca. Es ahí donde todo cobra vida y se convierte en algo perceptible para el consumidor".

Cormenzana defiende que esa emocionalidad se activa en todos los puntos de contacto: "Evidentemente, nosotros contamos con una capacidad muy potente para construir marca a través de la visibilidad y la notoriedad. Pero, sin duda, el punto de venta y las experiencias también son vectores clave que contribuyen de forma decisiva al brand power".

En su caso, la marca encuentra un terreno fértil en pasiones como el fútbol, la música o el deporte. Y Cormenzana lo reconoce abiertamente: "Es ahí donde puedes generar vínculos auténticos, duraderos. Donde tu marca deja de ser solo un producto y empieza a ser parte de una historia".

Fernando Busato (Colgate-Palmolive) aporta una perspectiva particular sobre el valor de marca en el contexto español. Con marcas que suman siglos de historia, reconoce que gran parte del valor se ha construido fuera del punto de venta. "El problema es que, cuando llegas al lineal, ese valor no siempre es visible", señala.

Para Busato, las redes sociales han democratizado la construcción de marca: "Hoy cualquiera puede hacerlo bien si encuentra su audiencia. Un ejemplo es Primor, que ha creado su propia red de influencers y ha logrado construir marca desde abajo". De ahí que considere esencial revisar la estrategia de comunicación: "Ya no basta con el legado. Hay que estar presentes, ser relevantes y comunicar constantemente de forma personalizada a las audiencias indicadas utilizando los canales donde estén".

Ya no basta con el legado. Hay que estar presentes, ser relevantes y comunicar constantemente de forma personalizada a las audiencias indicadas utilizando los canales donde estén. Fernando Busato (Colgate-Palmolive)

Esa nueva lógica de comunicación también ha captado la atención de Alexandra Martínez (Risi). Con mirada crítica –pero constructiva– describe cómo muchas MDD están desarrollando una estrategia potente y alternativa, especialmente en el terreno del contenido viral. "Se están posicionando con titulares como ‘la crema de tres euros que supera a la de ochenta’ y están construyendo marca desde otro ángulo. Nosotros solemos hacer un mix más formal, sin dejar de lado la parte más cotidiana y auténtica a través de redes sociales y otros canales. Pero las marcas de distribuidor más fuertes están trabajando activamente su branding y construyendo una batería muy potente de comunicación, de forma mucho más alternativa…".

Martínez insiste en que "con un enfoque más underground, si se puede llamar así, están generando esa ‘leyenda’ alrededor de ellas en algunos casos. Están construyendo valor de marca de otra manera. Y este es un punto que debemos tener muy presente y que, en mi opinión, conviene analizar con atención”. En resumen, “son otra marca más a tener en el radar porque actúan como tal, la pelea ya no es en precio, sino que va más allá", añade la experta.

Con un enfoque más underground, si se puede llamar así, las marcas de distribuidor están generando cierta ‘leyenda’ alrededor de ellas en algunos casos y están construyendo valor de marca de otra manera. Alexandra Martínez (Risi)

Julieta De Laurentiis (Kraft Heinz Iberia) apuesta por construir valor a través de colaboraciones inesperadas, storytelling y experiencias memorables. "No es trivial lanzar una salsa con Barbie. Es una forma de generar emoción, conversación y relevancia también en el punto de venta".

Y añade una idea interesante: las marcas de fabricante tienen una ventaja competitiva que a veces no aprovechan del todo. "Podemos colaborar entre marcas, generar sinergias que una MDD no puede activar igual. Esa capacidad para crear valor compartido aún tiene mucho recorrido", asegura.

Las marcas de fabricante tenemos una ventaja competitiva que a veces no se aprovecha del todo y es que podemos colaborar entre marcas, generar sinergias que una MDD no puede activar igual. Julieta De Laurentiis (Kraft Heinz Iberia)

Recogiendo ese hilo, Luis Arquillos (Mantequerías Arias) lo lleva más allá: para este experto, el problema está en la propia estructura, que nos resistimos a adaptar: "El marketing también ha evolucionado. Antes existían formatos más estructurados. Ahora, todo responde a un modelo distinto, mucho más adaptado a los tiempos y a las nuevas formas de interacción".

En opinión del directivo de Mantequerías Arias, aunque se han dado pasos en este sentido, "como industria tenemos que seguir avanzando para abrazar el cambio. Seguimos centrados en filosofías de grandes presupuestos y grandes campañas, y tenemos que complementarlas con otro tipo de herramientas y entornos de comunicación más actuales".

Arquillos cree que el sector necesita revisar a fondo sus departamentos de marketing. "Hace falta una adaptación real a este nuevo contexto. Hay empresas que ya lo están haciendo bien, con estructuras más dinámicas, más conectadas con el entorno digital y cultural. Eso es lo que necesitamos si, como marcas, queremos ser competitivas en el día a día", remarca.

Volviendo al punto de partida, Jorge Alonso (Nauterra) retoma una idea clave: la constancia. "Las marcas no pueden hablar solo durante dos meses. Necesitan una estrategia de comunicación continua, con sentido y coherencia todo el año".

La compañía ha aplicado este principio en su campaña ‘No elijas el atún al tuntún’, desarrollada junto al actor Paco Tous: "No nos quedamos solo en televisión. Hemos extendido el concepto a acciones en radio, OOH, entorno digital, CTV, circuitos mupis, punto de venta y con acciones especiales hasta en momentos claves como es la PAU (antigua Selectividad)".

Las marcas no pueden hablar solo durante dos meses. Necesitan una estrategia de comunicación continua, con sentido y coherencia todo el año. Jorge Alonso (Nauterra)

Ese día, explica, activaron una campaña con IA para ofrecer consejos a los estudiantes de última hora basado en las preguntas más frecuentes de los últimos 10 años, bajo el lema ‘No respondas al tuntún’ y en coherencia con su mantra de campaña ‘No elijas el atún al tuntún, mejor elije Calvo’. "Fue un éxito: llegamos a un público joven al que normalmente no accedíamos y logramos viralidad, todo dentro de una narrativa coherente", recalca el experto.

María González (Capsa), Fernando Busato (Colgate-Palmolive), Jorge Alonso (Nauterra) y Luis Arquillos (Mantequerías Arias).

Para Alonso, esta es la clave del nuevo marketing de marca: "No se trata solo de tener ideas brillantes, sino de construir plataformas de comunicación sólidas, duraderas y activables durante todo el año". En este sentido, se proclaman muy orgullosos y agradecidos a la Asociación Española de Marketing, que ha reconocido con un oro en comunicación comercial su campaña de comunicación en los recientes premios nacionales de marketing. "Es clave una comunicación honesta, diferencial y con impacto en un entorno omnicanal donde recibimos más de 5.000 impactos comerciales al día", subraya.


Conectar con la generación del scroll infinito

Entre los muchos consensos del encuentro, hubo uno especialmente relevante de cara al futuro: las nuevas generaciones no tienen los mismos prejuicios hacia la marca blanca. No sienten que por comprar una MDD estén renunciando a nada. De ahí que muchas marcas estén trabajando una reconexión desde códigos distintos, más emocionales, experienciales y a menudo también digitales.

En un momento en el que los consumidores más jóvenes tienden a percibir la marca de distribuidor como una más –sin el lastre simbólico que aún arrastran sus padres–, las marcas de fabricante se enfrentan a un doble reto: mantenerse relevantes y lograrlo en un terreno donde ya no basta con lanzar un mensaje bien construido, sino que hay que formar parte de una conversación viva, líquida y muchas veces imprevisible. En ese escenario, la conexión con la generación Z y los nuevos códigos culturales no es un lujo opcional, sino una necesidad urgente que pone a prueba tanto el músculo creativo como la flexibilidad interna de las organizaciones.

Hace casi una década, en Mahou se dieron cuenta de que tener más de 135 años de historia no garantizaba nada. Lo explica así Ignacio Cormenzana: "Seguíamos siendo líderes, sí, pero otras marcas estaban muy cerca en relevancia. Así que nos propusimos rejuvenecer la marca, y lo primero fue incorporar talento joven a nuestros equipos".

La calidad del producto es el mínimo exigible, pero lo que te permite generar vínculos duraderos y diferenciarte de verdad en el mercado es la conexión emocional. Ignacio Cormenzana (Mahou San Miguel)

Apostaron por becarios y perfiles de la generación Z, no como “oyentes”, sino como protagonistas activos del proceso. "Les dimos libertad y el resultado ha sido espectacular. Saben exactamente qué teclas emocionales tocar", añade. El directivo recalca que tener un target intergeneracional es complejo: "El joven siempre busca diferenciarse, no quiere consumir lo mismo que sus padres. Por eso, hay que ecualizar bien cada contenido. Sin perder al consumidor habitual, hemos centrado muchas acciones recientes en el público joven. Es difícil mover esa ‘roca’, pero lo estamos consiguiendo", asegura.

Esa capacidad de adaptación es la que permite activar colaboraciones inesperadas, como la que Mahou llevó a cabo con Scuffers. La anécdota divertida que cuenta Cormenzana ilustra bien la desconexión que a veces existe entre los códigos jóvenes y los órganos tradicionales de decisión: "Nuestro director general nos llamó sorprendido, sin entender muy bien qué estaba pasando…, mientras sus hijas estaban alucinadas con la colaboración y cientos de jóvenes hacían cola en Plaza Callao para poder conseguir artículos únicos". Esa es "otra liga", como la define el directivo, y exige que las organizaciones confíen y dejen espacio para moverse con rapidez. Porque si no llegas, "el joven simplemente te ignora".

En un entorno de conexión digital total, las marcas tienen que ser más líquidas que nunca y en Mahou logran hacerlo combinando contenido (‘La Velada del año –Ibai–, Una Caña Con..’), campañas (‘Mahou x Netflix con el Juego del Calamar’) e innovación de producto, como Mahou Rosé (una lager rosé con un toque refrescante y notas afrutadas) o La Diabla (Mahou x Duki, una cerveza que combina el lado dulce del mango con el picante del chili).

Pero no se trata solo de estar: "Hay que generar comunidad y relevancia", apunta Cormenzana. La marca ocupa la segunda posición tras RedBull en el Digital Attention Index (cuota de atención digital según Icarus Analytics 2024), ocupando la posición líder en la categoría de cervezas gracias a su estrategia omnicanal que le permite crecer en todos los ecosistemas.

Esta lógica intergeneracional –que mezcla experiencia y frescura– ha permeado no solo la estrategia de marketing, sino también la institucional. Porque, como defiende Cormenzana, "una marca que quiere conectar con un público joven no puede hablarle de forma excesivamente conservadora". A día de hoy, desde Mahou San Miguel aseguran que siguen siendo fuertes en el canal y que la cuota de la marca de distribución aún está lejos de lo que se aprecia en otras categorías. "Pero en algunos retailers sí hay cuotas relevantes, y eso nos obliga a estar muy atentos", añaden.

La misma idea en esencia, de apertura y cocreación, ha sido igualmente clave para Capsa, que también genera contenido con creadores para abordar y conectar con la generación Z. Y es que, siendo Central Lechera Asturiana la marca líder en todos los tramos de edad, este target es el más retador para la marca: "Empezamos desde el core del negocio, creando una plataforma llamada ‘Yo bebo leche’, que reivindica el rol de la leche y de los que la consumen", explica María González.

Una de las acciones más relevantes ha sido la colaboración con Ibai Llanos y, desde entonces, la marca ha replicado el modelo con otros creadores. ¿La clave? Llevarlos a su mundo, al día de día de la marca, de sus ganaderías, invitándoles a vivir experiencias reales: "Les sorprende mucho encontrar ganaderos de su edad. Y al generar contenido desde la autenticidad, la conexión emocional es mucho más fuerte", explica González, incidiendo en que cada creador tiene su tono de comunicación y que no se puede forzar el mensaje.

Tienen claro que la comunicación con esta generación tiene que ser completamente diferente. No basta con adaptar el tono: hay que dejarles trabajar con libertad, de forma nativa: "Evidentemente, tiene que haber un marco de colaboración y un briefing claro, pero hay que dejarles hacer, con su tono y sus narrativas de comunicación". Además, "hay una distancia simbólica: para un chico de 25 años, nuestra marca sigue siendo ‘la de sus padres’", añade. Por eso, es un reto de comunicación: "Si intentas forzar el mensaje, te rechazan como a un intruso. Tiene que surgir de forma natural". El proceso, en todo caso, lleva tiempo: "No se consigue en un mes, ni en un año, necesitas tiempo y los resultados llegan", enfatiza la experta.

En Risi, la directora de Marketing, Alexandra Martínez, coincide en que la clave está en "renunciar a parte del control". Cuando se trabaja con nuevas generaciones, los códigos no se pueden imponer. "Hay muchas cosas que se escapan del control que normalmente tendríamos en canales tradicionales. Pero justamente por eso funcionan. Porque fluyen de forma natural".

Alexandra Martínez (Risi), Julieta De Laurentiis (Kraft Heinz) y André Gaiaz (Findus).

Martínez lo resume de forma clara: "Esta generación es un laboratorio constante. Están todo el tiempo probando, y algunas fórmulas acaban funcionando. Pero lo que valoran por encima de todo es la experiencia".

Ese equilibrio entre dejar fluir y no perder el foco estratégico es algo que Jorge Alonso (Nauterra) también pone en valor. En su caso, con una fuerte apuesta por microinfluencers y televisión conectada, el foco está en mantener la autenticidad sin perder cobertura. "Buscamos afinidad real más que grandes cifras. Pero también hay que recordar que no todo es generación Z. El perfil sénior representa el 60% del gasto y sigue siendo clave. Hay que trabajar el futuro, sí, pero sin descuidar el presente".

El dilema del equilibrio presupuestario también lo plantea María González (Capsa - Grupo Central Lechera Asturiana): "Si inviertes demasiado en el target joven, puedes perder el foco; es importante trabajar el consumidor del futuro, sin olvidar quién es tu core target y tener un mix presupuestario coherente y equilibrado", apunta.

Luis Arquillos (Mantequerías Arias) considera que el reto no está solo en la forma de comunicar, sino en cómo se organiza internamente la compañía: "Estamos dando pasos para que otros hablen de forma nativa de nuestros productos, sin revisar cada frase. Porque si no lo haces así, el contenido es claramente publicitario y no eres capaz de mantener la atención del consumidor durante más de diez segundos", afirma.

Para este directivo, el mensaje ya no es el producto per se, sino lo que representa: el testimonio de un usuario real, creíble, que cuenta qué hace con el producto en su día a día. Arias ya ha comenzado ese giro estratégico.

En Kraft Heinz, Julieta De Laurentiis recuerda cómo una simple observación en TikTok cambió el eje de comunicación de la marca: "La gente hacía locuras con el kétchup. No era el producto lo que generaba conversación, sino el amor irracional que le tienen. Así que decidimos hablar de eso, del vínculo emocional". No es una cuestión de grandes presupuestos. De Laurentiis insiste: "A veces decimos que no llegamos porque no tenemos recursos, pero no siempre es cuestión de dinero. Se trata más de cómo lo haces".

Un buen ejemplo fue la colaboración con Xuso Jones, que surgió tras dos meses de observar su relación auténtica con la marca. "Queríamos a alguien que estuviera al 100% con nosotros, no simplemente un influencer al uso". Ese tipo de conexiones, que surgen del entusiasmo genuino del consumidor, se celebran como hitos dentro de Heinz. Incluso llegaron a diseñar un anillo que permite a cualquier Heinz lover ir a un restaurante de gastronomía digna de estrellas, con su kétchup preferido escondido en él.

Para De Laurentiis, lo importante es mantener esa intención de marca, esa voluntad de generar conversación no impostada. Y eso implica asumir riesgos. En su opinión, observar lo que ocurre en otros mercados puede ser una buena forma de anticipar tendencias, incluso hacer un ejercicio de "futurología" –principalmente para entender hacia dónde vamos y cómo acompañar ese cambio–. "Y eso es algo que las compañías multinacionales también podemos aprovechar".

Desde Findus, André Gaiaz (Findus) considera que la clave está en "lo intangible". Para conectar con el público joven, la propuesta de valor no puede limitarse al sabor o al precio: "Tienen códigos éticos muy exigentes. Esperan que la marca respete determinados valores, tanto en la producción como en la comunicación".

Y esto no depende solo del presupuesto, según Gaiaz: "A veces, las marcas nos excusamos en eso, pero no siempre se trata de una gran inversión. De hecho, hay tendencias que han surgido sin un gran apoyo económico detrás". Lo importante para este experto es que la cercanía se sienta genuina, y eso exige abandonar la lógica de la campaña masiva: "Antes la comunicación era unidireccional: hacías una campaña masiva en televisión, lanzabas el mensaje y punto. Hoy no. Ahora la interacción es constante, y si no es auténtica, el consumidor lo detecta y lo penaliza".

Partidario también de la necesidad de soltar el control, y consciente de que esto también tiene sus riesgos, para el Brand Marketing manager de Findus España la clave es "estar preparados para entender cómo unir todos esos puntos: el producto, el contexto, los valores y la ética y, sobre todo, el respeto por ese nuevo consumidor que exige mucho más".

Luis Arquillos (Mantequerías Arias) también alerta sobre la rapidez con la que evolucionan estos códigos y cita al respecto un fenómeno reciente: los ‘FAU’, chavales de 15 años que comparten en redes sociales cómo quedan en la plaza a comer platos preparados comprados en un supermercado como plan de ocio. "Eso nos da pistas de cómo cambian las prioridades y cómo el contexto social redefine el consumo".

Esa búsqueda de experiencia, autenticidad y propósito –más allá del producto en sí– es probablemente el hilo conductor que une todas las estrategias compartidas en este bloque. En última instancia, se trata de comprender que la marca ya no vive solo en un spot, un lineal o una nota de prensa. Vive en los clics que los consumidores comparten, en los códigos que eligen, en las conversaciones que deciden abrir –o no– con las marcas. Y para formar parte de ese espacio, hay que estar dispuesto a escuchar, adaptarse y, muchas veces, dejarse llevar.


¿Producir también para otros? El dilema dual de las marcas

En el actual escenario de presión competitiva y márgenes estrechos, cada vez son más las voces que se preguntan hasta qué punto tiene sentido que una marca de fabricante produzca también para marcas de distribuidor. ¿Es una vía inteligente de optimización industrial o una decisión que pone en peligro la esencia y el valor de la marca? La respuesta no es simple, y las posiciones dentro del sector oscilan entre la prudencia estratégica, la apertura táctica y el rechazo frontal.

En Colgate-Palmolive, la posición es tajante: "Para nosotros, el dueño de la marca siempre debe ser la propia empresa. No podemos permitir que un externo controle o tenga influencia en la marca ni en los procesos de fabricación", afirma Fernando Busato.

El directivo no cuestiona la rentabilidad potencial de ese tipo de alianzas, pero insiste en que lo esencial está en juego: "Pierdes control sobre los valores de marca, los indicadores de calidad, y eso reduce la percepción de valor de tu propio producto. Nuestro ADN exige exclusividad de marca y esta política es firme en todos los países donde operamos".

Una posición similar es la que mantiene Mahou. Ignacio Cormenzana destaca que la compañía ha apostado decididamente por la innovación como eje estratégico, y eso implica priorizar sus propios proyectos frente a otros modelos de negocio. "Destinamos toda nuestra capacidad productiva a cubrir las necesidades del portfolio actual, y cualquier capacidad adicional que pueda surgir la destinaremos siempre a la innovación", subraya, poniendo en valor la complejidad que implica la gestión y operativa de los ocho centros de producción de cerveza de Mahou San Miguel en España.

Diego Chorny (ShopAdvizor), Ignacio Cormenzana (Mahou San Miguel) y Alexandra Martínez (Risi).

Para el grupo, desviar recursos a la producción para terceros no solo resultaría ineficiente, sino incoherente con su propia estrategia. "Todo lo que elaboramos son marcas propias y esto nos permite mantener un control total sobre la calidad de nuestros productos, asegurando que cada cerveza que llega a nuestros consumidores refleje nuestros valores y estándares de excelencia", concluye.

Desde Mantequerías Arias, el debate se analiza desde una óptica de modelo de negocio. Luis Arquillos sostiene que una política dual es, como mínimo, "una ecuación muy complicada de gestionar". La razón, según explica, es que los modelos que requieren de una fuerte inversión en innovación –como suele ser el caso de las marcas– son muy diferentes de los que se fundamentan en volumen como la MDD. "Estás jugando estratégicamente a cosas muy distintas", resume.

Como industria tenemos que seguir avanzando para abrazar el cambio. Seguimos centrados en filosofías de grandes presupuestos y grandes campañas, y tenemos que complementarlas con otro tipo de herramientas y entornos de comunicación más actuales. Luis Arquillos (Mantequerías Arias)

Para él, aplicar una política dual es como "combinar una empresa de alimentación con una de higiene: puede llegar a hacerse, pero es muy difícil, ya que ambos modelos requieren estructuras, procesos y mentalidades muy distintas".

Julieta De Laurentiis (Kraft Heinz) reconoce que la tentación de evaluar oportunidades está presente, pero la ejecución real plantea bajo su óptica muchos interrogantes. "No hay una decisión clara hoy, pero la conversación está viva". En su opinión, lo único que no puede negociarse es la calidad: "Producir de manera dual no debería poner en riesgo la calidad de nuestras marcas", asegura sin matices.

En el caso de Nauterra, la respuesta tampoco es binaria. Jorge Alonso subraya que, aunque la realidad del mercado a veces empuja a explorar caminos complementarios, la apuesta clara de su grupo es por la marca, con Calvo como emblema. "En categorías como la conserva, donde la marca de distribuidor puede superar el 80% de cuota, las oportunidades de producción para terceros pueden ser útiles, no solo para generar volumen, sino también como herramienta de negociación con los retailers o para absorber costes estructurales. Pero nosotros siempre partimos de la preferencia clara del consumidor por Calvo", concluye.

En conjunto, el debate sobre la producción dual no admite respuestas absolutas. Hay marcas que la rechazan por convicción y estrategia; otras que la observan con interés táctico, pero recelo reputacional; y algunas que la ven como una herramienta industrial puntual, sin perder de vista su vocación de marca. En todos los casos, lo que queda claro es que esta decisión toca fibras profundas: afecta al control, a la coherencia, a la percepción del consumidor y, en última instancia, a la identidad misma de quien la toma.

PANORAMA DE LAS MARCAS PROPIAS O PRIVADAS Y SU COMPORTAMIENTO FRENTE A LAS MARCAS DE FABRICANTES CONVENCIONALES

PANORAMA DE LAS MARCAS PROPIAS O PRIVADAS Y SU COMPORTAMIENTO FRENTE A LAS MARCAS DE FABRICANTES CONVENCIONALES


Ignacio Gómez Escobar
DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL — MIEMBRO DE DISCOUNT RETAIL CONSULTING - AUTOR DEL LIBRO "CUANDO MENOS ES MÁS" - CONSULTOR INTERNACIONAL EN RETAIL - ENFASIS EN HARD DISCOUNT - INVESTIGADOR.


15 de julio de 2025

Daniel Gómez Hoyos Jorge Andrés Pinilla Vergara

Por: Ignacio Gomez Escobar




Generalidades

Como es de conocimiento general hoy en día, mediados del 2025, las marcas propias son fuertes protagonistas en el retail de consumo masivo. Aquí tratare de dar un panorama general basado en mi conocimiento sobre el tema, documentos sobre marcas propias, páginas web e inteligencia artificial.

Iniciemos por lo más simple, una definición: “Las marcas propias (también conocidas como marcas privadas, blancas o de distribuidor) son productos desarrollados y comercializados por los propios minoristas o supermercados, en contraste con las marcas de fabricantes convencionales, que son producidas y gestionadas por empresas especializadas y reconocidas en el mercado”[1]

El crecimiento de las marcas propias (private label) en comparación con las marcas tradicionales ha sido muy alto, especialmente en los últimos años, aunque con variaciones según el contexto económico y el mercado, este crecimiento fue muy importante en la época de pospandemia como consecuencia de la inflacion, dificultades en las cadenas de abastecimientoen y los cambios en el comportamiento del consumidor, migrando hacia opciones más económicas y confiables.

En Europa, según NielsenIQ reportó que en 2022 y 2023 las marcas propias crecieron hasta un +25% en valor en países como España, Alemania e Italia, muy por encima de las marcas nacionales.

En Latinoamérica, el crecimiento también fue notable, aunque no tan alto como en Europa, debido a factores estructurales como menor madurez del canal moderno en algunos países y menor penetración histórica de marcas propias. Latinoamérica se encuentra en una fase de consolidación acelerada de marcas propias, influenciada por el éxito de los hard discount, las crisis económicas y el reposicionamiento estratégico de grandes cadenas, llegando a tasas del 14% anual en valor, especialmente en países como Colombia, México y Ecuador.[2][3]

En USA, según datos de Circana y PLMA, las marcas propias crecieron entre +10% y +17% en valor durante 2022 y 2023, comparado con un crecimiento de 3%–5% de las marcas tradicionales.

Proyecciones recientes, de 2023 a 2025 de las consultoras como, McKinsey, Kantar y PLMA proyectan que las marcas propias seguirán creciendo por encima del 15% anual en valor, impulsadas por la mayor inversión en calidad y diseño, que la brecha de calidad entre marcas propias y marcas de fabricante se ha reducido notablemente, en muchos casos, las marcas propias igualan o superan la calidad de las marcas lideres, por estrategias de retail centradas en eficiencia y preferencia por parte del consumidor en panoramas de inflación persistente. Porque los retailers utilizan las marcas propias como herramienta estratégica para fidelizar clientes y diferenciarse de la competencia, controlando precios y márgenes de ganancia.

Y si miramos su impacto en el consumidor y el mercado desde la óptica del valor percibido, cómo ve el consumidor la marca propia, encontramos que el estigma de baja calidad está desapareciendo, el 64% de los consumidores perciben las marcas propias como una excelente relación calidad-precio[4]. Encontramos también que un altisimo porcentaje de los consumidores globales están dispuestos a explorar marcas propias en diferentes categorías y consideran la marca menos relevante frente a la necesidad y el precio.

Las marcas propias han pasado de ser secundarias a ocupar un rol estratégico en el retail global. Su crecimiento, su mejora en percepción de calidad y la rápida adaptación hacen que compitan directamente con las marcas convencionales. La tendencia muestra que seguirán expandiéndose, especialmente en mercados exigentes y situaciones económicas difíciles.

En resumen

Crecimiento MP

18-25% anual en mercados lideres

5.6% anual globalmente

Participacion Global

19.4% del valor mundial


Calidad

Mejorando


Precio

26% mas baratas en promedio



Las marcas propias se presentan de manera discreta junto a las de fabricante, lo que contribuye a una disminución en la lealtad hacia las marcas tradicionales. Los consumidores tienden a aceptar y consolidar la transición de marcas de fabricante a marcas propias siempre que perciban una adecuada relación entre precio y calidad.

Pero aun también es una realidad la confusión del consumidor: ¿Marca propia o de fabricante?

Un estudio de First Insight indica que el 71 % de los consumidores considera que puede identificar una marca propia del retailer, sin embargo, al compararlas con marcas de fabricante, el 72 % no logra diferenciarlas visualmente. Además, el 47 % ha probado una marca blanca porque se parecía a una marca reconocida y el 45 % de los consumidores que cambian a marca propia no regresan a la marca nacional si están satisfechos, según este estudio.

Un dato relevante, como ejemplo, que pone de manifiesto la fortaleza de la marca propia en Aldi España[5] es que el 86 % del surtido disponible en tienda corresponde a su marca exclusiva, y el 90 % de los productos ofrecidos por Aldi son marcas pertenecientes al retailer. Además, el 61 % de los consumidores españoles ha incrementado su consumo de marcas propias desde 2020, y tres de cada diez afirman que aproximadamente el 75 % de su cesta de la compra está compuesta por este tipo de productos.

Concentremonos en Latinoamerica

En América Latina, las marcas privadas han registrado un crecimiento anual [6]en valor del 14,2%, cifra superior al promedio global del 5,6%. La región ocupa el segundo lugar en crecimiento a nivel mundial dentro de este segmento.

En Colombia, las marcas propias representan el 44,3% de las ventas en cadenas y discounters, junto con un crecimiento anual del 12% en ventas de alimentos bajo marca propia. Grandes cadenas como Éxito, Olímpica y Makro reportan entre el 18% y el 25% de sus ingresos totales provenientes de marcas propias.

En Ecuador, el consumo de unidades de marca propia aumentó un 38% y su participación en volumen es del 8%. En Venezuela, las marcas privadas mantienen presencia en bienes esenciales, compitiendo con productos importados y nacionales.

Según NielsenIQ, los consumidores están ajustando sus compras para optimizar su gasto. En la encuesta de Mid-Year Consumer Outlook: Guide to 2025, se destacaron dos tácticas principales: “elegir marcas en promoción (51% en Colombia) y optar por opciones más económicas (43% en Chile)”. Esto explica, en gran parte, cómo las marcas propias, han sido una de las grandes beneficiadas de este cambio, consolidándose como una solución viable para el consumidor latinoamericano.

Estos factores se consideran han sido determinantes en este crecimiento de las marcas privadas en Latinoamérica y son la Inflación y sensibilidad al precio, la situación desafiante ha impulsado a los consumidores a buscar alternativas más economicas, favoreciendo la adopción de marcas privadas, especialmente en canales de descuento y formatos pequeños, aunque las grandes superficies, como el canal moderno, han venido creciendo en propuestas de marca propia.

Como ya lo habíamos mencionado hay un cambio en la percepción de calidad, por ejemplo, cerca del 70%, según Nielsen, de los consumidores colombianos consideran que las marcas propias ofrecen calidad similar a las marcas tradicionales, lo que evidencia un cambio relevante en las percepciones y hábitos de consumo.


El crecimiento de la marca propia se ha dados especialmente en alimentos y hogar, Las marcas privadas han ganado terreno especialmente en categorías como alimentos empacados, cuidado del hogar, productos de limpieza y textiles y especialmente en los formatos de Hard Discount. Ultimamente han incursionado en categorías de valor agregado, que podriamos considerar como gourmet dentro de esta categoría.

Las marcas propias con valor agregado o gourmet

Como las marcas propias con valor agregado se están volviendo una tendencia, investigue al respecto y estuve indagando cual fue el primer retail que incursiono en estas marcas con valor agregado, la respuesta: Marks & Spencer (Reino Unido), uno de los primeros retailers en desarrollar una estrategia sofisticada de marcas propias premium, incluso antes de que el concepto de "gourmet" se popularizara como segmento dentro del consumo masivo y fue en la década de 1970 a 1980, le siguieron Trader Joe´s de Estados unidos, en la década de 1980 a 1990. Monoprix, con su marca “Monoprix Gourmet” en la década 1990 a 2000, más adelante Mercadona Eroski y el Corte Inglés en España.




¿Por qué Mark Spenser? Porque fue el primero en ofrecer platos preparados, vinos y productos frescos con valor agregado, todo bajo su marca propia, cambiando la percepción de los consumidores sobre la marca propia de barato a confiable y aspiracional, con marketing centrado en la experiencia gourmet del consumidor urbano.

También investigué sobre innovaciones en marcas propias y encontré "365 by Whole Foods Market" como marca conceptual, que rompe esquemas. Funciona como marca paraguas con más de 3,000 productos, promoviendo una filosofía saludable, ética y sostenible. La propuesta se materializa en tiendas físicas llamadas “365 by Whole Foods[7]”, donde toda la oferta es de marca propia, algo poco común en el segmento premium.



Se considera innovadora porque no solo vende productos, sino que promueve principios como evitar conservantes y colores artificiales, priorizar el bienestar animal y el comercio justo. Creó una cadena basada únicamente en productos 365, sin competir con marcas nacionales. Ofrece alimentos, vitaminas, limpieza, cuidado personal, artículos para mascotas y suplementos bajo los mismos estándares éticos, con alta percepción de valor y calidad comparable o superior a marcas premium. Amazon la adquirió. en junio de 2017. La transacción se valoró en aproximadamente 13.7 mil millones de dólares según varios medios.




Ahola hablemos de ALDI y LIDL que han revolucionado las marcas propias en el retail global como cadenas alemanas de hard discount, expandiéndose a más de 30 países. En mercados como Alemania, Reino Unido, España e Irlanda, sus marcas propias superan el 40% de cuota. Han obligado a competidores como Carrefour, Tesco y Walmart a replantear sus estrategias y han facilitado el acceso a productos gourmet, bio y funcionales a precios bajos.

Consecuencia del crecimiento de las marcas propias para las marcas tradicionales.

Las marcas blancas ocupan más espacio en los estantes, lo que disminuye la visibilidad y ventas de los fabricantes tradicionales. Al priorizar sus propias marcas, los retailers debilitan la negociación de los fabricantes y pueden reemplazarlos con productos similares. Algunos fabricantes han respondido reduciendo tamaños, invirtiendo más en trade marketing o lanzando marcas secundarias más económicas.

Las marcas tradicionales han perdido cuota de mercado frente a las marcas privadas, que en Europa ha llegado a representar entre 30% y 45% del total, según Nielsen. Esto ha reducido su poder de negociación ante los retailers, afectando tanto los precios como su presencia en góndola y acciones promocionales conjuntas.

La pérdida de visibilidad en los estantes es una estrategia deliberada de los retailers para impulsar sus marcas propias y aumentar su poder, rentabilidad y fidelización. Las marcas de fabricante deben adaptarse o arriesgarse a perder relevancia.

Muchos consumidores encuentran igual o mejor calidad en la marca propia a un menor precio, lo que afecta la percepción de valor de las marcas tradicionales, Esto genera una migración estructural del consumidor hacia la propuesta del retailer con fortaleza en marcas propias.

Productos antes de marcas tradicionales de fabricantes conocidos (como leche, arroz, papel higiénico, detergente) pasan a comprarse por funcionalidad, no por marca, lo que Afecta la diferenciación, Reduce elasticidad de precio y destruye valor de marca a largo plazo.

Las marcas propias han cambiado el equilibrio en el retail, impactando volumen, margen y visibilidad de las marcas tradicionales. Estas deben diferenciarse, innovar o adaptarse, incluso fabricando para terceros. La marca por sí sola ya no basta, ahora hay que demostrar valor ante consumidores y retailers, que ya son competidores.

Negociación y poder de mercado: El crecimiento de las marcas blancas fortalece la posición negociadora de los minoristas frente a los proveedores tradicionales, alterando el equilibrio de poder en la cadena de suministro.

Que han hecho las marcas tradicionales o de fabricante para competir

Innovación. lass marcas tradicionales deben innovar en producto, experiencia y branding para mantener su relevancia, ya que no se puede competir solo en precio resulta insuficiente frente a la al incremendo de la propuesta de valor de las marcas blancas.

Diferenciación premium y funcional para competir en términos de valor percibido, innovación y ampliación de la gama, mediante el lanzamiento de submarcas económicas y premium, alianzas estratégicas y co-branding con minoristas para asegurar una presencia relevante, diversificación de canales enfocados en ecommerce y tiendas especializadas y fortalecimiento del marketing a través de contenido de marca, sostenibilidad, storytelling e influencers.

Miremos como han respondido algunas de las grandes marcas globales como Mondelez, P&G, Unilever, Nestlé, Colgate-Palmolive, Danone, han respondido con estrategias multifacéticas y agresivas para competir con el ascenso de las marcas propias.

Han acelerado la innovación para ofrecer productos que las marcas propias no pueden igualar fácilmente, con un objetivo crear barreras de entrada técnicas y emocionales para evitar la comoditización, ejemplos.

P&G

Ariel con tecnología de cápsulas 3 en 1, Head & Shoulders con control microbioma.

Unilever

Rexona con sensores térmicos, helados Magnum veganos

Mondelez

Snacks funcionales con granos ancestrales, Oreo con sabores edición limitada

Nestlé

Café con colágeno, fórmulas para adultos mayores, alimentos plant-based (Sweet Earth)



Segmentando y presentando un portafolio multiprecio

Las marcas globales han desarrollado submarcas o líneas más accesibles, sin dañar su marca insignia.

Unilever

"Surf" compite con marcas propias, mientras "Omo" y "Persil" se mantienen premium

Mondelez

Galletas Club Social como opción económica vs. BelVita o Oreo

Nestlé

"La Lechera" como marca bandera, pero ofrece líneas más económicas en algunas regiones

Colgate-Palmolive

Líneas como “Colgate Triple Acción” para competir con precios bajos



Algunas multinacionales colaboran con los retailers para mantener presencia mediante programas conjuntos de marketing, intercambio de datos del consumidor y participación en categorías complementarias. En ocasiones, también producen para marcas privadas en sectores maduros.

Las grandes marcas han reforzado su posicionamiento con propuestas de valor ligadas a:

Cambio climático

Diversidad e inclusión

Salud y bienestar



Dove (Unilever): Campañas sobre autoestima y belleza real.

Nestlé: Plan de carbono neutro para 2050.

P&G: Marcas con reducción de agua en producción y empaques reciclables.

Las grandes marcas han entendido que no pueden ganar solo con herencia y branding, y han tomado medidas agresivas en innovación, precios, canales directos y conocimiento del consumidos. Muchas de ellas aún conservan el poder de marca global, la capacidad financiera para invertir en I+D, infraestructura de distribución y la capacidad de construir marcas icónicas

Pero el desafío sigue creciendo. Las marcas propias ya no solo son una amenaza de precio, ahora también lo son de propuesta de valor.

Lo más relevante e impactante de las marcas propias

Para cerrar, miremos que se considera lo mas relevante e impactante de las marcas blancas, propias, privadas, o de distribuidos. Como las queramos llamar.

Impacto estratégico

Gestión del portafolio: El minorista determina qué productos se lanzan, los precios, el posicionamiento y el momento de retiro. Diferenciación y fidelización: Estos productos pueden contribuir a la lealtad del cliente si ofrecen una buena relación calidad-precio. Herramienta de negociación: Permiten al minorista negociar con marcas tradicionales al contar con una alternativa propia en el punto de venta.

Impacto Económico

Mayor margen de rentabilidad: Elimina intermediarios (marcas), permitiendo hasta +10 o +20 puntos porcentuales de margen adicional. Optimización del surtido: Permiten racionalizar SKUs sin depender de los fabricantes. Reducción del precio al consumidor: Marcas propias bien gestionadas pueden ofrecer hasta un 20%-30% menos que las marcas líderes, ganando participación en épocas de crisis o inflación.

Impacto Competitivo

Desplazamiento de marcas tradicionales: En mercados como Europa y EE. UU., marcas privadas ya superan el 35%-50% del share en varias categorías. Presión sobre grandes marcas: Gigantes como Unilever, Nestlé y P&G se han visto obligados a lanzar segundas marcas, invertir más en innovación o enfocarse en premiumización. Expansión multiformato: Marcas propias no son exclusivas del hard discount; ahora también se posicionan en supermercados, convenience stores y e-commerce.

Impacto Cultural y de Percepción

Cambio de percepción: Ya no se ven como "inferiores"; muchas superan a marcas líderes en pruebas a ciegas (ej. Aldi, Costco, Kirkland, Carrefour Bio). Construcción de marca retail: Refuerzan la identidad del retailer como curador de calidad y precio justo. Segmentación interna: Los retailers desarrollan varias marcas propias por nivel de precio/calidad (básica, estándar, premium, gourmet, saludable, sostenible).

[1] https://colombiaretail.com/global-el-auge-de-las-marcas-privadas-una-nueva-era-para-retailers-y-fabricantes-tmc/

[2] https://nielseniq.com/global/es/insights/analysis/2022/como-esta-influyendo-la-inflacion-en-las-ventas-de-marcas-propias-a-nivel-global/

[3] https://nielseniq.com/global/es/insights/analysis/2024/las-marcas-propias-crecen-mas-rapido-en-latinoamerica-vs-global/

[4] https://lanotaeconomica.com.co/movidas-empresarial/el-68-de-los-colombianos-afirman-que-las-marcas-propias-son-una-buena-alternativa-a-las-marcas-comerciales/

[5] https://www.discountretailconsulting.com/post/spain-aldi-spain-inspires-with-dedicated-private-label-day?utm_source=chatgpt.com

[6] https://nielseniq.com/global/es/insights/analysis/2024/las-marcas-propias-crecen-mas-rapido-en-latinoamerica-vs-global/

[7] https://www.wholefoodsmarket.co.uk/



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Para empresarios del comercio minorista, las marcas propias le ganan a las comerciales

Para empresarios del comercio minorista, las marcas propias le ganan a las comerciales



COMERCIO
Para empresarios del comercio minorista, las marcas propias le ganan a las comerciales
lunes, 24 de febrero de 2025


Al igual que tiendas como Walmart o Target en EE.UU., el Grupo Éxito, Olímpica, Cencosud y Makro revelaron que sus marcas propias son la gran apuesta
Manuel Alejandro Correa


The Wall Street Journal, WSJ, reveló que las grandes cadenas de almacenes en EE.UU. como Walmart o Target están apostando por sus marcas propias. Con base en cifras de McKinsey, el medio señaló que los consumidores ven a estas marcas como similares en calidad y valor frente a marcas reconocidas, y señalan que 60% de los usuarios seguirían comprando estos productos independientemente de si trataran de ahorrar.

El fenómeno parece estar presentándose también en Colombia. Al igual que en la primera potencia del mundo, los principales almacenes del comercio minorista resaltaron el terreno que ganaron sus marcas propias. Para Grupo Éxito, Olímpica y Makro, las marcas propias significaron alrededor de 18% a 25% de sus ventas.

Pero al igual que lo señaló WSJ, estas marcas no son nuevas. Desde hace tiempo vienen incursionando en el mercado. Ya se volvió normal en un supermercado o sucursal ver lentejas, fríjoles, aceite, carne, arroz, leche, mantequilla y hasta detergentes y jabones con las marcas Éxito, Olímpica y Aro.

“Las ventas de marcas propias de alimentos mostraron un crecimiento sostenido en los últimos dos años, con incrementos cercanos a 12%. Nuestras marcas de alimentos tuvieron un mejor desempeño en ventas que las marcas comerciales”, afirmó Carlos Mario Giraldo, gerente general del Grupo Éxito, organización que también tiene como filial a Carulla.

“Aproximadamente, 18% de nuestras ventas corresponde a productos de marca propia de alimentos, de las cuales muchas forman parte de nuestra estrategia, que se enfoca en ofrecer productos de calidad con buenos precios”, recalcó Giraldo.

Acciones del Grupo Éxito en Brasil y EE.UU. no se perderán por fin de los programas

Y al igual que los ejecutivos de las grandes cadenas norteamericanas, el gerente del Grupo Éxito expresó que el auge de estos productos no solo se debe al precio, sino a la calidad y producción. Quizás, a causa de lo anterior, ya cuentan con más de 2.600 artículos de marcas propias en su portafolio.

LOS CONTRASTES

José Manuel CarbonellPresidente de Olímpica

“Las marcas propias vienen ganando relevancia. En 2024, representaron 20% de las ventas,

 específicamente dentro del segmento de gran consumo”.

Carlos Mario GiraldoGerente general de Grupo Éxito

“Las marcas propias de alimentos tuvieron mejor desempeño en ventas que las comerciales. Los clientes tienen mayor preferencia por productos de calidad a buen precio”.

Como se mencionó antes, existen varias cadenas que apostaron por estos productos. El presidente de Olímpica, José Manuel Carbonell, señaló que en 2024 las marcas propias representaron 20% de las ventas de la compañía dentro del segmento de gran consumo.

“Contamos con más de 800 productos que abarcan las categorías de consumo, desde alimentos perecederos, aseo personal, aseo del hogar, delicatessen, misceláneos, hogar y electrodomésticos”, detalló luego.

Y reveló que para 2025, la compañía presentará más de 250 productos que abarcan líneas desde cuidado facial y corporal hasta alimentos. Para Carbonell, la clave en el mercado está en la buena calidad y en los precios competitivos.

“En el proceso de desarrollo de nuestras marcas tenemos en cuenta a los líderes de las categorías, y nos aseguramos de que nuestras fórmulas sean bien evaluadasen los paneles de consumo, de tal manera que la combinación precio-calidad sea potente”, determinó.

Carlos Mario Giraldo, gerente general del Grupo Éxito, mencionó que las ventas de sus marcas propias de alimentos mostraron un crecimiento sostenido en los últimos dos años/Grupo Éxito

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Olímpica, Betsson y Colanta, los patrocinadores de la Liga Betplay que más facturan

“Nuestras marcas propias están desde que llegamos a Colombia. Actualmente, 50% de los consumidores están dispuestos a cambiar a estas marcas, a nosotros nos pesa 25%, y tenemos proyecciones de que en los próximos años vamos a llevarla a 31%”, dijo Nicolás Tobón, CEO de Makro.

Y tal como lo señaló Tobón, estas marcas no solo están en la categoría de alimentos; si bien cada empresa incursiona en diferentes productos, todas coinciden en la diversidad de bienes que se encuentran en este tipo de oferta; incluso, el sector textil cuenta con artículos de marcas propias.

José Manuel Carbonell, presidente de Olímpica, reveló que la compañía presentará más de 250 productos que abarcan líneas desde cuidado facial y corporal hasta alimentos/Olímpica

Para el consorcio Cencosud, los dueños de Jumbo y de supermercados en América Latina, sus marcas alcanzaron 8,3% en el segmento ‘food’. Y su enfoque será complementar la oferta de marcas tradicionales para alcanzar los niveles de mercados como el chileno, argentino o peruano.

Makro no está a la venta en Colombia, a pesar de desinversiones en Latinoamérica

“Contamos con más de 3.000 productos de marca propia en la región, abarcando más de 95 categorías. La oferta cubre desde productos esenciales hasta opciones premium”, recalcó la organización.
Bueno, bonito y barato

Estas palabras fueron algunas de las definiciones que brindó Tobón sobre las preferencias del consumidor. Si en algo estuvieron de acuerdo todas las marcas, es que los consumidores desean precios más accesibles en los estantes.

Con base en una encuesta de 2023, Nielsen señaló que casi la mitad de la población ganaba menos de un salario mínimo. La consultora reveló que en 2024, 62% de los consumidores no sintió una baja en los precios, y justo esta disminución, junto con la sustitución de compra en productos y marcas son la clave para consolidar la lealtad de los consumidores.

La marca de fabricante recorta distancias con la marca blanca - FOOD RETAIL

FMCG (Fast-Moving Consumer Goods). Información general del sector de los bienes de gran consumo



La marca de fabricante recorta distancias con la marca blanca

Los fabricantes se han lanzado a las promociones en 2024. Los últimos datos sugieren que han sabido rentabilizarlas.

Víctor Olcina

21 de enero 2025 - 14:32

La marca de distribución (MDD) ya aglutina el 49% de cuota en valor en el mercado de gran consumo, el 1,3% más respecto al pasado año, pero su crecimiento ha comenzado a desacelerarse y el diferencial respecto a la marca de fabricante (MDF) se estrecha.

Así lo sugieren los últimos datos del informe Tendencias del Consumidor 2024 presentado por NielsenIQ en la mañana del martes. Si en julio de 2023 la MDD crecía diez puntos más que la MDF respecto al año anterior, a cierre de 2024 el diferencial entre ambas se encuentra por debajo del 5%.NielsenIQ.

La marca blanca avanza —el 58% de los consumidores declara haber comprado más MDD en 2024—, pero a un ritmo menor que en los últimos años.

Entre 2020 y 2023, la MDD creció siempre en el entorno del 2% anual; ahora se sitúa en el 1,3%. Ambas, MDD y MDF, caen en valor, pero la MDD ha caído más desde mediados del pasado año (ver gráfico arriba).

Parte de la responsabilidad cabe atribuirla a la actividad promocional de los fabricantes, que se ha incrementado de manera importante en 2024.

En el conjunto del año, el porcentaje de venta en promoción MDF se ha situado en el 25,4% (+1,1% interanual), y ha evolucionado en sentido ascendente a lo largo del año: en el primer semestre se situaba en el 24,6%, mientras que en el segundo ha llegado al 26%.

"Es una de las palancas más dinámicas para el crecimiento del sector y esperamos que continúe en 2025", ha explicado Patricia Daimiel, directora general de NielsenIQ España y Portugal, durante la presentación del informe en Madrid.Ricardo Alcón, Client Development Manager de NielsenIQ; Patricia Daimiel, directora general de NielsenIQ España y Portugal; e Ignacio Biedma, Retailer Services Consultant de NielsenIQ.
El ecommerce está de vuelta (+18%)

El comercio online, que experimentó un gran retroceso después de la pandemia, ha vuelto a emerger con fuerza en el último año con un avance del 18%.

Su cuota de mercado en el conjunto del gran consumo es del 6,8%, pero ha avanzado hasta el 37,8% en mascotas (+3,8%), el 15,3% en cuidado personal (+1,3%) y el 16,3% en bebés (+1%).

El crecimiento de este canal se debe "casi en exclusiva" al aumento de la frecuencia de compra (+14%), señala Ricardo Alcón, Client Development Manager de NielsenIQ España. Las unidades por cesta online se han incrementado el 4%, mientras que el gasto medio por hogar ha subido el 17%.

"Hemos pasado de una compra online por carga a una compra por conveniencia de especialización: por ejemplo, si mi perro tiene dermatitis, busco un producto para tratarlo en un portal especializado", precisa Alcón.

En la actualidad, el número de hogares que compra a través de este canal se encuentra en el 27,5%, con una creciente incorporación de los más mayores.

El canal online, dado el mayor peso de la marca de fabricante y las gamas altas, ha contribuido a reducir la brecha con la MDD, lo mismo que el avance del canal perfumería (+8,1% en valor y +1,9% en volumen).
Los españoles gastamos el 4,6% más en gran consumoNielsenIQ.

En el conjunto del año, los españoles gastamos en la cesta de la compra un total de 122.000 millones de euros, un 4,6% más respecto a 2023.

El precio promedio se ha incrementado el 2,5%, al tiempo que los volúmenes continúan en la senda de la recuperación (+2%).

Esta recuperación ha sido generalizada en todas las categorías con la única excepción del pescado, que cae el 5,6% —influido por los incrementos de precio—.

Los huevos avanzan el 8%, seguidos de carne (4,9%), perfumería (3,4%), refrigerados (3,4%), droguería (3,1%), verdura (2,7%), fruta (2,2%), pan (1,6%) y alimentación seca (1,2%). La categoría de bebidas permanece prácticamente plana con un crecimiento de una décima.NielsenIQ.

Daimiel espera que el recién estrenado 2025 continúe la tendencia observada en 2024, con crecimientos de la demanda en volumen cercanos al 2%, avances del 2,5% en el precio promedio y subidas en el valor agregado del 4% al 4,5%.

"Al menos, si no sucede nada inesperado", advierte la directiva. "Los márgenes están tan ajustados que cualquier volatilidad en materias primas como el café o el cacao puede afectar de manera crítica".

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El boom de las marcas propias: 5 tendencias a seguir ahora

Las marcas de las tiendas están en alza. Esto es lo que necesita saber.





Las marcas de las tiendas están en auge y, en ocasiones, incluso superan a las marcas nacionales. También conocidas como marcas privadas, marcas privadas, marcas propias o “marcas propias”, las marcas propias (productos vendidos bajo el nombre del minorista que los vende o una marca secundaria propiedad o controlada por el minorista) experimentaron un crecimiento del 4.7 % en EE. UU. en 2023, con ventas anuales que alcanzarán un récord de 236.3 millones de dólares, según el Informe sobre marcas privadas de 2024 de la Asociación de fabricantes de marcas privadas (PLMA).

Aquí, cinco tendencias a tener en cuenta en el espacio de las marcas de tiendas:

1. Marcas de la tienda están yendo a lo más alto


Los minoristas llevan mucho tiempo posicionando las marcas de las tiendas como una opción para ahorrar dinero. Pero hoy en día, las marcas de las tiendas se comercializan cada vez más como ofertas muy deseables (incluso exclusivas) que pueden ser competitivas con marcas nacionales ampliamente conocidas.

En abril, por ejemplo, Walmart fue noticia al anunciar el lanzamiento de una marca de tienda de comestibles llamada Bettergoods (diseñada como Bettergoods) que incluye más de 300 artículos, entre ellos productos congelados, lácteos, snacks, bebidas, pastas, sopas, café y chocolate. CBS News lo llamó "una marca de tienda exclusiva" y Fast Company lo consideró "Una etiqueta de comestibles de primera calidad, con un elegante embalaje a juego".

En su declaración sobre el lanzamiento, el gigante minorista dijo que Bettergoods se trata de "comida de calidad, de vanguardia e inspirada en chefs". Por supuesto, al ser Walmart Walmart, también enfatiza que Bettergoods es una buena oferta: todos los precios caen por debajo de $15, "con la mayoría de los productos disponibles por menos de $5", pero esa propuesta de valor se trata de "hacer que las experiencias culinarias elevadas sean accesibles para todos". en palabras del minorista.

Y los productos ciertamente se comercializan teniendo en mente la “experiencia culinaria”. Caso en cuestión: la mantequilla de pistacho de Bettergoods, que según la etiqueta está hecha en Italia y "elaborada artesanalmente". O la salsa Bettergoods Mango Chile, que está “hecha a partir de una receta familiar”.

Con más de 4,600 tiendas en Estados Unidos, Walmart ciertamente está en condiciones de ayudar a transformar las percepciones, pero la ampliación de las marcas de las tiendas también se está produciendo entre los actores más pequeños. Llevar SpartanNash, que opera 144 tiendas de comestibles (bajo marcas como Family Fare y D&W Fresh Market) en nueve estados, además de servir como distribuidor para tiendas de comestibles en todo el país. A principios de este año, SpartanNash lanzó Finest Reserve, parte de su marca privada Our Family, con ofertas que incluyen pizza congelada, pasta, salsas, aderezos, especias y chocolates, todos los cuales se están posicionando como productos premium, como Informes Greg Sleter de Progressive Grocer.

"No hace mucho", dice Ashley Wacht, directora de marketing de productos CPG de Quad, “muchos consumidores vieron las marcas de las tiendas como una alternativa más barata a las marcas conocidas deseables. Pero los minoristas de hoy están mejorando sus productos de marca privada de manera que ayuden a los consumidores a verlos como una posible 'primera opción' en lugar de un compromiso de ahorro de costos”.

2. Cada vez más consumidores optan por la calidad y la comodidad.


"El cincuenta y cuatro por ciento de los compradores encuestados dijeron que planean comprar muchas o algo más marcas de la tienda en el futuro, en comparación con el 26% que dijo lo mismo para las marcas reconocidas". Informes de Catherine Douglas Moran de Marketing Dive, citando un informe de otoño de 2023 de FMI, la Asociación de la Industria Alimentaria. Aunque la sensibilidad al precio sigue siendo un factor importante entre una masa crítica (61%) de estos compradores, el sabor (51%) y la calidad (47%) también son importantes impulsores. Sorprendentemente, “el 90% de los compradores dijeron que sería algo o muy probable que siguieran comprando marcas privadas incluso si la inflación pasa a ser un factor menos importante”, señala Moran.

Aprovechar la conveniencia es otra forma en que los minoristas están creando adeptos a la marca de la tienda. Por ejemplo, en marzo, Kroger presentó nuevas soluciones de comidas de mariscos en sus marcas Private Selection, Kroger y Home Chef, que “pueden Se puede preparar en tan solo siete minutos en el horno, microondas o freidora, según las preferencias”. Informes de Michael Hemsworth de Trend Hunter. Productos de marcas comerciales como estos están “redefiniendo el mercado de productos listos para el consumo con ofertas de marcas privadas premium”, señala.

"Los minoristas están en la primera línea para comprender las necesidades de los consumidores y tienen la ventaja de ver de primera mano cómo responden los compradores a la comercialización, los carteles y los exhibidores de las tiendas", dice Wacht. "La clave es desbloquear y aprovechar esa información para crear soluciones en la tienda que puedan impulsar sus propias marcas".

(Como parte de nuestra conjunto de soluciones para los especialistas en marketing, Quad implementa offset de gran y pequeño formato, además de prensas digitales de última generación, para prestar servicio a más de 20,000 establecimientos minoristas en todo el país con materiales personalizados en las tiendas. Más información aquí.)

3. Ccolaboraciones y asociaciones se están expandiendo las posibilidades


En el pasado, las marcas de las tiendas se construían sobre la base de la propiedad intelectual (PI) de la marca que era propiedad exclusiva de un minorista en particular. Sin embargo, cada vez más los minoristas se asocian con diseñadores, celebridades, atletas, marcas existentes, personas influyentes en las redes sociales e incluso series de televisión populares para ayudar a ganar tracción inmediata entre los consumidores. Estas asociaciones a menudo se posicionan como “colaboraciones” creativas, pero son funcionalmente equivalentes a las ofertas de marcas de tiendas tradicionales en el sentido de que las líneas de productos generalmente están disponibles exclusivamente a través de un solo minorista.

JCPenney, por ejemplo, tiene asociado con El estilista de celebridades Jason Bolden reinventará las colecciones de dos de sus marcas de tienda: J. Ferrar y Worthington. El minorista está posicionando la colaboración como "JCPenney x Jason Bolden: ¡exclusivamente en JCPenney!” y la marca compartida se extiende a las líneas de productos, que se denominan colecciones J. Ferrar x Jason Bolden y Worthington x Jason Bolden.

JCPenney también colaboró ​​con Warner Bros. en un colección de ropa de edición limitada, inspirado en la exitosa serie de falso documental de ABC “Abbott Elementary”, a tiempo para la temporada escolar 2023-2024.

A principios de este año, Dillard's se asoció con la experta en fitness Katherine Mason lanzar una variedad de ropa deportiva bajo su marca privada Kinesis. El minorista también Unido con la concursante de “The Bachelor” Caelynn Bell para ayudar a diseñar piezas de primavera y verano para su línea Gianni Bini.

"En muchos sentidos, colaboraciones como estas son esencialmente campañas de marketing de influencers que incorporan a un influencer determinado en el proceso creativo en lugar de simplemente contratarlo al final", dice Gwen Maass, vicepresidenta sénior de Medios de Subir, Quad . "Pero el objetivo es el mismo: aprovechar la fama y el fandom del influencer, y especialmente sus seguidores en las redes sociales".

4. Los minoristas están utilizando datos para lanzar marcas comerciales competitivas


En lo que respecta a las preferencias de los consumidores, el cambio es constante, lo que puede dificultar la reacción a los cambios en la demanda. Aquí es donde las marcas blancas pueden realmente destacarse, permitiendo a los minoristas responder con rapidez y estrategia a los hábitos y tendencias cambiantes.

Pensemos en Macy's, que en febrero lanzó una nueva marca privada de ropa de dormir llamada Estado del día que se basó en los conocimientos de los consumidores. La “sensación, ajuste y función” de State of Day, que presenta 165 piezas que cuestan entre $ 8.50 y $ 79.50, se basó en una encuesta de más de 25,000 mujeres realizada por Macy's. Nate Delesline III de Retail Dive informa.

Además de recopilar datos a través de encuestas, las tiendas también aprovechan los datos de sus propios programas de fidelización.

"Los minoristas se encuentran en una posición única para comprender a sus propios clientes a través de datos de lealtad", dice Howard Diamond, director de estrategia de Rise. “Entienden sus necesidades y sus patrones de compra, y tienen una línea de comunicación directa para atraer y personalizar ofertas a sus compradores más leales. Entonces, a medida que lanzan marcas propias, también tienen la capacidad de ser realmente inteligentes con su inversión en marketing, llegando a clientes que tienen propensión a comprar esos productos”.

5. Las marcas de las tiendas pueden servir como plataforma para que los minoristas demuestren los valores de sus marcas.


A medida que consideraciones como la sostenibilidad y el bienestar se vuelven cada vez más importantes para los consumidores (especialmente entre las generaciones más jóvenes), las marcas de las tiendas están brindando a los minoristas una salida para demostrar activamente estos y otros valores. Ya sea mediante renovaciones de empaques, reformulaciones de productos o la introducción de nuevos productos, los minoristas se están inclinando hacia lo que es importante para ellos. y sus clientes.

Dollar General, por ejemplo, ha estado ampliando su marca privada Clover Valley (agregando más de 100 artículos a la línea solo en 2023) para resaltar su iniciativa Food First, “una estrategia más amplia destinada a brindar a los clientes opciones más saludables que incluyen más productos alimenticios y comida fresca," Marianne Wilson de Chain Store Age informa. Clover Valley ahora abarca aproximadamente 600 artículos, que incluyen desde salsas y aderezos hasta semillas de girasol aromatizadas y pan para sándwich 100% integral.

Y a principios de este año, Target actualizó los envases de su marca privada Up & Up para que sean más sostenibles, "reduciendo el plástico y pasando a envases de papel siempre que sea posible". la compañía le dijo a Marianne Wilson de Chain Store Age. El minorista también lanzó una nueva marca de juguetes, llamada Gigglescape, con “más del 90% del embalaje del producto libre de plástico”. por Nate Delesline III de Retail Dive.

"Las marcas de las tiendas pueden servir como plataformas poderosas para que los minoristas encarnen sus valores, incluidos sus esfuerzos de sostenibilidad, al tiempo que crean una presencia distintiva en los estantes de las tiendas y generan confianza en los consumidores", dice Jamie McGarry. QuadJefe de Estrategia de Bienes de Consumo Empaquetados.

¿Quieres continuar la conversación? Por favor contactar Ashley Wacht para aprender acerca de cómo Quad puede ayudar a los minoristas con el marketing de marca de su tienda, a través del diseño y la producción de productos sostenibles, letreros y exhibidores en las tiendas, soluciones de medios minoristas, activaciones digitales, campañas impresas y más.