miércoles, octubre 08, 2025

COLOMBIA - La tradicional cadena paisa que busca un salvavidas para evitar su quiebra: así están sus finanzas - VALORA ANALITIK

La tradicional cadena paisa que busca un salvavidas para evitar su quiebra: así están sus finanzas

La tradicional cadena paisa que busca un salvavidas para evitar su quiebra: así están sus finanzas - FLAMINGO

La compañía es investigada actualmente por la SIC por hechos relacionados con cobros de intereses a sus clientes.

Por: Juan Pablo Vega - 2025-10-07



Flamingo buscará plazos para pagar a sus acreedores, tras solicitud de recuperación empresarial. Foto: sitio web de Flamingo.

La situación financiera de Flamingo, la tradicional cadena de tiendas que nació en Medellín, venía deteriorándose desde hace algunos años, razón por la cual este martes anunció que fue presentada una solicitud para acogerse a un procedimiento de recuperación empresarial.

La petición, hecha ante la Cámara de Comercio de Medellín, le dará un periodo de tres meses para negociar las acreencias actuales de la empresa, “buscando así garantizar la continuidad de la compañía y la estabilidad de sus relaciones comerciales”, dice en un comunicado.

Valora Analitik revisó la evolución de sus balances financieros en los últimos años, que explican una acumulación de pérdidas, reducción de sus activos y pérdida de rentabilidad, entre otros factores.

La empresa, de 76 años de historia, afirmó que está comprometida para adaptarse a los desafíos del mercado, “fortalecer su modelo de negocio y seguir generando valor para sus clientes, proveedores, aliados y colaboradores”.

Nacida en 1949 en Medellín, la empresa con más de 31 tiendas activas actualmente, se ha enfocado en llevar crédito a sus clientes para la compra de sus productos de hogar, vestuario, tecnología, entre otros.

Relacionado: Aumentó saldo de pérdidas entre las 1.000 empresas más grandes de Colombia


Tienda de Almacenes Flamingo. Foto: sitio web de Flamingo.
¿Cómo le ha ido a Flamingo en los últimos años?

De acuerdo con la información de la compañía en la Superintedencia de Sociedades, solamente en 2024 Flamingo reportó una pérdida de $75.333 millones, lo que se traduce una profundización de su saldo negativo, que para 2023 fue de $65.033 millones.

Un poco más hacia atrás, en 2022 la empresa tuvo una ganancia de $2.376 millones, cifra que ya evidenciaba una contracción de su rentabilidad, pues fue 20 % inferior a la utilidad de 2021 ($3.003 millones).

En términos de ventas, la tendencia fue similar. En 2021 los ingresos por actividades ordinarias llegaban a $540.970 millones y ya para 2024, se ubicaron en $111.886 millones; es decir una caída de 79 % en solamente tres años.

Por el lado de los activos, la situación repite la misma tendencia pues solo entre 2024 y 2023 la reducción fue de 27,33 %,
Proceso de recuperación se suma a investigaciones de la SIC

A finales de agosto, la Superintendencia de Industria y Comercio dio a conocer la apertura de una investigación contra Flamingo e identificó que habría incurrido en las algunas vulneraciones a los derechos de las y los consumidores, como es el caso de haber cobrado intereses por encima del límite legal.

“Las tasas de interés cobradas por esta compañía habrían superado los límites establecidos por la legislación colombiana”, dijo la entidad en ese momento. Además, la empresa no habría entregado información mínima obligatoria en los contratos de crédito a sus clientes.

“Al estudiar los contratos de adquisición de bienes y servicios, mediante sistemas de financiación celebrados en enero y noviembre de 2024, la Dirección de Investigaciones encontró que en estos contratos no se habría incluido información necesaria para la toma de decisiones de las y los consumidores”, dijo la SIC.
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Alertas Ultima Hora - Aldi tiene nuevo CEO - FRS

Alertas Ultima Hora - Aldi tiene nuevo CEO 




Nicolás de Lope, nuevo CEO de Aldi Nord en sustitución de Torsten Hufnagel

El nuevo gerente asume el cargo con la misión de ordenar una expansión ambiciosa que todavía no se ha traducido en rentabilidad.

martes, octubre 07, 2025

El discount se quita la máscara: Aldi unifica todas sus marcas bajo el nombre de la enseña | FRS

El discount se quita la máscara: Aldi unifica todas sus marcas bajo el nombre de la enseña | FRS


El discount se quita la máscara: Aldi unifica todas sus marcas bajo el nombre de la enseña



Ya no quiere ser el secreto mejor guardado del discount: ha decidido tatuar su nombre en cada producto que vende.
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Luis Miguel Espejel
Publicado: 06/10/2025 ·
11:43
Actualizado: 06/10/2025 · 15:11


Durante décadas, Aldi ha sido sinónimo de precios bajos, tiendas compactas y un surtido limitado de marcas propias que competían directamente con los fabricantes tradicionales. Pero ahora, el minorista alemán está dando un giro que puede redefinir su posición en el mercado estadounidense: unificar todas sus marcas propias bajo el nombre de la enseña, según informa el medio especializado Grocery Dive.

De competir por precio a construir confianza

Este movimiento rompe con la lógica clásica de la MDD. Hasta ahora, nombres como Simply Nature, Southern Grove o Northern Catch actuaban como "marcas secundarias", diseñadas para atraer al consumidor sin destacar la marca de la tienda. El riesgo era claro: diluir el valor de la enseña principal y desaprovechar un activo que los clientes ya asociaban con ahorro, confianza y calidad accesible.

Al poner su nombre en todos los productos, Aldi transforma cada compra en un recordatorio tangible de su propuesta de valor. Ya no se trata solo de competir por precio; se trata de reforzar la identidad de marca, simplificar la experiencia de compra y capitalizar la confianza que los consumidores han depositado en el minorista durante décadas.

El espejo de los grandes retailers

Este enfoque no es nuevo en el retail: cadenas como Kroger llevan años combinando marcas propias bajo su nombre con submarcas con alma premium como Simple Truth o Private Selection, logrando fidelización y diferenciación simultáneamente.

La diferencia es que Aldi apuesta por la contundencia de su marca principal, en lugar de diversificar con múltiples submarcas. Cada línea de producto llevará ahora la misma firma: Aldi.

Un giro de timón estrategico

El timing de esta estrategia también es significativo. Con planes de abrir más de 200 tiendas en Estados Unidos en 2025, reforzar la visibilidad de la marca en cada envase actúa como un acelerador natural de reconocimiento y confianza. En un contexto de alta sensibilidad al precio y preocupación por la inflación, los consumidores ya no solo buscan ahorro: buscan certezas. Y la certeza que ofrece Aldi ahora está estampada en cada producto.


El cambio también refleja un movimiento más amplio en el comportamiento del shopper: las marcas blancas han dejado de ser vistas como sustitutos de menor calidad. Poner la marca del retailer en cada envase no solo simplifica la decisión de compra, sino que fortalece la percepción de transparencia y coherencia. Cada lata de atún, cada paquete de detergente, cada caldo se convierte en un refuerzo de la promesa de Aldi: economía, confianza y calidad directa de la tienda a su hogar.

Aldi no está simplemente cambiando el nombre a sus productos: está redefiniendo cómo los consumidores perciben el discount. La marca deja de esconderse detrás de etiquetas secundarias y se convierte en el protagonista absoluto de la experiencia de compra.

Para el sector, el mensaje de Aldi es claro: en un mercado donde la confianza y la simplicidad son cada vez más valoradas, tu propia marca puede ser la ventaja competitiva más poderosa.

SIN EL PAN Y SIN EL QUESO - RICARDO MEJIA



SIN EL PAN Y SIN EL QUESO



Ricardo Mejia

Estrategia | Evaluación Juntas Directivas | Sucesión Ejecutiva | Evaluación Altos Directivos

7 de octubre de 2025


Por: Ricardo Mejía Cano

Una vez terminada la primera guerra los dos hermanos regresaron a su ciudad natal. Allí todos eran zapateros; no necesitaron mucha creatividad para iniciarse en el oficio. Construyeron una pequeña ramada al lado de la casa de sus padres y empezaron su flamante fábrica. Tuvieron gran visión al entender que el deporte estaba enganchando cada vez a más jóvenes y para su fortuna no había en el mercado zapatos ni tenis de calidad para la práctica deportiva.

Adi, el mayor, era analítico, estudioso, quería conocer qué sentían los deportistas al usar sus tenis y rediseñarlos para mejorarlos. Rudi, el segundo, era dicharachero, bocón y buen comerciante. En 1926 se mudaron a su nueva fábrica al otro lado de la ciudad.

Adi y Rudi no dudaron en apoyar a Hitler cuando este ascendió al poder en 1933. Más aun, cuando vieron cómo el nuevo gobierno empezó a promocionar el deporte. Pero mientras Hitler quería probar que la raza aria era superior, los dos hermanos querían probar que sus tenis eran superiores. Mientras Hitler quería que sus deportistas barrieran en los juegos olímpicos del 36, los Dassler querían que los mejores, sin importar de dónde eran, se pusieran sus tenis y barrieran a los contendores.

Los Dassler sabían que Jesse Owens, negro, afroamericano, la antítesis de la raza aria, era el favorito en las pruebas de pista y le pusieron sus tenis. Sus cuatro medallas de oro hicieron que los tenis Dassler adquirieran renombre mundial. Herzogenaurach, su pueblo, se volvió la meca de los deportistas. Todos querían zapatos a la medida.

Pero la vida no es lineal, es llena de obstáculos, de imprevistos. El éxito de los Dassler fue amenazado con la guerra. En 1940 Adi fue llamado a prestar servicio militar. Rudi, consciente de que Adi era el cerebro de la empresa, movió sus contactos y logró que fuera declarado exento de prestar servicios. En el 43, cuando la guerra recrudecía, se llevaron a Rudi. Como nadie abogó por él, pensó que Adi era el responsable, para así quedarse con la fábrica.

Cuando los rusos marchaban sobre Polonia, Rudi estacionado allí, escapa y regresa a Herzogenaurach. Allí la Gestapo lo detiene y lo acusa de deserción. Tan pronto es liberado, los aliados lo capturan por considerarlo colaborador de la Gestapo, basados en declaraciones de Adi y su esposa. Las pruebas no eran sólidas y fue nuevamente liberado.

Terminó la segunda guerra y los hermanos empezaron una más larga, fratricida y a muerte, en la cual todos los habitantes de Herzogenaurach tomaron parte: los que apoyaron a Adi con su nueva empresa ADIDAS Vs. quienes apoyaron a Rudi con su empresa PUMA. La guerra de Coke Vs Pepsi era juego de niños en comparación con esta. Los colegios solo podían recibir hijos de trabajadores de una o de otra, igual los buses. El Aurach, río que cruza la ciudad, se convirtió en el límite de los dos bandos.

Phil Night, a quien su entrenador puso unos tenis Adidas para su primera carrera en la universidad, terminó muchos años después superando con su empresa NIKE a Adidas y Puma. Las familias de Adi y Rudi tuvieron que vender las compañías.

Los Dassler, ambiciosos y competitivos como los mejores deportistas, sembraron el mismo espíritu entre sus hijos. Pero los límites a la ambición y al espíritu competitivo lo ponen los valores y los Dassler descuidaron la enseñanza de estos.

La empresa más importante que todos tenemos es la familia y en el caso de los creadores de empresas familiares adquiere mayor relevancia. Hacer empresa es una labor titánica, pero si se descuida la primera, por concentrarse exclusivamente en la segunda, puede pasar como en el caso de los Dassler, terminar sin el pan y sin el queso.

Nota: La Junta Directiva es el garante de los valores en la empresa, así como el Consejo de Familia es el responsable de fortalecer la cultura familiar y de trabajar en la mitigación de conflictos. En general las familias empresarias desconocen el valor del trabajo del Consejo de Familia, por esto en SALADEJUNTAS recomendamos la presencia de miembros independientes en las juntas directivas de las empresas familiares, con experiencia en el manejo de estas, con el fin de que orienten al Consejo de Familia en el desempeño de su trabajo

Retail 2025: estrategias para un consumidor en transformación | EY - Colombia

Retail 2025: estrategias para un consumidor en transformación | EY - Colombia


Retail 2025: estrategias para un consumidor en transformación


Jorge Piñeiro

Assurance Partner, EY Colombia
05 mar 2025
Temas relacionados
Productos de consumo
Transformación del comercio retail


Adaptarse al cambio es la clave para competir y crecer en el nuevo escenario para los consumidores cada vez más dinámicos.


En resumenLa inflación ha cambiado los hábitos de consumo, impulsando la sustitución de marcas y el crecimiento de los ‘hard discounters’.
La digitalización y la omnicanalidad son esenciales para ofrecer una experiencia fluida y personalizada al cliente.
La sostenibilidad y la responsabilidad social se han convertido en factores determinantes en las decisiones de compra.


En los últimos años, el aumento sostenido de los precios ha sido un factor determinante en el comportamiento del consumidor y en la respuesta de las empresas. En este contexto, muchas personas han optado por sustituir marcas tradicionales por opciones más económicas, lo que ha favorecido a los ‘hard discounters’ y ha elevado la percepción de calidad de las marcas blancas.

Aunque la inflación parece estar bajo control, los hábitos adquiridos durante este período llegaron para quedarse, obligando a las empresas a replantear sus estrategias de pricing y fidelización de clientes.

A nivel global, la transformación digital ha sido una prioridad para las empresas, con el auge de la omnicanalidad como una de las principales tendencias. Los consumidores esperan experiencias de compra integradas entre canales físicos y digitales, lo que ha llevado a una inversión masiva en tecnología y análisis de datos. Durante este 2025, la digitalización acelerada y un enfoque sostenible serán factores diferenciadores para el retail.
Estrategias para adaptarse al nuevo consumidor
Omnicanalidad: integración total para una experiencia fluida

Los consumidores actuales buscan una experiencia de compra sin fricciones, donde los canales físicos y digitales se complementen. Para lograrlo, las empresas deben integrar sus plataformas en línea con las tiendas físicas, mejorar la logística y optimizar la atención al cliente. Estrategias como el ‘click & collect’, la navegación web intuitiva y los procesos de pago ágiles y seguros son esenciales para potenciar la satisfacción del usuario.
Personalización basada en datos

La inteligencia artificial y el Big Data permiten anticipar las necesidades del consumidor y ofrecer productos y servicios alineados con sus intereses. La segmentación avanzada posibilita la creación de estrategias de marketing más efectivas, aumentando la tasa de conversión y fortaleciendo la lealtad de los clientes mediante experiencias únicas y personalizadas.
Sostenibilidad y responsabilidad social

Los consumidores exigen cada vez más transparencia y compromiso ambiental de las marcas. Adoptar estrategias sostenibles, como la reducción del uso de plásticos, la eficiencia energética y la garantía de comercio justo, no solo mejora la percepción de marca, sino que también contribuye a la fidelización de clientes con conciencia ecológica y social.
Innovación tecnológica y digitalización

La implementación de tecnologías como la realidad aumentada (AR) y la realidad virtual (VR) mejora la experiencia de compra, permitiendo a los consumidores probar productos antes de adquirirlos. La inteligencia artificial optimiza la atención al cliente y automatiza tareas, mientras que la logística inteligente reduce tiempos de entrega y mejora la eficiencia operativa.
Programas de fidelización efectivos

En un mercado competitivo, retener clientes es tan importante como atraer nuevos. Los programas de lealtad deben enfocarse en la personalización y ofrecer beneficios atractivos, como descuentos exclusivos, experiencias VIP y recompensas por compras sostenibles. Estrategias como el marketing de recomendaciones pueden fortalecer la comunidad de marca y potenciar la retención de clientes.
Agilidad y flexibilidad en la estrategia

El mercado cambia rápidamente y las empresas deben estar preparadas para adaptarse. La capacidad de innovar y responder con rapidez a las tendencias emergentes define la competitividad de una marca. Fomentar una cultura organizacional enfocada en la transformación digital y la mejora continua es clave para garantizar la sostenibilidad del negocio.

Resumen

El consumo y retail durante este 2025, estará marcado por la digitalización, la personalización y la sostenibilidad como claves para la competitividad. Los cambios en el comportamiento del consumidor, impulsados por la inflación y la búsqueda de alternativas económicas, han obligado a las empresas a replantear sus estrategias.

Retail media en América Latina, datos 2024-2028 -AMI

Retail media en América Latina, datos 2024-2028



Por qué el retail media será la nueva disrupción publicitaria de Latinoamérica en 2028






By Valentina Duque Posted February 5, 2025
In Business Trends & Strategy



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Valentina Duque
Marketing Manager
AMI

El formato publicitario conocido como retail media está emergiendo en América Latina y espera alcanzar una inversión publicitaria de US$5 mil millones en 2028, lo que sería casi el triple de lo reportado en 2024. Así lo revela un reporte de EMARKETER en colaboración con Mercado Ads.1 Este modelo publicitario, que consiste en el emplazamiento de anuncios en sitios web retail como los marketplaces, tiene una ventaja bastante buena para los anunciantes por un par de razones:Permiten alcanzar a los usuarios en ambientes lo suficientemente nicho como para que se interesen en el anuncio

Al emplazar el anuncio en un sitio como un marketplace, básicamente se está alcanzando a los consumidores en etapas avanzadas del funnel de conversión

Los mercadólogos pueden optimizar el ROI y el ROAS de sus campañas, al servir anuncios con base en el comportamiento de búsqueda y compra de usuarios en tiempo real

En América Latina y el mundo, el retail media se encuentra en pleno auge. Además, llegará a su pico máximo en 2025 con la disrupción del llamado “Retail Media 3.0“, caracterizado por la intensa competencia entre gigantes publicitarios y la necesidad de alianzas estratégicas.2

En este artículo mostramos los datos más relevantes del retail media en América Latina según los últimos datos revelados por EMARKETER.




How to Size Markets in Latin America


A practical, research-based approach to accurately size markets in Latin America, including TAM, SAM, SOM, and local insights.
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El retail media como alternativa a las cookies de terceros en América Latina

Hay algo bastante importante para tener en cuenta: el futuro de las cookies de terceros todavía es incierto. Las cookies, que hace años supusieron la disrupción de la publicidad digital, aún podrían desaparecer o, por lo menos, cambiar definitivamente.

Por un lado, es cierto que Google, tras posponer en numerosas ocasiones la desaparición definitiva de las cookies de tercero, sorprendió a todos en julio de 2024 con la noticia de reversar sus planes en favor de los anunciantes. Sin embargo, otras empresas, entre ellas Apple y Microsoft, han ido adoptando políticas de privacidad que limitan el uso de cookies de seguimiento. El uso de sistemas iOS, por ejemplo, se ha vuelto un dolor de cabeza para los anunciantes en los Estados Unidos, quienes ven imposible medir el rendimiento de sus campañas. A su vez, la creciente conciencia de los usuarios ha hecho surgir alternativas para la navegación privada. Un claro ejemplo es el navegador Brave el cual, por defecto, bloquea la publicidad. Desde su lanzamiento en 2019, la cantidad de usuarios activos en Brave ha aumentado 17 veces, llegando a la marca de 25 millones en 2024.3







¿Qué han hecho los anunciantes para enfrentarse a la progresiva eliminación de cookies? Nada menos que el retail media, la plataforma emblema de la llamada “tercera ola publicitaria”, basada en utilizar datos de primera mano (first-party data) de grandes plataformas de comercio electrónico como Amazon o Mercado Libre. Según EMARKETER en su reporte de retail media del año 2023, ya en agosto de 2022 más de la mitad de los mercadólogos en América Latina habían creado estrategias propias de marketing first-data, o bien habían firmado acuerdos con datos de segunda mano.4


El crecimiento del retail media en América Latina

En países como China, el uso del retail media en 2024 ya alcanza el 40 % de la inversión en publicidad digital; en Estados Unidos, el 26 %. Pero en América Latina el retail media apenas se está llevando un 8 % del pastel. Esto no parece ser un obstáculo, porque entre 2025 y 2028 se estima que la inversión publicitaria en retail media en América Latina aumentará a un ritmo del 28 % anual. Esto es 2,4 veces más rápido que el crecimiento proyectado de publicidad digital en toda la región (12 %). Esto quiere decir que, a buen paso, el retail media conquistará un 15 % de la inversión publicitaria digital hacia 2028; unos US$ 5,45 mil millones. Además, EMARKETER es lo suficientemente optimista como para estimar, eso sí de manera preliminar, la duplicación de esa inversión hacia 2032, cuando el retail media en América Latina alcanzaría la marca de los US$ 10 mil millones.




Brasil y México liderarán la inversión publicitaria en retail media en América Latina y el mundo

La proyección mundial de crecimiento en la inversión publicitaria en retail media será del 20 % en 2024.

Ahora revisemos el crecimiento de la inversión publicitaria en retail en Brasil y México: nada menos que 42 % y 40 % respectivamente, el doble del promedio mundial.

En efecto, México y Brasil, dos mercados latinoamericanos, liderarán el crecimiento del retail media en todo el mundo; tercero Francia, cuarto el Reino Unido. Esto puede deberse a que el retail media todavía es un formato publicitario incipiente en la región con bastante terreno por abarcar. De hecho, si revisamos el volumen de la inversión publicitaria mundial en el canal de retail media en 2024, la contribución de México y Brasil será poca —de un 0,6 % en el caso de Brasil—, mientras que China y Estados Unidos contribuirán con el 40 % de la cuota en cuanto a la inversión publicitaria en el canal de retail media a nivel mundial, cada uno.

Por otro lado, si nos centramos solamente en América Latina, en lo que el retail media sigue tomando impulso en la región, Brasil y México llegarán a ocupar el 81 % de la inversión publicitaria en 2024.




Las compañías más importantes de retail media en América Latina

El ecosistema de retail media en América Latina es bastante amplio y se reparte en, por lo menos, cuatro categorías:Marketplaces regionales como Mercado Libre y Amazon
Tiendas de departamento muy importantes a nivel nacional o trasnacional, tales como Walmart (México), Magalu (Brasil), Grupo Éxito (Colombia), entre otras
Especialistas de categorías como Sodimac (construcción y hogar), Farmatodo (farmacia), Oxxo (conveniencia), etc.
Intermediarios de última milla como Rappi, Ifood, Uber y PedidosYa




Desde el punto de vista de tráfico web, las grandes empresas de retail en América Latina son, de lejos, Mercado Libre y Amazon.

En Brasil, el tráfico que atrae Mercado Libre (Mercado Livre) y Amazon es incluso superior al tráfico de Facebook y del buscador Google Brasil (Google.com.br). Para los analistas de EMARKETER, estos números son de esperarse, en tanto que Mercado Livre es responsable de la tercera parte de compras en línea de todo el país.

En México el tráfico hacia Mercado Libre y Amazon no es tan alto como el que recibe Facebook (aunque la diferencia es poca), pero sí es mayor al tráfico que reciben las otras redes sociales: Instagram, TikTok, WhatsApp y Twitter.

Además, más allá de la comparativa con las redes sociales, los sitios de retail como Walmart en México y Mercado Libre en toda América Latina (especialmente en Colombia, Argentina, Chile y Perú) tienen un tráfico superior al de las editoriales locales.

Este auge del comercio electrónico en cabeza de las empresas retail también ha ayudado a disparar los ingresos por retail media en América Latina. En 2023, de las 15 compañías con mayor crecimiento en ingresos por publicidad digital de todo mundial, ocho empresas fueron latinoamericanas (y cuatro de ellas brasileñas); todas ellas tiendas en línea. La primera compañía del top fue GPA (Companhia Brasileira De Distribuicao), con un crecimiento del 80 % en ingresos publicitarios por retail media en 2023. En este top solamente hubo una empresa no retailer entre los primeros 10 lugares: TikTok.




Mercado Libre recibirá más del 50 % de la inversión en retail media en América Latina

En el reporte de EMARKETER se posiciona a Mercado Libre como el líder indiscutible del sector. Desde de 2022 Mercado Libre ha ocupado más de la mitad de la cuota de mercado en cuanto al volumen de la inversión en la publicidad digital retail media, mientras que Amazon va a la zaga con poco más del 5 % de la cuota.

Para 2026, EMARKETER proyecta que Mercado Libre duplicará sus ganancias y, más allá del retail media —en donde conservará un 53 % de participación—, llegará a ocupar el 6,7 % del total de la inversión publicidad digital en América Latina.




El éxito de Mercado Libre estará mediado por la contribución de México y Brasil, que entre ambos representarán el 82 % de sus ingresos por publicidad digital a nivel regional.

No obstante, Mercado Libre no la tendrá tan fácil en el mercado mexicano. En México, el mercado de retail media cuenta con asiduos competidores: Walmart y Amazon. Y entre los tres comandarán el 90 % del pastel, aunque se espera que la cuota de Amazon baje del 34 % en 2023 al 29 % en 2026, en favor de Mercado Libre.



Próximos pasos

Contáctenos si requiere un estudio sobre su público objetivo y/o consumidor ideal en América Latina, así como el detalle de cómo la publicidad y el consumo de medios pueden afectar sus decisiones de compra. Hemos realizado cerca de 3.500 estudios en la región, de los cuales más de 600 se han dedicado al análisis del consumidor latinoamericano. Lo invitamos a revisar algunos casos de estudio en nuestra web.


Fuentes:EMARKETER, Mercado Ads. (2024) “Latin America Retail Media Trends 2024—Unpacking the Region’s $2 Billion Opportunity” ↩︎
Walmart Connect. (Enero 20, 2025). “Insights Retail Media 3.0: Desafíos y Oportunidades en Latinoamérica” ↩︎
TapTwice Digital Research (2024). “9 Brave Browser Stats for 2024 – Market Share, Users, Demographics” ↩︎
EMARKETER, Mercado Ads. “Latin America Retail Media Advertising Trends 2023— Digital’s Third Wave Brings a $1 Billion Opportunity to the Region” ↩︎
Valentina Duqu

Historia de la semana. La metáfora del rinoceronte y el picabueyes | LinkedIn - LUIS FERNANDO BOTERO

Historia de la semana. La metáfora del rinoceronte y el picabueyes | LinkedIn




Fuente de la imagen: El Hurgador
Historia de la semana. La metáfora del rinoceronte y el picabueyes



Luis Fernando Botero Carrasquilla

Aumento de ingresos y reducción de costos | Construcción de Cultura de Servicio al Cliente 100% Digital Móvil

6 de octubre de 2025

En su libro “La oferta que no deberías rechazar”, Steven van Belleghem plantea que, para responder a las crecientes expectativas de los clientes, las empresas deben construir su propuesta de valor sobre tres pilares, además de un buen producto o servicio: 1) Conveniencia máxima – eliminar fricciones y facilitar al máximo cada interacción. 2) Socio de vida – construir una relación emocional y constante con el cliente. 3) Salvar el mundo – comprometerse activamente con causas sociales y ambientales.

Quiero detenerme en el segundo pilar: ser un socio de vida. Para explicarlo, van Belleghem recurre a una metáfora poderosa: la relación entre el rinoceronte y el picabueyes.

El rinoceronte es una auténtica fuerza de la naturaleza. Ningún depredador se atreve a enfrentarlo… excepto los cazadores furtivos. ¿La razón? A pesar de su gran tamaño, el rinoceronte tiene una vista y olfato muy limitados, lo que lo convierte en presa fácil para el único enemigo real que posee: el ser humano.

Y es aquí donde entra en juego el picabueyes. A simple vista es un ave modesta, pero cumple un rol vital: ✔️ limpia al rinoceronte de parásitos, ✔️ se alimenta de los insectos que lo atacan, ✔️ y, lo más importante, actúa como sistema de alarma. Gracias a su visión privilegiada, detecta a los humanos desde lejos y emite un sonido que le advierte al rinoceronte para que huya a tiempo.

Van Belleghem lo resume magistralmente:

“El picabueyes en el lomo del rinoceronte es la metáfora perfecta del concepto de socio de vida. Eso es lo que tu cliente espera de ti: que estés siempre presente, que aportes valor sin ser invasivo y que aparezcas justo en el momento adecuado”.

Y aquí surge una reflexión clave: ¿Cómo estás midiendo la calidad real de tu servicio? Muchas empresas siguen confiando en encuestas de satisfacción, pero en mi opinión, el indicador más honesto es el Customer Lifetime Value (CLV) – el valor de por vida del cliente. Porque nadie permanece fiel a una marca por cortesía; lo hace porque confía en ella, porque la siente útil, cercana y consistente.

Cuando tu empresa logra convertirse en picabueyes para sus clientes, el futuro está asegurado.

Si quieres construir una estrategia de servicio que te convierta en socio de por vida de tus clientes, te invito a visitar www.culturadeclientes.com y conocer nuestro ecosistema de servicio al cliente.

EE. UU.: La revolución de "ALDI": de marca propia a marca de gran poder global.- DRC Discount Retail Consulting GmbH

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