jueves, enero 01, 2026
TuTi roza las 800 tiendas tras siete años de su creación en Ecuador y de una expansión agresiva -PRIMICIAS
TuTi roza las 800 tiendas tras siete años de su creación en Ecuador y de una expansión agresiva
TuTi roza las 800 tiendas tras siete años de su creación en Ecuador y de una expansión agresiva
En 2025, TuTi combinó la apertura de locales con más productos, incluidos juguetes con los colores de la marca, y pasó a ser el actor más agresivo del retail. Santa María y Tía también se renovaron.
TuTi, la tienda de descuento, se fundó en diciembre de 2018 y abrió su primer local en abril en 2019. Ahora, la marca ya suma 762 establecimientos a escala nacional.
A la estrategia enfocada en la apertura acelerada de locales (muchos arrendados) y precios bajos, se sumó en 2025 una ampliación en el portafolio de productos, que incluyó juguetes y ropa con los colores de la marca. Esto lo llevó a posicionarse este 2025 como el jugador más agresivo del mercado de retail en Ecuador.
Según cifras de la Superintendencia de Compañías, los ingresos por ventas de TuTi pasaron de USD 2,4 millones en 2019 a USD 693,2 millones en 2024, es decir, 288 veces más.
Lea: Supermercados Santa María frena decisión de venta y ahora se reinventa: de amarillo a verde
Siendo el brazo más popular de Corporación El Rosado, en la parte final de 2025, la cadena se lanzó por ofrecer lo que llamó "productos especiales". Tal fue el caso de la venta de juguetes (camiones repartidores a USD 4,49, bloques para armar una tienda a USD 1,99, etc.) y que causó que cientos de personas abarrotaran los locales y arrasaran con el inventario de productos.
"Eso da a las personas un sentido de pertenencia de la marca. Es una estrategia tan vieja como la publicidad, pero que con una lectura apropiada puede generar aún impacto, como vimos con los juguetes TuTi, que en cuestión de minutos se agotaron", explica el marketero Francisco Córdova.
Lea: Así es el Coralito, el primer supermercado express del grupo Ortiz, que abre sus puertas en Cuenca
En un escenario de recuperación económica, en el que el consumo fuera de casa se fue recuperando en 2025, la necesidad de atraer más compradores fue una obligación para las marcas de retail.
Según Worldpanel by Numerator, al segundo trimestre del año hubo un crecimiento de compradores del 2,7 % y un aumento del ticket de 11 %. "Si antes un hogar gastaba USD 7,45, ahora gasta USD 8,45".
Lea: ¿Terapia para el desempleo? Esta marca de donas ofrece franquicias para expandirse por el país
Además, en promedio, el ecuatoriano visita nueve canales (hipermercados, supermercados, autoservicios, discounters, tiendas, etc.) en un año, "atraído por los precios bajos y las promociones, principalmente", añade Worldpanel by Numerator.
"Ahora bien, la penetración no es el problema, sino la recompra. TuTi tiene la frecuencia más acelerada. Teniendo el surtido más bajo, logra la mayor compra en 33 categorías de productos. Mientras que el cliente más frecuente de Supermaxi, por ejemplo, es el de un hogar de estrato alto".
Lea: ¡La UFC llega a Ecuador! Abre su primer gimnasio en Quito
Visto así, y aunque el segmento en el que se desenvuelven es el de supermercados y no de tienda de descuento (discounter), cadenas como Supermercados Santa María y Almacenes Tía también dieron pasos en renovar su imagen a los ojos de los clientes.
En el primer caso, después de 46 años de trayectoria, la empresa dejó atrás sus tradicionales colores amarillo y rojo, para reemplazarlos por el verde. La razón: una reingeniería total de sus procesos.
Lea: Salinas de Guaranda: El legado del Padre Antonio Polo y el éxito de una empresa comunitaria
Mientras que Tía también retocó su imagen gráfica, aunque conservó sus colores habituales corporativos. En su caso, el rebrandeo incluyó un leve cambio para que su logotipo no esté inclinado. Según enseña Javier Cabrera, en su cuenta de TikTok, "las formas inclinadas se leen hasta un 6,7 % más lento y en retail eso es casi una sentencia, ya que nadie elige lo que tarda en procesar".
Además, Cabrera amplía el análisis: "Tía alineó todas sus submarcas (Tía Express, Catálogo virtual, CrediTía TíaTV y OfertTías) y ahora hablan el mismo idioma. Y, como golpe final, dejaron de estar presos del color rojo, para funcionar en más contextos; sin dejar de lado el rojo como corporativo".
Para hacer uso de este contenido cite la fuente y haga un enlace a la nota original en https://www.primicias.ec/economia/empresas/tuti-locales-tienda-descuento-supermercado-santamaria-tia-112709/
En 2025, TuTi combinó la apertura de locales con más productos, incluidos juguetes con los colores de la marca, y pasó a ser el actor más agresivo del retail. Santa María y Tía también se renovaron.
TuTi, la tienda de descuento, se fundó en diciembre de 2018 y abrió su primer local en abril en 2019. Ahora, la marca ya suma 762 establecimientos a escala nacional.
A la estrategia enfocada en la apertura acelerada de locales (muchos arrendados) y precios bajos, se sumó en 2025 una ampliación en el portafolio de productos, que incluyó juguetes y ropa con los colores de la marca. Esto lo llevó a posicionarse este 2025 como el jugador más agresivo del mercado de retail en Ecuador.
Según cifras de la Superintendencia de Compañías, los ingresos por ventas de TuTi pasaron de USD 2,4 millones en 2019 a USD 693,2 millones en 2024, es decir, 288 veces más.
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Siendo el brazo más popular de Corporación El Rosado, en la parte final de 2025, la cadena se lanzó por ofrecer lo que llamó "productos especiales". Tal fue el caso de la venta de juguetes (camiones repartidores a USD 4,49, bloques para armar una tienda a USD 1,99, etc.) y que causó que cientos de personas abarrotaran los locales y arrasaran con el inventario de productos.
"Eso da a las personas un sentido de pertenencia de la marca. Es una estrategia tan vieja como la publicidad, pero que con una lectura apropiada puede generar aún impacto, como vimos con los juguetes TuTi, que en cuestión de minutos se agotaron", explica el marketero Francisco Córdova.
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En un escenario de recuperación económica, en el que el consumo fuera de casa se fue recuperando en 2025, la necesidad de atraer más compradores fue una obligación para las marcas de retail.
Según Worldpanel by Numerator, al segundo trimestre del año hubo un crecimiento de compradores del 2,7 % y un aumento del ticket de 11 %. "Si antes un hogar gastaba USD 7,45, ahora gasta USD 8,45".
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Además, en promedio, el ecuatoriano visita nueve canales (hipermercados, supermercados, autoservicios, discounters, tiendas, etc.) en un año, "atraído por los precios bajos y las promociones, principalmente", añade Worldpanel by Numerator.
"Ahora bien, la penetración no es el problema, sino la recompra. TuTi tiene la frecuencia más acelerada. Teniendo el surtido más bajo, logra la mayor compra en 33 categorías de productos. Mientras que el cliente más frecuente de Supermaxi, por ejemplo, es el de un hogar de estrato alto".
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Visto así, y aunque el segmento en el que se desenvuelven es el de supermercados y no de tienda de descuento (discounter), cadenas como Supermercados Santa María y Almacenes Tía también dieron pasos en renovar su imagen a los ojos de los clientes.
En el primer caso, después de 46 años de trayectoria, la empresa dejó atrás sus tradicionales colores amarillo y rojo, para reemplazarlos por el verde. La razón: una reingeniería total de sus procesos.
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Mientras que Tía también retocó su imagen gráfica, aunque conservó sus colores habituales corporativos. En su caso, el rebrandeo incluyó un leve cambio para que su logotipo no esté inclinado. Según enseña Javier Cabrera, en su cuenta de TikTok, "las formas inclinadas se leen hasta un 6,7 % más lento y en retail eso es casi una sentencia, ya que nadie elige lo que tarda en procesar".
Además, Cabrera amplía el análisis: "Tía alineó todas sus submarcas (Tía Express, Catálogo virtual, CrediTía TíaTV y OfertTías) y ahora hablan el mismo idioma. Y, como golpe final, dejaron de estar presos del color rojo, para funcionar en más contextos; sin dejar de lado el rojo como corporativo".
Para hacer uso de este contenido cite la fuente y haga un enlace a la nota original en https://www.primicias.ec/economia/empresas/tuti-locales-tienda-descuento-supermercado-santamaria-tia-112709/
Mercadona, el secreto de una cadena de montaje bien engrasada | FRS
Mercadona, el secreto de una cadena de montaje bien engrasada | FRS
Mercadona, el secreto de una cadena de montaje bien engrasada
La enseña cuenta con índices de rotación de existencias y de productividad por trabajador inéditos en el sector.
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Centro logístico de Mercadona. -
Mercadona.
Mercadona, el secreto de una cadena de montaje bien engrasada
La enseña cuenta con índices de rotación de existencias y de productividad por trabajador inéditos en el sector.
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Mercadona.
Víctor Olcina Pita
Publicado: 14/03/2025 ·
14:53
Actualizado: 18/03/2025 · 10:08
Mercadona no es sólo un éxito comercial; también es el éxito de un modelo logístico y operativo.
Juan Roig se precia de haber organizado la enseña como "una cadena de montaje" en la que la variabilidad de procesos se ha reducido al mínimo para garantizar la eficiencia.
Buen ejemplo de esto es el índice de rotación de existencias, que según cálculos de José Antonio Latre, consultor y experto del sector, se sitúa entre 8,5 y 11,2 días.
"Esto significa que, aproximadamente cada diez días, Mercadona vacía la mercancía de todas sus tiendas y plataformas", explica el experto. Y añade: "En el sector, una rotación de inventario de en torno a 20-24 días es buena, por lo que estas cifras son absolutamente impresionantes".
Más rotación, menos costes
La enseña con sede en Albalat dels Sorells ha afinado un modelo de surtido corto que le permite cubrirse la cabeza sin taparse los pies.
Al utilizar como métrica de gestión las UTD (unidades vendidas por tienda y día), conserva en su cartera sólo las referencias de mayor rotación, lo que reduce sus costes de inventario y de producción.
Pero al mismo tiempo, su compromiso con un surtido tipo de 8.000 referencias —muy superior, por ejemplo, a los de Lidl o Aldi, que constan de 3.000 y 2.000 referencias cada uno— garantiza que llegue al mayor número de compradores posible.
Juan Roig ha descartado de plano aventurarse en nuevos formatos de tienda: quiere que todos sus establecimientos funcionen bajo el mismo modelo, con los mismos precios y, "a ser posible, el mismo surtido".
Productividad por trabajador, una cuestion de detalle
La estandarización y el cuidado al detalle son visibles también en la productividad por trabajador de Mercadona. Según cálculos de El Economista, esta se sitúa en 313.545 euros al año, la más alta del sector y un 12,8% más que en Lidl, la segunda clasificada (datos de 2021/2022).
Los críticos de Mercadona atribuyen la mayor productividad a la enorme presión a que están sometidos sus trabajadores, pero sin duda también han debido influir factores como el nuevo modelo de tienda, la maquinaria de limpieza o las célebres cajas verdes, que reducen tiempos de reposición y optimizan el transporte.
Publicado: 14/03/2025 ·
14:53
Actualizado: 18/03/2025 · 10:08
Mercadona no es sólo un éxito comercial; también es el éxito de un modelo logístico y operativo.
Juan Roig se precia de haber organizado la enseña como "una cadena de montaje" en la que la variabilidad de procesos se ha reducido al mínimo para garantizar la eficiencia.
Buen ejemplo de esto es el índice de rotación de existencias, que según cálculos de José Antonio Latre, consultor y experto del sector, se sitúa entre 8,5 y 11,2 días.
"Esto significa que, aproximadamente cada diez días, Mercadona vacía la mercancía de todas sus tiendas y plataformas", explica el experto. Y añade: "En el sector, una rotación de inventario de en torno a 20-24 días es buena, por lo que estas cifras son absolutamente impresionantes".
Más rotación, menos costes
La enseña con sede en Albalat dels Sorells ha afinado un modelo de surtido corto que le permite cubrirse la cabeza sin taparse los pies.
Al utilizar como métrica de gestión las UTD (unidades vendidas por tienda y día), conserva en su cartera sólo las referencias de mayor rotación, lo que reduce sus costes de inventario y de producción.
Pero al mismo tiempo, su compromiso con un surtido tipo de 8.000 referencias —muy superior, por ejemplo, a los de Lidl o Aldi, que constan de 3.000 y 2.000 referencias cada uno— garantiza que llegue al mayor número de compradores posible.
Juan Roig ha descartado de plano aventurarse en nuevos formatos de tienda: quiere que todos sus establecimientos funcionen bajo el mismo modelo, con los mismos precios y, "a ser posible, el mismo surtido".
Productividad por trabajador, una cuestion de detalle
La estandarización y el cuidado al detalle son visibles también en la productividad por trabajador de Mercadona. Según cálculos de El Economista, esta se sitúa en 313.545 euros al año, la más alta del sector y un 12,8% más que en Lidl, la segunda clasificada (datos de 2021/2022).
Los críticos de Mercadona atribuyen la mayor productividad a la enorme presión a que están sometidos sus trabajadores, pero sin duda también han debido influir factores como el nuevo modelo de tienda, la maquinaria de limpieza o las célebres cajas verdes, que reducen tiempos de reposición y optimizan el transporte.
Empezó en una pequeña fábrica paisa y se volvió un clásico nacional: esta es la historia de las galletas Noel - LAS2ORILLAS
Empezó en una pequeña fábrica paisa y se volvió un clásico nacional: esta es la historia de las galletas Noel
Empezó en una pequeña fábrica paisa y se volvió un clásico nacional: esta es la historia de las galletas Noel
Fundada en 1916 por 10 empresarios antioqueños, creó íconos como Saltín y Festival y hoy es parte del portafolio de los Gilinski, tras la compra de Nutresa
Por: Las Dos Orillas | diciembre 28, 2025
Durante más de un siglo, las galletas Noel han estado ahí: en la alacena, en la lonchera, en la mesa de la tarde y, sobre todo, en la Navidad. No como una nostalgia impostada, sino como un hábito que se repite sin preguntas. Pocas marcas en Colombia pueden contar una historia tan larga sin despegarse de la vida cotidiana. La de Noel empieza en Medellín, en plena Primera Guerra Mundial, cuando todavía nadie sabía que esas galletas terminarían viajando por cinco continentes ni que, un siglo después, quedarían bajo el control de uno de los grupos económicos más poderosos del país.
La empresa nació el 1 de febrero de 1916 con un nombre largo y ambicioso: Fábrica Nacional de Galletas y Confites. Fueron diez empresarios antioqueños los que apostaron por esa idea, en un momento en el que el país tenía pocas industrias de alimentos y el comercio dependía en buena medida de las importaciones. Entre ellos estaban Pedro Vásquez Uribe, Juan de la Cruz Escobar, Fernando Escobar Chavarriaga y Luis Restrepo, acompañados por otros socios paisas que compartían una misma intuición: en una región de tradición agrícola, todavía había espacio para construir una industria moderna alrededor de la mesa.
La decisión fue práctica antes que romántica. Durante años habían intentado introducir el consumo de pan de trigo en Antioquia, pero la arepa seguía reinando sin competencia. Entendieron entonces que no se trataba de desplazar costumbres, sino de acompañarlas. Así nació la apuesta por las galletas. La fábrica arrancó con 17 empleados, un capital inicial de mil pesos y una sede modesta ubicada en la esquina de Ayacucho con Tenerife. Las primeras galletas no se llamaban Noel. Se vendían bajo la marca Papagayo, junto con confites y dulces sencillos que buscaban abrirse paso en un mercado todavía incipiente.
Desde el inicio hubo una idea clara que los diferenciaba: el producto no terminaba en el horno. El empaque importaba tanto como el sabor. Mientras muchas fábricas vendían a granel, la Fábrica Nacional de Galletas y Confites apostó por presentaciones cuidadas, cajas metálicas y un lenguaje visual que transmitiera calidad. En 1918, apenas dos años después de fundada, la empresa ya había abierto expendios al menudeo en Medellín, Bogotá, Barranquilla, Cali y Manizales. Y muy pronto apareció una intuición que marcaría su historia: diciembre no era solo una temporada alta, era un ritual.
Las galletas empacadas especialmente para Navidad empezaron a circular y encontraron un lugar fijo en las celebraciones familiares. Pero la empresa todavía necesitaba un nombre que condensara esa idea. En 1924 convocaron a un concurso público para bautizar la marca. Doce personas coincidieron en proponer el mismo nombre. El sorteo lo ganó Marcelina Ospina, quien recibió como premio 50 pesos y varias libras de galletas. Desde 1925, Noel dejó de ser solo una referencia estacional y se convirtió en la identidad oficial de la compañía.
La década de los treinta marcó el verdadero despegue industrial. La producción alcanzó una tonelada diaria y aparecieron productos que aún hoy sostienen el portafolio. En 1932 nacieron dos de sus insignias más duraderas: las Sultana, asociadas desde su lanzamiento con la Navidad, y las Saltín Noel, inicialmente concebidas como Saltines, una galleta salada que terminaría entrando en casi todos los hogares del país. Al mismo tiempo, la empresa comenzó a diversificarse hacia chocolates, pastas y confitería.
En 1933 se dio un movimiento decisivo: la fusión con Confitería Dux y la entrada como accionista de la entonces Fábrica Nacional de Chocolates. Esa alianza selló el vínculo que décadas más tarde daría origen al Grupo Nutresa y aseguró a Noel respaldo financiero y proyección a largo plazo. No fue un camino exento de tropiezos. En 1949 un incendio destruyó la planta, obligando a la compañía a reconstruirse y trasladarse a la avenida Guayabal, donde sigue operando. El golpe no frenó el crecimiento. Por el contrario, coincidió con una etapa de consolidación.
Para mediados de los años cincuenta, Noel ya figuraba entre las empresas más importantes del país y lanzaba uno de sus productos más reconocidos: Festival, una galleta pensada para competir en mercados internacionales y que con el tiempo se convertiría en la más conocida de la marca fuera de Colombia. Hoy se producen decenas de millones de unidades cada mes.
Lea también: El ingeniero venezolano que se inventó la fórmula para hacer de la masa para arepas una industria millonaria
La expansión internacional llegó de forma progresiva. A partir de los años setenta, con la autorización para exportar, Noel comenzó a entrar en mercados del Caribe, Centroamérica, Suramérica y Estados Unidos. Con los años alcanzaría destinos en Europa, África, Asia y Oceanía.
La innovación se volvió constante. En 1981 apareció Ducales, una galleta salada cuya fórmula sigue siendo uno de los secretos mejor guardados de la industria. En los años noventa llegaron nuevas líneas dirigidas a públicos jóvenes y, en 1998, Tosh, una apuesta temprana por productos más saludables. A lo largo de ese camino, Noel selló alianzas con compañías internacionales como Kellogg’s, Heinz, Bimbo y Danone, ampliando su capacidad productiva y su presencia en el mercado.
Con el tiempo, Noel pasó a convertirse en el negocio galletero del Grupo Nutresa, el conglomerado que heredó la tradición de la antigua Nacional de Chocolates. Bajo ese paraguas, la marca consolidó su liderazgo en Colombia y fortaleció su perfil exportador. El capítulo más reciente llegó cuando el Grupo Gilinski tomó el control de Nutresa, en una de las operaciones empresariales más relevantes del país. Con esa transacción, Noel cambió de dueño sin cambiar de lugar en la vida cotidiana.
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Empezó en una pequeña fábrica paisa y se volvió un clásico nacional: esta es la historia de las galletas Noel
Fundada en 1916 por 10 empresarios antioqueños, creó íconos como Saltín y Festival y hoy es parte del portafolio de los Gilinski, tras la compra de Nutresa
Por: Las Dos Orillas | diciembre 28, 2025
Durante más de un siglo, las galletas Noel han estado ahí: en la alacena, en la lonchera, en la mesa de la tarde y, sobre todo, en la Navidad. No como una nostalgia impostada, sino como un hábito que se repite sin preguntas. Pocas marcas en Colombia pueden contar una historia tan larga sin despegarse de la vida cotidiana. La de Noel empieza en Medellín, en plena Primera Guerra Mundial, cuando todavía nadie sabía que esas galletas terminarían viajando por cinco continentes ni que, un siglo después, quedarían bajo el control de uno de los grupos económicos más poderosos del país.
La empresa nació el 1 de febrero de 1916 con un nombre largo y ambicioso: Fábrica Nacional de Galletas y Confites. Fueron diez empresarios antioqueños los que apostaron por esa idea, en un momento en el que el país tenía pocas industrias de alimentos y el comercio dependía en buena medida de las importaciones. Entre ellos estaban Pedro Vásquez Uribe, Juan de la Cruz Escobar, Fernando Escobar Chavarriaga y Luis Restrepo, acompañados por otros socios paisas que compartían una misma intuición: en una región de tradición agrícola, todavía había espacio para construir una industria moderna alrededor de la mesa.
La decisión fue práctica antes que romántica. Durante años habían intentado introducir el consumo de pan de trigo en Antioquia, pero la arepa seguía reinando sin competencia. Entendieron entonces que no se trataba de desplazar costumbres, sino de acompañarlas. Así nació la apuesta por las galletas. La fábrica arrancó con 17 empleados, un capital inicial de mil pesos y una sede modesta ubicada en la esquina de Ayacucho con Tenerife. Las primeras galletas no se llamaban Noel. Se vendían bajo la marca Papagayo, junto con confites y dulces sencillos que buscaban abrirse paso en un mercado todavía incipiente.
Desde el inicio hubo una idea clara que los diferenciaba: el producto no terminaba en el horno. El empaque importaba tanto como el sabor. Mientras muchas fábricas vendían a granel, la Fábrica Nacional de Galletas y Confites apostó por presentaciones cuidadas, cajas metálicas y un lenguaje visual que transmitiera calidad. En 1918, apenas dos años después de fundada, la empresa ya había abierto expendios al menudeo en Medellín, Bogotá, Barranquilla, Cali y Manizales. Y muy pronto apareció una intuición que marcaría su historia: diciembre no era solo una temporada alta, era un ritual.
Las galletas empacadas especialmente para Navidad empezaron a circular y encontraron un lugar fijo en las celebraciones familiares. Pero la empresa todavía necesitaba un nombre que condensara esa idea. En 1924 convocaron a un concurso público para bautizar la marca. Doce personas coincidieron en proponer el mismo nombre. El sorteo lo ganó Marcelina Ospina, quien recibió como premio 50 pesos y varias libras de galletas. Desde 1925, Noel dejó de ser solo una referencia estacional y se convirtió en la identidad oficial de la compañía.
La década de los treinta marcó el verdadero despegue industrial. La producción alcanzó una tonelada diaria y aparecieron productos que aún hoy sostienen el portafolio. En 1932 nacieron dos de sus insignias más duraderas: las Sultana, asociadas desde su lanzamiento con la Navidad, y las Saltín Noel, inicialmente concebidas como Saltines, una galleta salada que terminaría entrando en casi todos los hogares del país. Al mismo tiempo, la empresa comenzó a diversificarse hacia chocolates, pastas y confitería.
En 1933 se dio un movimiento decisivo: la fusión con Confitería Dux y la entrada como accionista de la entonces Fábrica Nacional de Chocolates. Esa alianza selló el vínculo que décadas más tarde daría origen al Grupo Nutresa y aseguró a Noel respaldo financiero y proyección a largo plazo. No fue un camino exento de tropiezos. En 1949 un incendio destruyó la planta, obligando a la compañía a reconstruirse y trasladarse a la avenida Guayabal, donde sigue operando. El golpe no frenó el crecimiento. Por el contrario, coincidió con una etapa de consolidación.
Para mediados de los años cincuenta, Noel ya figuraba entre las empresas más importantes del país y lanzaba uno de sus productos más reconocidos: Festival, una galleta pensada para competir en mercados internacionales y que con el tiempo se convertiría en la más conocida de la marca fuera de Colombia. Hoy se producen decenas de millones de unidades cada mes.
Lea también: El ingeniero venezolano que se inventó la fórmula para hacer de la masa para arepas una industria millonaria
La expansión internacional llegó de forma progresiva. A partir de los años setenta, con la autorización para exportar, Noel comenzó a entrar en mercados del Caribe, Centroamérica, Suramérica y Estados Unidos. Con los años alcanzaría destinos en Europa, África, Asia y Oceanía.
La innovación se volvió constante. En 1981 apareció Ducales, una galleta salada cuya fórmula sigue siendo uno de los secretos mejor guardados de la industria. En los años noventa llegaron nuevas líneas dirigidas a públicos jóvenes y, en 1998, Tosh, una apuesta temprana por productos más saludables. A lo largo de ese camino, Noel selló alianzas con compañías internacionales como Kellogg’s, Heinz, Bimbo y Danone, ampliando su capacidad productiva y su presencia en el mercado.
Con el tiempo, Noel pasó a convertirse en el negocio galletero del Grupo Nutresa, el conglomerado que heredó la tradición de la antigua Nacional de Chocolates. Bajo ese paraguas, la marca consolidó su liderazgo en Colombia y fortaleció su perfil exportador. El capítulo más reciente llegó cuando el Grupo Gilinski tomó el control de Nutresa, en una de las operaciones empresariales más relevantes del país. Con esa transacción, Noel cambió de dueño sin cambiar de lugar en la vida cotidiana.
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ESPAÑA - Surtido corto: El modelo que canibaliza el retail en 2025 - AmericaMalls & Retail
Surtido corto: El modelo que canibaliza el retail en 2025 - AmericaMalls & Retail
Surtido corto: El modelo que canibaliza el retail en 2025
El sector del gran consumo en España está viviendo una transformación que muchos analistas vaticinaban, pero que los datos de 2025 han terminado por confirmar con una contundencia innegable
El sector del gran consumo en España está viviendo una transformación que muchos analistas vaticinaban, pero que los datos de 2025 han terminado por confirmar con una contundencia innegable. La batalla por el «estómago» del consumidor ya no se libra solo en el precio, sino en la eficiencia del modelo de negocio.
Como bien analiza el experto José Antonio Latre Ballarín en su reciente reflexión sobre los datos de Worldpanel by Numerator publicados por Expansión, el mercado español está dictando sentencia: el formato de proximidad y surtido corto gana la partida, mientras el hipermercado tradicional sigue buscando su lugar en un mundo que parece haberle dado la espalda. Puedes leer el análisis original aquí.
La hegemonía del surtido corto frente al declive del hipermercado
Los datos acumulados hasta noviembre de 2025 revelan una tendencia estructural que no es coyuntural, sino sistémica. La suma de fuerzas de Mercadona, Lidl y Aldi ha logrado capturar un +1,3 p.p. de cuota de mercado en un solo ejercicio. En la otra cara de la moneda, los gigantes del formato hipermercado, Carrefour y Alcampo, han cedido un -1,0 p.p.
Ver también: Retail: La trampa del eco
¿Qué nos dice esto? Que el consumidor actual valora la agilidad. El modelo de «surtido corto» permite una compra más rápida, menos abrumadora y, sobre todo, más controlada económicamente. El hipermercado, diseñado para compras mensuales y de gran volumen, lucha contra un estilo de vida urbano donde el tiempo es el activo más escaso.
El factor matemático de la Marca de Distribuidor (MDD)
Uno de los puntos más lúcidos de Latre es el carácter «matemático» del crecimiento de la Marca Propia (MDD). No es que el consumidor simplemente elija más marcas blancas; es que los operadores que más crecen son aquellos que tienen la MDD en su ADN, con pesos que superan el 70% u 80% de su lineal.
Este fenómeno genera un efecto arrastre:
Concentración: A medida que Mercadona o Lidl ganan cuota, la cuota total de la Marca de Fabricante (MDF) cae por una cuestión de espacio disponible.
Fidelización: La MDD ya no es el «refugio de la crisis», sino una elección de calidad-precio que genera lealtad directa hacia el distribuidor, no hacia la marca industrial.
El fenómeno Mercadona: Crecer sin abrir tiendas
Lo que realmente debería quitar el sueño a la competencia es el dato de Mercadona. La compañía presidida por Juan Roig sigue liderando la ganancia de cuota, pero lo hace con un matiz diferencial: sin aperturas netas significativas.
Crecer abriendo nuevas persianas es relativamente sencillo si se tiene capital. Crecer a superficie constante —es decir, vendiendo más en los mismos metros cuadrados— es la verdadera prueba de fuego de la eficiencia retail. Según datos de Kantar, la cadena sigue captando nuevos compradores (dos puntos adicionales), lo que sugiere que su estrategia de «Tienda 8» y la optimización de frescos está dando sus frutos.
«Listo para comer»: El nuevo motor de ventas
Latre apunta a una intuición que muchos compartimos: la sección de «Listo para Comer» es el gran catalizador. Mercadona ha dejado de ser solo un supermercado para convertirse en un competidor directo de la hostelería low-cost y el delivery. Esta sección no solo aumenta el ticket medio, sino que atrae a un perfil de cliente que busca conveniencia absoluta, un segmento donde el hipermercado tradicional tiene mucho más difícil competir por logística y ubicación.
Estabilidad y resiliencia: Consum, DIA y los regionales
No todo es el triunvirato del surtido corto. El análisis también arroja luz sobre otros actores:
Consum: Su ganancia de 2 décimas es meritoria en un entorno hipercompetitivo, demostrando que el modelo cooperativo y de proximidad regional sigue teniendo una conexión emocional fuerte con el cliente.
DIA: La compañía continúa su proceso de mejora, consolidando su transformación hacia una tienda de barrio moderna y eficiente.
Eroski e IFA: Mantienen la estabilidad, lo cual, dado el empuje de los líderes, puede considerarse un éxito de resistencia.
El círculo virtuoso: De las ventas a las condiciones laborales
El análisis cierra con una reflexión fundamental sobre la salud financiera. Si una empresa crece en ventas y cuota manteniendo su superficie constante, su rentabilidad por metro cuadrado se dispara. Este excedente es el que permite movimientos estratégicos como la mejora de condiciones laborales anunciada recientemente por Mercadona.
Es el llamado «círculo virtuoso»:
Mejor servicio y producto -> Más ventas por tienda.
Más ventas -> Mayor eficiencia y beneficios.
Mayores beneficios -> Mejores salarios y reinversión.
Mejores salarios -> Empleados más motivados y mejor servicio.
Un mercado que se estrecha
El cierre de 2025 nos deja una lección clara para 2026: el mercado de la distribución en España está en una fase de madurez extrema donde ya no se crece por expansión geográfica, sino por relevancia. El modelo de surtido corto ha ganado la batalla cultural y económica. Las marcas de fabricante se enfrentan al reto de ser indispensables en un lineal cada vez más reducido, y los hipermercados se ven obligados a reinventarse o aceptar una posición periférica en la cesta de la compra diaria.
Surtido corto: El modelo que canibaliza el retail en 2025
El sector del gran consumo en España está viviendo una transformación que muchos analistas vaticinaban, pero que los datos de 2025 han terminado por confirmar con una contundencia innegable
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El sector del gran consumo en España está viviendo una transformación que muchos analistas vaticinaban, pero que los datos de 2025 han terminado por confirmar con una contundencia innegable. La batalla por el «estómago» del consumidor ya no se libra solo en el precio, sino en la eficiencia del modelo de negocio.
Como bien analiza el experto José Antonio Latre Ballarín en su reciente reflexión sobre los datos de Worldpanel by Numerator publicados por Expansión, el mercado español está dictando sentencia: el formato de proximidad y surtido corto gana la partida, mientras el hipermercado tradicional sigue buscando su lugar en un mundo que parece haberle dado la espalda. Puedes leer el análisis original aquí.
La hegemonía del surtido corto frente al declive del hipermercado
Los datos acumulados hasta noviembre de 2025 revelan una tendencia estructural que no es coyuntural, sino sistémica. La suma de fuerzas de Mercadona, Lidl y Aldi ha logrado capturar un +1,3 p.p. de cuota de mercado en un solo ejercicio. En la otra cara de la moneda, los gigantes del formato hipermercado, Carrefour y Alcampo, han cedido un -1,0 p.p.
Ver también: Retail: La trampa del eco
¿Qué nos dice esto? Que el consumidor actual valora la agilidad. El modelo de «surtido corto» permite una compra más rápida, menos abrumadora y, sobre todo, más controlada económicamente. El hipermercado, diseñado para compras mensuales y de gran volumen, lucha contra un estilo de vida urbano donde el tiempo es el activo más escaso.
El factor matemático de la Marca de Distribuidor (MDD)
Uno de los puntos más lúcidos de Latre es el carácter «matemático» del crecimiento de la Marca Propia (MDD). No es que el consumidor simplemente elija más marcas blancas; es que los operadores que más crecen son aquellos que tienen la MDD en su ADN, con pesos que superan el 70% u 80% de su lineal.
Este fenómeno genera un efecto arrastre:
Concentración: A medida que Mercadona o Lidl ganan cuota, la cuota total de la Marca de Fabricante (MDF) cae por una cuestión de espacio disponible.
Fidelización: La MDD ya no es el «refugio de la crisis», sino una elección de calidad-precio que genera lealtad directa hacia el distribuidor, no hacia la marca industrial.
El fenómeno Mercadona: Crecer sin abrir tiendas
Lo que realmente debería quitar el sueño a la competencia es el dato de Mercadona. La compañía presidida por Juan Roig sigue liderando la ganancia de cuota, pero lo hace con un matiz diferencial: sin aperturas netas significativas.
Crecer abriendo nuevas persianas es relativamente sencillo si se tiene capital. Crecer a superficie constante —es decir, vendiendo más en los mismos metros cuadrados— es la verdadera prueba de fuego de la eficiencia retail. Según datos de Kantar, la cadena sigue captando nuevos compradores (dos puntos adicionales), lo que sugiere que su estrategia de «Tienda 8» y la optimización de frescos está dando sus frutos.
«Listo para comer»: El nuevo motor de ventas
Latre apunta a una intuición que muchos compartimos: la sección de «Listo para Comer» es el gran catalizador. Mercadona ha dejado de ser solo un supermercado para convertirse en un competidor directo de la hostelería low-cost y el delivery. Esta sección no solo aumenta el ticket medio, sino que atrae a un perfil de cliente que busca conveniencia absoluta, un segmento donde el hipermercado tradicional tiene mucho más difícil competir por logística y ubicación.
Estabilidad y resiliencia: Consum, DIA y los regionales
No todo es el triunvirato del surtido corto. El análisis también arroja luz sobre otros actores:
Consum: Su ganancia de 2 décimas es meritoria en un entorno hipercompetitivo, demostrando que el modelo cooperativo y de proximidad regional sigue teniendo una conexión emocional fuerte con el cliente.
DIA: La compañía continúa su proceso de mejora, consolidando su transformación hacia una tienda de barrio moderna y eficiente.
Eroski e IFA: Mantienen la estabilidad, lo cual, dado el empuje de los líderes, puede considerarse un éxito de resistencia.
El círculo virtuoso: De las ventas a las condiciones laborales
El análisis cierra con una reflexión fundamental sobre la salud financiera. Si una empresa crece en ventas y cuota manteniendo su superficie constante, su rentabilidad por metro cuadrado se dispara. Este excedente es el que permite movimientos estratégicos como la mejora de condiciones laborales anunciada recientemente por Mercadona.
Es el llamado «círculo virtuoso»:
Mejor servicio y producto -> Más ventas por tienda.
Más ventas -> Mayor eficiencia y beneficios.
Mayores beneficios -> Mejores salarios y reinversión.
Mejores salarios -> Empleados más motivados y mejor servicio.
Un mercado que se estrecha
El cierre de 2025 nos deja una lección clara para 2026: el mercado de la distribución en España está en una fase de madurez extrema donde ya no se crece por expansión geográfica, sino por relevancia. El modelo de surtido corto ha ganado la batalla cultural y económica. Las marcas de fabricante se enfrentan al reto de ser indispensables en un lineal cada vez más reducido, y los hipermercados se ven obligados a reinventarse o aceptar una posición periférica en la cesta de la compra diaria.
La peruana Aruma alcanza 25 tiendas en Colombia y completa su plan de expansión 2025 - PERU RETAIL
La peruana Aruma alcanza 25 tiendas en Colombia y completa su plan de expansión 2025
La peruana Aruma alcanza 25 tiendas en Colombia y completa su plan de expansión 2025
Aruma consolida su proyección internacional con un crecimiento constante en el competitivo mercado colombiano. La apertura de la tienda número 25 marca un hito en su estrategia de expansión.
31 diciembre, 2025
in Retail
Tienda de Aruma en el Centro Comercial Jardín Plaza, Cali, Colombia.
Desde la apertura de su primera tienda en abril, Aruma ha sostenido un crecimiento acelerado en Colombia. Entre noviembre y diciembre sumó más de seis nuevos locales, lo que le permitió cumplir su objetivo de alcanzar 25 tiendas en el país. Este avance responde a una estrategia que combina rapidez en la expansión con un conocimiento detallado del consumidor local.
En agosto de 2024, Lincorp –la compañía peruana propietaria de Aruma– anunció la adquisición de Prosalon, la compañía líder en retail de cuidado y belleza en Colombia y propietaria de las marcas Cromantic y Blind. Esta operación permitió convertir algunos de sus puntos de venta al formato Aruma, además de incorporar nuevas marcas al portafolio, fortaleciendo la presencia de la firma peruana y ampliando su alcance a distintos perfiles de consumidores.
Conoce las nuevas tiendas de Aruma en Colombia
La tienda número 25 de Aruma Colombia se habilitó en los últimos días de diciembre en el Centro Comercial Hayuelos, ubicado en la Calle 20 #82-52, locales 111 y 112, en Bogotá. La noticia fue anunciada en las redes sociales de Prosalón: «Con la apertura de Aruma en el Centro Comercial Hayuelos, en Bogotá, llegamos a nuestras 25 tiendas. Un número que representa crecimiento, constancia y el trabajo increíble de muchas personas que creen en este proyecto todos los días».
Entre noviembre y diciembre, la cadena sumó nuevos puntos de venta en distintas ciudades del país: Aruma Calle 112 (Calle 112 #17-85, Bogotá); Aruma C.C. Caribe Plaza (Av. Pedro Heredia 57-119, Local 267, Cartagena); Aruma C.C. Centro Chía (Av. Pradilla #2-50, Locales 1038–1039); Aruma C.C. Los Molinos (Calle 30A #82-26, Local 1021); Aruma Unicentro (Cra. 15 #124-30, Local 1-60, Bogotá); y Aruma C.C. Plaza Central (Cra. 65 #11-50, Local 133, Bogotá).
La estrategia de Aruma se sustenta en un portafolio enfocado en categorías clave de belleza, como maquillaje, cuidado de la piel y accesorios, alineado con las tendencias del mercado y las preferencias del consumidor, lo que refuerza su posicionamiento dentro del sector. En ese marco de crecimiento sostenido, la marca peruana aún no ha anunciado sus planes de expansión para 2026, aunque se prevé la apertura de nuevas tiendas.
¿Cuáles son las 25 tiendas de Aruma Colombia?
Bogotá concentra la mayoría de tiendas, con 13 aperturas, destacándose como el principal mercado de retail en Colombia. Antioquia y Bolívar siguen con varias tiendas en Medellín y Cartagena, ciudades clave para comercio y turismo. Otros departamentos tienen entre una y dos tiendas, apuntando a mercados urbanos estratégicos. La distribución refleja un enfoque en zonas de alto consumo y centros comerciales consolidados.
Bogotá
Gran Estación: Av. Calle 26 #62-47, LC 1-68
Parque Colina: Cra. 58D #146-51, LC 212
Calle 147: Calle 147 #7G-95
Nuestro Bogotá: Av. Carrera 86 #55A-75
Diverplaza: Transversal 99 #70A-89
Mall Plaza NQS: Avenida Cra 30 #19, Local B-105
Plaza Imperial: Cra. 104 #148-07
Centro Mayor: Cl. 38A Sur #34D-51
Titán: Av. Boyacá #80-94
Unicentro: Cra. 15 #124-30, Local 1-60
Plaza Central: Cra. 65 #11-50, Local 133
Hayuelos: Calle 20 #82-52, Locales 111 y 112
Calle 112: Calle 112 #17-85
Cundinamarca
C.C Centro Chía: Av. Pradilla #2-50, Locales 1038-1039
Ecoplaza (Mosquera): Cra. 3 #15A-57, LC 312
Antioquia
Arkadia (Medellín): Cra. 70 #1-19
Tesoro (Medellín): Cra. 25 No. 1 Sur 45, LC 3327
Los Molinos (Medellín): Calle 30A #82-26, Local 1021
Mayorca (Envigado): Cra. 48 #50 Sur 128
Atlántico
Mallplaza Buenavista (Barranquilla): Cra. 55 #99-51, LC A1017
Bolívar
Bocagrande (Cartagena): Cra. 1 #12-118, LC 1-25
CC Caribe Plaza (Cartagena): Av. Pedro Heredia 57-119, Local 267
Valle del Cauca
Jardín Plaza Cali: Cra. 98 #16-200, LC 99-100
Caldas
C.C Fundadores (Manizales): Calle 33B #20-03, Local 218
Santander
La Quinta (Bucaramanga): Cra. 36 #49-45, LC 312
LEE TAMBIÉN: Plaza Vea, Tottus y Metro: horarios especiales de los principales supermercados por Fin de Año 2025
La peruana Aruma alcanza 25 tiendas en Colombia y completa su plan de expansión 2025
Aruma consolida su proyección internacional con un crecimiento constante en el competitivo mercado colombiano. La apertura de la tienda número 25 marca un hito en su estrategia de expansión.
31 diciembre, 2025
in Retail
Tienda de Aruma en el Centro Comercial Jardín Plaza, Cali, Colombia.
Desde la apertura de su primera tienda en abril, Aruma ha sostenido un crecimiento acelerado en Colombia. Entre noviembre y diciembre sumó más de seis nuevos locales, lo que le permitió cumplir su objetivo de alcanzar 25 tiendas en el país. Este avance responde a una estrategia que combina rapidez en la expansión con un conocimiento detallado del consumidor local.
En agosto de 2024, Lincorp –la compañía peruana propietaria de Aruma– anunció la adquisición de Prosalon, la compañía líder en retail de cuidado y belleza en Colombia y propietaria de las marcas Cromantic y Blind. Esta operación permitió convertir algunos de sus puntos de venta al formato Aruma, además de incorporar nuevas marcas al portafolio, fortaleciendo la presencia de la firma peruana y ampliando su alcance a distintos perfiles de consumidores.
Conoce las nuevas tiendas de Aruma en Colombia
La tienda número 25 de Aruma Colombia se habilitó en los últimos días de diciembre en el Centro Comercial Hayuelos, ubicado en la Calle 20 #82-52, locales 111 y 112, en Bogotá. La noticia fue anunciada en las redes sociales de Prosalón: «Con la apertura de Aruma en el Centro Comercial Hayuelos, en Bogotá, llegamos a nuestras 25 tiendas. Un número que representa crecimiento, constancia y el trabajo increíble de muchas personas que creen en este proyecto todos los días».
Entre noviembre y diciembre, la cadena sumó nuevos puntos de venta en distintas ciudades del país: Aruma Calle 112 (Calle 112 #17-85, Bogotá); Aruma C.C. Caribe Plaza (Av. Pedro Heredia 57-119, Local 267, Cartagena); Aruma C.C. Centro Chía (Av. Pradilla #2-50, Locales 1038–1039); Aruma C.C. Los Molinos (Calle 30A #82-26, Local 1021); Aruma Unicentro (Cra. 15 #124-30, Local 1-60, Bogotá); y Aruma C.C. Plaza Central (Cra. 65 #11-50, Local 133, Bogotá).
La estrategia de Aruma se sustenta en un portafolio enfocado en categorías clave de belleza, como maquillaje, cuidado de la piel y accesorios, alineado con las tendencias del mercado y las preferencias del consumidor, lo que refuerza su posicionamiento dentro del sector. En ese marco de crecimiento sostenido, la marca peruana aún no ha anunciado sus planes de expansión para 2026, aunque se prevé la apertura de nuevas tiendas.
¿Cuáles son las 25 tiendas de Aruma Colombia?
Bogotá concentra la mayoría de tiendas, con 13 aperturas, destacándose como el principal mercado de retail en Colombia. Antioquia y Bolívar siguen con varias tiendas en Medellín y Cartagena, ciudades clave para comercio y turismo. Otros departamentos tienen entre una y dos tiendas, apuntando a mercados urbanos estratégicos. La distribución refleja un enfoque en zonas de alto consumo y centros comerciales consolidados.
Bogotá
Gran Estación: Av. Calle 26 #62-47, LC 1-68
Parque Colina: Cra. 58D #146-51, LC 212
Calle 147: Calle 147 #7G-95
Nuestro Bogotá: Av. Carrera 86 #55A-75
Diverplaza: Transversal 99 #70A-89
Mall Plaza NQS: Avenida Cra 30 #19, Local B-105
Plaza Imperial: Cra. 104 #148-07
Centro Mayor: Cl. 38A Sur #34D-51
Titán: Av. Boyacá #80-94
Unicentro: Cra. 15 #124-30, Local 1-60
Plaza Central: Cra. 65 #11-50, Local 133
Hayuelos: Calle 20 #82-52, Locales 111 y 112
Calle 112: Calle 112 #17-85
Cundinamarca
C.C Centro Chía: Av. Pradilla #2-50, Locales 1038-1039
Ecoplaza (Mosquera): Cra. 3 #15A-57, LC 312
Antioquia
Arkadia (Medellín): Cra. 70 #1-19
Tesoro (Medellín): Cra. 25 No. 1 Sur 45, LC 3327
Los Molinos (Medellín): Calle 30A #82-26, Local 1021
Mayorca (Envigado): Cra. 48 #50 Sur 128
Atlántico
Mallplaza Buenavista (Barranquilla): Cra. 55 #99-51, LC A1017
Bolívar
Bocagrande (Cartagena): Cra. 1 #12-118, LC 1-25
CC Caribe Plaza (Cartagena): Av. Pedro Heredia 57-119, Local 267
Valle del Cauca
Jardín Plaza Cali: Cra. 98 #16-200, LC 99-100
Caldas
C.C Fundadores (Manizales): Calle 33B #20-03, Local 218
Santander
La Quinta (Bucaramanga): Cra. 36 #49-45, LC 312
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Tía 65 años de tradición y compromiso en Ecuador | Sociedad | La Revista | El Universo
Tía 65 años de tradición y compromiso en Ecuador | Sociedad | La Revista | El Universo
Tía 65 años de tradición y compromiso en Ecuador
La marca es un referente del retail por su servicio y compromiso con las comunidades.
Crecimiento, cercanía y compromiso social
El compromiso social se materializa a través de iniciativas como los Murales con Propósito (fomentando el arte y el embellecimiento), Crecimiento Compartido junto a proveedores, Voluntariado Corporativo ininterrumpido, La Hora Silenciosa para las personas con TEA (Trastorno del Espectro Autista), las acciones en contra del desperdicio de alimentos y brigadas médicas. Esto se fortalece con importantes alianzas estratégicas que incluyen a Unidos por la Educación, Bancos de Alimentos Diakonía y Manzanas del Cuidado, demostrando su compromiso con el bienestar de las comunidades donde opera.
Planes que marcan el futuro
La estrategia se enfoca en continuar la ex-pansión y la dinamización económica, refor-zar el compromiso con la responsabilidad social empresarial, avanzar con pasos firmes en el cuidado del ambiente y desarrollar grandes campañas que potencien la expe-riencia de compra de los clientes.
Tía 65 años de tradición y compromiso en Ecuador
La marca es un referente del retail por su servicio y compromiso con las comunidades.
Crecimiento, cercanía y compromiso social
El compromiso social se materializa a través de iniciativas como los Murales con Propósito (fomentando el arte y el embellecimiento), Crecimiento Compartido junto a proveedores, Voluntariado Corporativo ininterrumpido, La Hora Silenciosa para las personas con TEA (Trastorno del Espectro Autista), las acciones en contra del desperdicio de alimentos y brigadas médicas. Esto se fortalece con importantes alianzas estratégicas que incluyen a Unidos por la Educación, Bancos de Alimentos Diakonía y Manzanas del Cuidado, demostrando su compromiso con el bienestar de las comunidades donde opera.
Así es como Almacenes Tía agradece la lealtad de las comunidades que, por más de 65 años, los han elegido como su supermercado de confianza.
Planes que marcan el futuro
La estrategia se enfoca en continuar la ex-pansión y la dinamización económica, refor-zar el compromiso con la responsabilidad social empresarial, avanzar con pasos firmes en el cuidado del ambiente y desarrollar grandes campañas que potencien la expe-riencia de compra de los clientes.
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