COLOMBIA - Más de 178 millones de unidades serán movilizadas por Grupo Éxito durante el Aniversario de sus marcas Carulla, Éxito, Surtimax, Super Inter y Surtimayorista- GRUPO EXITO

Más de 178 millones de unidades serán movilizadas por Grupo Éxito durante el aniversario de sus marcas Carulla, Éxito, Surtimax, Super Inter y Surtimayorista

Más de 1.000 colaboradores adicionales se sumarán a la operación para reforzar la atención y brindar un mejor servicio durante estos días de promoción.

Con una preventa exclusiva este 11 y 12 de febrero, los clientes podrán acceder de manera anticipada a todos los descuentos en carulla.com,

exito.com, App Carulla y App Éxito, canales digitales que también estarán disponibles durante el Aniversario para facilitar la experiencia de compra




Grupo Éxito continúa trabajando para ofrecer opciones permanentes de ahorro a los colombianos en todos sus momentos de compra. Del 13 de febrero al 4 de marzo se llevará a cabo el Aniversario de las marcas Carulla, Éxito, Surtimax, Super Inter y Surtimayorista, con descuentos de hasta el 70% en productos de la canasta básica familiar, ropa, calzado, artículos para el hogar y entretenimiento. Para esta temporada, la compañía se prepara para recibir a millones de clientes con un amplio surtido, precios competitivos, las mejores ofertas y personal complementario, tanto en sus tiendas físicas como en sus canales digitales: exito.com, carulla.com y sus aplicaciones móviles.

Para ofrecer a los clientes variedad y disponibilidad de productos en las diversas categorías, en todo el territorio colombiano se movilizarán cerca de 178 millones de unidades hacia los puntos de venta, mediante más de 1.179 vehículos y alrededor de 25.000 viajes logísticos.

“En Grupo Éxito queremos brindar opciones de ahorro a nuestros clientes. Por eso, celebramos nuestro Aniversario con promociones durante 20 días, diseñadas para generar un alivio real en el bolsillo de los colombianos. Gracias al trabajo conjunto con más de 340 proveedores, las familias podrán acceder a productos de calidad con los mejores precios para hacer sus compras completas de mercado, realizar ajustes del mismo, y también adquirir esos productos aspiracionales que desean. Desde la logística, se movilizarán más de 510 vehículos por día y se realizarán cerca de 25.000 viajes para llevar millones de productos con grandes descuentos a todas las tiendas. Además, nos alegra contarles que con estas promociones impulsamos la operación y el empleo: vinculamos a más de 1.000 personas adicionales en todo el país para fortalecer la atención y brindar un mejor servicio”, destacó Carlos Mario Giraldo, Gerente General de Grupo Éxito.

La compañía incluirá ofertas especiales en productos de la canasta básica, como arroz, huevos, aceites, carnes, frutas, verduras, papel higiénico y más. Además, habrá promociones en tecnología y electrodomésticos como neveras, televisores y celulares, así como en ropa, calzado, y artículos para el hogar. Entre lo que podrán encontrar los clientes:

• 70% de descuento en la segunda unidad en productos de aseo para el hogar, aseo personal, productos de mercado, alimentos para mascotas, y mucho más.

• Hasta 50 % de descuento pagando con Tarjeta Éxito, o hasta 45 % con cualquier medio de pago, en neveras, lavadoras y otros electrodomésticos de marcas como Samsung, LG, Electrolux, Whirlpool y más.

• Descuentos desde el 50 % y hasta el 70 % en ropa exterior e interior, pijamas, ropa deportiva, calzado y productos para el hogar.

El 11 y 12 de febrero se realizará la preventa exclusiva en los canales digitales (exito.com, carulla.com y las Apps Éxito y Carulla), y el 13 de febrero, todos los almacenes de Grupo Éxito abrirán sus puertas a partir de las 7:00 a.m. Y contarán con horario extendido.

Además, el ecosistema digital: exito.com, carulla.com, App Éxito y Carulla, Compra y Recoge, WhatsApp, Éxito Atendido y domicilios, también está listo para facilitar la experiencia de compra. Para productos no alimenticios, se ofrecerán entregas entre 24 y 48 horas en ciudades principales, así como la opción de compra y recogida en más de 80 almacenes y envíos a 836 municipios. En el caso de alimentos, los clientes podrán acceder a entregas a domicilio el mismo día en ciudades principales y al servicio de compra y recoge en más de 130 almacenes, brindando así mayor comodidad y accesibilidad a los colombianos.

A las promociones se suman los favoritos del pasillo: una selección de productos de mercado, cuidado personal y aseo para el hogar con descuentos de hasta el

50%. Además, estarán activas las distintas estrategias de ahorro para maximizar el beneficio a los clientes:

• Precio insuperable: Ofertas permanentes en productos exclusivos, ofreciendo los mejores precios del mercado en relación precio-calidad.

• Días temáticos con descuentos especiales: martes de campo, 30% de descuento en todas las frutas y verduras; miércoles de carnes frescas, 20% descuento en cortes seleccionados de carnes de res, de cerdo, en todo el pollo y la pescadería; viernes de celebración, hasta 25% de descuento en referencias seleccionadas de licores.

• ImPRECIOnantes: una selección de productos, gran parte de ellos de la canasta básica familiar, con precios imperdibles.

Grupo Éxito reafirma su compromiso con el bienestar de las familias y continúa acompañando a los colombianos en sus decisiones de ahorro, al ofrecer productos de calidad, grandes promociones y una buena experiencia de compra.

Makro y el nuevo significado del ahorro - AmericaMalls & Retail

Makro y el nuevo significado del ahorro - AmericaMalls & Retail

Makro y el nuevo significado del ahorro



Makro Revoluciona el Mercado Español con Récord de Ventas y Nuevas
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Makro y el nuevo significado del ahorro, en 2026, hablar de consumo en Colombia implica reconocer una verdad que atraviesa todos los estratos y formatos: el bolsillo se convirtió en el principal filtro de decisión. Según publica Mall & Retail. Sin embargo, esa centralidad del presupuesto no significa, como se pensó durante años, que los consumidores solo estén persiguiendo el precio más bajo posible. El escenario actual es más complejo y, al mismo tiempo, más exigente. Hoy ahorrar no es simplemente pagar menos, sino comprar mejor. En ese contexto, el retail colombiano está dejando atrás la lógica simplista del descuento permanente para entrar en una conversación más profunda sobre valor, rendimiento y conveniencia real.

Dentro de esta transformación, Makro ha venido consolidando un giro estratégico que busca competir de manera directa con los formatos de hard discount, pero desde una narrativa distinta. Su apuesta, conocida como “Makro también es Mikro 2.0”, no se limita a una campaña publicitaria ni a un eslogan coyuntural. Se trata de un marco de operación y comunicación que redefine la manera en que la marca se relaciona con hogares, pequeños negocios, tenderos y emprendedores, integrando precio, calidad, acceso y experiencia de compra en una sola promesa coherente.

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El punto de partida de esta estrategia es conceptual. Makro parte de una redefinición del ahorro que resulta clave para entender su propuesta: ahorrar es pagar lo justo por un producto que cumple con lo que promete, que tiene un buen desempeño en el tiempo y que responde a las necesidades reales del consumidor. Bajo esta mirada, el precio deja de ser el único protagonista y se acompaña de otras variables igual de relevantes, como la calidad, el rendimiento, la confiabilidad de las marcas, la estabilidad de los precios y la experiencia dentro del punto de venta.

Esta visión no es solo un discurso aspiracional. Según mediciones de percepción como el Brand Asset Valuator (BAV), Makro aparece asociada con mayor fuerza al concepto de “valor por el dinero invertido” que a una promesa exclusiva de bajo costo. Esa diferencia semántica es estratégica. Mientras los formatos de descuento duro construyen su relato casi exclusivamente alrededor del precio, Makro busca ocupar un territorio más amplio: el de la conveniencia entendida como equilibrio entre lo que se paga y lo que se obtiene.

Uno de los movimientos más visibles dentro de este reposicionamiento ha sido la apertura definitiva del formato. Makro opera hoy sin pasaporte de ingreso y sin el esquema tradicional de membresía como barrera de acceso. Esta decisión, que amplía de manera significativa la base de clientes potenciales, reduce la fricción para quienes compran en pequeñas cantidades, hacen compras de reposición o combinan consumo para el hogar con abastecimiento para un micronegocio. Aunque la intención de apertura no es completamente nueva, ahora se integra de forma orgánica a una propuesta más robusta, donde la compra por unidad convive con la histórica ventaja de comprar por volumen.

Este enfoque híbrido responde directamente a los hábitos de consumo actuales. Los hogares ya no hacen grandes compras mensuales de manera sistemática, y muchos pequeños negocios necesitan flexibilidad para abastecerse sin inmovilizar demasiado capital. En ese sentido, Makro busca ofrecer un espacio donde el cliente pueda decidir cuánto comprar, cuándo hacerlo y bajo qué lógica, sin sentir que debe sacrificar precio, calidad o variedad.

El segundo gran pilar de la estrategia es la construcción de una ecuación de valor sostenida en el tiempo. A diferencia de modelos que dependen de promociones agresivas concentradas en fines de semana o fechas específicas, Makro apuesta por una estructura basada en eficiencia operativa, estabilidad de precios y un portafolio amplio y bien curado. Esta disciplina busca generar confianza en el consumidor, que sabe que no necesita “cazar ofertas” para encontrar precios competitivos.

Actualmente, la compañía comunica una oferta que supera las 13.000 referencias, combinando marcas líderes del mercado, marcas propias como ARO y Ternez, e importados estratégicos en categorías sensibles para el gasto familiar y comercial. Entre estas se destacan los alimentos básicos, las proteínas, los aceites, las conservas y los vinos, categorías donde el equilibrio entre precio y calidad resulta especialmente relevante. A esto se suman secciones asistidas como carnes, panadería y charcutería, que aportan un componente de frescura y confianza difícil de replicar en formatos de descuento puro.

Las marcas propias juegan un rol fundamental dentro de esta lógica. No se presentan únicamente como alternativas más económicas, sino como opciones confiables que cumplen estándares de calidad consistentes. En un contexto donde muchos consumidores están dispuestos a migrar de marca si perciben un mejor rendimiento por su dinero, estas líneas se convierten en un activo estratégico para reforzar la promesa de valor.

Además, Makro ha incorporado alianzas y servicios que enriquecen el “viaje de compra” dentro del punto de venta. El objetivo es que la experiencia no se limite a recorrer góndolas en busca de precios bajos, sino que se perciba como una solución integral para distintas necesidades de abastecimiento. Este enfoque resulta especialmente atractivo para pequeños empresarios y tenderos, que valoran la posibilidad de resolver múltiples requerimientos en un solo lugar, con una experiencia clara y eficiente.

Desde el punto de vista competitivo, el movimiento de Makro es una respuesta directa a la expansión y consolidación de formatos como Tiendas D1 y Ara, que hoy dominan una parte importante del mercado gracias a su agresiva propuesta de precios. Sin embargo, en lugar de replicar ese modelo, Makro opta por diferenciarse. Su discurso no gira en torno a ser “el más barato”, sino a ser “el más conveniente por desempeño”, una narrativa que puede resonar con consumidores que ajustan su presupuesto sin querer renunciar a variedad, marcas reconocidas o experiencias de compra más completas.

Este posicionamiento también dialoga con una realidad evidente: competir únicamente por precio es cada vez menos sostenible en el largo plazo. Los márgenes se estrechan, la presión sobre la cadena de suministro aumenta y la fidelidad del consumidor se vuelve más volátil. En contraste, competir por valor exige mayor disciplina operativa, una selección cuidadosa del portafolio y una coherencia absoluta entre lo que se promete y lo que se entrega en tienda.

Para las familias, esta propuesta puede significar una forma más racional de administrar el gasto, priorizando productos que rinden más y evitando la falsa economía de comprar barato pero de baja duración o desempeño. Para los pequeños negocios, implica contar con un proveedor confiable, con precios estables y disponibilidad constante, elementos clave para planificar y sostener su operación.

En palabras de Nicolás Tobón, uno de los voceros de la compañía, la apuesta responde a un consumidor que “quiere decidir cuánto comprar” sin tener que elegir entre precio, calidad o variedad. Esta frase resume de manera efectiva el espíritu de “Makro también es Mikro 2.0”: una estrategia que reconoce la diversidad de necesidades y momentos de compra, y que busca adaptarse a ellos sin perder identidad.

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Si esta tesis logra sostenerse en el tiempo, el concepto no quedará como una campaña más dentro del calendario de marketing. Por el contrario, puede consolidarse como un modelo híbrido mayorista y minorista que redefine el significado del ahorro en el retail colombiano. Un ahorro entendido como una decisión inteligente, informada y equilibrada, y no como una simple carrera de rebajas.

Para el mercado en general, el mensaje es contundente. En un entorno de consumidores cada vez más conscientes y exigentes, el precio sigue siendo importante, pero ya no es suficiente. La verdadera diferenciación pasa por ofrecer valor real, con portafolios pertinentes, operaciones eficientes y experiencias de compra alineadas con la promesa de marca. En ese terreno, Makro busca posicionarse no solo como una alternativa frente al hard discount, sino como un referente de una nueva manera de competir en el retail colombiano.

Lidl prueba un concepto de tienda más grande y con nueva disposición de frescos en Francia | FRS

Lidl prueba un concepto de tienda más grande y con nueva disposición de frescos en Francia | FRS

Lidl prueba un concepto de tienda más grande y con nueva disposición de frescos en Francia


Con pasillos más amplios y más protagonismo de secciones como la panadería, recuerda al formato soft discount de Mercadona.
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Interior del nuevo Lidl en Muret (Francia). -
Olivier Dauvers.

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Víctor Olcina Pita
Publicado: 06/02/2026 ·
17:59
Actualizado: 06/02/2026 · 17:59


Lidl ha iniciado 2026 con una nuevo concepto de tienda en el que destacan la mayor superficie de ventas, la amplitud de los pasillos y la nueva ubicación de las secciones de frescos.


El pasado 29 de enero, el discounter abrió en Francia, de forma simultánea, tres nuevos establecimientos —en Castillon-la-Bataille (Gironde), Marsella (Bouches-du-Rhône) y Muret (Haute-Garonne)— que comparten características: tamaño superior al habitual en la cadena y una inversión superior en diseño, equipamiento y servicios, según informa LSA.


Las nuevas tiendas superan holgadamente la superficie media de Lidl, situada en torno a los 1.600 metros cuadrados. El establecimiento de Marsella alcanza los 1.732 metros cuadrados, sobre el emplazamiento de un antiguo supermercado Casino que Intermarché no llegó a operar. El de Muret, con 1.840 metros cuadrados distribuidos en tres plantas, es, según la propia cadena, el mayor Lidl de la región.

Un concepto más amplio y más tecnológico

Más allá del tamaño, las aperturas sirven de escaparate del nuevo concepto de tienda que Lidl está desplegando progresivamente en Francia. Los cambios afectan tanto a la experiencia de compra como a la eficiencia operativa: pasillos más amplios, una nueva disposición de frutas y verduras en mobiliario refrigerado, renovación del espacio de panadería y señalizaciones que incorporan el color negro al tradicional binomio azul y amarillo del discounter. En el supermercado de Muret, por ejemplo, la sección de panadería se ha situado a la entrada para favorecer estas misiones de compra.

La modernización alcanza también a los procesos en tienda. Las nuevas cajas automáticas integran cámaras capaces de identificar los productos de forma automática, una tecnología orientada a reducir tiempos de espera y costes laborales.


Según avanza LSA, el concepto se replicará en las próximas aperturas previstas en febrero: Oyonnax (1.539 metros cuadrados) y Saint-Martin-de-Crau y Angers (1.414). Todas ellas comparten además elementos vinculados a sostenibilidad y servicios adicionales, como puntos de recarga para vehículos eléctricos, fachadas acristaladas o vegetales y paneles fotovoltaicos.

Más superficie, menos dispersión

La estrategia responde a un giro iniciado hace varios años por Lidl en Francia. Tras un periodo de racionalización de red entre 2011 y 2015, en el que la compañía cerró un número significativo de establecimientos, el grupo alemán apuesta ahora por un parque comercial con menos tiendas, pero más grandes y mejor equipadas.

En una entrevista concedida el pasado verano, el presidente de Lidl Francia, John Paul Scally, avanzó una inversión de 575 millones de euros en 2025 para unas 50 operaciones —20 nuevas aperturas y 30 traslados— con un objetivo claro: aumentar la superficie comercial y concentrar el capital en proyectos de mayor envergadura. "Por primera vez superaremos el nivel de 2011, con 1.624 tiendas", explicó entonces el directivo.


El despliegue de este nuevo formato confirma la evolución del hard discount hacia modelos menos austeros en apariencia similares al soft discount de Mercadona, que mantienen intactos los pilares operativos del negocio: surtido reducido, alta rotación y control total de costes. El aumento de superficie permite incorporar más referencias, mejorar la presentación de frescos y absorber servicios —como la recarga eléctrica— que refuerzan el atractivo de la tienda sin alterar el ADN del formato.

MEXICO - La Geografía del Ahorro: El fenómeno que cambia al retail - AmericaMalls & Retail

La Geografía del Ahorro: El fenómeno que cambia al retail - AmericaMalls & Retail


La Geografía del Ahorro: El fenómeno que cambia al retail

El panorama del retail en México está atravesando una metamorfosis silenciosa pero agresiva.
by España-Moda-Opinion
febrero 6, 2026
in Mexico, Opinion, Retail Consumo
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La Geografía del Ahorro: El fenómeno que cambia al retail.


El panorama del retail en México está atravesando una metamorfosis silenciosa pero agresiva. Ya no se trata de quién tiene el pasillo más largo o el estacionamiento más grande, sino de quién logra insertarse en la «micro-ruta» diaria del consumidor. En este contexto, la analista Magali Guerra ha publicado una reflexión indispensable titulada «La Geografía del Ahorro: ¿Por qué el Hard Discount no ha tocado techo?», Puedes leer el artículo original aquí.

A continuación, analizamos las implicaciones de su tesis y el porqué el mercado mexicano es, hoy más que nunca, un «océano azul» para el ahorro de proximidad.

La Proximidad como Nueva Moneda de Cambio

Históricamente, el consumidor mexicano ha sido visto como un «cazador de ofertas» dispuesto a cruzar la ciudad por un mejor precio. Sin embargo, los datos presentados por Guerra revelan un cambio de paradigma: el 57% de los consumidores prefiere comprar solo lo básico antes que desplazarse lejos.

Ver también: Récord Histórico: El valor de la marca España arrasa en 2025

Esta estadística es una bofetada de realidad para las grandes superficies. Nos dice que el costo de oportunidad del tiempo y el transporte ha superado al beneficio del descuento por volumen. En un México donde el tráfico y la densidad urbana dictan el ritmo de vida, la cercanía ha dejado de ser un valor agregado para convertirse en el factor decisivo de compra.

El fenómeno de las micro-compras

A diferencia del modelo estadounidense de «una compra semanal masiva», el mexicano promedio opera bajo la «Regla de los 3 Días». Compramos lo que necesitamos para hoy y mañana. Esta frecuencia de visita beneficia directamente al Hard Discount (HD), cuyas tiendas pequeñas y eficientes permiten una entrada y salida rápida, adaptándose perfectamente al flujo diario de quien va del trabajo a casa.

El Gigante Dormido: 650,000 Puntos de Venta

Uno de los puntos más reveladores del análisis de Magali Guerra es la infraestructura actual del comercio en México. Existen casi 660,000 tiendas de abarrotes independientes, representando el 98.9% del mercado. Mientras tanto, las cadenas de Hard Discount apenas rozan los 5,000 puntos de venta.

¿Qué significa esto para el inversor y el estratega de retail?

Potencial de Consolidación: El espacio para que marcas como Tiendas 3B, Neto o Waldo’s crezcan es masivo.


Modernización del Canal Tradicional: El HD no solo compite con el supermercado, está reemplazando a la «tiendita de la esquina» al ofrecer precios de escala con la misma cercanía física.


Eficiencia Logística: El reto no es solo abrir tiendas, sino gestionar una cadena de suministro que alimente capilarmente a miles de puntos de venta pequeños.

El Surgimiento del «Hard Discount Premium»

Quizás la tendencia más disruptiva mencionada por Guerra es la ruptura del estigma del descuento. El Hard Discount ya no es exclusivo de los niveles socioeconómicos bajos. El nacimiento del «Hard Discount Premium» (con jugadores como Joi o Tiendas Mambo) demuestra que el consumidor de niveles ABC+ también valora la eficiencia.

Instalarse en zonas laborales de alto nivel adquisitivo ha permitido a estas cadenas alcanzar tickets promedio de hasta $165 MXN, superando la media nacional. Esto prueba que el ahorro inteligente es una aspiración universal: el consumidor premium está dispuesto a comprar marcas propias de alta calidad si eso le ahorra tiempo y dinero en su rutina diaria.

La Batalla por la «Ruta Diaria»

El éxito en 2026 ya no se mide en metros cuadrados. Las empresas que están ganando —Tiendas 3B con su agresiva expansión, Dollarcity con su enfoque en variedad a bajo costo, y los nuevos retadores como Tiendas Mambo— han entendido que el campo de batalla es la «Eficiencia de Flujo».

No se trata de estar donde la gente vive, sino donde la gente transita. El local que está a la salida del Metro, junto a la parada del camión o en la esquina de la oficina, tiene una ventaja competitiva que ninguna campaña de marketing digital puede superar.

Ver también: Adiós a los Prompts: La era de los Agentes de IA ya está aquí

El artículo de Magali Guerra es una hoja de ruta para entender que el retail en México no se está saturando, se está atomizando. El techo del Hard Discount no se vislumbra cerca porque todavía hay millones de rutas diarias que no cuentan con una opción de ahorro eficiente a menos de cinco minutos de distancia.

Estamos ante una democratización del ahorro que, paradójicamente, se logra volviendo a lo pequeño, a lo local y a lo inmediato.

B-Sí no busca hacerle competencia a cadenas de precios bajos y por ahora no hay planes de abrir nuevas tiendas | Economía | Noticias | El Universo

B-Sí no busca hacerle competencia a cadenas de precios bajos y por ahora no hay planes de abrir nuevas tiendas | Economía | Noticias | El Universo

B-Sí no busca hacerle competencia a cadenas de precios bajos y por ahora no hay planes de abrir nuevas tiendas

Ejecutivo de Corporación Favorita explica que B-Sí no es ‘hard discount’, sino laboratorio para aprender de un formato pequeño de negocio muy competitivo.
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La primera tienda B-Sí, de Corporación Favorita, se inauguró en enero de 2026, en el sector de Carcelén, al norte de Quito. Foto: Alfredo Cárdenas.

Por: Redacciónredaccion@eluniverso.com

El comercio minorista en Ecuador experimenta una transformación acelerada. Grandes cadenas se expanden en barrios populares, a través de nuevos formatos que compiten con precios y, en su mayoría, con productos de marcas propias.

Una de las últimas novedades que apareció en el mercado fue la apertura de B-Sí, que tiene por eslogan: Bueno, Bonito y Barato. Pertenece a Corporación Favorita, que es dueña de Supermaxi, Megamaxi, Akí, Super Akí, Gran Akí, Akí Vecino, Titán, entre otras.

La imagen de B-Sí se distingue por los colores naranja y blanco. Las dos primeras tiendas funcionan en los sectores de Carcelén y Calderón, en el norte de Quito, dos de las parroquias más pobladas de la capital.

Por sus precios bajos y productos que se exhiben en las perchas en los mismos cartones que salen empaquetados desde las fábricas, muchos consumidores han asumido que ese establecimiento se inauguró con la intención de competir directamente con las tiendas Tuti, que ha tenido una rápida expansión con presencia en varias ciudades del país.

Pero lo cierto es que B-Sí no apareció con el afán de disputar el formato hard discount (descuento duro), aclaró Álvaro Rothembach, gerente de Asuntos Institucionales y Sostenibilidad de Corporación Favorita.


“He visto por todo lado que se habla de un hard discount, no es un hard discount“, dijo Rothembach en una breve entrevista con EL UNIVERSO durante un foro empresarial que se realizó días atrás en Panamá.


A la pregunta de si B-Sí es la competencia de la otra cadena, respondió: “No, definitivamente no”.

La Real Academia Española define al hard discount como “el tipo de establecimiento minorista que vende solo o muy mayoritariamente marcas propias de productos de bajo precio y gran consumo, con bajos márgenes comerciales y con surtido reducido”.

Un estudio de Deloitte, publicado en 2025, describe que el “éxito” de este tipo de tiendas minoristas “se basa en una expansión geográfica acelerada, proximidad al cliente, énfasis en marcas propias y un surtido básico”.

El hard discount “requiere grandes inversiones para lograr economías de escala en compras y logística”, señala Deloitte.

Rothembach explicó que B-Sí “es un piloto”, una suerte de “laboratorio” que permite probar productos y servicios. Contó que la reacción de los consumidores ha sido buena.

“Estamos aprendiendo junto con los consumidores de este pequeño formato. Es un piloto, es un laboratorio donde queremos probar productos, donde podemos probar servicios, que nos va a servir para poder tener tecnología y emular en otros formatos”, resumió.

Por ahora, dijo, Corporación Favorita no tiene la intención de abrir más locales, sino que los esfuerzos se concentran en observar cómo evoluciona el proyecto piloto.

“No hay idea de crecimiento, no hay una idea de ponernos en todo lado, sino de empezar a ver cómo va este pilotaje, estos laboratorios, y testear regiones, testear ciudades. Y ver cómo vamos aprendiendo de un negocio que es, por naturaleza, un formato muy pequeño, pero muy competitivo. Estamos en eso”, señaló.

En el segmento hard discount hay que crecer mucho para tener proximidad; por el momento, ese no es el objetivo de Corporación Favorita, reiteró el gerente.

Y destacó que B-Sí tampoco vende productos de marcas exclusivas para ese formato, que es característico de los establecimientos de descuento duro.

PERU - Tiendas 3A inaugura su primer local temático junto a Agua Cielo: ¿dónde está ubicado? - PERU RETAIL

Tiendas 3A inaugura su primer local temático junto a Agua Cielo: ¿dónde está ubicado?


Tiendas 3A inaugura su primer local temático junto a Agua Cielo: ¿dónde está ubicado?

La cadena de hard discount del Grupo AJE da un giro a su formato con un espacio que apuesta por la experiencia más allá del precio y que marca el inicio de una nueva etapa para su expansión en Perú.
3 febrero, 2026
in Retail




Tiendas 3A, la cadena de hard discount perteneciente al Grupo AJE, ha marcado un nuevo hito en el retail peruano con la inauguración de su primera tienda temática. Este establecimiento simboliza el inicio de una fase estratégica para la marca, centrada en la innovación y la diversificación del mercado. La propuesta busca elevar el estándar del formato de descuento, ofreciendo un valor añadido que va más allá del precio.

El concepto diferenciado de este nuevo local tiene como objetivo principal brindar a los clientes una experiencia visual y sensorial única. Con esta apuesta, la cadena redefine la forma de interactuar con el consumidor, transformando la compra cotidiana en un evento memorable. La iniciativa llega de la mano de Cielo, la marca de agua emblemática del mismo grupo empresarial, reforzando la sinergia corporativa.

Aguas Cielo se suma a este proyecto como parte de una alianza estratégica que fortalece su posicionamiento en el territorio nacional. Al ser una marca líder en hidratación, su presencia en este formato temático permite un acercamiento más directo y emocional con su público objetivo. Esta acción refleja el compromiso del Grupo AJE por seguir liderando el segmento de bebidas a través de canales modernos.

¿Dónde se ubica el primer local temático de Tiendas 3A?

La primera tienda temática de la cadena ha seleccionado un punto neurálgico para su debut, ubicándose específicamente en la Vía a Cayma y Mar Azul, Asia 15690. El local se encuentra estratégicamente situado al costado del Boulevard de Asia, aprovechando el alto flujo de visitantes y el dinamismo comercial de la temporada. Esta ubicación clave garantiza una visibilidad excepcional para el lanzamiento de este nuevo concepto.

La inauguración oficial se llevó a cabo la mañana del 30 de enero, en un evento cargado de actividades, premios y sorteos para los asistentes. Los clientes que acudieron a la apertura pudieron participar por diversos artefactos eléctricos y conocer de primera mano la nueva ambientación. La respuesta en redes sociales no se hizo esperar, con usuarios entusiasmados que consultaban por la próxima llegada de este formato a otras zonas.

Sobre el futuro de estos espacios la compañía señaló «pronto seguiremos en nuevas tiendas» y respecto al crecimiento de la marca en el país, el liderazgo de la compañía ha sido enfático en su visión de servicio. Juan Pablo Congote, gerente general de Tiendas 3A, señaló recientemente a Perú Retail: “Estaremos donde haya consumidores. Queremos llegar a todo el Perú”. Esta declaración refuerza el compromiso de la cadena por democratizar el acceso a productos de calidad bajo su eficiente modelo de negocio.

Planes de expansión para 2026

Para el segundo semestre del 2026, Tiendas 3A tiene previsto iniciar su esperado ingreso al interior del país, rompiendo la exclusividad de su operación en la capital. Actualmente, la empresa evalúa si el primer paso fuera de Lima se dará hacia las regiones del norte, sur u oriente peruano. La prioridad inmediata es consolidar la eficiencia operativa en los distritos limeños antes de ejecutar este despliegue nacional.

La velocidad de expansión no estará sujeta a un número rígido de aperturas, sino que dependerá estrictamente de la respuesta y demanda de cada localidad. La compañía ha manifestado su capacidad para inaugurar entre 100 y 300 tiendas adicionales si las condiciones del mercado lo requieren. Por ahora, mantienen una presencia sólida que cubre entre el 70% y 80% de los distritos de Lima Metropolitana.

En cuanto a su oferta comercial, la cadena planea potenciar sus 14 marcas propias, que incluyen nombres como Don Chef, Lavalu y Boca a Boca. Para el año 2026, se evaluará la ampliación de variedades en las categorías de alimentos, limpieza y lácteos, basándose en la rotación de cada producto. No se descarta que la marca incursione en categorías totalmente nuevas para seguir sorprendiendo a su creciente base de clientes.

El gigante silencioso: El avance de bara en el hard discount mexicano - AmericaMalls & Retail

El gigante silencioso: El avance de bara en el hard discount mexicano - AmericaMalls & Retail


El gigante silencioso: El avance de Bara en el hard discount mexicano

El panorama del retail en México suele robarse los titulares con la expansión de Starbucks, la digitalización de Walmart o la omnicanalidad de las tiendas departamentales.

by España-Moda-Opinion
febrero 3, 2026
in Mexico, Opinion, Retail Consumo, Supermercados
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El gigante silencioso: El avance de bara en el hard discount mexicano
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El panorama del retail en México suele robarse los titulares con la expansión de Starbucks, la digitalización de Walmart o la omnicanalidad de las tiendas departamentales. Sin embargo, existe una guerra de guerrillas ocurriendo en las esquinas de los barrios más transitados, lejos del brillo de los centros comerciales de lujo. Es una batalla de márgenes ajustados, logística impecable y una psicología de consumo centrada en la supervivencia y la eficiencia: el hard discount.

Recientemente, el experto Guilherme Schneider, Ph.D., publicó un análisis agudo sobre este fenómeno, enfocándose en un jugador que muchos han subestimado pero que tiene el respaldo de uno de los ecosistemas más potentes de América Latina: Bara, de FEMSA. Puedes leer el análisis original aquí.

A continuación, exploramos por qué este movimiento de FEMSA no es solo «otra cadena de tiendas», sino un cambio de paradigma en el consumo popular mexicano.

Ver también: El naufragio silencioso del retail: ¿Quién paga la fiesta?

La Ciencia de la Canasta Básica: Más que Precios Bajos

El hard discount a menudo se malinterpreta como simplemente «vender barato». En realidad, es una disciplina operativa que roza la obsesión. Como bien señala Schneider, Bara no está intentando ser una tienda económica genérica; está construyendo un sistema de repetición.

Los Pilares del Modelo Bara:

Surtido Corto (SKU Eficientes): En lugar de ofrecer diez marcas de detergente, el hard discount ofrece dos. Esto reduce drásticamente la complejidad logística y aumenta el poder de negociación con los proveedores.


Rotación de Inventario: El éxito no se mide en cuánto se vende, sino en qué tan rápido se vacían los estantes para volver a llenarlos.


Precios Ancla: Artículos de altísima sensibilidad al precio (leche, huevo, tortilla) que actúan como imanes para el flujo de clientes.

Este modelo genera un hábito. El consumidor mexicano ya no va a Bara por «la emergencia» (el territorio de OXXO), sino por «la canasta de la semana». Cuando una familia confía en que encontrará lo esencial al precio más bajo de forma consistente, la lealtad se vuelve inquebrantable.

El Músculo Detrás del Logotipo: La Ventaja de FEMSA

Mientras que competidores como Tiendas 3B han crecido con una mentalidad de «botas en el suelo» y una agilidad nativa, Bara cuenta con el respaldo de FEMSA. Este no es un detalle menor. La capacidad de ejecución de FEMSA es, posiblemente, la mejor de la región.

La Infraestructura como Arma

Al 30 de junio de 2025, Bara reportó 533 tiendas, con un ritmo de apertura que demuestra una disciplina de expansión envidiable. El «músculo corporativo» que menciona Schneider se traduce en:

Real Estate: Una capacidad única para identificar y adquirir ubicaciones estratégicas antes que la competencia.


Logística: Una red de distribución ya probada que puede absorber la demanda de cientos de puntos de venta nuevos.


Negociación: Un apalancamiento con proveedores que pocas empresas en el mundo poseen.

Sin embargo, el reto de FEMSA es lograr que ese tamaño no la vuelva lenta. El hard discount requiere una sensibilidad de «calle» que a veces se pierde en los grandes corporativos. La batalla aquí es ver si la estandarización corporativa puede vencer a la intuición del tendero.

La Batalla contra el Ecosistema del Barrio

Lo que hace que esta competencia sea «silenciosa» es su campo de batalla. No ocurre en aplicaciones móviles ni en televisión. Ocurre en la banqueta.

El rival de Bara no es solo Tiendas 3B o Netto. El rival es la tiendita de la esquina y el mercado local. El hard discount busca formalizar y optimizar el gasto que antes se diluía en múltiples canales informales. Para ganar, Bara debe asegurar que su reposición sea «invisible» para el cliente pero omnipresente en su disponibilidad. Si el cliente va por leche y no hay, el sistema se rompe.

Ejecución Diaria: El Verdadero SEO del Retail

En el mundo digital, el SEO posiciona marcas. En el mundo del hard discount, el «SEO» es la ubicación y la limpieza operativa.

Precio estable: El cliente de este segmento es extremadamente sensible a la inflación. La estabilidad genera paz mental.


Disponibilidad: Lo esencial debe estar ahí, siempre.


Cercanía: La tienda debe estar «en el paso» del cliente, eliminando la barrera del transporte.

¿Quién ganará la calle?

Estamos presenciando un experimento fascinante en la economía mexicana. Por un lado, jugadores nativos que conocen cada grieta del pavimento; por el otro, un gigante como FEMSA que busca dominar el formato a través de la escala y la eficiencia sistémica.

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Bara está demostrando que tiene la resistencia para pelear este round largo. Si logran mantener la esencia del hard discount sin burocratizarse, podrían redefinir cómo compra la base de la pirámide en México para la próxima década.

Como bien apunta Schneider, esta no es una guerra de marketing, es una guerra de ejecución. Y en la ejecución, el diablo (o el éxito) está en los detalles de cada apertura semanal.