miércoles, marzo 11, 2026
Cómo una humilde tienda se convirtió en una cadena de supermercados de culto: el imperio Aldi - EL ECONOMISTA
Cómo una humilde tienda se convirtió en una cadena de supermercados de culto: el imperio Aldi
Cómo una humilde tienda se convirtió en una cadena de supermercados de culto: el imperio Aldi
La clave de su éxito: menos productos, costes reducidos y precios imbatibles sin gastar en publicidad
Una disputa por la venta de cigarrillos llevó a los hermanos a dividir su imperio en dos de forma amistosa
La paradoja del 'hard discount': cómo Lidl y Aldi se han convertido en el motor de las grandes marcas en España
Javier Calvo
Remo Vicario
Madrid 7:00 - 9/03/20260
Durante la postguerra, en una Europa arrasada en la que las familias aprendían a vivir con lo justo, dos hermanos alemanes estaban reformulando, sin saberlo, las reglas de consumo moderno. Los hermanos Albrecht transformaron una pequeña tienda de comestibles en un imperio que transformó la distribución alimentaria mundial, y que hoy cuenta con miles de establecimientos en todo el planeta. Aquel negocio no solo sobrevivió al milagro económico alemán, sino que lo acompañó y lo moldeó. Aquel negocio se convirtió en Aldi.
En el año 1913, el padre de Karl y Theo Albrecht tuvo que dejar su trabajo en la minería, por problemas de asma. Empezó a vender pan, pero para incrementar los ingresos familiares su mujer, Anna, abrió una pequeña tienda de alimentación en un humilde suburbio de Essen, Alemania. Por entonces, la ciudad era un importante centro industrial, dinámico y vivo. La tienda iba tan bien, que en 1919 amplió el negocio. Y poco después llegó el nacimiento de los dos hijos.
El mejor, Theo, comenzó a colaborar desde muy pequeño en la tienda de su madre. Mientras que el mayor, Karl, trabajaba en una charcutería. Nunca estuvo claro si los hermanos fueron parte de las juventudes nazis, pero sí que acabaron siendo reclutados por las fuerzas armadas de Hitler. Karl estuvo destinado en el frente oriental, mientras que Theo fue desplegado en el norte de África, donde se encargaba del suministro del ejército. Uno fue herido en el frente ruso, y el otro capturado por los estadounidenses en Túnez.
Tras la guerra, y ya liberados, los hermanos regresaron a casa, y heredaron la modesta tienda de su madre, que había sobrevivido, casi de milagro, a los más de 200 bombardeos que se habían producido sobre la ciudad de Essen. Y aunque se trataba de una tienda pequeña y la situación era complicada, su ambición era grande. Tenían muy claro que querían crecer y competir contra los negocios más potentes.
Modelo de negocio
Aunque en un principio, en un país que había quedado, literalmente, arrasado por la guerra, solo podían permitirse ofrecer un pequeño surtido de productos. Y esta casualidad, porque no era algo planeado, les permitió descubrir cuál era la fórmula del éxito. Comprobaron que tener menos artículos les permitía tener costes más reducidos, lo que a su vez les permitía vender a menor precio que la competencia. Esta idea sentó las bases de lo que sería la verdadera cultura de ahorro, que es el pilar que sostenía el negocio: prescindían de cualquier tipo de publicidad, la decoración era simple y escasa, los locales pequeños, y vendían un conjunto básico de productos, de rápida rotación, como arroz o azúcar, y evitaban categorías cuyos costes eran más elevados y requerían mayor mantenimiento, como las frutas, las verduras o la mayoría de productos de charcutería. Querían convencer a los compradores de que no encontrarían mejores precios en ningún otro lugar. Su lema era 'menos es mejor que demasiado'.
Su principal competencia por entonces eran las cooperativas de descuento, organizaciones a las que la gente se sumaba para obtener cupones de descuento, que después de comprar podían canjear para recuperar una parte del dinero. Pero era un proceso lento y complejo, así que ellos decidieron saltarse ese paso, y establecer directamente el descuento antes de la venta, que por entonces estaba limitado a un máximo del 3%. Se convirtió así en una de las primeras tiendas de descuento del mundo.
Tienda de Aldi en China.
Los hermanos Albrecht, ya fallecidos, se colaron en las listas de las personas más ricas de Alemania, con fortunas que superaban los 20.000 millones de euros. Hasta el final de sus días mantuvieron un estilo de vida discreto, apartado de los focos y de los medios de comunicación. Una tendencia que se enfatizó a partir de 1971, cuando secuestraron a Theo durante 17 días, para pedir un rescate. Desde entonces, las viviendas familiares se convirtieron en auténticos bunkers.
La historia de Aldi no es solo la de una cadena de supermercados, sino la de una idea económica llevada hasta sus últimas consecuencias: la eficiencia puede ser más poderosa que la visibilidad. En un sector dominado por la competencia feroz, Aldi optó por una estrategia casi contracultural: menos productos, menos gastos y menos palabras. Y, sin embargo, su influencia se dejó sentir en toda la industria. Hoy, cuando las marcas blancas ocupan cada vez más espacio en los lineales y los consumidores comparan precios con una precisión casi quirúrgica, la lógica que impulsó a los hermanos Albrecht tras la posguerra sigue marcando el ritmo del comercio minorista.
Cómo una humilde tienda se convirtió en una cadena de supermercados de culto: el imperio Aldi
La clave de su éxito: menos productos, costes reducidos y precios imbatibles sin gastar en publicidad
Una disputa por la venta de cigarrillos llevó a los hermanos a dividir su imperio en dos de forma amistosa
La paradoja del 'hard discount': cómo Lidl y Aldi se han convertido en el motor de las grandes marcas en España
Javier Calvo
Remo Vicario
Madrid 7:00 - 9/03/20260
Durante la postguerra, en una Europa arrasada en la que las familias aprendían a vivir con lo justo, dos hermanos alemanes estaban reformulando, sin saberlo, las reglas de consumo moderno. Los hermanos Albrecht transformaron una pequeña tienda de comestibles en un imperio que transformó la distribución alimentaria mundial, y que hoy cuenta con miles de establecimientos en todo el planeta. Aquel negocio no solo sobrevivió al milagro económico alemán, sino que lo acompañó y lo moldeó. Aquel negocio se convirtió en Aldi.
En el año 1913, el padre de Karl y Theo Albrecht tuvo que dejar su trabajo en la minería, por problemas de asma. Empezó a vender pan, pero para incrementar los ingresos familiares su mujer, Anna, abrió una pequeña tienda de alimentación en un humilde suburbio de Essen, Alemania. Por entonces, la ciudad era un importante centro industrial, dinámico y vivo. La tienda iba tan bien, que en 1919 amplió el negocio. Y poco después llegó el nacimiento de los dos hijos.
El mejor, Theo, comenzó a colaborar desde muy pequeño en la tienda de su madre. Mientras que el mayor, Karl, trabajaba en una charcutería. Nunca estuvo claro si los hermanos fueron parte de las juventudes nazis, pero sí que acabaron siendo reclutados por las fuerzas armadas de Hitler. Karl estuvo destinado en el frente oriental, mientras que Theo fue desplegado en el norte de África, donde se encargaba del suministro del ejército. Uno fue herido en el frente ruso, y el otro capturado por los estadounidenses en Túnez.
Tras la guerra, y ya liberados, los hermanos regresaron a casa, y heredaron la modesta tienda de su madre, que había sobrevivido, casi de milagro, a los más de 200 bombardeos que se habían producido sobre la ciudad de Essen. Y aunque se trataba de una tienda pequeña y la situación era complicada, su ambición era grande. Tenían muy claro que querían crecer y competir contra los negocios más potentes.
Modelo de negocio
Aunque en un principio, en un país que había quedado, literalmente, arrasado por la guerra, solo podían permitirse ofrecer un pequeño surtido de productos. Y esta casualidad, porque no era algo planeado, les permitió descubrir cuál era la fórmula del éxito. Comprobaron que tener menos artículos les permitía tener costes más reducidos, lo que a su vez les permitía vender a menor precio que la competencia. Esta idea sentó las bases de lo que sería la verdadera cultura de ahorro, que es el pilar que sostenía el negocio: prescindían de cualquier tipo de publicidad, la decoración era simple y escasa, los locales pequeños, y vendían un conjunto básico de productos, de rápida rotación, como arroz o azúcar, y evitaban categorías cuyos costes eran más elevados y requerían mayor mantenimiento, como las frutas, las verduras o la mayoría de productos de charcutería. Querían convencer a los compradores de que no encontrarían mejores precios en ningún otro lugar. Su lema era 'menos es mejor que demasiado'.
Su principal competencia por entonces eran las cooperativas de descuento, organizaciones a las que la gente se sumaba para obtener cupones de descuento, que después de comprar podían canjear para recuperar una parte del dinero. Pero era un proceso lento y complejo, así que ellos decidieron saltarse ese paso, y establecer directamente el descuento antes de la venta, que por entonces estaba limitado a un máximo del 3%. Se convirtió así en una de las primeras tiendas de descuento del mundo.
Interior de la primera tienda de Aldi, cuando aún era Albrecht.
Esa estrategia de productos básicos a bajo precio, en un país que luchaba por recuperarse, funcionó. Tanto, que pronto abrieron un nuevo local en Essen. Para finales de la década de los 40 ya contaban con 13 tiendas en el valle del Ruhr, a la que llamaban con el apellido familiar. Y en 1955 alcanzaron los 100 establecimientos. Y para entonces ya no tenían como clientes solo a personas humildes que buscaban los mejores precios, sino que ya acudían todo tipo de perfiles, también personas adineradas, que valoraban los productos que ofrecían en sus establecimientos.
Tampoco le tenían miedo a la innovación. De hecho, en 1954, los hermanos hicieron historia, al abrir la primera tienda de autoservicio de Alemania. Fue todo un éxito, y empezó a marcar la pauta del negocio.
Lo tenían todo. Un modelo de negocio exitoso e innovador, clientes fieles y satisfechos, cada vez más tiendas por toda Alemania… y a pesar de que mantenían un estilo de vida austero y discreto, sin ningún tipo de lujo, y vistiendo los mismos trajes raídos que tenían, los Albrecht se habían convertido en millonarios. En 1960, cuando inauguraron su establecimiento número 300, nadie podía imaginar lo que estaba por venir.
La división
En su búsqueda de nuevos caminos para seguir impulsando el crecimiento de la empresa, los hermanos llegaron a un punto de conflicto: la venta de cigarrillos. Theo estaba a favor de empezar a vender tabaco, mientras que Karl se mostró totalmente contrario. Por un lado, porque era un producto que obligaba a una burocracia adicional. Pero, sobre todo, porque consideraba que podía atraer a ladrones. Tampoco ayudaba que ambos hermanos, pese a compartir la visión global, entendían el trabajo de forma muy diferente: Theo era un adicto, obsesionado con los pequeños detalles. Mientras que Karl delegaba con gusto.
Así que, en 1961, tomaron la decisión de dividir su imperio, a petición del propio Karl. Pero de forma muy alemana, sin dramas, y de forma amistosa. Theo eligió la mitad norte de Alemania y Karl se quedó con el sur. En 1966 el acuerdo de separación quedó totalmente sellado, y los hermanos dejaron de tener participación financiera en la compañía del otro. Pero, aún así, continuaron colaborando, compartiendo información, acuerdos con proveedores y en algunos casos hasta hacían compras conjuntas, para optimizar los costes. La única información que se ocultaban eran los beneficios anuales. Por lo demás, la estética era la misma, el estilo de las tiendas similar y la misma visión de negocio.
Por el camino, decidieron cambiar el nombre, implantando Aldi, como lo conocemos ahora, que nace de algo tan sencillo y clásico como coger las primeras sílabas de Albrecht Discount.
Expansión internacional
Con las cuestiones financieras y legales ya resueltas, la cadena comenzó su expansión internacional, cuando Aldi Sud, la de Karl, adquirió los supermercados Höfer, en Austria. Mientras que Aldi Nord adquirió sus primeras tiendas en Países Bajos. Sendas empresas se repartieron los países europeos para su proceso de expansión, ya fuese con la adquisición de grupos locales o con la apertura de tiendas propias. En el caso de España, donde Aldi tiene cada vez más peso y mayor cuota de mercado, el dueño es Aldi Nord. El único país en el que tienen presencia las dos compañías es Estados Unidos, donde Aldi Sud abrió su primera tienda en 1976, mientras que Aldi Nord adquirió Trader Joe's.
La expansión siguió consolidándose en los 80, y se disparó tras la caída del muro de Berlín y la reunificación alemana. La presencia de Aldi en países de Europa del Este creció de forma exponencial. Con sus respectivos negocios más que consolidados, los hermanos Albrecht se jubilaron en 1993, dejando el control de las empresas en manos de sus fundaciones familiares privadas.
Hoy, la compañía cuenta con unas 4.500 tiendas en Alemania, repartidas al norte y al sur por lo que se conoce comúnmente como 'el ecuador de Aldi'. En el resto del mundo superan los 12.000 establecimientos, con cada vez más cuota de mercado en los mercados en los que operan. En España, por ejemplo, cuentan con más de 500 tiendas y 6 almacenes.
Esa estrategia de productos básicos a bajo precio, en un país que luchaba por recuperarse, funcionó. Tanto, que pronto abrieron un nuevo local en Essen. Para finales de la década de los 40 ya contaban con 13 tiendas en el valle del Ruhr, a la que llamaban con el apellido familiar. Y en 1955 alcanzaron los 100 establecimientos. Y para entonces ya no tenían como clientes solo a personas humildes que buscaban los mejores precios, sino que ya acudían todo tipo de perfiles, también personas adineradas, que valoraban los productos que ofrecían en sus establecimientos.
Tampoco le tenían miedo a la innovación. De hecho, en 1954, los hermanos hicieron historia, al abrir la primera tienda de autoservicio de Alemania. Fue todo un éxito, y empezó a marcar la pauta del negocio.
Lo tenían todo. Un modelo de negocio exitoso e innovador, clientes fieles y satisfechos, cada vez más tiendas por toda Alemania… y a pesar de que mantenían un estilo de vida austero y discreto, sin ningún tipo de lujo, y vistiendo los mismos trajes raídos que tenían, los Albrecht se habían convertido en millonarios. En 1960, cuando inauguraron su establecimiento número 300, nadie podía imaginar lo que estaba por venir.
La división
En su búsqueda de nuevos caminos para seguir impulsando el crecimiento de la empresa, los hermanos llegaron a un punto de conflicto: la venta de cigarrillos. Theo estaba a favor de empezar a vender tabaco, mientras que Karl se mostró totalmente contrario. Por un lado, porque era un producto que obligaba a una burocracia adicional. Pero, sobre todo, porque consideraba que podía atraer a ladrones. Tampoco ayudaba que ambos hermanos, pese a compartir la visión global, entendían el trabajo de forma muy diferente: Theo era un adicto, obsesionado con los pequeños detalles. Mientras que Karl delegaba con gusto.
Así que, en 1961, tomaron la decisión de dividir su imperio, a petición del propio Karl. Pero de forma muy alemana, sin dramas, y de forma amistosa. Theo eligió la mitad norte de Alemania y Karl se quedó con el sur. En 1966 el acuerdo de separación quedó totalmente sellado, y los hermanos dejaron de tener participación financiera en la compañía del otro. Pero, aún así, continuaron colaborando, compartiendo información, acuerdos con proveedores y en algunos casos hasta hacían compras conjuntas, para optimizar los costes. La única información que se ocultaban eran los beneficios anuales. Por lo demás, la estética era la misma, el estilo de las tiendas similar y la misma visión de negocio.
Por el camino, decidieron cambiar el nombre, implantando Aldi, como lo conocemos ahora, que nace de algo tan sencillo y clásico como coger las primeras sílabas de Albrecht Discount.
Expansión internacional
Con las cuestiones financieras y legales ya resueltas, la cadena comenzó su expansión internacional, cuando Aldi Sud, la de Karl, adquirió los supermercados Höfer, en Austria. Mientras que Aldi Nord adquirió sus primeras tiendas en Países Bajos. Sendas empresas se repartieron los países europeos para su proceso de expansión, ya fuese con la adquisición de grupos locales o con la apertura de tiendas propias. En el caso de España, donde Aldi tiene cada vez más peso y mayor cuota de mercado, el dueño es Aldi Nord. El único país en el que tienen presencia las dos compañías es Estados Unidos, donde Aldi Sud abrió su primera tienda en 1976, mientras que Aldi Nord adquirió Trader Joe's.
La expansión siguió consolidándose en los 80, y se disparó tras la caída del muro de Berlín y la reunificación alemana. La presencia de Aldi en países de Europa del Este creció de forma exponencial. Con sus respectivos negocios más que consolidados, los hermanos Albrecht se jubilaron en 1993, dejando el control de las empresas en manos de sus fundaciones familiares privadas.
Hoy, la compañía cuenta con unas 4.500 tiendas en Alemania, repartidas al norte y al sur por lo que se conoce comúnmente como 'el ecuador de Aldi'. En el resto del mundo superan los 12.000 establecimientos, con cada vez más cuota de mercado en los mercados en los que operan. En España, por ejemplo, cuentan con más de 500 tiendas y 6 almacenes.
Tienda de Aldi en China.Los hermanos Albrecht, ya fallecidos, se colaron en las listas de las personas más ricas de Alemania, con fortunas que superaban los 20.000 millones de euros. Hasta el final de sus días mantuvieron un estilo de vida discreto, apartado de los focos y de los medios de comunicación. Una tendencia que se enfatizó a partir de 1971, cuando secuestraron a Theo durante 17 días, para pedir un rescate. Desde entonces, las viviendas familiares se convirtieron en auténticos bunkers.
La historia de Aldi no es solo la de una cadena de supermercados, sino la de una idea económica llevada hasta sus últimas consecuencias: la eficiencia puede ser más poderosa que la visibilidad. En un sector dominado por la competencia feroz, Aldi optó por una estrategia casi contracultural: menos productos, menos gastos y menos palabras. Y, sin embargo, su influencia se dejó sentir en toda la industria. Hoy, cuando las marcas blancas ocupan cada vez más espacio en los lineales y los consumidores comparan precios con una precisión casi quirúrgica, la lógica que impulsó a los hermanos Albrecht tras la posguerra sigue marcando el ritmo del comercio minorista.
lunes, marzo 09, 2026
Modelo de “hard discount” se consolida en Colombia: grandes cadenas superarían las 4.700 tiendas en el país este 2026 | DF SUD
Modelo de “hard discount” se consolida en Colombia: grandes cadenas superarían las 4.700 tiendas en el país este 2026 | DF SUD
Modelo de “hard discount” se consolida en Colombia: grandes cadenas superarían las 4.700 tiendas en el país este 2026
De las tres cadenas de este formato que forman parte de dicho sector en el país, Ísimo, la cadena más joven del país, espera crecer entre 80 y 100 tiendas, además de aumentar su facturación en un 50%.
Por Karen Flores B. / Foto: Reuters. I Publicado:
Martes 3 de marzo de 2026 I 
15:28
El modelo de hard discount ha transformado el ecosistema del retail en Colombia desde su llegada en 2009, impulsado por una propuesta de bajos precios que ha ganado participación frente a tiendas de barrio y supermercados tradicionales.
Aunque hace una década este fenómeno parecía concentrado en Europa -con cadenas como Lidl y Aldi-, su expansión se aceleró en América Latina en los últimos años.
Según el informe “El avance del hard discount: evolución y perspectivas para 2030” de Deloitte, el crecimiento de estas tiendas entre 2022 y 2025 estuvo impulsado por la inflación y la presión sobre el gasto de los hogares. El estudio proyecta que hacia 2030 este formato podría captar entre 15% y 40% del mercado en países de la región.
En Colombia, la tendencia comenzó hace 16 años con la apertura de Tiendas D1 en Medellín. Posteriormente se sumaron Tiendas Ara e Ísimo, que han ampliado su presencia para competir con supermercados como Grupo Éxito y Alkosto.
Según Ignacio Gómez, director estratégico de la Asociación Colombiana de Retail (ACR), en 2025 este formato tuvo un crecimiento estimado en ventas entre un 8% y 12%, junto a una expansión anual de entre 200 y 350 tiendas.
En este contexto, se espera que las tres principales cadenas superen las 4.700 tiendas en el país este 2026, con nuevos planes de expansión en ciudades y municipios.
“La expansión de los últimos años ha sido incluso mayor a este nivel. Algunas marcas -como D1- ya están llegando a un nivel de madurez, pero Ísimo y Ara aún tienen mucho camino por recorrer”, dijo Andrés Escobar, gerente general de Ísimo, en una entrevista con DFSUD.
Colombiano Grupo Argos proyecta reducir deuda, recomprar acciones y regresar a Venezuela
Los planes
Para 2026, Ísimo, la cadena de tiendas hard discount más joven del país -fundada en 2022 por el Grupo Olímpia-, proyecta crecer entre 80 y 100 tiendas, y aumentar su facturación en un 50%.
Según Escobar, durante 2025, la firma se enfocó en consolidar su presencia y ordenar procesos internos. Por eso, el año pasado su expansión se limitó a 50 nuevas tiendas y ventas por US$ 190 millones.
En paralelo, Tiendas Ara no ha revelado sus cifras de crecimiento de cara a este año, aunque en medios locales la compañía informó que sumó 225 tiendas en 2025 y que aún ven espacio para crecer en metros cuadrados. La cadena cuenta con más de 1.650 locales activos en 370 municipios de Colombia y registró un aumento de 8,5% en ventas el año pasado.
Por su parte, Tiendas D1, pionera en el formato, se mantuvo como el mayor operador, con 2.745 tiendas en 550 municipios, lo que equivale a cerca del 50% de las 1.103 municipalidades del país, según medios locales.
En paralelo, la expansión del comercio de proximidad también ha sumado nuevos actores como Oxxo, del grupo Femsa, que alcanzó 600 tiendas en Colombia a marzo de 2025, su tercer mayor mercado después de México y Brasil. Escobar afirmó que, si bien es un actor relevante, no compite directamente en la canasta familiar propia del hard discount.
En esa línea, Gómez explicó que la competencia responde a distintas misiones de compra. “Mientras el hard discount concentra el abastecimiento semanal o quincenal del hogar, el formato de conveniencia captura compras inmediatas y consumo impulsivo. Son modelos que coexisten, aunque pueden tensionar categorías de alta rotación en zonas urbanas densas”, señaló.
Shell Brasil se compromete a invertir US$ 664 millones en la capitalización de Raízen
¿Qué distingue al modelo?
El hard discount combina precios bajos con un surtido acotado. Mientras los supermercados tradicionales ofrecen entre 10.000 y 20.000 productos, estas tiendas operan con entre 700 y 1.200 referencias, lo que les permite reducir costos operacionales.
A ello se suma el peso de las marcas propias, uno de los principales motores de su expansión. Según Escobar, la diferencia de precios entre un producto vendido por las marcas de hard discount y otro por una cadena de supermercados tradicional puede alcanzar un 40%, dependiendo de la categoría del producto.
Pese a su crecimiento, el formato enfrenta desafíos. Gómez, señaló que estos se concentran en la productividad por tienda, la eficiencia logística y la evolución de las marcas propias hacia productos de mayor valor agregado.
“La presión inmobiliaria, los costos laborales y la posible saturación urbana obligarán a una gestión más sofisticada. El siguiente ciclo de crecimiento será menos geográfico y más operacional”, agregó.
Modelo de “hard discount” se consolida en Colombia: grandes cadenas superarían las 4.700 tiendas en el país este 2026
De las tres cadenas de este formato que forman parte de dicho sector en el país, Ísimo, la cadena más joven del país, espera crecer entre 80 y 100 tiendas, además de aumentar su facturación en un 50%.
Por Karen Flores B. / Foto: Reuters. I Publicado:
Martes 3 de marzo de 2026 I 15:28El modelo de hard discount ha transformado el ecosistema del retail en Colombia desde su llegada en 2009, impulsado por una propuesta de bajos precios que ha ganado participación frente a tiendas de barrio y supermercados tradicionales.
Aunque hace una década este fenómeno parecía concentrado en Europa -con cadenas como Lidl y Aldi-, su expansión se aceleró en América Latina en los últimos años.
Según el informe “El avance del hard discount: evolución y perspectivas para 2030” de Deloitte, el crecimiento de estas tiendas entre 2022 y 2025 estuvo impulsado por la inflación y la presión sobre el gasto de los hogares. El estudio proyecta que hacia 2030 este formato podría captar entre 15% y 40% del mercado en países de la región.
En Colombia, la tendencia comenzó hace 16 años con la apertura de Tiendas D1 en Medellín. Posteriormente se sumaron Tiendas Ara e Ísimo, que han ampliado su presencia para competir con supermercados como Grupo Éxito y Alkosto.
Según Ignacio Gómez, director estratégico de la Asociación Colombiana de Retail (ACR), en 2025 este formato tuvo un crecimiento estimado en ventas entre un 8% y 12%, junto a una expansión anual de entre 200 y 350 tiendas.
En este contexto, se espera que las tres principales cadenas superen las 4.700 tiendas en el país este 2026, con nuevos planes de expansión en ciudades y municipios.
“La expansión de los últimos años ha sido incluso mayor a este nivel. Algunas marcas -como D1- ya están llegando a un nivel de madurez, pero Ísimo y Ara aún tienen mucho camino por recorrer”, dijo Andrés Escobar, gerente general de Ísimo, en una entrevista con DFSUD.
Colombiano Grupo Argos proyecta reducir deuda, recomprar acciones y regresar a Venezuela
Los planes
Para 2026, Ísimo, la cadena de tiendas hard discount más joven del país -fundada en 2022 por el Grupo Olímpia-, proyecta crecer entre 80 y 100 tiendas, y aumentar su facturación en un 50%.
Según Escobar, durante 2025, la firma se enfocó en consolidar su presencia y ordenar procesos internos. Por eso, el año pasado su expansión se limitó a 50 nuevas tiendas y ventas por US$ 190 millones.
En paralelo, Tiendas Ara no ha revelado sus cifras de crecimiento de cara a este año, aunque en medios locales la compañía informó que sumó 225 tiendas en 2025 y que aún ven espacio para crecer en metros cuadrados. La cadena cuenta con más de 1.650 locales activos en 370 municipios de Colombia y registró un aumento de 8,5% en ventas el año pasado.
Por su parte, Tiendas D1, pionera en el formato, se mantuvo como el mayor operador, con 2.745 tiendas en 550 municipios, lo que equivale a cerca del 50% de las 1.103 municipalidades del país, según medios locales.
En paralelo, la expansión del comercio de proximidad también ha sumado nuevos actores como Oxxo, del grupo Femsa, que alcanzó 600 tiendas en Colombia a marzo de 2025, su tercer mayor mercado después de México y Brasil. Escobar afirmó que, si bien es un actor relevante, no compite directamente en la canasta familiar propia del hard discount.
En esa línea, Gómez explicó que la competencia responde a distintas misiones de compra. “Mientras el hard discount concentra el abastecimiento semanal o quincenal del hogar, el formato de conveniencia captura compras inmediatas y consumo impulsivo. Son modelos que coexisten, aunque pueden tensionar categorías de alta rotación en zonas urbanas densas”, señaló.
Shell Brasil se compromete a invertir US$ 664 millones en la capitalización de Raízen
¿Qué distingue al modelo?
El hard discount combina precios bajos con un surtido acotado. Mientras los supermercados tradicionales ofrecen entre 10.000 y 20.000 productos, estas tiendas operan con entre 700 y 1.200 referencias, lo que les permite reducir costos operacionales.
A ello se suma el peso de las marcas propias, uno de los principales motores de su expansión. Según Escobar, la diferencia de precios entre un producto vendido por las marcas de hard discount y otro por una cadena de supermercados tradicional puede alcanzar un 40%, dependiendo de la categoría del producto.
Pese a su crecimiento, el formato enfrenta desafíos. Gómez, señaló que estos se concentran en la productividad por tienda, la eficiencia logística y la evolución de las marcas propias hacia productos de mayor valor agregado.
“La presión inmobiliaria, los costos laborales y la posible saturación urbana obligarán a una gestión más sofisticada. El siguiente ciclo de crecimiento será menos geográfico y más operacional”, agregó.
viernes, marzo 06, 2026
Nueva pestañaSolo 15% de los consumidores conoce los esfuerzos de sostenibilidad de las marcas - KANTAR
Solo 15% de los consumidores conoce los esfuerzos de sostenibilidad de las marcas
Estudio de Kantar evidencia que, sin coherencia y constancia, la sostenibilidad no vende, apenas se percibe.
Colombia, marzo de 2026. Mientras la sostenibilidad comparte espacio con presiones económicas, tensiones sociales y prioridades cambiantes, las marcas enfrentan un reto de fondo, construir credibilidad en el largo plazo sin depender de acciones tácticas aisladas. De acuerdo con el informe Building Effective Sustainable Marketing in 2026 de Kantar, en promedio solo el 15% de las personas a nivel global afirma conocer en profundidad los esfuerzos de sostenibilidad de las marcas, lo que evidencia una brecha crítica entre lo que las compañías hacen y lo que realmente logra instalarse en la mente del consumidor.
El hallazgo es contundente, retroceder en sostenibilidad no es una opción estratégica. Según datos de Kantar BrandZ, la contribución potencial de la sostenibilidad al valor de las 100 marcas más valiosas del mundo podría alcanzar US$2,7 trillones hacia 2040, siempre que las compañías gestionen este territorio con claridad y coherencia.
Sin embargo, el error frecuente radica en asumir que una innovación puntual como un empaque reciclable o una campaña ambiental, generará un impacto inmediato en ventas. La evidencia muestra que la construcción de equity sostenible exige consistencia en el tiempo, integración en los 4Ps (producto, precio, punto de venta y promoción) y, sobre todo, experiencia tangible para el consumidor.
“La sostenibilidad no es una activación ni un claim publicitario, es un proceso que debe interiorizarse en el negocio y traducirse en comportamientos reales que el consumidor pueda experimentar. Cuando se gestiona como táctica, se diluye; cuando se integra en la propuesta de valor, construye marca”, afirma Nathalia Rincón Castillo, Senior Marketing Executive del cluster andino en Kantar.
La brecha entre intención y acción
El reporte Sustainable Marketing 2030 evidencia que el 47% de las personas afirma estar cambiando activamente su comportamiento frente al clima, pero persiste una brecha significativa entre intención y acción.
Al mismo tiempo, el 82% considera que las empresas tienen responsabilidad directa en la solución de problemáticas ambientales.
Esto implica que el consumidor sí valora la sostenibilidad, pero exige coherencia, transparencia y resultados medibles. De hecho, el 35% de los líderes de marketing reconoce que la falta de métricas robustas y transparentes es una de las principales barreras para avanzar.
Contar lo que se hace, con autenticidad y coherencia
El estudio señala que las marcas que incorporan contenido ambiental o social en su comunicación publicitaria logran mayores niveles de Meaningfulness (+6 puntos percentil) y Diferenciación (+12 puntos percentil).
Pero la comunicación solo representa el 25% de las percepciones que construyen marca; el 75% restante proviene de la experiencia integral a lo largo del journey.
Para Kantar, el camino efectivo hacia 2026 se resume en cinco principios:
No retroceder en ambición.
Construir diferenciación significativa.
Priorizar los temas críticos del sector antes de expandir el discurso.
Diseñar inclusión desde el inicio.
Convertir los compromisos en comportamientos visibles y recompensables.
“La sostenibilidad no acelera ventas por disposición. Es la acumulación de pruebas, consistencia y experiencia la que permite que el consumidor asocie la marca con una gestión responsable. Solo así se traduce en preferencia y crecimiento sostenible”, concluye Rincón.
Hoy, cuando la desconfianza frente al greenwashing es mayor y la exigencia de pruebas concretas es más alta, la sostenibilidad ya no funciona como un atributo aspiracional, sino como un activo estratégico que se construye día a día.
Reporte completo aquí.
Acerca de Kantar
Kantar es la compañía líder mundial en datos y analítica de marketing nativa en IA, y un socio estratégico indispensable para las principales empresas del mundo. Combinamos los datos actitudinales y comportamentales más relevantes con una profunda experiencia y analítica avanzada para comprender cómo piensan y actúan las personas. Ayudamos a nuestros clientes a entender qué ha sucedido y por qué, así como a diseñar las estrategias de marketing que darán forma a su futuro.
Metodología
Edición 2026 del Kantar Sustainability Sector Index. Encuesta realizada a 13.000 personas en 12 mercados durante noviembre de 2025, con ponderación equitativa entre las tres regiones cubiertas: Américas, MEA (Medio Oriente y África) y Europa.
Acerca del Consumer Sustainability Pressure Index de Kantar
El CSPI combina tres señales de percepción del consumidor: Alcance de la preocupación (Reach of concern): cuántas personas asocian al menos un problema de sostenibilidad con el sector. Amplitud de la preocupación (Breadth of concern): cuántos problemas distintos de sostenibilidad mencionan los consumidores para ese sector. Severidad de la preocupación (Severity of concern): qué tan fuerte es la asociación con el problema más mencionado. El resultado es una medición equilibrada que refleja tanto la escala como la intensidad de las preocupaciones en sostenibilidad vinculadas a cada sector.
Contacto de prensa:
● Jalime Hemer Sierra | jalimeh@buejpr.com.co | +57 300 578 60 48
● Eduardo Eraso eduardoe@bujepr.com.co +57 311 808 70 03
lunes, marzo 02, 2026
Grupo Éxito mira al extranjero: inicia en 2026 una estrategia de expansión agresiva - Just Retail Latam
Grupo Éxito mira al extranjero: inicia en 2026 una estrategia de expansión agresiva - Just Retail Latam
Grupo Éxito mira al extranjero: inicia en 2026 una estrategia de expansión agresiva
La compañía colombiana Grupo Éxito no descarta seguir sumando nuevos mercados. Durante su presentación de resultados, Carlos Calleja, CEO de Grupo Éxito detalló los planes de la empresa para este año, en los que contempla seguir expandiendo su huella en el extranjero.
Tras cerrar su ejercicio 2025 por todo lo alto, Grupo Éxito planea sumar nuevas inversiones. La empresa multiplicó por 10 su utilidad neta en el último año, hasta 592.000 millones de pesos colombianos.
Con este contexto económico, Calleja destacó al mercado local del grupo como el motor de su crecimiento y destacó también el buen desempeño que han obtenido de Uruguay, como su mercado más estable.
El pasado diciembre, Grupo Éxito inauguró una nueva tienda en el mercado uruguayo, para la que invirtió 2,6 millones de dólares. Las ventas de la empresa colombiana en el país charrúa se incrementaron un 5,5% anual.
Frente a la consulta de si seguirá expandiéndose, Calleja confirmo que este 2026 inician una estrategia de búsqueda de nuevas oportunidades mucho más agresiva y aunque no dio más detalles, aseguró que “están viendo hacia afuera”. Actualmente, Grupo Éxito tiene presencia en Colombia, Argentina y Uruguay.
El negocio inmobiliario será otra de las apuestas de la empresa para este año. En su mercado local, la compañía invertirá 120 millones de dólares para la puesta en marcha del centro comercial Viva Suba.
A su vez, Grupo Éxito está analizando proyectos inmobiliarios en Uruguay, donde aseguran ver potencial de negocio. En Argentina, en cambio, el negocio inmobiliario de la compañía colombiana creció un 43,9% en 2025 y con niveles de ocupación del 89,4%.
Grupo Éxito mira al extranjero: inicia en 2026 una estrategia de expansión agresiva
La compañía colombiana Grupo Éxito no descarta seguir sumando nuevos mercados. Durante su presentación de resultados, Carlos Calleja, CEO de Grupo Éxito detalló los planes de la empresa para este año, en los que contempla seguir expandiendo su huella en el extranjero.
Tras cerrar su ejercicio 2025 por todo lo alto, Grupo Éxito planea sumar nuevas inversiones. La empresa multiplicó por 10 su utilidad neta en el último año, hasta 592.000 millones de pesos colombianos.
Con este contexto económico, Calleja destacó al mercado local del grupo como el motor de su crecimiento y destacó también el buen desempeño que han obtenido de Uruguay, como su mercado más estable.
El pasado diciembre, Grupo Éxito inauguró una nueva tienda en el mercado uruguayo, para la que invirtió 2,6 millones de dólares. Las ventas de la empresa colombiana en el país charrúa se incrementaron un 5,5% anual.
Frente a la consulta de si seguirá expandiéndose, Calleja confirmo que este 2026 inician una estrategia de búsqueda de nuevas oportunidades mucho más agresiva y aunque no dio más detalles, aseguró que “están viendo hacia afuera”. Actualmente, Grupo Éxito tiene presencia en Colombia, Argentina y Uruguay.
El negocio inmobiliario será otra de las apuestas de la empresa para este año. En su mercado local, la compañía invertirá 120 millones de dólares para la puesta en marcha del centro comercial Viva Suba.
A su vez, Grupo Éxito está analizando proyectos inmobiliarios en Uruguay, donde aseguran ver potencial de negocio. En Argentina, en cambio, el negocio inmobiliario de la compañía colombiana creció un 43,9% en 2025 y con niveles de ocupación del 89,4%.
domingo, marzo 01, 2026
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