Los ‘adultescentes’

Vida Moderna

TOMADO DE LA REVISTA SEMANA

Las barreras generacionales se están borrando. La publicidad, las cirugías plásticas y la tecnología han creado un nuevo tipo de adulto que cada día se parece más a un adolescente.
Una frase popular dice que todo el mundo lleva un niño por dentro. Lo curioso es que muchas personas ahora también lo llevan por fuera. Adultos de 30, 40 y 50 años hoy se visten como adolescentes, comparten los mismos gustos musicales y consumen casi los mismos productos. Para la muestra está Ernesto*, un matemático de 45 años y padre de tres hijos que se resiste a adoptar la actitud tradicional de papá. Aunque a su edad debería vestirse con saco y corbata, prefiere hacerlo con jeans y camisetas, las cuales a veces comparte con su hijo mayor. Con el del medio ha conformado una banda musical, y con el más pequeño se divierte horas frente a la consola de videojuegos, cuando regresa del trabajo. Si no fuera por su calva y sus canas, cualquiera diría que es un joven de 18.

El fenómeno de los adultos que parecen niños es global. En Estados Unidos se les llama 'kidults'. En Londres, estos personajes se visten de uniforme de colegio para ir a las fiestas, y en Latinoamérica se les conoce como 'adultescentes'. Wikipedia los define como personas de edad mediana (más de 40 años) que disfrutan siendo parte de la cultura joven o comprando cosas que son más adecuadas para los niños. "La única diferencia entre los juguetes de los niños y los de los adultos es el precio", dice Jorge Silva, director andino de negocios y mercadeo de Microsoft.

No hay que confundirlos con los llamados Peter Pan, adultos narcisistas y egoístas que se resistían a salir de sus casas maternas y que Dan Kiley descubrió en 1983 con su libro El síndrome de Peter Pan. A diferencia de éstos, los adultescentes son responsables y trabajadores, pero muchos comparten con los Peter Pan actitudes como postergar el momento de tomar decisiones cruciales: casarse, tener hijos o vivir en casa propia.

¿Quiénes son?

PUBLICIDAD Tener una carga menor de responsabilidades les da una mezcla perfecta: alma de niños y billetera de adultos, lo cual los convierte en consumidores excelentes. Según la firma Nielsen, hay más televidentes entre 18 y 39 años viendo Cartoon Network que CNN; los clientes objetivo de las consolas de videojuegos no son los menores, sino los adultos hasta de 37 años. La firma danesa Lego creó una marca especial para los padres bajo el nombre de Afol, que significa Adultos Fanáticos de Lego; también pensando en su público mayor, el juego de mesa Risk sacó a la venta una edición de lujo con soldados de plomo a un precio de casi 450 dólares, y los zapatos de cuero, característicos del adulto profesional, se cambiaron por las zapatillas Puma.

En pocas palabras, para el mundo de la publicidad las fronteras entre una generación y otra se han borrado. Jaime Martínez, gerente de mercadeo y ventas para Colombia de Sony, considera que esto se debe a que hoy existe un lenguaje común que aglutina a grandes y chicos en un solo grupo. Es el idioma de la tecnología. Escribir emails, chatear o enviar mensajes de texto por celular son códigos que deben usar quienes quieren permanecer vigentes. Los jóvenes prácticamente nacieron con este lenguaje, pero los más viejos han tenido que adoptarlo para no quedarse atrás. Por eso, la edad ya no es una forma de segmentar el mercado. "Lo que hoy tenemos son estilos de vida", dice Martínez.

También hay que tener en cuenta que, gracias a los avances de la ciencia, el promedio de vida se ha prolongado, y esto ha facilitado que se diluyan los límites generacionales. Incluso se habla de que la niñez cada vez es más corta, y la adolescencia, más larga. Las cirugías plásticas ayudan a mantener esta tendencia. En cierta forma, la juventud es la que manda y "nadie quiere dejar de pertenecer a ese grupo porque ello significaría salir de circulación", dice la siquiatra Juliana Villate. Eso explica que tiendas como las de Apple en el mundo tengan visitantes de todas las edades, o que productos como el X Box, que cuestan entre 700.000 y un millón de pesos, no estén dirigidos sólo a los jóvenes sino también a los más mayorcitos. Y también que los jóvenes de 20 vayan a un concierto de los Rolling Stones a ver saltar a Mick Jagger, el curtido roquero de 62 años que bien podría ser su abuelo.

Aunque muchos lo ven como una tendencia simpática, que los de 35 y 45 vistan y actúen como adolescentes es para los expertos un problema porque implica una negación a asumir el paso del tiempo. También refleja que la gente no vive a plenitud cada etapa de la vida. Además, en esa franja se presenta un síndrome denominado la segunda adolescencia, en el que tanto hombres como mujeres desean vivir aquellas experiencias que no tuvieron de jóvenes. "Quieren ser amigos de los hijos, jugar lo mismo que ellos, hablar como ellos sin ver que hay una brecha generacional evidente", dice la sicóloga María Clara Arboleda. Para su colega Annie de Acevedo, esta actitud no sólo hace ver a los mayores ridículos, sino que los puede aislar. "Una señora de 50 no se puede ir a jugar Playstation mientras todas sus amigas juegan 'bridge' porque se queda sola", dice la experta.

Pero, para otros, la transformación que se vive en los individuos que no quieren crecer es un fenómeno menos superficial y se debe analizar a la luz del proceso de globalización. En el mundo actual, el empleo ya no es una garantía. Si los adultos de hace unos años podían construir una carrera en una sola empresa, hoy los de 30 y 40 saben que no existe seguridad laboral, pues las compañías quiebran, se fusionan o se absorben unas a otras. En estas circunstancias, un adulto debe estar preparado para moverse en el mercado de trabajo. "Tener la capacidad de innovar, de asombrarse, de aprender, que son características de los niños, son cruciales para seguir vigentes", dice Ernesto.

En este sentido, muchos lo ven como algo positivo. El joven está enseñándole al adulto, y para aprender, los mayores han tenido que relajar esas posiciones rígidas de otras épocas en las que ellos siempre tenían la razón. No hay duda de que esta tendencia tiene sus riesgos, como que no se valora la experiencia de los adultos mayores. Pero lo importante es no rechazar de entrada el fenómeno y detenerse a reflexionar sobre qué es un adulto en estos tiempos. En lugar de reprimir el niño que llevan dentro, puede que lo mejor sea que lo dejen salir. Quizás así vuelvan a encontrarse con un mundo en el que todo es sorprendente

Los ocho principios de la excelencia

TOMADO DE PORTAFOLIO - COLOMBIA



Hace 25 años se publicó un libro que partió en dos la historia de la literatura sobre cuestiones empresariales. Nos referimos a En busca de la excelencia de Tom Peters (hoy en día el experto en ‘management’ más cotizado del mundo) y Robert Waterman. Ese libro, que se vendió como pan caliente, fue tan importante porque popularizó la discusión de los temas gerenciales, que hasta ese momento estaba reservada al ámbito académico y a una pequeña élite corporativa.


Con un lenguaje sencillo y práctico, pero con gran rigor académico, los autores explicaron los ocho principios esenciales que encontraron en las compañías sobresalientes (seleccionadas con base en su desempeño financiero durante un lapso prolongado). Dichos principios siguen teniendo plena vigencia en la actualidad, y son particularmente válidos para las firmas colombianas que quieren modernizar sus gestiones. Por ese motivo los traemos a colación, con algunos comentarios de nuestra propia cosecha.


Una marcada preferencia por la acción. Las empresas exitosas toman decisiones con agilidad, actúan con decisión. No se enredan en discusiones bizantinas, ni necesitan de análisis exhaustivos para proceder. Saben que lo mejor, después de una etapa de estudio, es lanzarse al agua, aprender y corregir. Son organizaciones pragmáticas, que sin desconocer el valor de la investigación, comprenden perfectamente que la mejor manera de avanzar es experimentando buenas hipótesis.


Gran cercanía al cliente. Esto suena obvio, pero en la vida real muchos directivos y ejecutivos están alejados de los compradores. Dejan esa relación en manos del tercer nivel. Les da pereza hacer el esfuerzo de escuchar a los clientes, de convencerlos con buenos argumentos. En Colombia a muchos presidentes y gerentes les gusta encerrarse en sus torres de marfil a gobernar por correo electrónico o por teléfono, y rara vez descienden al campo de batalla comercial a ayudar a sus tropas.


Mucha autonomía y un fuerte espíritu empresarial. Lo ideal en una firma es que sus colaboradores piensen y actuén como si fueran sus dueños. Las empresas que tienen toda clase de procedimientos, controles y comités ahogan la más rica fuente de crecimiento rentable -la iniciativa individual. En donde no hay un ambiente donde se puedan tomar riesgos aparece -y se riega velozmente la maleza de la burocracia, que termina devorando a las plantas sanas.


Obsesión por la productividad de los empleados. Las empresas ganadoras miden constantemente la eficacia y la eficiencia de todo su personal. Fijan metas claras, hacen seguimiento continuo, dan feedback oportuno a toda su gente, premian a los que sobrepasan sus metas, tienen definiciones precisas de productividad para las diversas funciones y todos los niveles de la compañía.


Valores puestos en práctica. Muy simple: si la cúpula de una firma no aplica -a diario en todo lo que hace lo que predica en sus mensajes a la organización, los valores que se quieren fomentar nunca pasarán a ser parte de la cultura corporativa. Por eso hay que escoger dichos valores con sumo cuidado -que sean pocos, claves, y que cuenten con un compromiso inquebrantable de cumplimiento por parte de los capitanes de la nave.


Adiós a la burocracia. Los burócratas son los principales enemigos de la innovación y de la creatividad. Su objetivo es complicar las cosas para aumentar su poder. No saben de negocios pero les encanta dar sus opiniones superficiales -que entorpecen la dinámica empresarial. Son expertos en descubrir las fallas pero poco o nada aportan a las buenas soluciones. Desesperan a los emprendedores, dificultan su desarrollo. Un buen líder minimiza los trámites y no les da a los burocrátas juego alguno en las decisiones cruciales de la empresa.


Zapatero a tus zapatos. Todo está dicho en la expresión. En los últimos tres lustros los empresarios colombianos han sufrido en carne propia el no haber aplicado al pie de la letra esta sabia recomendación.


Flexibilidad. En un mundo tan cambiante, es vital tener la capacidad de adaptarse rápidamente a los nuevos entornos. El futuro le pertenecerá no a los grandes sino a los versátiles. Una compañía lenta y torpe en reaccionar ante nuevos fenómenos que afecten sus mercados, perderá participación frente a sus rivales maleables

CONTRASTES

COMO IMPACTA A LAS GENTES QUE VIVIMOS CERCA AL MAR CARIBE CON CALOR Y TRÓPICO SIEMPRE DE ESTA VEVADA EN BILBAO ESPAÑA.



EN COLOMBIA, VEMOS LA NIEVE ASÍ, EN LOS NEVADOS COMO EL DEL RUIZ.

Medellín, centro comercial

Está disparada la construcción de centros comerciales en la ciudad. Entre nuevos y variaciones a los antiguos, hay más de 30 proyectos en curso para los próximos 2 años.

TOMADO DE LA REVISTA DINERO

El año pasado, las transacciones inmobiliarias de Medellín y su área metropolitana fueron un gran dinamizador para la economía regional, al registrar 55.797 operaciones inmobiliarias (aumento del 2,99% frente a 2004), por valor de $3,36 billones (9,22% más), según el departamento técnico y de investigaciones de la Lonja de Propiedad Raíz de Medellín y Antioquia.

Las cifras del gremio muestran, además, que en Medellín y su área metropolitana se están construyendo 2,5 millones de m2, es decir, 15,4% más que en 2004, pese a la caída del 19% de la Vivienda de Interés Social (VIS) en el mismo período. ¿La razón? "Hay un auge importante de la vivienda diferente a VIS y especialmente, de las otras edificaciones", responde la Lonja.

El boom de la construcción de centros comerciales en Medellín y el Valle de Aburrá, que empezó tímidamente hace un año, gana peso y es hoy una realidad indiscutible. De hecho, se conocen más de 30 proyectos ya sea para construir nuevos centros comerciales, remodelarlos o ampliarlos; una cantidad enorme, si se tiene en cuenta que la mayoría planea abrir sus puertas en 2007. ¿A qué se debe semejante auge?
En pocas palabras, y en eso coinciden todos los expertos consultados, a que en la ciudad hay de nuevo confianza y seguridad. "Medellín vive hoy uno de sus mejores momentos, gracias a que hay seguridad y, por tanto, mayor inversión. El año pasado, la ciudad no registró ningún secuestro y hemos venido superando el estigma del narcotráfico y la violencia. Desde Fenalco y la Alcaldía le apostamos a una Medellín más competitiva y productiva, y creo que empezamos a ver los frutos", asegura Sergio Ignacio Soto, director ejecutivo de Fenalco Antioquia.

Por eso, algunos, incluso, consideran natural el actual fenómeno. "Desde nuestro punto de vista, creemos que más que un boom de centros comerciales, hay una actualización de la oferta comercial de este tipo de construcción, que por muchos años estuvo estancada. Además, el crecimiento de la economía se manifiesta en un mayor dinamismo de todos los sectores, incluyendo el comercio", afirma un vocero de Almacenes Éxito, cadena que construye en el municipio de Bello -norte del área metropolitana de Medellín- su centro comercial Puerta del Norte.

Optimismo, el motor
El informe de coyuntura regional del Dane estima que la economía antioqueña obtuvo en 2005 su mayor crecimiento en los últimos 4 años, y que su variación real, con respecto al año pasado, deberá ser superior al 4%. Además, que la construcción tendrá un crecimiento real de 10% y el comercio, los hoteles y los restaurantes, del 5%. Estos indicadores son relevantes teniendo en cuenta que, de acuerdo con Fenalco Antioquia, el 71,7% de la actividad económica departamental está concentrada en Medellín y el Valle de Aburrá.

"La recuperación de la confianza ha sido fundamental. La ciudad estaba muy acostumbrada a encerrarse, por la violencia. Pero es evidente que apenas se dieron una mayor seguridad y mejores parámetros de convivencia, la gente salió y buscó espacios de encuentro, los cuales comienzan a ser surtidos por los modernos centros comerciales de hoy", explica Federico Restrepo, director del departamento administrativo de planeación de Medellín.

La mayor presencia del Estado en zonas neurálgicas de la capital antioqueña ha logrado reducir en 3 años, de manera significativa, sus índices de violencia. "En 1991, Medellín tuvo la cifra más alta del mundo en número de muertes violentas por cada 100.000 habitantes. Llegó a tener 350. Y el año que acaba de terminar registramos 34, es decir, menos del 10%. En 2006 esperamos bajarlo a 27 ó 28. Por otro lado, la inversión pública el año entrante será de $1,4 billones y de ellos, la mitad irá para obras físicas.
En palabras del alcalde Sergio Fajardo, '2005 fue mejor, pero 2006 será emocionante'", agrega Federico Restrepo, de Planeación.

"El buen ambiente ha permitido también que la ciudad se convierta en un destino de negocios.
Sobre todo, a partir de la apertura del Centro Internacional de Convenciones (CIC), que es el más grande del país", anota Lina Vélez, presidenta ejecutiva de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia (CCMA). La dimensión de ese turismo -con alta capacidad de compra- es sorprendente. "En 9 meses esperábamos 120 eventos, pero logramos 234, con un promedio de asistencia de 710 personas. De las 166.000 que han llegado al CIC, 30.000 vinieron de otras ciudades y de ellas, 5.000 llegaron del exterior", afirma Fernando Restrepo, gerente del CIC.

Pero el optimismo y el mayor número de visitantes (la ocupación hotelera en Medellín fue 52,7% en 2005, según Cotelco) podrían ser insuficientes para tantos proyectos de comercio. "Me parece que eso no puede crecer indefinidamente, y es probable que algunos centros comerciales no salgan como están planteados", alerta Jorge Mario Ángel, presidente de la Lonja de Propiedad Raíz de Medellín y Antioquia.

"Por zonas, de pronto, sí habría saturación. Ahora el comerciante va a tener que definir muy bien dónde quiere estar, pues su oferta no da para tener locales en todos lados", dice Jaime Arango Uribe, presidente de la junta directiva del centro comercial San Diego, el más antiguo del país (fundado en 1972) y el cual también está en proceso de ampliación. "Hay una oportunidad inmobiliaria importante, pero los constructores no pueden olvidar hacia qué consumidores dirigen sus proyectos y en esa medida, a qué comerciantes deben ofrecerlos, pues la idea es que el éxito inmobiliario también sea comercial", agrega Samuel Muñoz, de Viviendas y Proyectos.

En cualquier caso, y aunque algunos consideran que no todos los proyectos son en sentido estricto centros comerciales, la nueva oferta integrará locales dedicados al comercio y en total, ocupará áreas superiores a 400.000 m2. El tiempo dirá si reforzando el entretenimiento y segmentando la oferta adecuadamente habrá espacio para todos.

La jugada Olímpica (En Colombia)

Sin mucho ruido, Olímpica ha consolidado su plan de expansión, mientras sus bonos aumentan a calificación a AAA. ¿Para dónde va el mayor minorista con capital 100% colombiano?

TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA -

Cachacal, en Barranquilla, es una zona de camiones y empresas de transporte, donde el tránsito es difícil y las calles son un hervidero de carros de propiedad de pequeños empresarios que esperan su siguiente encargo. Nadie se imaginaría que allí están las oficinas centrales de una de las empresas más grandes de Colombia. Pero así es.
En un edificio de esquina, que no tiene pretensiones frente a los demás de la calle, funcionan los cuarteles centrales de Supertiendas y Droguerías Olímpica. Antes que un centro corporativo, parece, desde el exterior, una bodega.
El mensaje de austeridad y orden es evidente para cualquier visitante y revela la cultura que domina todas las actividades de la compañía. Hay comodidad, pero no lujos, como en sus almacenes.
Las oficinas están ahí desde que empezó a crecer el negocio y no hay planes para cambiarlas.

El mantenimiento de un bajo perfil es parte esencial de esa manera de hacer las cosas.
Antonio Char, hijo de uno de los fundadores, es presidente de la empresa desde hace poco más de 6 años. Su resistencia a figurar en medios de comunicación o a dar declaraciones a los periodistas es famosa en Barranquilla. Sin embargo, en tiempos recientes ha tenido que asumir esta obligación, porque Olímpica está en el centro de las miradas.

Entre las grandes cadenas de comercio minorista en Colombia, Olímpica se destaca por sus buenos resultados financieros, su foco en estratos medios y su cubrimiento geográfico. La calificadora de riesgo BRC Investor Services acaba de elevar a AAA la calificación sobre los bonos ordinarios de la compañía. Por su parte, la noticia que se reveló hace un par de semanas, acerca de las conversaciones informales que algunos accionistas de Olímpica han sostenido con Carulla para la realización de una alianza, desató un torbellino de rumores en torno a la empresa. La revelación antes de tiempo probablemente puso fin a este proceso, pero despertó nuevas expectativas sobre el papel que jugará esta compañía en la competencia entre las cadenas de comercio.

Char preferiría no tener que hablar de muchos de estos temas, e incluso puso como condición para hacer una entrevista con Dinero que no se tocara el asunto de la posible relación con Carulla. Sin embargo, él sabe que está en el centro de las miradas. Char reconoce que la competencia es cada día más dura y da un mensaje de continuidad, pues Olímpica se mantendrá en un constante esfuerzo por mejorar su operación. "Olímpica ha venido fortaleciendo su participación en el mercado. En los últimos cinco años, sus ventas han crecido muy por encima de la inflación. Eso le da una posición estable", señala.

Olímpica es un jugador sorprendente. Es el único de los cuatro principales minoristas del país que se mantiene con capital totalmente nacional. De acuerdo con las predicciones que se hacían en la década pasada, cualquier cadena que no contara con un aliado extranjero que aportara músculo financiero y know how para afrontar una competencia feroz y unos márgenes cada vez más bajos, en este momento ya debería estar derrotada. Sin embargo, Olímpica se mantiene. La pregunta es si esa estabilidad durará un tiempo más, o si el crecimiento de las demás cadenas la obligará a cambiar de estrategia para no convertirse en un jugador marginal.

El modelo
El bajo perfil de Olímpica hace que su expansión no haya tenido el despliegue de sus competidores, entre otras razones porque se ha hecho con crecimiento orgánico y compra de pequeñas cadenas. Antes de que se produjeran los grandes movimientos en el comercio, Olímpica era la tercera cadena del país. Con la fusión de Éxito y Cadenalco, y su alianza con la francesa Casino, la diferencia en ventas se convirtió en una gran brecha. Luego, cuando ocurrió la fusión entre Carulla y Vivero (con el inversionista de capital NewBridge Andean Partners), Olímpica mantuvo el tercer lugar en el ranking, aunque con ventas muy cercanas al segundo puesto.

En 2005, Carrefour vendió en Colombia $1,69 billones, lo que la eleva, por poco, al tercer lugar en ventas. Está después de Éxito, que vendió 1.197 millones de euros, unos $3,45 billones, según el reporte mundial de Casino, y de Carulla Vivero, que estima terminar el año con $2 billones.
Olímpica, con $1,63 billones en ventas, queda en el cuarto lugar.

En principio, lograr un tamaño cada vez mayor decidirá la suerte de los grandes supermercados. Con el tamaño vienen un reconocimiento de marca y unas economías de escala que permiten competir con grandes volúmenes y menores márgenes, lo que a su vez refuerza el proceso. Con el tiempo, un jugador que se queda pequeño podría verse derrotado, pues es incapaz de alcanzar las economías de escala de los mayores.

Sin embargo, el caso de Olímpica ha sobrepasado los pronósticos hasta ahora. Cuando no se comparan los cinco grandes del retail, sino que se amplía el panorama para ver las ventas totales de los supermercados, que según ACNielsen llegaron a $13,8 billones en junio de 2005, se ve que Olímpica ha mantenido su participación de mercado en alrededor del 11,2%.

El modelo de Olímpica es diferente al de otras grandes cadenas. Por una parte, tiene una mayor actividad en provincia y en zonas donde los otros no actúan, o apenas han comenzado a moverse.
Tiene 151 puntos de venta y 24 dispensarios destinados al suministro de medicamentos a usuarios de algunas EPS, en 38 municipios del país, un número superior al de cualquiera de las otras cadenas. Esto incluye tiendas no solamente en la Costa, donde son muy fuertes, con actividad en ciudades como Barranquilla, Cartagena, Santa Marta, Sincelejo, Montería y Valledupar, sino también en el centro del país (Pereira, Manizales, Armenia, Dosquebradas); el occidente (Cali, Popayán, Neiva); y el centro-oriente (Bogotá, Girardot, Tunja, Sogamoso). El grupo maneja 4 formatos: almacén por departamentos (Superalmacén Olímpica SAO), supermercado (Supertiendas Olímpica), tienda de conveniencia (Superdroguerías Olímpica) y droguerías (Droguerías Olímpica).

Olímpica se concentra en los estratos 3 y 4 de la población, con un posicionamiento asociado a los precios bajos y las buenas ofertas, el cual es reconocido en las encuestas. El diseño de las tiendas es resultado del aprendizaje realizado por la empresa en estos estratos. "Comparado con los métodos que impusieron las cadenas internacionales, los formatos de Olímpica pueden parecer un poco desordenados", afirma uno de los proveedores de la empresa. "Sin embargo, funcionan, porque ellos conocen muy bien a su consumidor objetivo".

El manejo del formato es una de las fuentes de ventaja. El supermercado es un formato más flexible que el hipermercado, se puede instalar con mayor facilidad y rapidez, requiere inversiones menos cuantiosas y puede ser más versátil.

Olímpica se destaca también por su actividad en las marcas propias, donde ha mantenido un liderazgo importante y ha encontrado un generador clave de rentabilidad. Olímpica tiene una marca propia tradicional y ahora ha sacado otra, llamada la Económica, con el objetivo de posicionarla como la marca de menor precio.

Las finanzas
El manejo financiero conservador es un pilar de la estrategia. Hoy, Olímpica es el minorista con uno de los menores niveles de endeudamiento financiero con respecto a ingresos operacionales, el cual se ubica en 4,5%, mientras que Carulla Vivero, Éxito y Carrefour representan alrededor de 15,7%, 16,2% y 11,0%, en su orden.

Ha acudido con éxito a la emisión de bonos en el mercado de capitales. Ante las nuevas condiciones del negocio, la empresa hizo un giro en su estrategia en 2002, para entrar al mercado público de valores con la emisión de bonos ordinarios por $40.000 millones para complementar la financiación de su expansión. Esto la llevó, previamente, a hacer un cambio en su cultura organizacional, que era cerrada y estaba acostumbrada a no tener visibilidad. Ahora, como obliga la ley, debe ser monitoreada por una calificadora de riesgo y enviar periódicamente información a la Superintendencia Financiera.

El pasado 10 de febrero se conoció la revisión anual de la calificación de los bonos, que estaba en AA+. La firma BRC Investor Services, después de analizar los resultados de los últimos períodos, la subió a AAA, el nivel más alto en la calificación en grado de inversión, que indica que la capacidad de repagar oportunamente capital e intereses es muy alta. Olímpica se convierte en la primera empresa del sector privado, de capital totalmente colombiano, en obtener esta calificación sin otorgar garantías adicionales a la capacidad de pago de la empresa. Como explica BRC, en los resultados financieros obtenidos durante los últimos 5 años, "se destaca un nivel de endeudamiento moderado frente al de sus competidores y márgenes operacionales crecientes, consecuencia de una robusta eficiencia operacional".

"Hemos crecido con nuestros propios recursos, gracias a una importante generación de efectivo, acompañada de una sólida capacidad financiera", afirma Char. "Poseemos una estructura financiera equilibrada y sana, que nos ha permitido financiar sin contratiempos el programa de expansión", explica José Manuel Carbonell, vicepresidente financiero de Olímpica y gerente de Portales Urbanos, la constructora del grupo.

Los niveles de rentabilidad bruta de Olímpica son inferiores a los de la competencia, como resultado de la implementación de una estrategia de precios bajos. Sin embargo, el margen se recupera con la mayor eficiencia operacional. Como lo afirma BRC, "la compañía muestra niveles de rentabilidad operacional comparables a los de otros participantes e inclusive superiores, como consecuencia de una gestión exitosa en la operación, mediante estrategias específicas encaminadas a optimizar la operación".

Para lograr gastar menos por cada venta, la compañía ha adoptado acciones tendientes a eliminar actividades y procesos innecesarios, racionalización de la planta de personal, optimización de consumos de energía eléctrica, mediante la adquisición de equipos más eficientes, y mejoras en logística. Hoy la eficiencia operacional de Olímpica, medida como la relación entre gastos operacionales e ingresos operacionales es de 14,20%, mientras la de Carulla Vivero y Éxito están alrededor de 20,5% y 21,5%, respectivamente.

Sin embargo, el Ebitda, el indicador de generación potencial de caja por excelencia, muestra un nivel poco destacado. Mientras lo ideal es que esté entre 8 y 10%, en Colombia se mueve entre 6 y 7%, mientras que el de Olímpica está alrededor del 4,4%. Hay que hacer otras consideraciones al mirar el indicador, sin embargo. BRC afirma que esta calificación se ve afectada por las políticas contables conservadoras, que no difieren las inversiones en ampliación y remodelación de los almacenes a lo largo de varios años, sino que las aplican en el período en que se hacen. Carbonell afirma, además, que "si bien el Ebitda de Olímpica no parece muy alto, no es menos cierto que registra un bajo endeudamiento financiero y un volumen apreciable de recursos líquidos, lo cual denota una buena capacidad de generación de fondos necesaria para llevar a cabo las cuantiosas inversiones que realiza continuamente en aperturas".

El grupo tiene inversiones en dos sectores que aportan sinergias importantes a los buenos resultados financieros y son críticos para la expansión de la cadena. Uno de ellos es el de la construcción. Olímpica ha estado vinculada al sector inmobiliario desde sus orígenes, con empresas como Inmobiliaria Char; pero ahora esta operación hace una contribución adicional, pues le ha permitido construir locales propios y modernos a precios más accesibles y establecer vínculos con otros comerciantes para el desarrollo de centros comerciales. Portales Urbanos, la constructora, es una de las mayores empresas del país en su sector, con ingresos operacionales de $84.865 millones en 2004. Es una de las pocas que asume la totalidad de los riesgos de promoción, venta y construcción en lotes propios.

El otro negocio que aporta sinergias es el financiero. Serfinansa, una compañía de financiamiento comercial que fue adquirida a finales de los 80 al Grupo Santo Domingo, tiene un papel vital en la fidelización de los clientes. La firma da financiamiento a los clientes de sus almacenes, primero con Credisao, y ahora con la recién lanzada Tarjeta Olímpica. Esta última, además de facilitar crédito, es un instrumento para la fidelización, pues permite acceder a descuentos y acumular puntos para llevar premios. Cabe anotar que Carulla Vivero va a seguir un camino similar, pues a principios de 2006 firmó una alianza con Ripley, uno de los principales minoristas de Chile, para montar una compañía de financiamiento comercial y lanzar una tarjeta de crédito propia. Además, hizo una alianza con la firma constructora AS, de Barranquilla, para construir el centro comercial Panorama, en el municipio de Soledad.

La capacidad financiera se ve complementada por el excelente manejo logístico y el desarrollo de relaciones con los proveedores. De acuerdo con Iván López, gerente de Alpina en Colombia, "Olímpica colabora mucho con los proveedores para hacer actividades juntos y se caracteriza por buscar que los proveedores crezcan con ella". El manejo logístico es un área en la cual se han hecho inversiones significativas en esta década. "La eficiencia de Olímpica, al igual que la de las otras cadenas, no solo se da hacia adentro. Requiere trabajar con sus miles de proveedores y desarrollar eficiencias que los unen a ellos, y con los proveedores de ellos", explica Rafael Flórez, director de GS1 Colombia (antes IAC). El sistema de logística, diseñado bajo la filosofía de "Respuesta Eficiente al Consumidor", contempla reabastecimiento eficiente, surtido (gerencia de categorías), promociones y la introducción de nuevos productos. Es uno de los secretos de la eficiencia operacional de la empresa.

El futuro
Competidores y proveedores reconocen que Olímpica lo ha venido haciendo muy bien, pero hay también un consenso respecto a la necesidad de que busque una alternativa de venta, fusión o participación con un socio estratégico, ojalá internacional. "Este es un negocio de pantalones largos. Hasta Carulla piensa que necesita un socio estratégico para crecer", afirma un consultor.
"Olímpica ha sabido defenderse espectacularmente de la competencia. La falta de un jugador extranjero no se le ha notado, pero se le va a notar en el futuro, cada vez que los competidores se vuelvan más eficientes", señala otro observador.

En principio, una alianza con Carulla habría sido una buena jugada, coinciden algunos banqueros de inversión, ya que les habría permitido tener mayor capacidad de compra, participación de mercado, reducir la duplicidad en actividades administrativas, comerciales y de distribución, y mejorar su indicador de Ebitda sobre ventas.
Además, los dos tienen fortalezas en el tema de supermercados, lo que les habría dado una gran diferenciación para competir. Por otra parte, un acuerdo de este tipo también genera muchas dudas respecto a los mecanismos de gobierno necesarios para que la alianza funcione bien, quiénes mandarían sobre qué y cómo se repartiría el poder entre los accionistas de la alianza.

Por otra parte, si Olímpica lograra un socio estratégico internacional, esto le daría mayor fortalecimiento patrimonial, para acelerar programas de expansión y ampliar participación de mercado. El problema sería encontrar a ese socio estratégico, dueño de capital, know how y tecnologías, que además estuviera dispuesto a venir a Colombia a invertir en un formato como el de Olímpica. No hay candidatos obvios para esta posición.

Otra opción para fortalecerse patrimonialmente sería crecer a partir de una democratización de capital, al estilo de ISA o ETB. Esto les daría el músculo financiero necesario. Si bien no aportaría el conocimiento internacional del negocio, permitiría avanzar rápidamente para consolidar el modelo, neutralizando el avance de los demás años.

Olímpica se mantiene en un dilema. Su modelo propio le ha permitido avanzar y lograr buenos resultados, en contra de las predicciones. Esto lo ha conseguido con una operación en regiones y estratos donde las otras cadenas no habían puesto la atención. Sin embargo, a medida que avanza la competencia, las otras cadenas ampliarán su actividad allí, incluyendo las ciudades intermedias y los formatos pequeños. En esa nueva etapa, Olímpica tendrá la ventaja del conocimiento del terreno y la desventaja de contar con menores recursos. La solución que Olímpica encuentre para este dilema podría cambiar el delicado equilibrio en la contienda entre las cadenas minoristas en el país.

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Nuestra relación con estos temas ha sido estrecha siempre y hemos tenido y tenemos la oportunidad de tratarlos a nivel de cátedra en la Universidad Eafit, Universidad Jorge Tadeo Lozano, Universidad Autónoma de Manizales, Universidad de Manizales y en diferentes conferencias sobre el tema. Además en mis columnas de El Mundo, La Republica y Diario El Zonda de San Juan Argentina, la revista Peope merchandising de Mexico y Peope Colombia, con frecuencia toco el tema.

He sido conferencista en el Congreso de Centros Comerciales, en dos ocasiones, con el tema, "Como sobrevivir a los grandes formatos del Comercio" y "Segmentación y posicionamiento. Así mismo en el congreso de Nacional de Droguerías, Colombiatex y el Congreso de empresas de familia.

Trabajé para Almacenes Éxito como Director de Almacenamiento y Distribución y como Director de Mercadeo de esta misma organización, durante ocho años. Me toco la estructuración y manejo de los sistemas de empaque de granos (una verdadera planta de producción), todo lo referido a sistemas de almacenamiento, codificación (inicie este proceso), recibo de mercancías, control de entrada de pedidos, despachos, Centro de Distribución y lo que hoy se conoce como Logística de Transporte.

También participé en el diseño y desarrollo de la entrada del Éxito a Bogotá, en el marketing, logística y POP del Éxito de Envigado, Remodelación del Éxito de Colombia (después del incendio). En otras organizaciones en las cuales participé como asesor y consultor externo estos temas eran del trato diario. Por ejemplo: Mercadefam en Bucaramanga (Este es un proyecto en el cual participé desde su concepción hasta entregar llave en mano el primer supermercado y almacén). Cajasan En Bucaramanga, Magali Paris en Cartagena, Home Mart en Barranquilla y Medellín, Cooperativa de Consumo (Como miembro del Consejo de Administración y como asesor en todo el proceso de recuperación), Almacenes Total, Cooperativa Cafetera, Distribuidora Gómez Ossa, Disgosa, Confamiliares de Caldas, Confamiliar Camacol, Comfamiliar Tulúa, Supermercado Euro, Mercaldas de Manizales, Almacenes Chiroloco, Almacén Principe de Tulúá Así mismo con los principales Centros Comerciales de Medellín como, El Tesoro, Oviedo, San Diego, Unicentro, Monterrey, Obelisco, Terminal del Sur.

Conozco bien la operación de la cadena de abastecimiento y la problemática de esta en los diferentes tipos de Industria, Comercio y aún servicios. La gestión de compras, el almacenamiento, la distribución, el transporte, la gestión del comprador (ventas). No soy tan fuerte en Sistemas de Producción. He venido trabajando el tema de las redes de empresas, como una evolución de las cadenas de abastecimiento individuales, con los beneficios en costos que esto tiene.

Estoy cercano a la tecnología que permite optimizar todos los procesos logísticos como Código de Barras, EDI, ECR, Cross Docking, etc. He convivido con ella y con las experiencias de varios de mis clientes en este tema.

Suministramos personal de impulso y mercaderistas para eventos, promociones y toda actividad de mercadeo.

OPERACIÓN LOGISTICA EN ALMACENES DE COMERCIO, EVENTOS Y ACTIVIDADES DE MERCADEO.

En múltiples ocasiones su organización ha requerido realizar una actividad de mercadeo en un punto de compra de un almacén de cadena, un Centro Comercial, un grupo de tiendas de barrio u otro sitio de contacto de su producto y/o servicio con sus clientes objetivo y para ello ha tenido que ocupar su propio personal sacrificando labores cotidianas o ha contratado personal externo y no ha conseguido todo su potencial por falta de capacitación y entrenamiento. Al final siente que no cumplió con sus metas y que el personal que utilizó en la actividad no satisfizo sus expectativas.

Así mismo, cuando en temporadas especiales de venta ha requerido personal adicional para atender sus puntos de compra (POP) no le fue fácil conseguirlo y que cumpliera con sus expectativas.

Y estas situaciones son mas MARCADAS cuando nos referimos a las ciudades de la Costa Atlántica como Cartagena, Barranquilla o Santa Marta

Respuestas a estas inquietudes y en general a las referidas con el merchandising, eventos, actividades promociónales y de operación logística en almacenes de Comercio de su organización, en las ciudades referidas, las encuentra con nosotros en GRUPO DE APOYO EN MARKETING. Son soluciones reales, basadas en nuestra experiencia de más de 20 años. En nuestra lista de clientes, anexa, puede encontrar varias organizaciones con las necesidades de mercadeo que le estamos mencionando. Esto nos obliga a tener personal previamente capacitado y a la medida de sus necesidades.

Nuestra sede principal esta en la ciudad de MEDELLÍN, desde allí hemos prestado nuestros servicios a todo el país, ahora hemos establecido un punto de contacto permanente en CARTAGENA para atender las necesidades de la COSTA ATLANTICA.

No dude en llamarnos al 311 335 2839, al 300 780 7269 o al 300 6140360 o enviarnos un correo electrónico a igomeze@gmail.com y le ampliaremos esta información.

Le programamos y manejamos su actividad de mercadeo o simplemente le suministramos de manera temporal o permanente:

Impulsadoras,

Mercaderistas

Degustadoras

Acomodadores de mercancía en estanterías

Vendedores de mostrador

Personal de Stand en ferias

Eventos promociónales.

Actividades comerciales especiales.

Encuestadores.

Empresas a las que hemos prestado SERVICIOS DE MERCADEO en la cuales hay afines con la propuesta que le estamos realizando.


IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR
Estratega en Mercadeo
Investigador de mercados
igomeze@geo.net.co
igomeze@gmail.com
311 335 2839
www.geocities.com/igomeze
http://igomeze.blogspot.com
Medellín - Colombia

Reinventar la distribución minorista

Proveedores, fabricantes, mayoristas, minoristas y pequeños comerciantes deben buscar permanentemente la forma de dominar el mercado. La respuesta reside en dominar la cadena de demanda y en poseer la habilidad de penetrar en la mente del consumidor.

En el ambiente hipercompetitivo de la venta minorista del siglo XXI, dice el consultor y profesor de marketing Roger D. Blackwell, la llave del éxito será la habilidad para penetrar la mente del consumidor; y para eso es inadecuada la tradicional cadena de suministro que lleva los productos del fabricante al minorista. Éstas son las ideas centrales que desarrolla en su nuevo libro "From Mind to Market. Reinventing the Retail Supply Chain".

Las empresas van a tener que forjar alianzas más estrechas, formando "cadenas de demanda" altamente integradas que interpreten la mente del consumidor y vuelquen al mercado las ideas resultantes. Blackwell cree que nada menos que una "reinvención radical del minorismo" será suficiente para el mercado hipercompetitivo que se avecina e ilustra sus ideas con ejemplos de empresas que ya lo están han hecho, como Wal-Mart, AT&T, Kinko’s The Gap, JCPenny y The Limited.

El autor presenta un compendio de las últimas tendencias, estrategias y técnicas de marketing para un mercado globalizado y con una aceleración del cambio impresionante. Blackwell demuestra cómo y por qué reinventar la cadena de distribución minorista puede construir o destruir la rentabilidad de una empresa en la nueva economía. Cuando las empresas adoptan estrategias de marketing activamente orientadas al consumidor en lugar de las tradicionalmente pasivas relaciones consumidor / proveedor, no sólo se vuelven más rentables sino que también llegan a posiciones de liderazgo de mercado. El libro explora qué significa ser líder con la mente en el mercado y cómo cualquier compañía, grande o pequeña, puede derrotar a sus competidores empleando estrategias visionarias.

Estamos entrando en la "era de la compresión", dice Blackwell, en la que una amplia variedad de factores está confluyendo para aumentar la presión competitiva. Mientras la clase media se reduce cada vez más, el espacio en góndolas sigue siendo escaso, los consumidores cuidan cada vez más su dinero y están cada vez más presionados por el tiempo. No sorprende, entonces, que proveedores, fabricantes, mayoristas, minoristas y pequeños comerciantes busquen permanentemente la forma de dominar el mercado. La respuesta reside en dominar la cadena de demanda y en poseer la habilidad de penetrar en la mente del consumidor.

Blackwell muestra que las empresas que forman alianzas estratégicas para entender mejor y satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes ganarán ventajas competitivas. No es suficiente saber quién está comprando, sostiene. Los líderes de la "cadena de demanda" deben entender cómo se toma la decisión de compra y cómo se usa el producto. Blackwell analiza compañías que ya han abrazado la metodología "de la mente al mercado" y las técnicas de "cadena de demanda". Son empresas que han aprendido a juntar información de sus clientes y actuar en función de ella, a analizar y aplicar datos demográficos y psicográficos y a cambiar las responsabilidades dentro de la cadena de la demanda para mejorar la eficiencia y servir al cliente.

Con permiso de reproducción de Estrategia en Acción SLADE Sociedad Latinoamericana de Estrategia