El perfil del consumo en Colombia

Investigaciones

TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA

ACNielsen realizó una reciente investigación en Colombia. Analizó el comportamiento en los últimos años de los canales, donde sigue reinando la tienda de barrio. Resultados.

Mientras el consumo en el país se recupera, hay circunstancias que todavía sorprenden. Según un estudio de ACNielsen que mide las canastas de productos de consumo masivo -alimentos empacados, aseo para el hogar y tocador-, en 2005 e incluso en enero de este año, el consumo se reactivó y llegó a 5,3%, jalonado especialmente por los bajos incrementos en precio (2,5%).
Como complemento a este estudio, esta empresa de investigación hizo un análisis y auditoría en el comportamiento de consumo de 4.000 hogares. Encontró que el 71% de los hogares de las 9 principales ciudades del país es de nivel socioeconómico medio y bajo y hechos como que el 47% de los hogares aún cocina en estufa de carbón o gasolina.

En medio de esta situación, el canal tradicional -las tiendas de barrio- está sacando el mayor provecho, al consolidarse como el principal lugar de compras de productos de consumo masivo, con el 46% de participación, mientras que los supermercados concentran el 41%. Aunque estos dos canales y las droguerías se han recuperado, la tienda, cuya muerte se vaticinó erróneamente hace 8 años, hoy goza de vida plena.

"Al analizar la evolución del consumo en Colombia, se encuentra que al país le tomó 4 años recuperarse de un año de crisis y otros 4 para llegar a niveles de lo que se consumía en 1998. Un año de crisis nos retrasó 8 años. Ojalá no vuelva a llegar", advierte Pedro Manosalva, gerente comercial de ACNielsen.

Los ciclos de vida
En el estudio, ACNielsen segmentó las familias por ciclos de vida y rescató el papel del ama de casa en la decisión y determinación de qué se compra, así como la presencia de hijos -niños o adolescentes- en estos hogares y su influencia a la hora del consumo.

En ese contexto, hay tres grandes grupos. Las familias jóvenes -el ama de casa es menor de 30 años- sin hijos y con hijos, que representan el 17% de las familias en las 9 ciudades analizadas.
El segundo, el de las familias adultas, donde las amas de casa tienen entre 30 y 45 años -con o sin niños y con hijos adolescentes- que representan el 40% de las familias en la medición.
Y el tercero, las familias mayores con amas de casa que tienen más de 45 años, con niños adolescentes y con hijos adultos, que comprenden el 43% de los hogares (ver gráfico).

Entre los principales hallazgos de esta investigación están los siguientes: las familias en las que las amas de casa son menores de 30 años y tienen hijos (en promedio 2) están ubicadas en el nivel socioeconómico bajo, son las que menos invierten en las categorías de consumo masivo y dirigen sus esfuerzos hacia alimentos de un contenido nutricional superior al promedio, como refrescos lácteos y jugos; pero recortan el consumo de productos de aseo y tocador. A su vez, las familias jóvenes pero sin hijos están relacionadas con niveles socioeconómicos altos y medios, en las que se destacan los estudios técnicos y profesionales y el supermercado como sitio de compra. Estos hogares buscan ofertas en precio y no en volumen, invierten más en telecomunicaciones y es el grupo que menos consume en alimentos. Se estima que comen fuera de casa.

Las familias con o sin niños y de amas de casa de entre 30 y 45 años empiezan a consumir por encima del promedio, en especial alimentos. Pero cuando, en este mismo grupo, los hijos son adolescentes, se dispara el consumo de productos de tocador, como jabones, champú o desodorantes.

Frente al grupo de familias mayores, se da la presencia de tres actores: niños, adolescentes y amas de casa que permanecen en el hogar y no trabajan, que son más del 58%. En ese sentido, para cada uno de ellos hay fortalezas en productos: los niños, en alimentos; los adolescentes, en tocador; y las amas de casa en productos de aseo para el hogar. Por su parte, el grupo de amas de casa mayores y con hijos adultos les apuesta a las telecomunicaciones y es el que registra mayor penetración de medios, como suscripciones a revistas, periódicos o televisión por suscripción.

La tienda gana
En 1998, cuando el consumo en supermercados crecía al 7% y el de la tienda caía, se le decretó la muerte al canal tradicional. Sin embargo, estaba apenas en cuidados intensivos y si bien recayó, como los otros canales con la crisis económica de finales de la década anterior, ha resaltado su papel.

Joao Carlos Lazzarini, gerente de retail de ACNielsen Brasil, al explicar la experiencia de este canal en su país, señala que "los tenderos saben qué compran sus clientes y con qué periodicidad.
Esto les permite mejorar inventarios y precios, acercarse más a ellos con un trato directo y amistoso. Además, son muy flexibles y se adaptan rápidamente a las necesidades del mercado".

Y Colombia no es diferente. Las tiendas, de acuerdo con ACNielsen, movieron en 2005, $16,5 billones -un crecimiento de 22% en los últimos dos años-, un poco más que los supermercados que llegaron a $14,2 billones. Dos razones pesan a la hora de analizar el crecimiento. La primera, que el precio en el canal tradicional aumentó 2%, mientras que en supermercados creció 2,8% y droguerías 3,6%. Y la segunda, que hoy tienen más surtido que en el pasado. "Hay un crecimiento del 4,5% en la cantidad de productos que tiene disponible el tendero, cuando antes, si entraba un producto, tenía que salir otro. Ese mayor surtido, además, no es solo con más cantidad de marcas sino con presentaciones y empaques de menor desembolso", explica Manosalva, de ACNielsen.

Por su parte, los supermercados se han recuperado, con un crecimiento en ventas del 16% y de número de almacenes de un 18% en los últimos dos años. Se destaca en su comportamiento el tercer lugar que ocupan en las ventas los textiles, con un 13%, mientras que aparece en sus ingresos un jugador que en el pasado no estaba, como el consumo en el local, es decir, panaderías y restaurantes de la cadena, con un 4%.

Sin duda, 2005 fue un buen año para el consumo. Las empresas deben alinear sus estrategias para capitalizar las oportunidades en los grupos familiares y las posibilidades que hoy brindan los canales.

¡GUERRA DE PRECIOS....GUERRA DE NERVIOS!

Si bien el mercadeo es una constante lucha por lograr un sueño, un sueño Empresarial expresado en una visión, lograr unas metas expresadas como objetivos estratégicos, y es una batalla permanente contra múltiplesenemigos, vestidos de competidores, la táctica mas comúnmente usada la guerra de precios es como ocurría con los "kamikasi" japoneses que al lanzarse de frente con el enemigo lo destruían, pero ellos también morían. No existen ganadores en las guerras de precios, al menos yo no he visto declararse a ninguno, conozco ganadores de batallas llenos de heridas muchas de carácter mortal y lenta agonía.

Les hablo de la guerra de precios como una táctica frecuentemente usada, porque tiene la ventaja de la inmediatez en la respuesta y si bien, la rapidez, es un valor muy importante especialmente cuando se trata de aumentar la rotación al inventario, también es cierto que la usamos con demasiada frecuencia, se vuelve un habito, una costumbre, siempre se responde así. Es la actividad promocional más utilizada, el rebajar los precios.

Nuestros productos y servicios tendrán un posicionamiento débil en el mercado siempre que sean susceptibles a perder ventas con una rebaja de precios de nuestro competidor objetivo y nosotros debamos responder con la misma "bebida", rebajando aun más el precio.

¿Quién sale beneficiado de las guerras de precios entre competidores?

Los consumidores cuando por un precio menor, compran un sustituto de la misma calidad o que le preste el mismo beneficio. Independiente de las guerras de precios se pueden rebajar los productos como una estrategia para inducir prueba de producto y obtener con esto nuevos consumidores. Las rebajas de precios funcionan también como recompensa o premio cuando entrego al consumidor un "bono" o "billete" para que con un valor definido se use como parte de pago en la compra siguiente. Estas rebajas de precios camufladas como premio, el consumidor por lo general las recibe bien y la competencia se demora en respondercreativamente (aunque puede rebajar directamente el precio del producto). Cuando logro demorar la respuesta de los competidores puedo sembrar y cosechar.

También, en muchos casos se benefician los intermediarios, quienes aprovechan las guerras de precios entre fabricantes, para comprar a precio rebajado y no trasladan este beneficio al consumidor final. El resultado es un aumento en los márgenes del distribuidor (mas no necesariamente la rentabilidad, un mayor capital invertido en inventario) y el consumidor final no recibe ningún beneficio de la rebaja de precios y el efecto esperado por el productor frente al consumidor final no se obtiene.

Para obtener el efecto promocional esperado, cuando se aplica una estrategia de precios de este tipo, se debe tener la precaución de involucrar en ella a toda la cadena de distribución, con parte del beneficio promocional a todos los intermediarios y así llegar con el beneficio hasta el consumidor final.

Un efecto secundario de las rebajas de precios que benefician a los intermediarios es cuando este tiende a aumentar su inventario y acumula para ventas de un periodo mayor que lo habitual. En este caso el productor hace una venta "adelantada" que puede afectar las ventas a los intermediarios en los meses siguientes. Esto se da por el sobreinventario para ganarse el "alza".

Las guerras de precios son muy utilizadas para sacar del camino a los competidores pequeños por las grandes empresas lideres, especialmente cuando los productos lanzados son exitosos y pueden representar un riesgo hacia el futuro. La estrategia mas comúnmente aplicada es permitir que quien llega al mercado llene los inventarios en los canales con su producto y luego se comprometa y realice una alta inversión publicitaria. Cuando el "nuevo" se encuentra con el "agua al cuello" y el futuro del negocio depende de la respuesta del consumidor, el líder, se lanza al mercado con una fuerte rebaja de precios del producto o productos sustituto. Pone a tambalear al recién llegado y termina comprándole la patente del producto o la empresa.

Las rebajas de precios son también muy útiles cuando se quiere acelerar la rotación del inventario, pero debemos tener en cuenta los efectos secundarios.

Los hombres de mercadeo deben tener mucho cuidado con las guerras de precio, sé esta jugando con fuego y de verdad que se convierte en una guerra de nervios sin ganador, salvo que lo este utilizando como estrategia para comprar mercadoy sea consciente que este es el costo de quitarle espacio a la competencia y ganar participación en los puntos de compra.

No pretendo con los comentarios hechos pensar que se deben eliminar los descuentos o rebajas de precio como estrategia comercial, lo que considero prudente es que sea una herramienta estratégica más y no la única. Como en todo, en las actividades promocionales hay que tener equilibrio.

Si recordamos y aplicamos la frase del maestro Sun Tzu: En tiempos antiguos los buenos guerreros buscaron primero su invulnerabilidad y, luego, la vulnerabilidad de sus enemigos y lo aplicamos entendemos de alguna manera que es necesario crear una coraza entregada por la marca, su posicionamiento, los valores agregados que entrega al consumidor dicha marca, los valores agregados que podemos entregar a través del servicio, la logística o otros aspectos relacionados con el marketing.

Ignacio Gómez Escobar
Igomeze@yahoo.com
www.geocities.com/igomeze

UNA LUZ EN EL FONDO DEL TUNEL

Las cajas de Compensación en las guerras del comercio

En la guerra del comercio de las grandes superficies, cuyas batallas mas duras aún no han comenzado, y en la cual han ido cayendo los pequeños productores como fichas de domino al verse desplazados de las estanterías por las grandes marcas, las marcas propias de las cadenas y unas nuevas y depredadoras condiciones de compra, aparecen los otrora vilipendiados supermercados y almacenes de las Cajas de Compensación como una tabla de salvación para estos pequeños productores.

Este tema, de las guerras del comercio, ha estado en la prensa, revistas, gremios, casi todos los días. La decisión de las grandes superficies es muy clara, deben recuperar margen perdido (el Grupo Éxito habla del 6%), que las decisiones tomadas son irreversibles, que siguen queriendo mucho a sus proveedores, pero que lo primero es lo primero. Si bien es cierto que un grupo comercial como el Éxito afirma haber llegado a los nuevos acuerdos comerciales con 1850 de los 2200 y están muy cerca de lograrlo con el 90% de los que faltan, surge una pregunta: ¿Cuánto tiempo aguantarán muchos de estos proveedores, las nuevas condiciones? El tiempo lo dirá. El hecho real es que para muchos de ellos el calvario apenas comienza y que la decisión de aceptar las nuevas condiciones es buscando oxigeno que les permita tener un tiempo mas de vida. Se pegan del viejo dicho alemán: “si respira, hay esperanza”.

Pero no toda la culpa es de las cadenas, en realidad es muy poca, la mayoría de los proveedores no se habían preparado para algo que se venía venir. Una de las mayores causas de esta situación es el atraso tecnológico de los productores que no les permite mantener un margen suficiente al tener que bajar sus precios de venta, o aumentar los plazos de pago, para continuar en el mercado. El control de los costos y la rotación de inventarios, siguen y seguirán siendo las variables a atacar y la tecnología nos entrega nuevas herramientas fundamentales en el manejo adecuado de este tema.

Si miramos el abanico de posibilidades, para los proveedores, encontramos en las cajas de compensación una luz en el fondo del túnel, son estas las que deben liderar este proceso de salvación y agrupar a los pequeños proveedores y apoyarlos no solo comprándoles sus productos en condiciones dignas, sino liderando el proceso de actualización tecnológica.

Existe ya de hecho, una declaración de principios que rigen las relaciones entre los supermercados de las Cajas de Compensación y sus proveedores, declaración firmada en los últimos días de mayo del 2002 por las Cajas y las Cámaras de la Andi involucradas en la que manifiestan, entre varios puntos: “que las relaciones entre los proveedores, las cajas de compensación familiar, supermercados y autoservicios deben ceñirse a los postulados de la libre y leal competencia, lo mismo que a las estipulaciones contractuales. En este sentido no son admisibles las imposiciones unilaterales ni las que son ajenas a la naturaleza propia del contrato celebrado. Tampoco son admisibles los precios predatorios”.

Son entonces, las Cajas de Compensación unas de las llamadas a ayudar a los pequeños proveedores, son quienes deben responder cuando estos clamen: “ ¿... y ahora quien podrá defendernos?

Ignacio Gómez Escobar

E-MAIL igomeze@yahoo.com

Carrefour, sin fronteras

La multinacional francesa tiene un programa piloto en Colombia para la creación de un nuevo formato para llegar a las ciudades pequeñas y a las clases menos favorecidas.

TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA -

En enero de 2004, cuando llegó a manejar Carrefour en el país, Noël Prioux se veía tímido y hasta distante. Su español trabado se hacía más notorio en el encierro de su pequeña oficina de la carrera 15 con 106 en Bogotá, donde apenas cabían un escritorio y una mesita de juntas. Hoy, a punto de partir para Hong Kong a manejar la operación de la multinacional en Asia -excepto China-, ya no hay barreras de lenguaje ni físicas para que Prioux se comunique. Los dos años en el país le dieron una gran fluidez a su español, y el cambio de la compañía a un edificio más grande le permitió derrumbar los muros que lo separaban de sus empleados, de tal manera que al final del corredor del octavo piso uno se enfrenta a un gran salón con un escritorio en cada esquina (el de Prioux y los de los tres directores regionales) y una gran mesa de juntas en el centro. Quien quiera puede entrar literalmente sin tocar la puerta, porque no existe.

La oficina es un reflejo de la forma en que Prioux y Carrefour han ido derrumbando los muros que los separaban de la comunidad y han ampliado la frontera de su negocio. Cuando Prioux llegó al país, la multinacional francesa tenía 11 tiendas, a finales de 2005 llegó a 21 y espera duplicarlas en los próximos dos años y medio. "Hoy no hablamos de un límite. En cinco años se puede triplicar sin problema el número de tiendas, porque tenemos diferentes conceptos", afirma. Y es que Colombia fue escogida como piloto mundial, junto con China, Polonia y Brasil, para diseñar el nuevo formato de tienda que les permitirá llegar a poblaciones pequeñas. El nuevo concepto se está probando en sus tiendas de Tintalito (Bogotá), Girardot e Itagüí, y la multinacional lo está evaluando para ver cómo se puede replicar.

El reto de Carrefour en el mundo es abrir 1.000 tiendas en 2006, 300 más que el año pasado. "Hay aceleración en el grupo, por eso en Colombia la expansión es rápida, y porque aquí hay rentabilidad", precisa.

Una muestra de la importancia de Colombia para el grupo es que en 2003 vino al país Daniel Bernard, el entonces director ejecutivo mundial de Carrefour, y en el primer semestre de este año vendrá José Luis Durán, quien lo sucedió en el cargo.

La conquista de los estratos
Uno de los grandes problemas de los hipermercados para completar sus procesos de expansión es que el tamaño de sus formatos no es compatible con las ciudades o localidades pequeñas. Por eso, la multinacional está desarrollando un nuevo concepto para conquistar estos segmentos.

"La idea además es trabajar el tema para adaptarnos al potencial que representa el estrato 2, que en Colombia es el 30% de la población. Lo importante es cómo mantener calidad, precio y gastar menos dinero en la construcción", explica Prioux.

Empezaron a descubrir la fórmula con el almacén de Tintalito, al sur de Bogotá, una zona con una alta predominancia de estratos 2 y 3.

"Lo tradicional es que por cada metro cuadrado de superficie de venta, se construya 0,8 metros de superficie adicional, y hoy se ha reducido mucho", afirma Prioux. Normalmente, cada almacén tiene dos bodegas, pero en Tintalito no solo eliminaron una, sino que la otra la redujeron a su mínima expresión. ¿El truco? Pusieron en el almacén góndolas tipo rack, que sirven para exhibir el producto y guardar el inventario. Así, solo es necesario tener un pequeño espacio en bodega para guardar un stock suficiente en caso de que se agote la mercancía.

En lo posible se trata de que el consumidor no se dé cuenta de que se está guardando inventario en las góndolas, por eso lo "camuflan" con fotos alusivas a la respectiva sección. Tener el stock dentro de la superficie de venta también agiliza el cambio de surtido. Además, en las góndolas hay un sistema de palets para facilitar el surtido de la mercancía.

Además del esfuerzo en el área de bodegaje, se hizo más eficiente el espacio para las oficinas administrativas, los cuartos fríos y la sala de máquinas. Esto permitió reducir el espacio de la tienda de los 8.000-10.000 m2 adicionales, a solo 4.000. De esta manera, se disminuyó la inversión de los $60.000 millones en promedio que cuesta la construcción de un almacén, a unos $20.000 millones. En esta cifra también pesan algunas decisiones de decoración, como sustituir las baldosas por placas de concreto fundido.

En la organización interna de la tienda también hay cambios. Aunque tiene todos los servicios y secciones de los demás almacenes, están concebidos de una forma que les permite compenetrarse más con el estilo de compra del sector y hacer economías que en gran parte son trasladadas a los clientes.

No hay panadería como tal, pero sí se ofrece un surtido de pan y bizcochería, que se trae desde la calle 80. La mezcla de producto está pensada para el área de influencia del sector. Predominan los talegos de pan de bajo costo y se ofrecen bizcochos tradicionales como los liberales. El pan baguette no falta, por ser característico de Carrefour, pero se exhibe el de precio más bajo.

A diferencia de los almacenes de la 170 o de Santa Ana, donde predominan las neveras estilo mostrador, y donde la mayor exhibición de la carnicería la tienen los productos empacados en bandeja, en Tintalito la venta asistida manda la parada. Es decir, la venta se hace estilo carnicería de barrio, aunque se consigue carne en bandeja.

En cuanto a la decoración, en perecederos, para las exhibiciones se utilizan las mismas canastillas verdes en que se moviliza el producto, y en algunos casos se "teatralizan". Por ejemplo, se convierten en un barco gracias a un decorado de papel, o en lo que se necesite, de acuerdo con la ocasión. Todo esto reduce costos, frente a los demás almacenes. Esta sección es muy importante, porque con ella se quiere atraer al cliente que está acostumbrado a hacer su compra en tiendas de barrio o en mercados móviles. Por eso, tiene similitudes con estos establecimientos, como la venta de papa a granel (recién cogida de la tierra), y se venden los productos casi al costo.

Precisamente, como en Tintalito hay predominio de clientes con bajo poder adquisitivo, una característica de este almacén es la alta participación de las marcas propias dentro de la venta (36%): Carrefour, Uno y Basic Days, en textiles. La diferencia de precios frente a las marcas líderes está entre el 20 y el 50%, y es uno de los mejores ganchos para esta zona.

No obstante el éxito de este formato, para replicarlo en otro sitio hay que hacerle adaptaciones. "En Tintalito atendemos básicamente el estrato 2, pero en Girardot atendemos todos los estratos. No se puede duplicar el concepto. Cada vez hay que adaptarlo", explica Prioux. "A partir de estas experiencias, queremos abrir otros almacenes de este tipo, adaptando este formato y mejorándolo cada vez más", anuncia.

Los ojos de Carrefour están sobre Colombia, porque si este concepto prueba ser exitoso, se adaptará en todo el mundo, y será una de las puntas de lanza de la multinacional en su plan de expansión. Frank Pierre, quien manejará la operación en el país desde abril, tendrá que pulir el concepto, y muy seguramente lo enriquecerá con la experiencia que ha tenido en Brasil, donde era el presidente. Y, también, continuará la carrera de crecimiento en Colombia. El año pasado, prácticamente llegó al tercer lugar en ventas (vendió $1,69 billones, frente a $1,63 billones de Olímpica) y, si mantiene su ritmo de expansión, podría entrar a pelearse los dos primeros lugares.

El encanto de las cacharrerías

EN ELLAS SE PUEDE COMPRAR DESDE UN PARQUÉS Y UNA PIRINOLA, HASTA TODO LO NECESARIO PARA UNA COCINA

TOMADO DEL TIEMPO - COLOMBIA


En una ciudad donde pululan los hipermercados y grandes almacenes por departamentos, la cacharrerías no solo se resisten a morir, sino que muchas se han ‘reinventado’ para dar la pelea. Y en ellas es posible encontrar la más insólita chuchería.

Los originales, los pocillos chocolateros, son un éxito. "Son los verdaderos", dice Johan Pérez, empleado de una cacharrería de Chapinero.


Pérez no tenía ni idea de que tuvieran especificaciones, pero sus clientas sí. Las señoras mayores que los compran le enseñaron que lo básico es el borde, más amplio, apto para que la bebida –cuya cualidad es la espuma– se deslice correctamente. Los pocillos en mención, pese a ser los que son, no salen caros. Valen entre 1.200 y 1.500 pesos.


Porque esa es la cualidad de las cacharrerías: la economía. Existen desde hace muchos años y hasta han sido patrimonio de las ciudades pequeñas. Pero con la crisis económica y el desempleo, estos negocios se fueron tomando los sectores comerciales de la ciudad (Galerías, Chapinero, centro, El Restrepo y Siete de Agosto), así como los barrios de los estratos 1, 2 y 3.


Su objetivo: competirle a los grandes almacenes con precios más bajos y objetos parecidos y aparentadores.


Por supuesto, tienen sus variantes: las hay en pequeños locales y en grandes espacios. En ambos se vende de todo. En los primeros, la mercancía se atiborra aunque milagrosamente se ve. Los segundos dan la impresión de ser supermercados de barrio, con estanterías y mostradores.


Adicionalmente está la "atención personalizada". Tienen como mínimo cuatro empleados. "Primero, para saber qué necesita la gente y segundo, porque hay que cuidar, debido a tanta cosa pequeña, así como muchos objetos por fuera del local", dice Aceneth García, de El Paisa.


Su fin es ese cliente promedio que tiene una determinada cantidad de dinero para ‘armar’, por ejemplo, una cocina. Alfredo Gómez, administrador de un local en la carrera 13, al que no le han puesto el nombre porque, según dice, no lo han terminado, saca lapicero y libreta, y empieza:


"Una vajilla de cuatro puestos con platos de seco, postre y sopa; pocillos, salero y pimentero, por 19.000 pesos. Panera, 5.000 pesos, mantel plástico, 4.500; olleta para café y/o chocolate, 2.500; ollas para cocinar, 10.000, juego de tres; servilletero, 2.000; cubiertos, 6.500 pesos, y jarra para el jugo, plástica, con cuatro vasos, 4.000. Total, 53.500 pesos".


Igual sucede con otros adornos. Los floreros, por ejemplo, son aparentadores, de los que están de moda, en colores ácidos y pastel, en porcelana y de plástico, este último material bandera de estos lugares.


Cultura de compra y venta


Manuel Guillermo Berrío, de Medellín, y dueño de varios locales en Bogotá, representa al prototipo de propietario: el antioqueño. "Esto es puro rebusque. En Medellín ya había muchas y me tocó cambiar de plaza. Aquí hay espacio y clientes".


Con la misma labia con la que contesta, atiende y muestra pantuflas de todos los estilos; extensiones eléctricas; velas, velones y esencias esotéricas, juegos de jazz, pirinolas, gorros de baño, jaboneras, esmaltes, tornillos y alicates...


Y también, chucherías que se venden: embudos en miniatura, cajas con 180 hilos de diferente color, paquetes de montones de agujas donde y dedales. Además, cosas que mandan a la infancia, como los vasos metálicos de hacer helados y parqués de seis puestos.


Allí no hay computadores, pero sí radios, minicomponentes y grabadoras marca ‘gato’. Su good will termina siendo todo, porque además de salir con la vajilla y lo de la cocina, escoba, pala y trapeador por un precio módico, hasta se puede llevar las esencias para la suerte, que también hay.

OLGA LUCÍA MARTÍNEZ ANTE
Redactora de EL TIEMPO

Lo ‘in’ y lo ‘out’ en estos lugares

Además de los pocillos chocolateros, se vende muy bien todo lo esotérico: velones (más baratos que en los supermercados, la diferencia es de hasta 1.000 pesos), esencias e inciensos.

También, adornos como floreros, tanto en porcelana como en plástico, siempre y cuando tengan los colores y estilos de moda.

Artículos de aseo y utensilios de cocina tienen muy buena salida.
Además, maquillaje, pulseras, collares y ganchos para el pelo.

Entre lo que menos se vende figura lo que vaya recargado. Por ejemplo lámparas cob reloj y muñeco incorporados.

Tampoco tienen buena salida molinillos y cucharas de madera.

LA IMPORTANCIA ESTRATEGICA DEL COMERCIO TRADICIONAL EN LA DISTRIBUCIÓN.

Por: Ignacio Gómez Escobar
Estratega en Mercadeo
igomeze@geo.net.co


Esta semana estuve leyendo un documento con este mismo nombre escrito por Roberto Fernández Rodríguez y referido a la distribución comercial española y me puse desde su óptica a compararlo con Colombia. Las diferencias prácticamente no existen.

La economía a evolucionado de manera significativa y lo seguirá haciendo de una manera mas que acelerada en los próximos años y en el comercio esto no es una excepción, hace parte de la regla. Con mucha frecuencia brotan del suelo con una rapidez como semillas de fríjol grandes almacenes como Éxito, Ley, Carrefour, Carulla, Vivero, Olímpica, Sao, Makro, La 14, Home Center, comprando territorios, copando las regiones y marcándolas como suyas. Lo mismo ocurre con los Centros Comerciales, gigantescas moles con cien mil o más metros, pequeñas ciudades con todos los servicios y entretenimiento (Está disparada la construcción de centros comerciales en la ciudad de Medellín. Entre nuevos y variaciones a los antiguos, hay más de 30 proyectos en curso para los próximos 2 años – Revista Dinero). Con este crecimiento avasallador vive y tiene que seguir viviendo el comercio tradicional: La tienda de barrio, el almacén de la cuadra, la pequeña calle comercial, el centro de la ciudad, el pequeño Centro Comercial. En apariencia dos sistemas polarizados con posiciones encontradas muchas veces pero también complementarios, se necesitan el uno al otro.

En Colombia como en España y en muchos otros países se cataloga como negocio tradicional aquel que tiene menos de 100 a 120 metros cuadrados, dos a tres empleados, regularmente familiar, con un punto de venta como excepción dos, con mediana o baja tecnología, compran regularmente a mayoristas, el gerente es sl mismo propietario, son sociedades unipersonales y en muchos casos informales.

¿Por qué se denominan tradicionales? Porque vienen desde siempre, porque muchas veces se asimila a primitivo o anticuado, porque lo ha avasallado la modernidad y no se han “montado en ella”, como decimos en Antioquia: “Los ha dejado el tren del progreso”, pero estas afirmaciones no quiere decir que estan acabados, al contrario, mantienen su fortaleza. Guillermo Botero, presidente de FENALCO, Federación que recoge a los Comerciantes Colombianos, afirma con conocimiento: “De suerte que el panorama actual es como sigue: los grandes establecimientos comerciales controlan el 49 por ciento de la comercialización de alimentos. Y las tiendas de barrio, registran ahora una participación del 51 por ciento”. Están mas vivos que nunca, ofrecen valores agregados que se convierten en diferencias con la competencia que se han sostenido en el tiempo como: El crédito personal y de confianza, el servicio a domicilio, la venta de la porción pequeña, única o del diario y atienden el mercado de proximidad.

Y en el otro comercio tradicional, el de ropas y misceláneos, es solo mirar el éxito del HUECO en Medellín, San Victorino en Bogotá y algo similar en Cali y Barranquilla, son ejemplo para concluir que los negocios tradicionales existen, pesan en la economía y seguirán existiendo porque tienen el futuro asegurado.

Peo no todo es fácil, también tienen dificultades y no son pocas, por ejemplo la compra a mayoristas y/o distribuidoras que le agrega un intermediario al negocio, la falta de sistematización que no les permite un adecuado manejo de inventarios ni control sobre la rotación.

La tienda hace parte de la vida de los barrios, el tendero es el líder, el psicólogo, el amigo, el confidente y el consejero de su área de influencia. No podemos concebir un barrio sin tienda ni una tienda sin barrio. Son el uno para el otro.

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Saludo cordial,

Ignacio Gómez Escobar