¿Por qué tantas asociaciones fracasan en entregar valor?

TOMADO DE EL ESPECTADOR

Estamos juntos en esto

Douglas M. Lambert A. Michael Knemeyer / Harvard Business Review



Cuando los ejecutivos de Wendy’s International y Tyson Foods se juntaron en diciembre de 2003 para forjar una asociación en la cadena de suministro, ambas partes llegaban con recelo. Por el lado de Wendy’s estaban los que se acordaban muy bien de todas las discrepancias pasadas que habían tenido con Tyson. De hecho, sólo unos pocos años antes, Wendy’s había tomado la decisión formal de no volver a comprarle a Tyson. Por el lado de Tyson, algunas personas estaban cautelosas ante un cliente cuyas demandas habían impedido que su empresa alcanzara las metas de utilidades.

Algunas cosas habían cambiado desde entonces, o de lo contrario las empresas no se hubieran sentado a la misma mesa. Primero, el menú de Wendy’s había girado junto a los gustos del consumidor: el pollo se había vuelto tan importante como el vacuno. La cadena de restaurantes contaba con un proveedor de altos volúmenes de pollos, pero quería tener otro más. Segundo, Tyson había adquirido al proveedor predominante de carne de vacuno IBP, con el cual Wendy’s tenía una sólida relación. El presidente y director de operaciones de IBP, Richard Bond, tenía ahora los mismos cargos en la organización conjunta, de manera que Wendy’s sentía que tenían con quien trabajar en Tyson.

Y una cosa más también cambió. Las empresas tenían una nueva herramienta, llamada modelo de asociación, para ayudarles a partir la relación con el pie derecho. Desarrollado bajo el auspicio del Global Supply Chain Forum de Ohio State University, el modelo incorporaba las lecciones de las mejores experiencias de asociación de las 15 empresas miembro de ese foro. Ofrecía un proceso para alinear las expectativas y determinar el nivel de cooperación que resultara más productivo.

En este artículo, pondremos esa herramienta en sus manos. El modelo ilumina los impulsores que están detrás de cada aspiración por formar una asociación, permite a los ejecutivos examinar las condiciones que facilitan u obstruyen la cooperación, y especifica qué actividades deben realizar los ejecutivos de ambas empresas para implementar la asociación, y a qué nivel deben hacerlo. El modelo –probado en Wendy’s y en decenas de otros esfuerzos de asociación– establece rápidamente el entendimiento y compromiso mutuo necesario para tener éxito y provee una estructura para medir los resultados.

No existe asociación por el propio bien

¿Por qué tantas asociaciones fracasan en entregar valor? Muchas veces es porque ni siquiera deberían haber existido. Las asociaciones son costosas de implementar: requieren comunicar, coordinar y compartir el riesgo. Sólo se justifican si logran entregar resultados sustancialmente mejores de los que las empresas podrían lograr sin la asociación.

Los ejecutivos de Wendy’s distinguen entre oportunidades de asociación de alto y bajo valor, usando una matriz de dos por dos rotulando los ejes como “complejidad para Wendy’s” y “volumen de la compra”. Provisiones como pitillos para beber se pueden comprar en grandes volúmenes, pero no representan una complejidad en cuanto a sabor, textura o seguridad. Wendy’s sólo busca una asociación si tanto el volumen como la complejidad son altos, como con ingredientes clave.

Lo que se necesita para que las asociaciones en la cadena de suministro tengan éxito es una manera de enfocar relaciones con alto potencial y alinear las expectativas alrededor de éstas. Para eso se diseñó el modelo de asociación. Pero no es una herramienta para escoger a un proveedor. En Wendy’s, por ejemplo, el modelo sólo se usó una vez que la vicepresidenta de gestión de cadena de suministro, Judy Hollis, redujera la base de proveedores a 225. Fue ahí cuando pudo decir: “Ahora se tomó la decisión. Usted es un proveedor. Su negocio no está en riesgo. Lo que tratamos de hacer es estructurar la relación de manera de obtener lo máximo de ésta con el mínimo esfuerzo posible”. Reasegurarlos de esta manera ayudó a que la gente hablara con mayor franqueza acerca de las esperanzas puestas en la asociación, lo que es una necesidad absoluta para que el proceso de construirla tenga éxito.

Un foro para una discusión honesta

El modelo estipula que representantes clave de los dos socios potenciales se junten durante un día y medio sólo para enfocarse en la asociación. Aunque ellos no requieren mucho trabajo de preparación previa, no se puede decir lo mismo de los organizadores del encuentro. Los organizadores tienen una serie de tareas importantes antes de la sesión. Primero, deben encontrar un lugar adecuado, preferentemente fuera de las oficinas de ambas empresas. Segundo, deben hallar un líder para la sesión. Tercero, los organizadores tienen que hacer malabarismos con el calendario para asegurarse de que la gente correcta de ambas partes pueda asistir.

Tras las introducciones y un repaso general, se dedica a una “sesión de impulsores”, en la que cada equipo considera una potencial asociación en términos de “¿Qué obtenemos nosotros?”

Los impulsores de la asociación caen en cuatro categorías: eficiencias de activos y costos; mejoras de servicio al cliente; ventajas de marketing, y crecimiento o estabilidad de las utilidades. El líder de la sesión y los formularios que se entregan aseguran que cada una de estas categorías sea tratada explícitamente.

La sesión de impulsores es inestimable en colocar las motivaciones de todos sobre la mesa y en calibrar las expectativas de ambas partes. También es un foro legítimo para discutir asuntos contenciosos o despejar quejas del pasado. Durante una de las sesiones de Wendy’s, la discusión giró hacia la útil tangente de por qué las especificaciones de la empresa eran tan caras de cumplir. En otra sesión memorable, escuchamos a un ejecutivo de la empresa decir que “siento que esto es como un matrimonio que ha alcanzado el punto en el que ustedes piensan que una ya no es tan hermosa como solía ser”. Su contraparte respondió a secas: “Bueno, tal vez ya no seas la mujer con la que me casé”. La franqueza de la discusión subsiguiente permitió a ambas partes volver a centrarse en qué podrían ganar al trabajar juntas.

La búsqueda de la compatibilidad

Una vez que ambas partes hayan alcanzado un acuerdo sobre los resultados de negocios que esperan alcanzar, el foco gira hacia el entorno organizacional en el cual la asociación operará. En una nueva sesión, ambas partes consideran hasta qué punto están en pie ciertos factores clave, que llamamos “facilitadores”, para apoyar la operación conjunta. Los cuatro facilitadores más importantes son la compatibilidad de las culturas corporativas, compatibilidad de la filosofía y técnicas de gestión, un fuerte sentido de mutualidad y simetría entre ambas partes.

Más allá de estos cuatro grandes facilitadores, hay otros cinco que deben ser evaluados: competidores comunes, proximidad física, potencial de exclusividad, experiencia previa con la relación y usuarios finales compartidos. Cada uno puede sumar un punto al total, para llegar a un máximo de 25 en el puntaje de facilitadores. Estos factores no paralizarán una relación si están ausentes, pero si están presentes profundizarán el vínculo.

Piense en la cercanía adicional que tuvo la asociación entre McDonald’s y Coca-Cola en los años 90 por el hecho de que ambos odiaban a Pepsi (la que en esa época era dueña de las franquicias de Kentucky Fried Chicken, Taco Bell y Pizza Hut, lo que le otorgaba más locales que McDonald’s). La proximidad física ciertamente agrega una nueva dimensión a la asociación que Wendy’s tiene con el proveedor de salsa T. Marzetti. Como ambas empresas tienen su casa matriz en Columbus, Ohio, sus equipos de Investigación y Desarrollo (I&D) pueden colaborar con facilidad. También vimos los beneficios de la proximidad en la asociación entre 3M y Target. Los ejecutivos del área urbana de Minneapolis y St. Paul estaban acostumbrados a participar juntos en grupos de beneficencia locales, organizaciones de arte y esfuerzos comunitarios, lo que facilitó su colaboración profesional.

Evaluar estos asuntos con cuidado y precisión es a veces un esfuerzo considerable, pero vale la pena, porque los puntajes en facilitadores e impulsores entregan una prescripción para la colaboración.

Una herramienta versátil

La calidad de la actual interacción y cooperación entre Tyson Foods y Wendy’s International sugiere que el modelo de asociación no sólo es efectivo en diseñar nuevas relaciones, sino también en dar vuelta a relaciones problemáticas. Hoy, Wendy’s le compra fuertemente a Tyson y cree que la asociación produce un valor similar al de otras relaciones clave de la empresa. Richard Bond, de Tyson, contaba: “Hay un mayor nivel de confianza entre ambas empresas. Hemos tenido un mayor nivel de participación en regulaciones de garantía de calidad y en cómo (Wendy’s) audita nuestras fábricas, en vez de que nos dicten esos procesos”.

Los grupos de I&D y de marketing de ambas empresas han comenzado a explorar nuevos productos que le permitirían a Wendy’s expandir su menú, teniendo a Tyson como proveedor clave.

Otras asociaciones exitosas

Para otras empresas, el modelo de asociación ha tenido beneficios diferentes. Colgate-Palmolive lo usó para alcanzar ambiciosas metas financieras con proveedores clave de productos innovadores.

TaylorMade-adidas Golf Company lo utilizó para estructurar relaciones con sus proveedores en China. Y a International Paper el modelo le ayudó en alinear las expectativas entre dos divisiones que se proveen mutuamente y son financieramente casi autónomas.

Y le sirvió bien a Cargill cuando quiso que varias de sus divisiones, que interactúan separadamente con Masterfoods USA, presentaran un cuerpo más unificado frente al cliente. La sesión fue tortuosa, con siete grupos de Cargill relacionándose con tres divisiones de Masterfoods.

Pero la interacción arrojó muchos beneficios, desde el mejor uso de una planta de cacao de Cargill en Brasil, a una cobertura más eficaz de los riesgos de los precios de commodity en Masterfoods