Vender en China

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En China, 1.300 millones de consumidores se encuentran en una encrucijada. Actualmente abrazan nuevas ideas y hábitos económicos, y devoran bienes que durante mucho tiempo no tuvieron a su disposición. Al mismo tiempo, pertenecen a una cultura y a un sistema económico que todavía es muy diferente del sistema adoptado por los países desarrollados. En esta edición especial, expertos de Wharton y de Boston Consulting Group presentan algunas perspectivas sobre cómo el comportamiento de los consumidores chinos se está transformando al compás de la evolución del mercado interno del país; lo que las empresas necesitan saber para navegar por los sistemas complejos de ventas y de distribución en China; qué ventajas tienen las empresas emergentes chinas en relación a la competencia de otras empresas occidentales, incluso haciendo frente a sus propias dificultades para entrar en el mercado global. Además de eso, Deepak Advani, director de marketing de Lenovo, y Hal Sirkin, vice presidente senior de BCG y líder de las Operaciones Globales de la empresa, hablan sobre las ventajas de adecuar los productos y mensajes de la empresa a los mercados internos de China.

El nuevo consumidor chino

1.300 millones de consumidores: ese número atrae la atención de todas las empresas del mundo que desean hacer negocios en China y vender allí todo tipo de productos- desde pasta de dientes a servicios financieros y autos de lujo. Así todo, una vez que las empresas superan el entusiasmo que supone imaginar las oportunidades proporcionadas por el mayor mercado consumidor del mundo- y que se hace más rico y más consciente de eso cada año que pasa-, el próximo paso consistirá en comprender la profundidad de las estrategias que permitieron desvelar los secretos de los mecanismos de ventas propios de ese público. ¿Quiénes son esas personas? ¿Cuánto tienen que gastar? ¿Qué les impulsa a comprar? ¿Cuáles son las peculiaridades del consumidor chino?

Expertos de Wharton, del Boston Consulting Group y de otras instituciones dicen que los consumidores chinos se encuentran en una encrucijada. Los chinos están abrazando nuevas ideas económicas y hábitos, adquiriendo vorazmente bienes que hasta entonces no estaban a su alcance, eran imposibles de conseguir o estaban prohibidos. Al mismo tiempo, ese público forma parte de una cultura de consumo y de un sistema económico bien diferente de aquellos encontrados en países desarrollados. En líneas generales, se puede decir que hay varias chinas: la vieja y la nueva, la urbana y la rural, la China de los campesinos pobres y de los multimillonarios, una tierra de libertad y de autoritarismo, cuya perspectiva del mundo y cuyos ahorros y preferencias de compras reflejan las tradiciones tanto de Oriente como de Occidente.

Un país de extremos

“China se está urbanizando rapidamente, pero todavía es un país de extremos”, advierte Hubert Hsu, vice presidente y líder de bienes de consumo y de prácticas de comercio en la región de Asia Pacífico. China es el hogar de 1.300 millones de personas y de ese total, apenas 400 millones se encuentran en áreas urbanas. En estas zonas, la renta ha crecido al mismo ritmo del PIB en años recientes- cerca de 10% al año, ajustada la inflación-, mientras que la renta de la población rural apenas creció 1% al año. Según Hsu: “China es la tierra de los que tienen y de los que no tienen”.

Z. John Zhang, profesor de Marketing de Wharton, está de acuerdo con esta afirmación. “La distribución de la renta es muy heterogénea”, dice. “Todavía hay una diferencia muy grande de riqueza entre las personas de la ciudad y los habitantes del campo. Incluso en las áreas urbanas encontramos disparidades enormes de renta. Se trata de un fenómeno que el comercio de productos no puede perder de vista. Es una clientela de 1.000 millones de consumidores, pero no todos son iguales”.

Si China es un país de extremos, también es “un país de contradicciones”, señala Harjot Singh, director de planeamiento estratégico de la agencia de publicidad BBDO para China. El consumidor quiere productos que sean prácticos y que funcionen bien, pero también desean marcas que transmitan un aura de éxito. “La funcionalidad de un producto todavía es el elemento más importante”, asegura Singh. “Así todo, el consumidor chino también quiere productos que le hagan sentirse especial”.

“Es muy difícil generalizar tratándose del consumidor chino”, dice Joseph Wan, director y vice presidente de BCG en Hong Kong. “Las empresas están empezando a darse cuenta de las diferencias entre consumidores. En términos de segmentación geográfica, la mayoría de las empresas son muy buenas comprendiendo que los consumidores en la región Oeste del país son muy diferentes de los consumidores de la región Este. Así todo, son tantas las particularidades que es imposible generalizar- y las cosas pueden cambiar tan rapidamente”.

Al mismo tiempo, está emergiendo una fuerte clase media. BCG calcula que existen entre 25 y 30 millones de hogares de clase media en China, entre 8 millones de familias ricas. “Crece el número de personas que pasan a la clase media. Ese número es mayor que el número de aquellas que pasan a la clase rica todos los años”, explica Hsu. “De modo general, el crecimiento de la renta de la clase media constituye uno de los factores principales de crecimiento observado en diversas categorías de consumo: televisiones en color, cerveza, teléfonos móviles, ordenadores personales. Ésas son las categorías que disfrutan de una alta penetración en China.

Un informe de BCG publicado en diciembre de 2005- “Mercados de riqueza en China: un futuro apasionante”- muestra que la riqueza en China está muy concentrada. Menos de la mitad del 1% de los hogares chinos concentran más del 60% de la riqueza personal de la nación. De este total de hogares ricos, cerca del 70% de la riqueza está concentrada en manos de familias con más de 500.000 dólares en activos bajo gestión.

En total, 1,59 millones de hogares poseen 500.000 dólares o más en acciones bajo gestión, de acuerdo con el informe preparado por los consultores Tjun Tang, Thomas Klotz y Thomas Achhorner. Cerca de 250 millones de familias poseen entre 100.000 y 500.000 dólares en activos bajo gestión, y 527 millones de familias “no ricas” poseen menos de 100.000 en activos bajo gestión.

En años recientes, los chinos más ricos se hicieron más ricos- una tendencia que no da señales de agotamiento. “Se está produciendo una polarización de la riqueza”, observa Jun. “Los chinos dicen que los dos polos se están distanciando”.

El informe, sin embargo, llama la atención sobre el hecho de que los hogares que no son ricos no se están haciendo más pobres. Desde 1999, los hogares con activos bajo gestión superiores a cinco millones de dólares crecieron, pasando de 14,3% a 16,6% del total de la riqueza personal del país. Durante ese mismo periodo, las familias no ricas comprendían un sólido 36,6% de toda la riqueza.

“China pasa por un periodo de crecimiento económico, lo que ha acarreado numerosos cambios de comportamiento en el consumidor”, señala Hsu, quien asegura que “ese boom ya dura 25 años”.

Desde 1980, el PIB chino ha crecido de media un 10% anual, ajustado por la inflación. La renta per capita de los chinos creció siete veces durante ese periodo, un ritmo mayor del disfrutado por Japón en los 25 años después de la Segunda Guerra Mundial. A pesar de eso, es importante observar que la mayor parte de los chinos es muy pobre, y no son pocas las parejas que trabajan y que se esfuerzan enormemente para llegar a final de mes, señala Marshall Meyer, profesor de Gestión de Wharton.

“En la parte superior de la pirámide hay muchos ricos”, dice Meyer. “Las personas involucradas en actividades empresariales- sobre todo en emprendimientos en los que las multinacionales tienen contactos con las grandes empresas estatales- también han ganado mucho dinero. Aún así, las familias medias del país probablemente se sienten como las familias medias americanas- menos ricas hoy en día que hace algunos años. Actualmente, las personas demuestran optimismo en relación a China, pero el presupuesto de las familias es muy apretado. Esto se debe a los costes de salud y educación, y también a los costes exorbitantes de vivienda. Además de eso, las familias necesitan ahorrar para su jubilación. La política de sólo un hijo por familia produjo una pirámide invertida en la que ese hijo, en principio, debe mantener cuatro abuelos. La gente tiene que ahorrar mucho para la jubilación. Los ahorros generan retornos muy bajos, así que la gente tiene que ahorrar más”.

El crecimiento de la clase media

A pesar de todo, el crecimiento de la clase media es una buena noticia para las empresas que exportan a China. La clase media china está compuesta de 25 a 30 millones de hogares, de acuerdo con BCG. La consultora define como “clase media” a aquellas familias con renta anual entre 4.300 y 8.700 dólares. Las familias “ricas, de poder adquisitivo en ascenso”, son aquellas cuya renta varía de 8.700 a 11.600 dólares. Las familias ricas ganan al menos 11.600 al año.

Los chinos de clase media ahorran y gastan al mismo tiempo. Ya que el sector de servicios financieros del país permanece en situación relativamente primitiva, y el crédito al consumo prácticamente no existe, el consumidor ahorra durante más tiempo, de modo que tenga lo suficiente para comprar productos y servicios de mejor calidad.

Llama la atención el hecho de que el índice de ahorro personal en China equivale al 50% del PIB, un porcentaje muy alto. Hsu afirma que China “tiene una cultura en que las personas son extremadamente frugales. Son personas que han pasado por tiempos difíciles, empezando por la Revolución Cultural (bajo Mao TseTung) ocurrida en la última generación. La mayor parte de los chinos jamás fue a la universidad.

De modo general, los chinos tienen hoy en día más dinero que nunca. Pero debido a los días de extrema pobreza por los que pasaron, “el consumidor de clase media insiste en que los productos sean prácticos en su naturaleza y funcionen bien”, dice Hsu.

Sin embargo, las personas comienzan a fijarse más allá de la funcionalidad del objeto. El consumidor rico y de clase media gasta buena parte de su renta libre en cosas que le ayudarán a mejorar su estatus en relación al vecino. “La renta de algunas personas subió hasta tal punto que sus necesidades básicas ya están satisfechas”, señala Zhang, de Wharton. “Sus aspiraciones son ahora mucho más altas. Esos individuos quieren consumir cosas que ya no son estrictamente necesarias. Aún así, los chinos son un poco frugales, y no aceptarán productos que consideren poco prácticos o de baja calidad”, continúa.

Algunos de los productos más populares entre las clases media y rica son los aparatos de televisión, teléfonos celulares y computadoras personales, señalan los consultores de BCG. La educación de los hijos también es fundamental. “La educación es siempre prioritaria, dado que los hogares chinos sólo pueden tener un hijo”, señala Zhang. “Los padres están siempre preocupados de no gastar lo suficiente para dar a sus hijos una ventaja inicial”.

Las personas con los medios para proporcionar una buena educación también tienden a gastar mucho en bienes inmuebles debido a la importancia que los chinos, como una nación en gran parte agrícola, siempre conferirá a la tierra. “No es raro que los ciudadanos más acaudalados de las ciudades adquieran varias casas y apartamentos”, comenta Zhang. Los chinos con mejor posición económica también disfrutan viajando en Asia y alrededor del mundo. “China se ha convertido en uno de los mayores países que envían turistas al mundo”, añade.

Experiencia esclarecedora

Hsu narra que hacer una visita a un hogar chino de clase media puede ser una experiencia esclarecedora acerca del comportamiento idiosincrásico del consumidor. “Se perciben numerosas cosas muy interesantes- de qué modo, por ejemplo, el consumidor negocia ítems más o menos valiosos. En realidad, hacen las dos cosas al mismo tiempo, porque no hay muchos dólares disponibles. Una pareja con un hijo gastará mucho en el niño. Si visitamos un hogar sin hijos, veremos que las personas gastan su dinero en productos que hacen que se sientan bien, que les confieran buena apariencia o que les de estatus social. Pueden ser productos como ropa, celulares, perfumes u otros productos para la piel. Ellos no gastan dinero con productos que los vecinos o amigos no puedan ver. Tal vez no estén dispuestos a pagar precios excesivos por marcas como un limpia cristales o betún para el calzado.

“Las empresas deben segmentar el consumidor y descubrir por qué producto estarán dispuestos a pagar más o menos”, dice Hsu. “Al consumidor chino le gusta experimentar cosas nuevas. Ellos están dispuestos a pagar más por una marca nueva que todavía no ha probado. Pero si no es mejor, ellos no la volverán a comprar”.

En vez de eso, volverá a usar su marca local de jabón para lavadora o detergente para lavar platos. Marcas como el jabón Safeguard o el detergente Tide tienen penetración nacional y son tan conocidas que dominan su cuota de mercado. Pero hay muchas marcas locales en China, especialmente en las regiones menos cosmopolitas donde muchos de los habitantes de las ciudades crecieron. En los mercados regionales o locales, estos productos nativos ofrecen opciones al consumidor que les permiten competir fuertemente con las marcas globales.

Las empresas también deberán estar atentas a la forma en la que los chinos hacen sus compras. “Para comprar algunos productos acuden con mucha frecuencia a la tienda pero gastan menos y vice versa”, dice Wan de BCG. “Es un escenario muy complicado. El índice de adopción de ciertos productos sufrirá variaciones de acuerdo con la demografía local; y hay comportamientos muy diferentes respecto a puntos de precio (en la curva de la demanda) y las marcas”.

Para explicar esto un poco mejor, Wan retoma los comentarios de Hsu sobre la forma imprevisible y en constante transformación por la cual el consumidor chino negocia la adquisición de ítems más o menos valiosos. Se trata, en general, de una diferencia fundamental entre el consumidor chino y el americano, y es el tipo de comportamiento que puede convertirse en un desafío para los profesionales de marketing de las empresas. Según Wan: “El consumidor chino puede optar por vender su auto”. Puede decidir que el auto ya no es importante, incluso si está ganando más dinero que nunca. Si cuenta con ahorros o ingresos extras, puede decidir comprar mejores vinos (para impresionar a otras personas) y gastar menos en coches. El consumidor está tentado a equilibrar su cartera, por decirlo de alguna manera. Esto sucede todo el tiempo entre diferentes segmentos de población e ingresos”.

Vendiendo para la clase adinerada

Algunas multinacionales, como Procter & Gamble, General Motors y Carrefour, han sabido penetrar en el mercado de masas chino. Pero diversos fabricantes de bienes de lujo no han sabido explotar totalmente la creciente clase adinerada del país.

“Las empresas de bienes de lujo no se están comportando como deberían para conquistar el mercado chino”, dice Hsu. “Como las empresas que producen bienes de lujo no han hecho un trabajo muy bueno de presentación de sus productos en China, los chinos van a Londres o Nueva York a gastar su dinero. En China, muchas de esas empresas trabajan como lo que llamo la oferta restringida. Cuando usted entra en una tienda, el volumen de mercaderías corresponde a un tercio del volumen de esa misma tienda en Nueva York o Hong Kong. Está claro que esas empresas estarían felices de ver a las personas gastando en Nueva York, pero no tienen como llegar a ellas, no hay como obtener información sobre ellos o como enviarles folletos, etc. Son oportunidades que se pierden”, señala.

Hsu estima que, por lo menos, un millón de chinos disponen de un millón de dólares en dinero efectivo. Además, añade que Bentley vendió más coches en China que en ningún otro país en 2004.

Aunque los chinos prefieren productos prácticos, “los beneficios emocionales y sociales derivados del acto de compra, bastante conocido por los consumidores occidentales, están volviéndose más importantes”, dice Singh, director de planeamiento estratégico de BBDO para China. El crecimiento de la economía está cambiando “la manera en que las personas encaran la adquisición de productos de marca y la manera cómo se ven a sí mismas ahoras que tienen dinero”, asegura. Incluso en los años que siguieron inmediatamente a la liberalización económica iniciada por Deng Xiaoping, en 1978, las personas consideraban el dinero el medio para proporcionarse seguridad y “protección”, raramente asociado al lujo. En años recientes, sin embargo, los chinos se dieron cuenta de que el dinero puede ser un capacitador, y que la libertad económica significa, en parte, “la libertad de dejarse seducir por las marcas”.

Muchos ciudadanos chinos, especialmente adinerados, “se han vuelto extremadamente agresivos, exigentes, difíciles de agradar”, explica Singh. “En vez de restringir o incluso negar la existencia de consumo controlado, hay cada vez más riqueza. Existe una necesidad de buscar alguna forma de expresión por medio de la adquisición de marcas, usándolas como una especie de símbolo de estatus”.

Pero Singh da una interpretación diferente de la necesidad que tienen los chinos adinerados de adquirir marcas. Las marcas son importantes- no porque las personas necesiten obligatoriamente ser admiradas o quieran sobresalir. Lo que ellas quieren, de hecho, es identificarse con las demás personas que compran productos de marca. Esto generó una forma de ansiedad hasta entonces desconocida en China. “Ese segmento fue denominado “ansiedad de consumo”, observa Singh, que define el término como la necesidad que tienen las personas de comprar productos para “no quedarse atrás”.

Citando el trabajo de Helmut Schutte, profesor de Gestión Internacional de INSEAD, en Francia, Singh observa que “la jerarquía de aceptación y sentimiento de pertenecer a un grupo determinado”, aparece invertido en China cuando lo comparamos con Occidente. “Las necesidades más básicas en China todavía son colectivas, y no individuales. Los chinos procuran adaptarse a los patrones que les confieren aceptación social. Por eso los símbolos son importantes. Las personas quieren identificarse con el éxito. Para que las marcas consigan un nicho aquí, deben abandonar la idea de generación de estima. Ahora, es una cuestión de popularidad”.

De acuerdo con Singh, algunas de las marcas más populares de China- y no sólo en las mayores ciudades, de población más importante como Shanghai y Pekín, pero también en ciudades de público secundario en el interior del país- son BMW, Giorgio Armani, Rolex y Louis Vuitton. “Vuitton está intentando abrir al menos tres tiendas al año en China”, dice Singh. “La marca número uno en el segmento de vestuario es Armani, y no sólo en las ciudades más importantes”.

De Beers es otra marca muy popular. Sus anillos de diamantes de pedida son campeones de ventas, incluso el concepto occidental de compromiso antes del matrimonio no existía en China. Un anillo de De Beers es un regalo de un hombre a su novia; es un símbolo de amor y compromiso. “Las personas saben que si usan ese anillo de compromiso ganarán una “imagen” fuera (de la relación)- que les proporcionará aceptación y aprobación”.

Otra marca bien conocida y que tiene una imagen poco común en China es Oil of Olay, de Procter & Gamble. El Oil of Olay, que tienen una campaña publicitaria muy fuerte en China, es una marca de enorme poder de seducción, y no una simple marca de producto vendido en farmacias, como sucede en EEUU. “En Occidente, el Oil of Olay dice a las mujeres que amen su piel”, dice Singh. “Aquí la publicidad dice a las mujeres que el Oil of Olay puede conseguir un bello marido para ellas”.

Lo que hace de China un desafío complejo para los profesionales de marketing es la necesidad de posicionar el producto de tal modo que sean aceptados por el mayor número de consumidores e, incluso así, permanecer diferenciados, dice Singh. El Oil of Olay consigue eso. “El desafío principal en ese mercado consiste en hacer una comunicación consistente de marca, e incluso así conseguir flexibilidad suficiente para atender las necesidades específicas de los mercados individuales en el ámbito nacional. Para objetivos diferentes, hay productos diferentes; y para productos diferentes, tareas distintas”.

A partir de diciembre de 2006, las compañías de servicios financieros extranjeras disfrutaron de las más increíbles oportunidades de negocios en China, y las instituciones chinas fueron presionadas a responder a esa presión competitiva. La industria bancaria china fue entonces totalmente liberalizada, permitiendo a las instituciones extranjeras atender clientes individuales utilizando el renminbi, la moneda local.

En el informe “Mercados de riqueza en China”, los autores de BCG dicen que China es el segundo mayor mercado de riqueza de Asia (después de Japón), con 1,44 billones de dólares en activos bajo gestión de propiedad de individuos ricos. BCG prevé un crecimiento anual de activos en el segmento adinerado de 13% en los próximos años, de esta manera los activos bajo gestión deberán alcanzar los 2,63 billones en 2009. “BCG espera que los bancos extranjeros generen una competencia férrea en el mercado de gestión de riqueza, a medida que entren en el mercado comercial e intenten atraer a los clientes más interesantes”, señala el informe. “A menos que los bancos chinos reaccionen, habrá una amenaza real y significativa de que muchos clientes adinerados sean seducidos por los productos y servicios extremadamente sofisticados que los bancos extranjeros ofrecerán”.

Frontera imprecisa

Con el crecimiento constante de la economía china, el consumismo se volverá más fuerte. La transición del comunismo al capitalismo no será tranquila. Zhang, de Wharton, que tuvo una infancia pobre en China, vivió buena parte de su vida bajo un régimen autoritario, y dice que los días de autoritarismo están lejos de haber acabado completamente. Hoy, los ciudadanos chinos están ante un contexto impreciso, por eso no saben donde comienza la libertad y donde termina.

Zhang asegura que cuando era un niño, “China era un mundo totalmente diferente. Todo el mundo creció vistiendo exactamente el mismo tipo de ropa y haciendo las mismas cosas. Ahora hay más riqueza en el país y el nivel de aspiración es elevado”.

“El país está cambiando rapidamente”, añade. “Jamás, en mis sueños, imaginé que un país de ese tamaño, con toda esa población, podría transformarse tan deprisa. Eso me deja atónito, y debe ser algo sorprendente para el resto del mundo”.

Navegando por el laberinto: Ventas y distribución en China

Durante cien años o más, las empresas occidentales soñaron con vender sus productos y servicios al mercado chino. Con la vista puesta en un país de 1.300 millones de consumidores, ya les ha llegado la oportunidad. Expertos de Wharton y Boston Consulting Group aseguran que las empresas no deberían subestimar las habilidades que necesitarán desarrollar para poder competir en el mercado chino, sobre todo a medida que intenten expandirse más allá de las 30 ó 40 mayores ciudades en busca de los más de 500 mercados de gran tamaño del país.

La razón: Mientras las grandes empresas de comercio minorista ya han empezado a estructurar sistemas efectivos de distribución en los mercados más fuertes, gran parte del abastecimiento de bienes y servicios en China continúa haciéndose a través de un laberinto de redes de compañías de distribución estatales y pequeños mayoristas privados.

Jim Hemerling, vice presidente senior de Boston Consulting Group de Shangai, dice que la distribución continúa siendo uno de los mayores desafíos que las empresas enfrentan cuando intentan expandirse por el país, aunque también es una oportunidad. “Representa una oportunidad porque permite el ejercicio de ventaja competitiva por ser tan difícil”, continúa.

Un sistema complejo

Llegar al consumidor a través del comercio minorista moderno es un proceso relativamente familiar para los fabricantes occidentales, incluso los mismos hipermercados más estandarizados y no son exactamente iguales que en otras economías. “Lidiar con los grandes hipermercados es algo que presenta más semejanzas que diferencias. Pero incluso los hipermercados han adaptado su formato a China”, explica Hemerling. Carrefour, de hecho, ha creado enormes “mercados mojados” en sus tiendas de China para atender la preferencia de los chinos por los peces y los productos frescos”.

Los productos llegan también a los clientes a través de un sistema de distribución complejo y de varios niveles que todavía está emergiendo después de años de control estatal. Dependiendo de la categoría, dice Hemerling, 30% a 60% del mercado continúa servido por niveles complejos de mayoristas, particularmente en los mercados más pequeños y menos avanzados.

David Jin, un socio de BCG en Shangai, dice que la distribución en la vieja economía planeada china se hacía antiguamente por medio de una estructura de jerarquías en que grupos de distribuidores rígidamente controlados transportaban las mercaderías de las provincias a las grandes ciudades y distritos. Aunque algunos de esos distribuidores se han privatizado, otros todavía son estatales. Los distribuidores estatales mantienen importantes ventajas en industrias como la farmacéutica, en que la regulación rigurosa protege la distribución, dice Jin.

En sectores menos regulados, como el de la distribución de bienes de consumo, la competencia es mayor. Aquí, por ejemplo las multinacionales como Procter & Gamble están teniendo un impacto sobre los distribuidores más antiguos, observa Jin. Las mejores prácticas de esas empresas tienen un efecto que se transmite a otros distribuidores. Por tanto, están influenciando gradualmente al mercado”, dice.

Los pequeños distribuidores también están habituados a transportar mercaderías a través de tres o cuatro etapas de distribución, especialmente si quieren llegar a las 500 ciudades menores de China y sus alrededores, explica Jin. Los productos son enviados a través de una antigua red oficial o a través de trayectos más informales. En algunas categorías, los pequeños distribuidores se encuentran en una localidad física en una región determinada de una ciudad de gran tamaño, adquieren un cargamento de mercaderías de un distribuidor grande y, a continuación, transportan la carga a otro mercado en su propia ciudad. Esos distribuidores, a su vez, venden la mercadería a diferentes comercios minoristas o a otros grupos de distribución menores, que llevan los productos hasta las tiendas locales y de barrio.

La mayor parte de estos distribuidores son muy diferentes de las empresas de distribución de valor añadido con las que los fabricantes modernos están familiarizados. Pequeños y sin tecnología de la información para gestionar su inventario, la mayor parte de esos distribuidores se vuelven muchas veces revendedores pasivos, cuya preocupación es pasar los bienes de una etapa de distribución a otra por un margen muy pequeño, explican los expertos de BCG.

No es ninguna sorpresa que comprender y controlar esas redes fragmentadas sea una tarea más fácil para las empresas domésticas que para las extranjeras. “Cuando las empresas occidentales llegan a las ciudades de nivel tres o cuatro de la red de distribución (ciudades de 500.000 a tres millones de habitantes), es imposible competir de modo eficaz”, dice Jin. Las empresas locales y empresas fuera de Taiwán y Hong Kong han utilizado este conocimiento en beneficio propio. Las empresas chinas de electrodomésticos, por ejemplo, ganaron cuota de mercado a los rivales extranjeros por medio del desarrollo de distribución a través de estos mercados más pequeños. Lenovo, la empresa china que compró la unidad ThinkPad de IBM, conquistó una cuota excepcional de mercado en relación a Dell de esta forma, abriendo tiendas locales, mientras que Dell se mantenía firme en el modelo de ventas directas que funcionó tan bien en los mercados más avanzados.

Aunque la mayor parte de los expertos de BCG y de Wharton están de acuerdo en que, con el tiempo, este antiguo sistema acabará siendo asfixiado por la competencia, Hemerling dice que el precio de espera hasta que esto ocurra puede ser muy alto para muchas empresas occidentales. “Diez años es un periodo de tiempo muy largo para esperar. Acabas desistiendo de muchas cosas y pierdes la oportunidad de establecer tu marca durante ese tiempo”, dice.

Construyendo organizaciones de ventas

De modo general, la creación de una red de ventas y de distribución en China actualmente no es una tarea fácil. “Es sin duda alguna más caótica, y más difícil de liderar, y se necesita más gente a causa de eso”, dice Z. John Zhang, profesor de Marketing de Wharton.

Uno de los mayores desafíos consiste en trazar el flujo de bienes a través de esas redes de distribución, señala Hemerling. En el pasado, los fabricantes chinos siempre enviaban sus mercancías a un distribuidor sin llegar a saber a qué consumidores llegarían esos productos. Para una empresa extranjera, dice Hemerling, saber donde se están llevando esos productos es fundamental, porque diferentes canales de distribución generalmente atienden diferentes segmentos de clientes.

Crear una red de ventas es esencial en los mercados pequeños. Los mercados de tercer y cuarto nivel son menos sofisticados que los mercados de las ciudades grandes- tal vez estén cinco o diez años atrasados en relación a ellos, señalan los expertos de Wharton y de BCG. Con un grupo menor de comercios minoristas modernos, es necesario conocer las condiciones locales para navegar eficientemente en muchas categorías, y una fuerza de ventas más extensa es a menudo necesaria si el proveedor quiere mantener el control del producto. Los vendedores se necesitan para poder identificar los mejores distribuidores y trabajar estrechamente con ellos para asegurarse de que los productos se exhiben adecuadamente y se sigue la política de precios, según Hemerling.

El control de la colocación del producto y de la fijación de precios exige también que se trabaje con los comercios minoristas locales. Y, probablemente, no será fácil. “Los comercios son muy poderosos y difíciles de tratar”, dice Whang. “Ellos te cobran muchas cosas. Cuando venden productos a precios promocionales, ellos dejan que les pagues la cuenta”.

Las restricciones que las empresas americanas enfrentan en lo referente a ciertas prácticas puede ser un obstáculo a la expansión de esos canales tradicionales. “Ciertas cosas que son un ejemplo de cómo actuar en China pueden no ser exactamente lo que las empresas occidentales quieren hacer”, dice Zhang. Por ejemplo, a veces es necesario pagar comisiones para poner un producto dentro de un local.

Según Zhang, hay ocasiones en las que esas diferencias juegan a favor de la empresa extranjera. “En algunos casos, las empresas locales te respetan. Si el minorista sabe que usted no puede quebrar una regla determinada, no presionan tanto”. Pero hay ciertos límites: “Creo que hay siempre un equilibrio entre la flexibilidad y la rigidez, pero si se es muy flexible, obviamente intentarán exprimirle más”. Si, por el contrario, es demasiado rígido, también tendrá problemas”, añade Zhang.

Según Zhang, en muchos casos, los minoristas simplemente alquilan espacio a un proveedor y dejan que el fabricante coloque en el campo su personal de ventas. Sun Yan, consultora de BCG en Pequín, dice que esa práctica comenzó como una forma de permitir la entrada en las tiendas de productos nuevos de los fabricantes locales, sin embargo, las tiendas han extendido el modelo a las multinacionales. Él añade que esa práctica puede constituir un desafío para las multinacionales, que acostumbran a trabajar con un número limitado de personal. Aunque el nuevo equipo de ventas esté constituido muchas veces por trabajadores temporales contratados por una empresa estatal, dice Sun, las empresas se enfrentan a un enorme desafío de administración cuando intentan ampliar una organización que tal vez comprenda apenas tres oficinas pequeñas en ciudades de gran tamaño y decidan transformarla en una estructura de varios niveles con miles de empleados.

Es muy difícil encontrar y entrenar gente capaz. La rotación en estos mercados en rápida expansión también acostumbra a ser alta: “Debido a la oferta y la demanda de talento incluso si se entrena a la gente, otras empresas entran en escena y les contratan”, asegura Jin.

Pero, por muy difícil que sea gestionarlas, las empresas están descubriendo que estas organizaciones enormes de ventas tienen sus ventajas. Sun añade que una buena fuerza de ventas puede hacer un trabajo mucho mejor introduciendo nuevas características en un producto o efectuando ventas cruzadas. Puede servir también como una fuente importante de datos de mercado, ya que el personal de ventas puede ser utilizado para reunir información sobre los consumidores y los competidores en la propia tienda.

Actualmente, parece que no hay cómo estructurar una organización de ese tipo. Los minoristas tradicionales todavía son el canal de ventas dominante en muchas categorías. Los hipermercados europeos, como Carrefour, y también Wal-Mart, están comenzando a expandir sus operaciones en China. Sun dice que el comercio electrónico y la venta directa constituyen fenómenos restringidos legalmente.

A pesar de que el comercio moderno está creciendo a un ritmo de 50% por año, los analistas de BCG estiman que el comercio moderno sólo llega a un cuarto de los 500 millones de consumidores que viven en o cerca de las 3.000 ciudades y pueblos. BCG estima que del 80% al 85% de las galletas de arroz, el 75% de los refrescos y del 65% al 70% de los aparatos de televisión se venden a través de canales tradicionales.

Llegando al interior

El proceso de transportar bienes de un sitio a otro sigue siendo una tarea intimidatoria incluso cuando se han fijado los acuerdos entre distribuidores y minoristas. Marshall Meyer, profesor de Gestión de Wharton, dice que la logística representa cerca del 20% del PIB- en comparación con el 10% en EEUU-. De hecho, es más barato “mandar bienes desde Shangai a Nueva York que de Shangai a una de las ciudades del interior o del campo chino”, continúa.

Mucha de la infraestructura de transporte está todavía en proceso de transición de la vieja economía estatal o se está construyendo. El sistema ferroviario es estatal, y según Zhang, el acceso a menudo depende de quién conoces dentro del sistema en lugar de las necesidades de negocio. Sin embargo, mucha de la infraestructura todavía se está construyendo. Hemerling dice que el país construyó una fuerte red de norte a sur hace diez años, y ahora están trabajando en las autopistas de este a oeste.

La mayor parte de los productos se envían en camiones pequeños. Hemerling explica que las cifras de ventas de vehículos muestran un cambio gradual hacia los sistemas de entregas a partir de un eje central a medida que las autopistas se extienden por el país. Actualmente, se venden cada vez más camiones de gran tamaño para el transporte de largas distancias en comparación con los camiones medios. Las ventas de camiones pequeños y furgonetas, del tipo necesario para el transporte en ciudades menores y en el campo, también están aumentando. Pero cuanto más próxima esté la distribución de las ciudades, más básica se vuelve: cuando los productos llegan a la zona rural, dice Zhang, se llevan a las personas en bicicletas, motocicletas y autos pequeños.

Meyer asegura que los gobiernos locales a veces aumentan sus propios obstáculos para impedir que las mercaderías lleguen al mercado. Muchas de las provincias locales tienen políticos en los asientos de los consejos de las empresas estatales locales y pueden imponer tarifas internas a las empresas que están intentando enviar productos fuera de la provincia. “A veces, también, los distritos interponen peajes, frecuentemente en puntos aleatorios a lo largo de las autopistas, simplemente para aumentar la renta local”, dice Meyer. Además, añade que cuando pregunta a sus amigos chinos si ese procedimiento es legal, ellos ríen y dicen que las autoridades exigen, periódicamente, que los gobiernos locales permitan el tránsito gratuito por sus carreteras; ellos obedecen durante los siguientes seis meses o un año y después todo vuelve a ser como antes.

Impresiones del pasado

Cuando se trata de comprender cuales son las mejores opciones para llegar al consumidor chino actual, las empresas occidentales siempre tienen muchas dificultades a causa de ciertas impresiones que todavía persisten sobre la forma de hacer negocios en el país en el pasado reciente.

Sun dice que varias multinacionales que ya funcionan en China no se han dado cuenta de la velocidad con que el mercado va creciendo. “Muchas empresas todavía no perciben que precisan aumentar su cobertura, incrementar los medios de control. Todavía están contentos con la cobertura de diez o veinte ciudades costeras y, con frecuencia, los datos de mercado confunden, porque la investigación de mercado no ha llegado a esas zonas”, dice.

Pero las empresas que intentan sacar ventaja de esa oportunidad sin comprender sus complejidades, probablemente también están frustradas, señalan los especialistas de Wharton y de BCG.

Con el tiempo, la distribución por el país sin duda alguna se volverá más eficiente. El crecimiento previsto de proveedores de logística contribuirá a aumentar la eficiencia del sistema: China está todavía mal servida por esos proveedores, señala Hemerling, pero servicios como el de FedEx y UPS comienzan a ampliar su presencia. El software de gestión de logística ofrecido por Manugistics, y por otros desarrolladores líderes de software, también se han vuelto cada vez más comunes, dice.

En breve, las empresas extranjeras podrán operar redes de transporte propias. “Esto tendrá como resultado un cambio enorme en el escenario de la distribución”, dice Jin. “Su modelo de distribución y el know-how influirán definitivamente en el mercado local de distribución”.

Técnicas de venta en el mercado local chino: Una entrevista con Deepak Advani, de Lenovo, y Hal Sirkin, de BCG

Las empresas multinacionales que esperan poder acceder a los 1.300 millones de consumidores chinos tienen que hacer frente a un gran número de desafíos, uno de ellos es saber cómo pueden vender productos a una cultura que comprende desde campesinos pobres a multimillonarios urbanos, y que se caracteriza por una serie amplia y especifica de comportamientos entre uno y otro grupo. Debido a que es tan difícil generalizar acerca de los consumidores chinos, las estrategias de marketing genéricas están destinadas a fracasar.

Knowledge@Wharton habló con Deepak Advani, vice presidente senior y director de marketing del fabricante de ordenadores Lenovo, y Hal Sirkin, vice presidente senior de BCG y líder de las Operaciones Globales de la empresa, acerca de la estrategia para vender a los consumidores chinos. La clave, señalan, es adaptar los productos y los mensajes a los mercados locales. Ellos discutieron también sobre en qué áreas está creciendo el mercado consumidor, la percepción de la marca, y por qué vender productos y servicios en China no es muy diferente de vender al país vecino y rival, la India.

Knowledge@Wharton: Treasure Hunt (La caza del tesoro), un libro escrito por Michael J. Silverstein, colega de Hal en BCG, señala que todos los consumidores del mundo parecen estar convergiendo en dos polos. El primero corresponde al segmento más sofisticado del mercado, en el que las personas adquieren bienes más caros. Pero se percibe al mismo tiempo que las personas están preocupadas con la cuestión del valor del bien, lo que les lleva a adquirir productos más baratos. Esto significa que hay un espacio en el medio- un lugar intermedio que está haciéndose más pequeño. Deepak y Hal, ¿esto está ocurriendo en China?

Advani: Sí, creo que esto esta ocurriendo en todo el mundo -tenemos clientes que están buscando valor y un precio bueno, y otros que están buscando un producto de marca. Lo que está ocurriendo en China, sin embargo, y lo que es más importante para nosotros, es que se existen dos tipos de motivación que impulsa a comprar al cliente: la relación con el producto y la simple transacción. La segmentación del mercado en esas dos categorías es más útil porque estos dos tipos de clientes tienen necesidades muy diferentes.

En los últimos dos años, hemos desarrollado una cadena de valor de punta a punta para los consumidores que valoran la transacción y los que valoran la relación, que nos ha permitido crear productos específicos, además de llevarlos al mercado, y esto incluye las rutas, las ventas, el marketing- todo ello pensando en el cliente relacional y transaccional. Nuestra línea de producto incluye productos premium situados en el espectro más caro de un segmento más sofisticado de consumidor, junto con productos que van dirigidos al consumidor que se preocupa con la cuestión del coste o del valor del producto.

Knowledge@Wharton: Hal, usted trabaja con numerosas empresas en China. ¿Observa una reducción de la parte intermedia mencionada anteriormente?

Sirkin: Sí. La segmentación en China coincide con lo que se está viendo en Occidente: un segmento quiere productos más caros, y otro es muy consciente de los precios. Una industria que es un buen ejemplo de ello, aparte del negocio de los ordenadores, es la industria del automóvil. Hay autos de lujo, medios y básicos- con poca opción entre unos y otros. Esto podría cambiar, pero ahora mismo estamos viendo estos dos extremos del espectro de costes.

Knowledge@Wharton: Aparte de las industrias de automóviles y ordenadores, podría darnos algún otro ejemplo de empresas que tienen un buen índice de ventas en China. ¿Qué empresas han sabido cómo lidiar con los chinos y por qué?

Sirkin: Algunas empresas de bienes de consumo han hecho un trabajo excelente en la comercialización de productos de salud y belleza. Han hecho un gran trabajo segmentando el mercado, creando productos consumibles y de bajo coste, así como productos de lujo como los que se pueden ver en Rodeo Drive o en los Campos Elíseos.

Para productos de belleza y del segmento de salud, belleza y cosméticos, la segmentación es más extrema que en la mayoría de los países occidentales, porque las empresas ofrecen productos situados en la base de la escala de precios.

Advani: En el segmento de ordenadores, contamos con una cuota de mercado bastante significativa en China, alrededor del 38%, y estamos observando muchas asociaciones entre empresas, y nosotros también decidimos hacer lo mismo. Nos hemos asociado con empresas como Oak y Disney de manera muy efectiva. Otras empresas que trabajan con este sistema, es bueno reconocerlo, han adoptado estrategias bastante localizadas con excelentes resultados. No se han limitado a llevar una campaña de marketing global a China u otras reglas generales y las han introducido en el país; realmente tienen en cuenta las necesidades de los consumidores chinos y presentan su proposición de valor en términos locales. Yo lo considero un factor clave para tener éxito en China.

Knowledge@Wharton: Modificando un poco la pregunta, ¿cuáles son algunos de los errores más comunes de las empresas que intentan vender sus productos en el mercado chino? Usted ha hablado del problema de intentar aplicar la mentalidad global al proceso de ventas en China, sin intentar hacerlo local, ¿hay otros errores comunes?

Advani: Existen otros errores. Una lección importante es que los resultados se obtienen a largo plazo. No se puede esperar milagros de la noche a la mañana y esperar convertirse en un jugador importante en China teniendo una mentalidad a corto plazo. Necesitas paciencia y una estrategia sostenible de largo plazo para crecer.

Tal y como mencioné anteriormente, tener una mentalidad local es fundamental, así como una mentalidad abierta. No me refiero solo al marketing, sino a la estrategia como un todo en China. Muchas empresas multinacionales llevan productos de diseño creados por todo el mundo a China y los intentan comercializar por medio de campañas y canales de marketing globales. Al igual que en India, buena parte de las oportunidades de venta de ordenadores en China- así como electrodomésticos, autos, etc…- se encuentran en cuatro o cinco ciudades grandes- Pekín, Shangai, etc…

Pero la mayoría del crecimiento ahora mismo y en los próximos cuatro a cinco años ocurrirá en las ciudades de nivel cinco o seis. Estas ciudades son más pequeñas, y si intentas entrar en ellas con estrategias globales, productos globales y con técnicas globales de acceso a mercados, será muy difícil penetrar porque las necesidades del consumidor de este tipo de mercados son muy diferentes. Necesitas desarrollar productos que sean atractivos para ellos, que incluyan los gustos locales; necesitas dialogar con el consumidor con mensajes que sean relevantes para ellos. Es necesario utilizar canales más accesibles - como pequeñas tiendas, que son muy populares en China. Así que es necesario utilizar una estrategia muy local si quieres crecer en estas regiones de alto crecimiento.

Sirkin: Para profundizar en el argumento de Deepak, las empresas que son relativamente nuevas en China a menudo pasan por alto la importancia del sistema de distribución, particularmente fuera de las cuatro o cinco grandes ciudades. No puedes trabajar solo en las ciudades más pequeñas; necesitas socios para la distribución. La logística es muy diferente y más difícil de aplicar que en la mayoría de los países desarrollados. Estas ciudades más pequeñas están desarrollándose rápidamente, pero todavía están muy marcadas por las características propias de desarrollo. Así que colocar un producto en el mercado- no solo el producto adecuado, sino cualquier producto- sin el sistema de distribución adecuado puede ser una pesadilla.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo interfieren los problemas de distribución con los esfuerzos de construir una marca Deepak?, quizás podría empezar a hablar de esto desde la perspectiva de Lenovo.

Advani: Las redes de distribución que tenga a su disposición pueden ser una manera muy eficaz de construir la marca. Por ejemplo, para aquellos productos que dan prioridad a la relación, se debe vender el producto directamente, cara a cara. Pero muchos clientes que valoran el aspecto de transacción viven en ciudades de nivel cinco o seis, y se podrá llegar a ellos a través de tiendas pequeñas. Hay entre 4.000 y 5.000 de este tipo en China. Esto nos permite construir nuestra marca de una forma bastante objetiva, porque son muchas las tácticas que podemos utilizar para transmitir la proposición de valor de la marca. La mejor manera de construir una marca es permitir que las personas toquen su producto y puedan sentirlo. Eso es lo que Apple hace también en EEUU, y lo que hacemos en China.

Knowledge@Wharton: Hal, según su experiencia en empresas fuera de China, podría decirnos cómo consiguieron desvelar el funcionamiento del sistema de distribución chino, o cómo consiguieron penetrarlo, de manera que fue posible trabajar con un conjunto de tiendas pequeñas.

Sirkin: No fue fácil. Hay que comenzar en las ciudades mayores e ir haciendo contactos, que normalmente resultan de un trabajo conjunto con otras empresas. Pero, tal y como Deepak señaló, todo está muy localizado. Por tanto, es preciso contar con personas que entiendan las condiciones locales prácticamente en todos los mercados.

Advani: Sí, eso es. Muchas empresas comienzan en las ciudades grandes, cuyo comportamiento, percepción y actitudes son mucho más próximos a los mercados desarrollados. Todavía, en las ciudades de nivel cinco o seis, donde se produce un crecimiento más apasionante del mercado, es preciso saber muy bien cómo funcionan las cosas.

Por ejemplo, en algunas ciudades de menor tamaño, hay pequeños centros comerciales en los que un proveedor puede tener hasta cinco tiendas en la misma planta. Para una empresa multinacional occidental, esto sería un completo desperdicio de esfuerzo y de recursos; pero eso es lo que se necesita para crecer.

Además de eso, la afirmación hecha –de que mucho depende de los contactos - es correcta. Es preciso montar una red de distribuidores que se conozca bien y en la cual es imprescindible confiar. Si percibe que está dispuesto a llevar su proyecto adelante a largo plazo, con paciencia y persistencia usted podrá establecer relaciones.

Knowledge@Wharton: Parece que se está haciendo un gran esfuerzo actualmente en torno a las ciudades de nivel cinco o seis. Deepak, ¿cuál es la posibilidad de que un ciudadano chino que no reside en la ciudad adquiera un ordenador en, digamos, cinco años, o tal vez hasta en diez años? ¿Cuál es su pronóstico de penetración fuera de las áreas urbanas chinas, donde la riqueza parece estar concentrada?

Advani: El crecimiento es absolutamente tremendo. Una de las razones por las cuales china es un mercado tan atrayente es que posee una clase media en rápido crecimiento y con alto poder adquisitivo. Además de eso, hemos trabajado con muchos de nuestros socios para crear propuestas que sean atractivas y baratas. Acabamos de divulgar un programa junto con Microsoft que permitirá al consumidor comprar su ordenador a plazos, lo que reduce de forma significativa el coste inicial de adquisición y permite que el pago del ordenador se haga a lo largo del tiempo. Otras empresas están trabajando en el ordenador de cien dólares y en proyectos semejantes.

China valora bastante la educación. Las familias gastan una cantidad inmensa de la renta disponible en educación. Por tanto, hacemos un esfuerzo importante también en la innovación de la fabricación de desktops, por ejemplo, haciéndolos accesibles a un gran número de usuarios, principalmente en escuelas donde hay poca tecnología de la información. Creamos una tecnología que permite a las personas compartir de modo eficaz el ordenador.

Empresas como Lenovo, Microsoft e Intel se preocupan en hacer el ordenador más accesible. Internet es un medio de penetración muy rápido, lo que hace al PC mucho más útil. Escuelas, universidades y algunas ciudades menores tienen gran interés en la tecnología punta. Por tanto, el futuro parece extremadamente brillante para la entrada en algunas áreas urbanas.

Knowledge@Wharton: ¿La educación es una pieza clave de la campaña de marketing para la venta de ordenadores en las familias?

Advani: Sin duda. De hecho, tenemos una línea de productos proyectada para el espacio educacional con características específicas desarrolladas por nosotros cuando hacíamos investigación de mercado.

En muchos colegios, principalmente en las ciudades pequeñas, no hay demasiado acceso a tecnologías de la información, pero existe el deseo de que varios estudiantes compartan un ordenador. Hemos diseñado un hardware muy simple y una solución de software, un pequeño botón que se parece a un botón de energía. Después de que el alumno haya terminado de trabajar con el ordenador, puede que haya descolocado algunos iconos del desktop o haya borrado algún archivo. Presionando el botón mencionado, en menos de un minuto todo vuelve a su posición original. Esto permite a los profesores disponer de un ordenador prácticamente igual a cómo estaba antes de que lo usara el estudiante. Por tanto, la existencia de una línea de productos volcada en la educación es sin duda prioritaria para nosotros.

Knowledge@Wharton: Hal, ¿cómo penetran otros productos electrónicos en ese mercado?

Sirkin: Es fundamental atender las necesidades locales. ¿Cómo se puede lograr que sea barato? ¿Qué opciones de pago pueden ofrecer?

En estos mercados, los sistemas de crédito no están plenamente desarrollados, así que los vendedores precisan crear mecanismos de financiación adecuados a las economías menos desarrolladas o en rápido desarrollo. Esto se aplica especialmente a los productos de coste más elevado, como los electrodomésticos.

Knowledge@Wharton: ¿Qué cualidades buscan los chinos de clase media en un producto, sobre todo en el segmento de la electrónica? La calidad, ¿es un elemento fundamental o existen otras consideraciones que los compradores de clase media tienden tener en cuenta a la hora de adquirir ese tipo de productos?

Advani: Aunque el precio es un factor evidente, una cosa que es de cierta forma contraria a la intuición es la importancia de la marca, principalmente en China y en la India, donde el poder adquisitivo ha estado creciendo. Por primera vez, las personas pueden comprar un auto, un televisor o un ordenador, y la marca del producto que adquieren indica efectivamente su lugar en la sociedad.

Cuando entrevistamos a un grupo de consumidores o los entrevistamos en persona, nos encontramos con una gran apreciación por el ahorro. Ellos quieren comprar bienes de buena calidad, algo que dure más. La marca es muy importante y relevante, tanto desde una perspectiva práctica, una cosa “que deseo que dure”, y desde el ángulo emocional, como reflejo del lugar del consumidor en la sociedad.

Sirkin: Profundizando en este punto, yo diría que los consumidores chinos dan prioridad al valor y no al precio. Ellos se fijan en la relación valor/precio y no compran necesariamente el producto más barato si no presenta durabilidad, o si no son de buena calidad. Son consumidores informados que aprecian el valor del producto.

Al mismo tiempo, algunos bienes comercializados en China poseen el mismo valor y prestigio decisivos de marca que observamos en economías de desarrollo más veloz. Por tanto, la calidad y el prestigio constituyen aspectos de marca importantes en China, pero observamos que se produce mucha adquisición en base al valor del producto, y no del precio.

Knowledge@Wharton: Los dos han mencionado algunas semejanzas entre el comportamiento de compra en China y en la India. ¿Cuáles son las diferencias? ¿De algún modo, los chinos y los indios se sienten motivados a comprar por razones diferentes? Es una pregunta que se explica por el hecho de que se trata de dos grandes mercados cuya evolución está siendo observada de cerca por todo el mundo.

Advani: Nuestra experiencia ha sido que hay algunas similitudes. De hecho, estamos reproduciendo nuestro modelo de negocios y de adquisición a largo plazo introducido en China también en la India, sin embargo, con un toque local, es decir, muy indio. Lo mismo que China, la India presenta numerosas oportunidades en grandes ciudades, pero el crecimiento es mucho más fuerte en las ciudades más pequeñas. Además de eso, la importancia de la educación en India es tan grande como en China.

En India, la cuestión de seguridad en los ordenadores se refiere mucho más a la posibilidad de robo que a subsistemas de codificación de huellas dactilares que den acceso a los contenidos del PC. Cuando la gente compra un ordenador, no quieren perderlo. En vez de hablar con ese consumidor acerca de por qué necesita actualizar su máquina, es preciso explicar por qué se trata de algo bueno, ya que la penetración del producto es del 1%. Muchos compran un ordenador por primera vez.

En India, hemos contratado celebridades locales para actuar como embajadores de nuestra marca, de modo que los mensajes que transmitamos encuentren un mayor eco en el consumidor indio. En China, hay más de 5.000 pequeñas tiendas, pero ese número es mucho menor en India- poco más de cien. En India, la manera en la que entramos en el mercado junto con nuestros socios fue un poco diferente. En China, tenemos una red de distribución exclusiva que sólo comercializa nuestros productos. En India, las pequeñas tiendas no trabajan en exclusividad con una compañía, y hay varios distribuidores representados en un mismo lugar. Por tanto, hay algunas diferencias, pero si nos distanciamos un poco y observamos el cuadro como un todo, veremos que hay más semejanzas que diferencias en lo que respecta a la forma de comercializar un producto, por lo menos en cuanto a los ordenadores.

Sirkin: Estoy de acuerdo en que hay muchas semejanzas. Todo se resume a la adecuación del producto al gusto local, y a las diferentes maneras de presentar las cosas- diferencias que son poco significativas. Así todo, el escenario general es muy semejante. Se trata de dos mercados con mil millones de personas y de enorme potencial. Las empresas con éxito serán las que tengan la capacidad de mirar a cada mercado desde una perspectiva macro y, a continuación, adecuar sus productos desde una perspectiva o forma particular.

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