John Davis: “Algunas veces, la empresa necesita que el primer ejecutivo no sea un miembro de la familia”

John Davis: “Algunas veces, la empresa necesita que el primer ejecutivo no sea un miembro de la familia”

Abuelo fundador, padre derrochador, hijo mendigo. Este refrán identifica la problemática a la que cada día se enfrentan las empresas familiares cuando llega la hora de la sucesión. De éstas, sólo el 30% llega a la segunda generación, y a penas un 15% a la tercera. Conseguir sobrevivir a más de diez relevos, como es el caso de la empresa holandesa de bebidas De Kuyper, se ha convertido en toda una hazaña. Para que estos casos de éxito se repitan más a menudo, John Davis, reconocido como uno de los mayores expertos mundiales en la materia y que recientemente visitó España de la mano de la empresa organizadora de foros de gestión HSM, ha querido compartir con Universia-Knowledge@Wharton algunos de los secretos para que las sagas empresariales puedan afrontar los retos que amenazan su supervivencia.

Universia-Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales desafíos para las empresas familiares en todo el mundo?

John Davis: Creo que son cinco los desafíos principales: mantenerse competitivas; lidiar con el nepotismo y con el profesionalismo en los negocios; mantener el control de los negocios en las manos de la familia; perpetuar el éxito de la familia y transmitirlo a las siguientes generaciones; y traspasar el control y la administración de la empresa. Hay mucho que decir sobre todo eso. Haré sólo algunos pocos comentarios al respeto.

Mantenerse competitivas: la competencia está haciéndose cada vez más difícil para todos. La empresa familiar, dadas sus características típicas, posee algunas ventajas y también desventajas potenciales en ese nuevo ambiente competitivo global. Entre las ventajas se encuentran su estrategia paciente de inversiones a largo plazo y la capacidad de promover una cultura extremadamente innovadora y que está muy orientada a la calidad. En cuanto a las desventajas, se pueden señalar los mandatos demasiados largos de los líderes y su recelo a diluir el control de la propiedad.

Nepotismo y profesionalismo en los negocios: estos dos términos son muchas veces considerados antagónicos; en realidad, sin embargo, son totalmente compatibles. El nepotismo es la práctica familiar natural de favorecer a los parientes en todo tipo de distribución de recursos. De modo general, asociamos el nepotismo a favorecer a los parientes en los puestos de trabajo, pero también se les puede favorecer en la posesión del negocio o de otras formas. Lo importante es que el proceso sea natural y comprensible. El profesionalismo tiene que ver con el mantenimiento de altos patrones de desempeño y de ética en el ambiente de trabajo. Podrá haber empleados profesionales y no-profesionales — tanto dentro como fuera de la familia. La dificultad es lograr que los miembros de la familia estén bien preparados y motivados profesionalmente dentro del negocio familiar. Sé que eso es posible porque algunos de los ejecutivos más profesionales que conozco pertenecen a familias dueñas de empresas.

Mantener el control de los negocios en las manos de la familia: es difícil mantener la familia interesada en la posesión de un negocio más de una generación. Lo que aumenta la complejidad de ese desafío es que las familias y las empresas crecen, y ambas tienden a utilizar un volumen mayor de dinero procedente del negocio. No es fácil satisfacer, al mismo tiempo, una iniciativa de expansión y a la familia con recursos del mismo origen.

Perpetuar el éxito de la familia y transmitirlo a las demás generaciones: toda cultura tiene una regla propia, y esa regla dice que el éxito y la riqueza de una familia no sobreviven a tres generaciones. La presuposición implícita de eso es que el éxito, la riqueza y el poder contribuyen a reducir la unidad de una familia y la dedicación de sus miembros al negocio. Pero, de nuevo, hay familias que desafían con éxito tales predicciones.

Traspasar el control y la administración de la empresa: este último desafío es común a todas las generaciones. Es necesario no sólo formar a los profesionales de la próxima generación, transmitir la pasión y la capacidad de decisión, pero también hacer que la generación más mayor delegue sus responsabilidades y la posesión de los negocios en el momento oportuno, abriendo así espacios a la próxima generación.

UK@W: ¿Cómo se debe elegir al heredero de una empresa familiar? ¿Cómo tener certeza de que la persona es competente?

J.D.: Para escoger al próximo líder, se debe seleccionar una persona que tenga el conjunto correcto de cualidades, es decir, alguien que posea habilidades técnicas y de gestión, que sepa liderar, que cultive los valores correctos, que tenga experiencia y represente bien a la empresa ante el público. Los miembros de la familia, por norma, tienen la ventaja de poseer los valores “correctos”, siendo capaces de liderar la empresa y representarla en público. Los familiares deben tener también habilidades técnicas y de gestión adecuadas, y experiencia suficiente para conquistar el respeto de otros, además de desempeñar bien su papel. Para escoger un sucesor, es preciso, de entrada, saber con claridad qué cualidades son deseables en el nuevo líder; luego, evaluar los candidatos a la sucesión a partir de esas tres dimensiones. A veces, se constata que un familiar posee las cualidades correctas para la presidencia, pero el hecho es que el negocio necesita un ejecutivo de fuera para llevar las operaciones del día a día.

UK@W: ¿Cuál es el secreto de la supervivencia de la empresa familiar? ¿Podría dar un ejemplo de empresa familiar que haya sobrevivido varios siglos?

J.D.: Estoy escribiendo un libro en el que muestro cómo algunas empresas familiares consiguen sobrevivir tres o más generaciones. Aunque las empresas familiares sobreviven más tiempo, de media, que otros tipos de empresas, sobrevivir tres generaciones es una gran proeza. Sobrevivir cinco, seis o más generaciones es aún más difícil, y revela muchas cosas sobre los diversos factores que ayudan o dificultan la supervivencia. No estoy queriendo complicar la situación cuando digo que no hay sólo uno, pero diversos factores que influyen en la longevidad de una empresa familiar. Resumiré aquí algunos de ellos. En primer lugar, la empresa debe preocuparse con su desempeño actual y con el desempeño de la familia y de la empresa en el futuro. No es fácil alcanzar el equilibrio en esa relación, pero el éxito de la iniciativa depende de eso.

En segundo lugar, la familia necesita quedarse unida en torno a la empresa, pero no a cualquier precio. La necesidad de permanecer unida no significa que la familia no tenga conflictos a causa de los negocios. Los conflictos son prácticamente ineludibles. Es una tarea de la familia encontrar una fórmula saludable de lidiar con las diferencias.

En tercer lugar, la familia debe enseñar a la próxima generación las reglas de la buena gestión de la empresa con la esperanza de que surja uno o más miembros capaces de trabajar y de liderar con éxito el negocio.

En mi libro, utilizo una muestra compuesta por tres empresas familiares europeas: Ferragamo (segunda generación, Italia), Rothschild (séptima generación, Reino Unido y Francia), y De Kuyper (décima generación, Holanda). Todas ellas cumplen los requisitos expuestos arriba, pero son una prueba de que la suerte también jugó su papel en la supervivencia y en el éxito de cada una de ellas.

UK@W: ¿Cuáles serían las diferencias entre las empresas familiares americanas, asiáticas y europeas?

J.D.: La cultura contribuye a la estructuración de las prácticas de negocios de la familia y de la empresa. Está claro que hay diferencias entre las empresas según su localización. Sin embargo, es sorprendente constatar que las dificultades y los desafíos que las empresas enfrentan son básicamente los mismos en cualquier lugar del mundo. Reconozco la importancia de la cultura, de las leyes y de las tradiciones locales, pero creo que las empresas familiares aun así son bastante parecidas.

UK@W: ¿Cree que la imagen que el público tiene de las empresas familiares se corresponde con la realidad? ¿Por qué?

J.D.: Resumidamente: no. El público generalmente ve las empresas familiares como un negocio pequeño, ineficiente, sin profesionalismo y repleto de conflictos. Lo que sabemos según diversas investigaciones realizadas a lo largo de las dos últimas décadas es que las empresa familiares, de media, tienen un desempeño mejor que otros tipos de compañía. Sabemos también que ellas son más longevas que las demás. Está claro que sobran problemas en algunas, pero lo mismo ocurre en otras empresas.

El público desconfía de negocios hechos con la participación de miembros de una misma familia y de parientes que trabajan juntos. Él no ve con buenos ojos el nepotismo y la riqueza heredada. Tales prejuicios se extienden a todas las empresas familiares. Pasé un buen tiempo de mi vida profesional intentando corregir esa visión distorsionada, de manera que las empresas familiares pudieran ser vistas de manera justa, de acuerdo con sus logros.

Publicado el: 11/14/07

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Ignacio Gómez Escobar
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