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Con el aumento del 5% del índice de precios al consumidor en Estados Unidos hasta el 30 de junio, y con el desempleo en un 5,7%, muchos minoristas se encuentran en una situación difícil, atrapados entre los costes crecientes de los productos y el poco margen de que disponen para aumentar los precios. Incluso las empresas destacadas en el mercado, acostumbradas a manejar los costes, como Costco, están pasando actualmente por malos tiempos. Pero los profesores de Wharton señalan que, si se toman las medidas adecuadas, el actual periodo inflacionario puede, en realidad, convertirse en una oportunidad de negocio para algunos minoristas, sobre todo si adoptan una nueva actitud en relación a la gestión de stocks, fijación de precios y promociones.
Ese nuevo modo de pensar puede comenzar con el inventario. De acuerdo con Gérard Cachon, profesor de Gestión de las Operaciones y
Cachon también sugiere que el contrato con los proveedores debe incluir procedimientos consensuados sobre la forma de gestionar los futuros aumentos de precios. Hay, por ejemplo, ajustes que son proporcionales al coste del combustible, “de manera que ambas partes compartan el riesgo”. Los profesionales de compras de las empresas, dice, pueden también elegir productos producidos en regiones más próximas y con eso reducir los costes de transporte. “Creo que comprar productos de lugares más distantes será menos atractivo [...] puesto que los costes adicionales de transporte afectan demasiado” a los precios más ventajosos que ofrecen los proveedores que se encuentran más alejados. Con el constante aumento de los costes de la energía, la planificación de la distribución de las redes de comercio tendrá que tomar en cuenta el ahorro de combustible, y no sólo el coste de la mano de obra o la localización de los activos físicos. “Creo que algunos minoristas comenzarán a consolidar su red, cerrando las tiendas menos rentables, puesto que su abastecimiento es demasiado caro debido a la baja rentabilidad obtenida”, dice Cachon.
Además de eso, los departamentos de operaciones y de marketing tendrán que trabajar de una manera mucho más estrecha para moverse con éxito en el nuevo ambiente. “Hay mucha volatilidad en este momento y, a causa de eso [...] un minorista que, en general, trabaja con un margen de beneficios muy pequeño puede acabar teniendo pérdidas rápidamente”, dice Cachon.
Para que la empresa continúe siendo rentable “será necesario probar ciertas cosas y, probablemente, será necesario también un alto grado de coordinación entre los dos departamentos”.
La actual volatilidad ha golpeado a algunos minoristas importantes que sobre todo dan prioridad al valor, los cuales, por norma, prosperan en tiempos difíciles, observa David Reibstein, profesor de Marketing de Wharton. “Para los Wal-Marts del mundo, la inflación, en realidad, es algo muy bueno, porque lleva a muchos clientes a pensar de la siguiente forma: ‘¿Qué debo hacer para ahorrar en esos tiempos difíciles?’ Eso hace que se acerquen cada vez más a los minoristas que enfatizan el valor. Compañías como Costco, Wal-Mart y Dollars generalmente prosperan en este tipo de situaciones”.
Agobiados por la baja demanda
Pero ese ambiente particular presenta algunas dificultades específicas. “El problema no se resume a la presión inflacionaria: se ha puesto de manifiesto también una caída en los índices de la demanda agregada”, dice Leonard Lodish, profesor de Marketing de Wharton. “Por eso los minoristas como Boscov’s y Mervyn’s están pasando por momentos difíciles —tal vez estén subiendo los precios de sus productos, pero no hay demanda suficiente para mantener la tienda llena”. Esas dos cadenas de grandes almacenes regionales han solicitado la suspensión de pagos recientemente.
Los minoristas, en general, intentan compensar sus costes añadiendo su margen al precio más elevado del proveedor. Por sí solo, ese precio aumentado del coste puede ser una estrategia rentable en tiempos de inflación si el consumidor acepta la idea de que los precios están subiendo en una determinada categoría, dice Lodish. Un aumento del precio con el objetivo de mantenerlo equiparado a la inflación puede, en realidad, generar más beneficio para el minorista, añade Lodish. ¿Cómo? Un ítem vendido por 2 dólares al por mayor genera, en términos netos, 20 céntimos para el minorista, que lo vende un 10% más caro. Pero un ítem vendido a 2,10 dólares al por mayor genera para el minorista 21 céntimos cuando él lo vende por el mismo 10% de más. Si los costes generales — como mano de obra, embalaje, marketing y otros productos — permanecen iguales, esa pequeña cantidad de margen acaba reflejándose en los resultados de la empresa.
Pero en un ambiente en el que los costes de los productos están subiendo, y los consumidores están preocupados por mantener su empleo, aumentar los precios es algo delicado. “La manera inteligente de actuar consiste en aumentar un poco el precio aquí [...] un poco allá a lo largo del tiempo, de modo que el consumidor no se sorprenda por un aumento brutal repentino”, señala Stephen Hoch, profesor de Marketing de Wharton. “Para eso, el minorista tendrá que absorber parte del esfuerzo a corto plazo y, sólo al final, reflejarlo en el precio. La verdad es que los fabricantes también están buscando absorber parte de ese esfuerzo [...] porque no quieren ser considerados los responsables del aumento de los precios cuando la competencia los mantiene estables”.
¿De cuánto sería ese poco? En el pasado, la mayor parte de los minoristas no sabía cómo cuantificar el momento en que los aumentos de precios comenzaban a interferir en la demanda. Ahora, los estudiosos de las empresas están intentando formular modelos más consistentes que permitan determinar de cuanto deberá ser el aumento de los precios. Uno de esos estudiosos es el profesor de Marketing de Wharton Omar Besbes.
Besbes cita un estudio según el cual una buena forma de medir el pulso del mercado consiste en probar diferentes precios al mismo tiempo, preferiblemente en tiendas diferentes, y ver de qué forma reacciona el consumidor. “Ésa es una manera que tiene el minorista de protegerse de cambios futuros en el mercado”, dice Besbes, permitiéndole desarrollar un modelo que prueba la reacción del consumidor a los futuros aumentos de precios.
Hoch sugiere a los minoristas que promocionen la venta de productos cuyos precios no han subido. Por el momento, los precios de los productos electrónicos y la ropa se mantienen estables, al contrario de lo que ocurre con los alimentos y la energía. Para los comerciantes de productos de alimentación, dice él, “una actitud estratégica [...] consiste en destacar los productos de marca propia. Ellos son el as debajo de la manga”. Esos minoristas, normalmente, destacan las marcas de la propia cadena durante los periodos inflacionarios en un intento de ofrecer al cliente un buen negocio sin mover el margen de beneficio, explica Hoch. Al mismo tiempo, poner el énfasis en la marca propia mantiene la presión sobre los fabricantes de marcas nacionales forzándolos a congelar los aumentos de los precios de sus productos.
Otra posibilidad sería reducir los precios en una categoría importante como forma de incrementar su cuota de mercado, tal y como hace Costco al vender gasolina a un precio relativamente bajo. Otros adoptan la reducción de precios porque ven en ello la oportunidad de hacer promociones o ventas especiales, conocedores de que con su clientela sufriendo el impacto de la inflación, “puede ser un momento oportuno para ofrecer grandes descuentos y, con ello, ganar volumen”, dice Reibstein.
Incluso los minoristas que trabajan con productos especiales, que no se pueden intercambiar por otros tan fácilmente, ven que es posible, hasta cierto punto, reposicionarlos. Un ejemplo que Lodish admira: los concesionarios de automóviles que venden la idea de que éste es el momento de comprar un vehículo de gran tamaño, porque el descuento ofrecido ahorrará al cliente lo suficiente para compensar los costes adicionales del combustible en los próximos cuatro o cinco años. “Se trata de un procedimiento creativo, que da un aspecto excelente a la declaración de valor de la tienda”, dice.
Otras estrategias de éxito en ambiente inflacionario tal vez requieran un cierto raciocinio que va en contra de la intuición normal. Aunque las empresas suelan reducir el presupuesto de ventas y de marketing en tiempos difíciles, algunos estudios indican que lo mejor sería que aumentaran el volumen de publicidad, dice Reibstein. “Los que no hacen recortes obtienen, en general, retornos mayores del gasto invertido en marketing durante periodos de retracción del mercado — más que en tiempos de prosperidad”, observa Reibstein. “Se trata de una sorpresa, porque creemos que durante los tiempos de prosperidad las personas tienen más dinero para gastar y hay mayor posibilidad de obtener retornos con la inversión realizada en marketing [...] La mayor parte del gasto en marketing está basado en el impacto— es decir, cuánto se está gastando respecto a la competencia”. Por lo tanto, si la competencia está haciendo menos publicidad, quien gaste más en publicidad tendrá una mayor cuota de exposición. “Las empresas con dinero suficiente para gastar más en marketing pueden sacar provecho de un mal momento para obtener una cuota mayor de mercado”.
Hoch advierte a los minoristas para que no menosprecien otros aspectos de su negocio, principalmente el segmento de servicios. “Es preciso salir de la rutina y proporcionar servicios al cliente, porque todo el mundo va a querer mostrar cuanto vale”, dice.
Por complicados que sean tales ajustes, Cachon está convencido de que el comercio se adaptará más rápidamente que en periodos inflacionarios anteriores, como en las crisis del petróleo de la década de los 70. Él dice que los minoristas tienen ahora mucho más información gracias al código de barras y a otras tecnologías que les permiten rastrear sus productos desde el proveedor hasta el pago en la caja. “El comercio es mucho más flexible y ágil que en el pasado. La actual desaceleración económica no es algo que, en mi opinión, vaya a estar fuera de control [...] Vencerán los que sepan adaptarse rápidamente”.
Publicado el: 03/09/2008
Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
COLOMBIA - SURAMERICA
MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ
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