A veces innovar demasiado, o demasiado pronto hace fracasar productos y empresas. Es casi el mismo efecto que se tiene cuando se innova demasiado tarde. ¿La solucción? Opinión de David Gleiser.
Hace poco tuvimos ocasión de ver una campaña publicitaria de un cereal tradicional en la dieta de los canadienses: Shreddies (una marca de Nestlé). Este comercial muestra cómo los cuadraditos de cereal de trigo pueden, solamente girándolos 45 grados, ser presentados como una “novedad” (¡son diamantes!). En realidad lo que se requiere es reinstalarlos en lo que los publicistas llaman “top of mind” pues ya de hecho atienden la necesidad de pretenden atender. Parte de la campaña puede verse en You Tube y resulta entretenido hacerlo (ver por ejemplo: http://www.youtube.com/watch?v=oveoMDhm2Rc). Por contraste podemos recordar la catástrofe que significó la introducción de la “New Coke” o incluso la confusión que ha generado entre los consumidores la “Coca Cola Zero” frente a la tradicional “Diet Coke”, como ejemplo de lo que puede suceder cuando una firma decide introducir un cambio no justificado frente a décadas de éxito. Estas innovaciones inoportunas acarrean pérdidas multimillonarias. Primera premisa: No demasiado pronto… confundir a los consumidores con innovaciones que no generan valor apreciable a la postre genera deterioro económico. Segunda premisa: No demasiado tarde… abusar del consumidor ofreciéndole un producto que no genera valor apreciable produce deterioro económico. Digámoslo sin prurito alguno: muchas veces es necesario abstenerse de hacer innovaciones y en caso de insistir debemos buscar innovaciones que realmente tengan sentido (ie generan valor). En el afán de producir innovaciones porque está de moda hacerlo algunas empresas han adoptado programas de entrenamiento en creatividad, bajo el supuesto de que sus empleados así armados producirán innovaciones significativas. Estos energizan a los participantes, que salen motivados y estimulados de las sesiones… ¡Cuidado! es muy probable que estén a punto de violar la primera premisa. Quizá su organización vaya a entrar pronto a los textos de mercadeo en el mismo capítulo de la “New Coke”. Este fenómeno probablemente emana del síndrome de “esto no fue inventado aquí” que consiste en la tendencia a rechazar y mirar con desdén todo lo que no se ha hecho dentro de una determinada organización. Es una de las resultantes de “haberse puesto la camiseta”. En muchos casos este síndrome lleva a perpetuar el R-4 del caso y a mirar con desdén el producto de la competencia perdiendo una enorme tajada del mercado en el proceso. Es este mismo síndrome el que las lleva a pensar que la innovación debe hacerse desde dentro y por ello a entrenar gente para que sea más creativa como una fórmula para adquirir una mayor capacidad de “inventarlo aquí”. Al poner juntas la Primera y la Segunda premisas, nos encontramos con la siguiente paradoja: la mayoría de las innovaciones fracasan… las empresas que no innovan fracasan. Una de las formas de superar esta contradicción consiste en recurrir a la Innovación Abierta. Una estrategia que le permite a quienes han detectado la necesidad de innovar optar por el recurso de especialistas en innovación que prestan sus servicios en asocio con quien necesita de un cambio y basándose en la idea de que innovar es una profesión en sí misma, que requiere de métodos y procedimientos especializados, que pueden ponerse al servicio de quien los necesita a través de una organización que los transforma en un servicio accesible. Zapatero a tus zapatos: existe una ventaja competitiva en no innovar demasiado pronto, pero cuando hace falta hacerlo confíe en los expertos y no intente construir sus propias competencias en un terreno en donde su firma tradicionalmente no ha hecho inversiones.
Esta es una muestra de cuándo no tocar un producto que ya tiene un claro posicionamiento. Un desafío a todo el ruido que viene haciéndose en los últimos años acerca de la innovación y sobre cómo innovar puede salvar al mundo de los negocios. La campaña de Shreddies es refrescante pues muestra cómo ofrecer lo mismo en un ángulo distinto es suficiente para generar un nuevo aliento de ventas.
En el otro lado de la moneda podemos encontrar la experiencia colombiana con el afamado “amigo fiel” que nos entregaba la Renault en una primitiva versión de automóvil que no ofrecía ni las ventajas que había tenido el original R-4 en el resto del mundo: un carrito básico pero económico (un beneficio claro). En Colombia pagábamos por este vehículo (a la postre apodado “pichirilo” en la jerga popular queriendo decir que era poca cosa) lo mismo que en otras partes del mundo pagaban por un auto de alta gama (ningún beneficio). Esto ocasionó una respuesta clara por parte de los consumidores que se inclinaron por otras marcas y opciones, con el consiguiente deterioro del posicionamiento de la marca.
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Ignacio Gómez Escobar
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