Por César Pérez Carballada
Cada cierto tiempo las empresas se ven tentadas a bajar sus precios. Especialmente cuando deben enfrentar recesiones o situaciones de crisis económica.
Si bien pueden existir ciertas condiciones que justifiquen una bajada de precio, competir constantemente en base a precio puede ser una estrategia suicida.
Una guerra de precios es destructiva para todos los que entran en ella, ya que la compañía B baja sus precios en respuesta a la bajada de precios de la compañía A, la cual vuelve a bajar los precios, y así sucesivamente hasta que ambas compañías se encuentran perdiendo dinero, camino a la bancarrota.
Una estrategia genérica basada en precios más bajos puede ser igual de devastadora.
Sin embargo algunas compañías han logrado competir en forma rentable en base a precios más bajos.
Por ejemplo, Wal-Mart en los 1980s logró consolidarse como líder mundial compitiendo básicamente en base a precios más bajos como lo resume su tradicional slogan: “todos los días precios bajos”. Dell Computers también logró competir exitosamente en base a precios bajos en los 1990s.
¿Cómo lograron esas compañías crear valor compitiendo en base a precio?
Cada una de esas compañías antes de competir en precio creó un modelo de negocio que les permitió reducir costes incrementales por debajo de los de sus competidores, con lo cual podían ganar dinero mientras fueran capaces de ofrecer a los consumidores un precio menor que la competencia pero mayor que su ventaja en costes.
En el siguiente esquema podemos ver cómo Wal-Mart puede ofrecer precios más bajos que Target y obtener una mayor rentabilidad ya que su ventaja en costes es mayor que su ventaja en precios.
Sin embargo, una ventaja de costes no es en sí misma suficiente para triunfar. Son necesarios otros elementos.
Básicamente hay 4 potenciales condiciones que permiten a una compañía embarcarse en una estrategia de precios más bajos en forma exitosa.
Primero, si una compañía tiene o puede obtener una ventaja sustancial de costes, sus competidores pueden ver imposibilitados de seguir su estrategia de precios en forma rentable. Wal-Mart, Dell y Ryanair crearon un modelo de bajo costes que les permitió crecer en forma rentable a pesar de tener precios más bajos. Pero esas compañías no solo tenían una ventaja de costes sino que fueron capaces de comunicar esa ventaja a sus consumidores. Es decir, lograron posicionarse como marcas “value” (precio bajo) incluso creando categorías nuevas, como en el caso de Ryanair que expandió el concepto de “aerolínea de bajo coste” en Europa. En 1991, después de varios años de pérdidas, Michael O’Leary fue nombrado Consejero Delegado de Ryanair y decidió adoptar el modelo de bajo coste creado por Southwest en EE.UU. Con la eliminación de todos los servicios extras, rutas muy eficientes “punto a punto” en lugar de “conexiones”, un tipo de aeronave único para todas las rutas, la eliminación de la clase “business” y el uso de aeropuertos secundarios construyó un modelo de bajo coste reconocido por todos los consumidores con el cual Ryanair pudo ofrecer precios más bajos en forma sostenible y convertirse en una de las aerolíneas líderes en Europa.
Segundo, si una compañía cubre con sus productos o servicios solo un porcentaje pequeño del mercado, es decir, si sigue una estrategia de “nicho”, es poco probable que otros competidores la sigan en su estrategia de precios bajos. La clave para seguir esta estrategia es mantenerse enfocado. Cuando el mercado de aerolíneas en EE.UU. comenzó a ser desregularizado, varias compañías lanzaron ofertas de bajo coste orientado a “mochileros” que hasta ese entonces solo tenían autobuses como alternativa. Al principio fueron muy exitosas hasta que su tamaño creció y pronto este mercado atrajo a las aerolíneas “de red” tradicionales, las cuales, gracias a su volumen, las arrasaron.
Por esa razón, esta estrategia solo basada en precios bajos (sin una ventaja de costes) es en todos los casos temporal y sirve para ganar tiempo mientras se construye una ventaja de coste sostenible en el tiempo. Así lo hizo Aldi, el distribuidor de descuento (“hard discounter”) líder en Alemania. Fundado en 1913 por la familia Albrecht (de ahí su nombre, ALbrecht DIscount”) ofreció desde el primer día “la comida más barata”, pero no fue hasta después de la 2da guerra mundial que los hermanos Karl y Theo Albrecht comenzaron la expansión de la cadena después de haber perfeccionado durante años el modelo de bajo coste que les permitía tener costes menores que sus competidores a través de una selección agresiva del surtido (eliminando todos los productos que no rotaban por encima de un mínimo), prescindiendo de la publicidad, renunciando a los productos frescos (y sus costes asociados) y manteniendo el tamaño de las tiendas lo más pequeñas posibles. El reducido tamaño inicial de Aldi le permitió estar fuera del radar mientras perfeccionaba el modelo de bajo coste gracias al cual años después se convirtió en una de las cadenas líderes de distribución en Europa.
Tercero, una compañía puede vender efectivamente en un mercado con precios menores mientras genera ventas de productos complementarios. Microsoft siguió esta estrategia cuando ofrecía Windows a precios más bajos que cualquier otro sistema operativo mientras vendía en forma muy lucrativa los productos asociados, tales como el paquete Office. También Amazon en sus comienzos vendía libros muy baratos para construir una base de usuarios a la cual venderle todo tipo de productos. Incluso Ryanair ofrece hoy en día una tarifa muy baja pero genera grandes beneficios a través de ingresos complementarios llamados “ancilliaries”, tales como las tasas por asientos prioritarios o por pago con tarjeta de crédito, pago por las maletas y las bebidas a bordo o incluso seguros de todo tipo, los cuales representan en la actualidad más del 16% de todos sus ingresos.
Finalmente, en algunos pocos casos, una competencia basada en precios puede expandir un mercado suficientemente rápido como para que las compañías que están en él incrementen su rentabilidad. Las empresas que siguen esta estrategia asumen que ellas están liderando a la industria y guiando el nivel de precios, lo cual es un supuesto muy peligroso.
Antes de embarcarse en una estrategia de precios, pregúntese cuál de estas condiciones se da en su caso ya que una estrategia rara vez puede ser construida solo a través del precio o sostenida indefinidamente.
Cada cierto tiempo las empresas se ven tentadas a bajar sus precios. Especialmente cuando deben enfrentar recesiones o situaciones de crisis económica.
Si bien pueden existir ciertas condiciones que justifiquen una bajada de precio, competir constantemente en base a precio puede ser una estrategia suicida.
Una guerra de precios es destructiva para todos los que entran en ella, ya que la compañía B baja sus precios en respuesta a la bajada de precios de la compañía A, la cual vuelve a bajar los precios, y así sucesivamente hasta que ambas compañías se encuentran perdiendo dinero, camino a la bancarrota.
Una estrategia genérica basada en precios más bajos puede ser igual de devastadora.
Sin embargo algunas compañías han logrado competir en forma rentable en base a precios más bajos.
Por ejemplo, Wal-Mart en los 1980s logró consolidarse como líder mundial compitiendo básicamente en base a precios más bajos como lo resume su tradicional slogan: “todos los días precios bajos”. Dell Computers también logró competir exitosamente en base a precios bajos en los 1990s.
¿Cómo lograron esas compañías crear valor compitiendo en base a precio?
Cada una de esas compañías antes de competir en precio creó un modelo de negocio que les permitió reducir costes incrementales por debajo de los de sus competidores, con lo cual podían ganar dinero mientras fueran capaces de ofrecer a los consumidores un precio menor que la competencia pero mayor que su ventaja en costes.
En el siguiente esquema podemos ver cómo Wal-Mart puede ofrecer precios más bajos que Target y obtener una mayor rentabilidad ya que su ventaja en costes es mayor que su ventaja en precios.
Sin embargo, una ventaja de costes no es en sí misma suficiente para triunfar. Son necesarios otros elementos.
Básicamente hay 4 potenciales condiciones que permiten a una compañía embarcarse en una estrategia de precios más bajos en forma exitosa.
Primero, si una compañía tiene o puede obtener una ventaja sustancial de costes, sus competidores pueden ver imposibilitados de seguir su estrategia de precios en forma rentable. Wal-Mart, Dell y Ryanair crearon un modelo de bajo costes que les permitió crecer en forma rentable a pesar de tener precios más bajos. Pero esas compañías no solo tenían una ventaja de costes sino que fueron capaces de comunicar esa ventaja a sus consumidores. Es decir, lograron posicionarse como marcas “value” (precio bajo) incluso creando categorías nuevas, como en el caso de Ryanair que expandió el concepto de “aerolínea de bajo coste” en Europa. En 1991, después de varios años de pérdidas, Michael O’Leary fue nombrado Consejero Delegado de Ryanair y decidió adoptar el modelo de bajo coste creado por Southwest en EE.UU. Con la eliminación de todos los servicios extras, rutas muy eficientes “punto a punto” en lugar de “conexiones”, un tipo de aeronave único para todas las rutas, la eliminación de la clase “business” y el uso de aeropuertos secundarios construyó un modelo de bajo coste reconocido por todos los consumidores con el cual Ryanair pudo ofrecer precios más bajos en forma sostenible y convertirse en una de las aerolíneas líderes en Europa.
Segundo, si una compañía cubre con sus productos o servicios solo un porcentaje pequeño del mercado, es decir, si sigue una estrategia de “nicho”, es poco probable que otros competidores la sigan en su estrategia de precios bajos. La clave para seguir esta estrategia es mantenerse enfocado. Cuando el mercado de aerolíneas en EE.UU. comenzó a ser desregularizado, varias compañías lanzaron ofertas de bajo coste orientado a “mochileros” que hasta ese entonces solo tenían autobuses como alternativa. Al principio fueron muy exitosas hasta que su tamaño creció y pronto este mercado atrajo a las aerolíneas “de red” tradicionales, las cuales, gracias a su volumen, las arrasaron.
Por esa razón, esta estrategia solo basada en precios bajos (sin una ventaja de costes) es en todos los casos temporal y sirve para ganar tiempo mientras se construye una ventaja de coste sostenible en el tiempo. Así lo hizo Aldi, el distribuidor de descuento (“hard discounter”) líder en Alemania. Fundado en 1913 por la familia Albrecht (de ahí su nombre, ALbrecht DIscount”) ofreció desde el primer día “la comida más barata”, pero no fue hasta después de la 2da guerra mundial que los hermanos Karl y Theo Albrecht comenzaron la expansión de la cadena después de haber perfeccionado durante años el modelo de bajo coste que les permitía tener costes menores que sus competidores a través de una selección agresiva del surtido (eliminando todos los productos que no rotaban por encima de un mínimo), prescindiendo de la publicidad, renunciando a los productos frescos (y sus costes asociados) y manteniendo el tamaño de las tiendas lo más pequeñas posibles. El reducido tamaño inicial de Aldi le permitió estar fuera del radar mientras perfeccionaba el modelo de bajo coste gracias al cual años después se convirtió en una de las cadenas líderes de distribución en Europa.
Tercero, una compañía puede vender efectivamente en un mercado con precios menores mientras genera ventas de productos complementarios. Microsoft siguió esta estrategia cuando ofrecía Windows a precios más bajos que cualquier otro sistema operativo mientras vendía en forma muy lucrativa los productos asociados, tales como el paquete Office. También Amazon en sus comienzos vendía libros muy baratos para construir una base de usuarios a la cual venderle todo tipo de productos. Incluso Ryanair ofrece hoy en día una tarifa muy baja pero genera grandes beneficios a través de ingresos complementarios llamados “ancilliaries”, tales como las tasas por asientos prioritarios o por pago con tarjeta de crédito, pago por las maletas y las bebidas a bordo o incluso seguros de todo tipo, los cuales representan en la actualidad más del 16% de todos sus ingresos.
Finalmente, en algunos pocos casos, una competencia basada en precios puede expandir un mercado suficientemente rápido como para que las compañías que están en él incrementen su rentabilidad. Las empresas que siguen esta estrategia asumen que ellas están liderando a la industria y guiando el nivel de precios, lo cual es un supuesto muy peligroso.
Antes de embarcarse en una estrategia de precios, pregúntese cuál de estas condiciones se da en su caso ya que una estrategia rara vez puede ser construida solo a través del precio o sostenida indefinidamente.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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