Los 10 supermercados y almacenes que más venden en Colombia: En los últimos años, la presencia de estas grandes compañías en el mercado aumentó y, en 2018, registró movimientos por al menos 80 billones de pesos.
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lunes, diciembre 23, 2019
martes, noviembre 05, 2019
COLOMBIA - Descuento duro y tecnología sacuden las ventas del comercio
Fuente: El Colombiano.com
Descuento duro y tecnología sacuden las ventas del comercio
COMERCIO TECNOLOGÍA
POR FERNEY ARIAS JIMÉNEZ | PUBLICADO HACE 6 HORAS
EN DEFINITIVA
La inteligencia artificial transforma no solo el modelo de negocio sino la manera en que se toman decisiones respecto a compras, surtidos, ventas y preferencias de consumo.
En Colombia, aparte del avance del comercio en línea para bienes de consumo masivo, se está observando el crecimiento exponencial del modelo hard discount o descuento duro, cuya cuota de mercado en este año ya alcanzó 16 %, contabilizando ventas por unos 9 billones de pesos.
Así lo explicó, Rafael España, director Económico de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), al precisar que hace seis años aquí no existía este formato.
“Algunos comerciantes se interesaron sobremanera por el modelo de hard discount que está causando revuelo, como quiera que las empresas representativas de esta forma de operación, D 1, Ara y Justo y Bueno, lograron en un lapso relativamente breve, superar la simbólica barrera del billón de pesos en ventas”, comentó.
El dirigente añadió que el dinamismo de las ventas al detal está sacudiendo a los proveedores, por lo que la respuesta es planear una nueva generación de productos para los supermercados para hacer que los consumidores no se dejen tentar, entre otras ofertas, por las llamadas marcas propias.
Impulsando el formato
El modelo no es solo atractivo para los inversionistas. También para la banca multilateral y por esto el miércoles pasado la Corporación Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en inglés, miembro del Grupo Banco Mundial) aprobó un préstamo de 93 millones de dólares a Ara Tiendas.
“Los clientes con ingresos bajos y medios, que representan a la gran mayoría de la población colombiana, demandan un mayor acceso a alimentos de calidad con precios asequibles”, indicó IFC a través de un comunicado, en el que mencionó que el crédito ayudará a la empresa a crecer en Colombia, lo cual creará empleos, impulsará las cadenas de suministro locales y ofrecerá a los consumidores un lugar económico para comprar productos de calidad.
El financiamiento de IFC apoyará la apertura de nuevos almacenes en la costa del Caribe, el Eje Cafetero, Bogotá y zonas occidentales del país. “Esta expansión generará nuevas oportunidades de trabajo, especialmente para las comunidades y mujeres locales”, insistió.
La reacción
En un contexto dinámico y disruptivo, Harinera del Valle reconoció que el reacomodo del comercio minorista y la llegada de estos nuevos actores ha hecho que las reglas en los canales de distribución de mercancías cambien.
Antonio José González, gerente de la Unidad de Consumo Masivo de esa empresa, mencionó que adicionalmente hay un auge de las transacciones digitales y de las plataformas como Rappi, Carulla.com, Éxito.com o Merqueo que hacen que el comprador tenga muchas opciones.
“Esto, sumado a un consumidor con mucha información de los beneficios de un producto, ha cambiado las condiciones y por eso nuestra estrategia ha sido reacomodarnos a ese nuevo juego y nos ha ido bien”, declaró.
Parte de las estrategias adoptadas por la compañía valluna han estado enfocadas en el aspecto comercial para tener una distribución más profunda, y también desde la marca con productos actuales, así como una serie de lanzamientos innovadores acordes a las tendencias mundiales de alimentación.
“Igualmente, hemos aplicado diversas iniciativas de mercadeo para que el portafolio sea atractivo para los canales de distribución y su rotación haga que la recompra sea frecuente”, añadió el empresario.
En ensayos
A su turno la compañía de productos de belleza Avon inició una serie de ensayos con drones en el Oriente antioqueño para la entrega focalizada en algunas zonas de sus productos, lo cual le permitirá reducir los tiempos de entrega de 38 a 6 horas.
“Estas pruebas, además de estar pensadas como parte de nuestra evolución tecnológica para dar un mejor servicio, nos permitirán planear de mejor forma los costos logísticos, la relación costo beneficio y los ajustes que se deben hacer en términos regulatorios para que este tipo de alternativas se vuelvan de uso frecuente”, afirmó Ricardo Hinojosa, gerente de Avon Andino.
Hace un mes, la empresa también presentó su nueva plataforma de comercio electrónico, cuyo eje central son sus representantes de la marca (unas 300.000 personas) que pueden usar la herramienta para abrir su propia tienda en línea para incrementar sus ganancias.
Un desarrollo similar implementó el Grupo Familia al activar su primera tienda virtual con la cual espera darles acceso a más de 100.000 negocios pequeños de todo el país, con su portafolio de productos.
“Esta plataforma representa un hito, pues nos da la oportunidad de aprovechar el mundo digital y poner a disposición de un público potencial de emprendedores y pequeños empresarios, las soluciones de higiene que tenemos”, mencionó Sergio Arango, gerente de Familia Institucional.
¿Apocalipsis?
Con el avance de las transformaciones, España recoge un reciente análisis de la banca de inversión Goldman Sachs en el que se advierte que “uno de los problemas del comercio es que hay muchas compañías que intentan ser tan eficientes como Amazon en la distribución, en lugar de aprovechar su finca raíz para mostrar los productos”.
El texto incita a las tiendas físicas a invertir más en tecnología para tener mejor inteligencia de negocio. “Nos parece muy emocionante el surgimiento del Internet de las Cosas que, esencialmente, son sensores que rastrean quién está haciendo qué y cómo lo hace. Con inteligencia artificial se pueden interpretar esas observaciones y hacer recomendaciones a los comerciantes”, anotó la firma norteamericana (ver Paréntesis).
CONTEXTO DE LA NOTICIA
PARÉNTESISEL NUEVO MERCADEO
Se trata del que se hace a través de Inteligencia Artificial usando algoritmos. Por ejemplo, buena parte de la publicidad actual es automática y programada. Los anunciantes han definido previamente sus estrategias de comunicación, que determinan en tiempo real y con precios dinámicos (subastas de microsegundos) a qué mensajes están expuestos los ciudadanos-consumidores aquí y ahora, según el rastro que van dejando en la navegación por internet. Las marcas personalizan su mensaje a cada potencial consumidor. En el mercadeo 5.0 se incorporan los asistentes virtuales que, basados en Inteligencia Artificial, se atreven a recomendar qué
Descuento duro y tecnología sacuden las ventas del comercio
COMERCIO TECNOLOGÍA
POR FERNEY ARIAS JIMÉNEZ | PUBLICADO HACE 6 HORAS
EN DEFINITIVA
La inteligencia artificial transforma no solo el modelo de negocio sino la manera en que se toman decisiones respecto a compras, surtidos, ventas y preferencias de consumo.
En Colombia, aparte del avance del comercio en línea para bienes de consumo masivo, se está observando el crecimiento exponencial del modelo hard discount o descuento duro, cuya cuota de mercado en este año ya alcanzó 16 %, contabilizando ventas por unos 9 billones de pesos.
Así lo explicó, Rafael España, director Económico de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), al precisar que hace seis años aquí no existía este formato.
“Algunos comerciantes se interesaron sobremanera por el modelo de hard discount que está causando revuelo, como quiera que las empresas representativas de esta forma de operación, D 1, Ara y Justo y Bueno, lograron en un lapso relativamente breve, superar la simbólica barrera del billón de pesos en ventas”, comentó.
El dirigente añadió que el dinamismo de las ventas al detal está sacudiendo a los proveedores, por lo que la respuesta es planear una nueva generación de productos para los supermercados para hacer que los consumidores no se dejen tentar, entre otras ofertas, por las llamadas marcas propias.
Impulsando el formato
El modelo no es solo atractivo para los inversionistas. También para la banca multilateral y por esto el miércoles pasado la Corporación Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en inglés, miembro del Grupo Banco Mundial) aprobó un préstamo de 93 millones de dólares a Ara Tiendas.
“Los clientes con ingresos bajos y medios, que representan a la gran mayoría de la población colombiana, demandan un mayor acceso a alimentos de calidad con precios asequibles”, indicó IFC a través de un comunicado, en el que mencionó que el crédito ayudará a la empresa a crecer en Colombia, lo cual creará empleos, impulsará las cadenas de suministro locales y ofrecerá a los consumidores un lugar económico para comprar productos de calidad.
El financiamiento de IFC apoyará la apertura de nuevos almacenes en la costa del Caribe, el Eje Cafetero, Bogotá y zonas occidentales del país. “Esta expansión generará nuevas oportunidades de trabajo, especialmente para las comunidades y mujeres locales”, insistió.
La reacción
En un contexto dinámico y disruptivo, Harinera del Valle reconoció que el reacomodo del comercio minorista y la llegada de estos nuevos actores ha hecho que las reglas en los canales de distribución de mercancías cambien.
Antonio José González, gerente de la Unidad de Consumo Masivo de esa empresa, mencionó que adicionalmente hay un auge de las transacciones digitales y de las plataformas como Rappi, Carulla.com, Éxito.com o Merqueo que hacen que el comprador tenga muchas opciones.
“Esto, sumado a un consumidor con mucha información de los beneficios de un producto, ha cambiado las condiciones y por eso nuestra estrategia ha sido reacomodarnos a ese nuevo juego y nos ha ido bien”, declaró.
Parte de las estrategias adoptadas por la compañía valluna han estado enfocadas en el aspecto comercial para tener una distribución más profunda, y también desde la marca con productos actuales, así como una serie de lanzamientos innovadores acordes a las tendencias mundiales de alimentación.
“Igualmente, hemos aplicado diversas iniciativas de mercadeo para que el portafolio sea atractivo para los canales de distribución y su rotación haga que la recompra sea frecuente”, añadió el empresario.
En ensayos
A su turno la compañía de productos de belleza Avon inició una serie de ensayos con drones en el Oriente antioqueño para la entrega focalizada en algunas zonas de sus productos, lo cual le permitirá reducir los tiempos de entrega de 38 a 6 horas.
“Estas pruebas, además de estar pensadas como parte de nuestra evolución tecnológica para dar un mejor servicio, nos permitirán planear de mejor forma los costos logísticos, la relación costo beneficio y los ajustes que se deben hacer en términos regulatorios para que este tipo de alternativas se vuelvan de uso frecuente”, afirmó Ricardo Hinojosa, gerente de Avon Andino.
Hace un mes, la empresa también presentó su nueva plataforma de comercio electrónico, cuyo eje central son sus representantes de la marca (unas 300.000 personas) que pueden usar la herramienta para abrir su propia tienda en línea para incrementar sus ganancias.
Un desarrollo similar implementó el Grupo Familia al activar su primera tienda virtual con la cual espera darles acceso a más de 100.000 negocios pequeños de todo el país, con su portafolio de productos.
“Esta plataforma representa un hito, pues nos da la oportunidad de aprovechar el mundo digital y poner a disposición de un público potencial de emprendedores y pequeños empresarios, las soluciones de higiene que tenemos”, mencionó Sergio Arango, gerente de Familia Institucional.
¿Apocalipsis?
Con el avance de las transformaciones, España recoge un reciente análisis de la banca de inversión Goldman Sachs en el que se advierte que “uno de los problemas del comercio es que hay muchas compañías que intentan ser tan eficientes como Amazon en la distribución, en lugar de aprovechar su finca raíz para mostrar los productos”.
El texto incita a las tiendas físicas a invertir más en tecnología para tener mejor inteligencia de negocio. “Nos parece muy emocionante el surgimiento del Internet de las Cosas que, esencialmente, son sensores que rastrean quién está haciendo qué y cómo lo hace. Con inteligencia artificial se pueden interpretar esas observaciones y hacer recomendaciones a los comerciantes”, anotó la firma norteamericana (ver Paréntesis).
CONTEXTO DE LA NOTICIA
PARÉNTESISEL NUEVO MERCADEO
Se trata del que se hace a través de Inteligencia Artificial usando algoritmos. Por ejemplo, buena parte de la publicidad actual es automática y programada. Los anunciantes han definido previamente sus estrategias de comunicación, que determinan en tiempo real y con precios dinámicos (subastas de microsegundos) a qué mensajes están expuestos los ciudadanos-consumidores aquí y ahora, según el rastro que van dejando en la navegación por internet. Las marcas personalizan su mensaje a cada potencial consumidor. En el mercadeo 5.0 se incorporan los asistentes virtuales que, basados en Inteligencia Artificial, se atreven a recomendar qué
domingo, septiembre 08, 2019
jueves, agosto 22, 2019
Carrefour pone a prueba en Francia el modelo ‘low cost’ Supeco que ya tiene en España
Carrefour pone a prueba en Francia el modelo ‘low cost’ Supeco que ya tiene en España
El objetivo de estos establecimientos, que tendrán un número de referencias de productos limitado, es “probar nuevos formatos”.
El presidente del grupo de distribución Carrefour, Alexandre Bompard, posa para los fotógrafos antes de dar una rueda de prensa en La Defense, cerca de París (Francia). EFE/ Christophe Petit Tesson
Carrefour abrirá en Francia en septiembre los dos primeros supermercados de la red Supeco que ha desarrollado sobre todo en España, en fase experimental y con un modelo diferente cuyo objetivo no es posicionarse en el nicho de los precios bajos.
Las dos primeras tiendas se inaugurarán el 4 de septiembre en Valencia y el 25 de ese mismo mes en Onnaing, ambas ciudades del norte del país cerca de la frontera belga, explicaron a Efe fuentes del grupo francés de distribución. “Son solo dos tiendas piloto” y es “demasiado pronto” para dar perspectivas sobre una eventual extensión de la marca por el resto del país, subrayaron las fuentes.
El objetivo de estos establecimientos, que tendrán un número de referencias de productos limitado –unas 2.000, frente a las 15.000 que hay en un supermercado de la marca Carefour Market- es “probar nuevos formatos” dentro de la estrategia del consejero delegado, Alexandre Bompard de “innovar continuamente”. La compañía insiste en que no tiene intención de reproducir el modelo de Supeco en España, sino “adaptarlo”.
Logotipo de Carrefour. EFEAGRO/Archivo.
En concreto, no se de luchar por el mercado del “hard discount” (tiendas de descuento) aunque habrá un espacio dedicado a oportunidades en productos no alimentarios.
Supeco comenzó su andadura en España en 2012 inspirada por las tiendas de Atacadao de Brasil, que Carrefour había comprado en 2007. Luego se ha extendido a otros países europeos.
En la actualidad hay 23 de esos supermercados en España, 15 en Rumanía, 2 en Italia y uno en Italia. En África, el grupo francés de distribución explota el modelo con establecimientos más pequeños a partir de un contrato de franquicia con una empresa local con fuerte implantación, CFAO.
Su filosofía es una presentación minimalista de los productos en espacios más parecidos a un almacén y con precios diferenciados para la compra por unidad o en grandes cantidades, para atraer así a clientes que buscan oportunidades.
La llegada de este proyecto se produce poco más de un año después de que Carrefour cerrara 243 de las 273 tiendas de bajo coste que había comprado al español Dia, mientras que vendió las restante.
lunes, julio 29, 2019
El ‘fenómeno Lidl’: por qué este supermercado ‘low cost’ crece tanto en España
Fuente: El País
El ‘fenómeno Lidl’: por qué este supermercado ‘low cost’ crece tanto en España
La cadena se beneficia de la crisis de Dia y Eroski y lidera la implantación de las marcas alemanas en el mercado nacional, muy por delante de Aldi
Otros343
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FERNANDO BARCIELA
27 JUL 2019 - 15:21 CEST
Clientes en uno de los establecimientos de Lidl en España. En vídeo, ¿por qué tiene éxito Lidl? LIDL | EPV
Durante años, la gran historia de éxito de la distribución alimentaria española ha sido la escalada de Mercadona hacia el liderazgo del sector. Sin que la cadena valenciana haya aflojado su velocidad de crecimiento, estos últimos años los analistas del retail empiezan a fijarse en otro fenómeno emergente; el paseíllo triunfal de las dos empresas del llamado discount o descuento alemán, Lidl y Aldi. Y es que, entre las más grandes, Mercadona, Lidl y Aldi son las únicas que crecen. Según Kantar Worldpanel, los otros operadores principales del sector (Dia, Eroski, Carrefour y Auchan) se han estancado o han cedido cuota de mercado en los últimos cuatro años.
Entre 2015 y 2018 Lidl elevó su participación en la tarta de la distribución del 3,6% del total al 4,9%, mientras sus ventas se disparaban un 31,5%, de 3.048 a 4.009 millones. La facturación de Aldi habría crecido también con fuerza: un 23% solo en dos años, hasta alcanzar 1.000 millones en ingresos. ¿De dónde viene el crecimiento de las dos marcas alemanas? Básicamente que han sabido pescar en las crisis de dos de sus grandes rivales: Dia y Eroski.
Eso sí, aunque ambas cadenas han exhibido músculo en el mercado español en los últimos años, el despegue de Lidl es mucho más fuerte que el de su compatriota. Pese a que se instalaron en nuestro país solo con ocho años de diferencia, Lidl en 1994 y Aldi en 2002, la primera ya es cuatro veces más grande que la segunda en ventas pese a tener solo el doble de tiendas, 580 frente a 300. Y no solo eso. Mientras Lidl factura siete millones por tienda, Aldi está sobre los tres millones, con supermercados de tamaño similar, es decir, de 1.200 a 1.400 metros cuadrados. Este diferencial explica que las dos cadenas tengan resultados antagónicos en rentabilidad. Mientras Aldi sigue en números rojos, Lidl es líder en rentabilidad; alcanzó los 150 millones de beneficio en 2017, cinco veces más que en 2013. Solo Mercadona ganó más ese año, 322 millones, pero con una facturación seis veces mayor.
CONTROL DE PRECIOS
La creciente sofisticación de Lidl no ha provocado de momento aumento de costes. Ni de precios. “La tienda tiene un modelo de eficiencia y sencillez absolutamente igual que en 1994, lo que nos permite ofrecer siempre el precio más bajo”, dice un portavoz de la empresa. Desde luego, “más bajos que los de Mercadona”, asegura Raimon Mirosa, profesor de Marketing y Retail de ESADE. Un resultado que logran al hacer compras agregadas para los 30 países de Europa en los que están presentes y concentrar el 90% de sus referencias en marcas blancas (frente al 58% de Mercadona). También el limitado número de referencias contribuye a reducir costes. Un súper de Mercadona puede tener 5.000 o 10.000 referencias, frente a las 2.200 de Lidl.
Los expertos en el sector de la distribución no creen que la distinta evolución de Lidl y Aldi se pueda atribuir a que juegan con capacidades desiguales. Se trata de dos gigantes con presencia global y más de 10.000 tiendas cada una en casi todo el mundo. Lidl factura en total 81.000 millones y Aldi 53.000 millones. Y en algunos países Aldi ha logrado más cuota de mercado que Lidl. En el Reino Unido la primera tiene el 8% y su rival el 5,7%. La divergencia entre ambas se explicaría mejor, según los analistas, por las particulares circunstancias de cada una en el mercado español. Lidl se ha adelantado a Aldi en la transición del hard discount más austero hacia su actual estrategia, enfocada en la experiencia de compra de sus clientes. “En Lidl vieron que el modelo hard no iba a tener recorrido en España. Lo intentó Tengelmann, también alemana, que llegó a tener 250 tiendas y no funcionó: al final se retiró y vendió su red a Carrefour, que se las traspasó a Dia”, explica Alfonso Sebastián, vicepresidente de la Asociación Española del Retail (AER).
Una de las principales decisiones estratégicas de Lidl fue aumentar, paulatinamente, su número de referencias para evitar que el cliente tuviera que ir a otro sitio a completar su compra: los 700 productos iniciales se triplicaron hasta los 2.200. Esto ha obligado a ampliar el tamaño de las tiendas, circunstancia que aprovechó para modernizarlas. “Desde 2010 invertimos 2.000 millones de euros en renovar las tiendas y sustituir buena parte de las antiguas, que tenían 700 metros cuadrados, por locales nuevos, con 1.200 metros”, dice Carlos González-Vilardell, director de comunicación de Lidl. La cadena, que empezó en ubicaciones periféricas, se ha venido acercando al centro de las ciudades.
La empresa ha refinado, además, su oferta. Fue la primera en introducir el bazar en los supermercados, una sección que Mercadona, por ejemplo, con tiendas tres o cuatro veces más grandes, no tiene. González-Vilardell explica que el bazar ha sido muy exitoso y “se ha convertido en un elemento diferencial de nuestro modelo. La gente espera a los nuevos productos”. La empresa trae cada semana, de cualquier país de Europa, 30 o 40 referencias a precios muy competitivos que una vez que se acaban no se reponen y que responden a una temática concreta: cocina, jardín, decoración… Lidl ha logrado, además, suscitar verdaderos adeptos a algunos de sus productos, como la crema antiarrugas o su robot de cocina. También fue el primer supermercado en ofrecer ropa, a buen precio (menos de 20 o 10 euros), una sección que suma ya el 10% de la facturación.
Rotación
Lo de variar el surtido no es exclusivo del bazar. Fideliza y genera expectativa. La empresa aprovecha su presencia en toda Europa para agregar todo tipo de productos a los lineales, lo que hace, dice González-Vilardell, “que comprar en Lidl sea más divertido”. Estar en toda Europa le permite a Lidl el acceso a productos que triunfan en otros mercados y que luego a veces se quedan de forma permanente. Es el caso de Skyr, un yogur nórdico, o de una serie de productos veganos procedentes de Centroeuropa. Lidl fue también pionera en crear un área de frescos, que va por las 700 referencias y copa el 30% de sus ventas.
¿Por qué Aldi, muy similar a Lidl, no ha logrado el mismo grado de aceptación? En el sector explican que se ha retrasado en la transición al llamado smart discount o descuento inteligente. “Solo recientemente, en julio, se ha decidido, por ejemplo, a lanzar su sección de frescos: aun así, lo hace con muchas menos referencias que su rival: 300 frente a las 700 de Lidl”, señala Raimon Mirosa, de ESADE. En el sector se atribuye también la baja facturación de sus tiendas a su ubicación. “Está claro que a Aldi le cuesta meter más clientes en sus tiendas, lo que tiene que ver con la ubicación de sus primeros supermercados, alejados de las ciudades”, según Sebastián. Aldi está tratando ahora de resolver esta situación con la apertura acelerada de tiendas. Todo ello ha generado tensiones en la cúpula de la compañía en España, que llevaron al nombramiento, en mayo, de un nuevo consejero delegado, Valentín Lumbreras, un ejecutivo procedente precisamente de Lidl.
El ‘fenómeno Lidl’: por qué este supermercado ‘low cost’ crece tanto en España
La cadena se beneficia de la crisis de Dia y Eroski y lidera la implantación de las marcas alemanas en el mercado nacional, muy por delante de Aldi
Otros343
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FERNANDO BARCIELA
27 JUL 2019 - 15:21 CEST
Clientes en uno de los establecimientos de Lidl en España. En vídeo, ¿por qué tiene éxito Lidl? LIDL | EPVDurante años, la gran historia de éxito de la distribución alimentaria española ha sido la escalada de Mercadona hacia el liderazgo del sector. Sin que la cadena valenciana haya aflojado su velocidad de crecimiento, estos últimos años los analistas del retail empiezan a fijarse en otro fenómeno emergente; el paseíllo triunfal de las dos empresas del llamado discount o descuento alemán, Lidl y Aldi. Y es que, entre las más grandes, Mercadona, Lidl y Aldi son las únicas que crecen. Según Kantar Worldpanel, los otros operadores principales del sector (Dia, Eroski, Carrefour y Auchan) se han estancado o han cedido cuota de mercado en los últimos cuatro años.
Entre 2015 y 2018 Lidl elevó su participación en la tarta de la distribución del 3,6% del total al 4,9%, mientras sus ventas se disparaban un 31,5%, de 3.048 a 4.009 millones. La facturación de Aldi habría crecido también con fuerza: un 23% solo en dos años, hasta alcanzar 1.000 millones en ingresos. ¿De dónde viene el crecimiento de las dos marcas alemanas? Básicamente que han sabido pescar en las crisis de dos de sus grandes rivales: Dia y Eroski.
Eso sí, aunque ambas cadenas han exhibido músculo en el mercado español en los últimos años, el despegue de Lidl es mucho más fuerte que el de su compatriota. Pese a que se instalaron en nuestro país solo con ocho años de diferencia, Lidl en 1994 y Aldi en 2002, la primera ya es cuatro veces más grande que la segunda en ventas pese a tener solo el doble de tiendas, 580 frente a 300. Y no solo eso. Mientras Lidl factura siete millones por tienda, Aldi está sobre los tres millones, con supermercados de tamaño similar, es decir, de 1.200 a 1.400 metros cuadrados. Este diferencial explica que las dos cadenas tengan resultados antagónicos en rentabilidad. Mientras Aldi sigue en números rojos, Lidl es líder en rentabilidad; alcanzó los 150 millones de beneficio en 2017, cinco veces más que en 2013. Solo Mercadona ganó más ese año, 322 millones, pero con una facturación seis veces mayor.
CONTROL DE PRECIOS
La creciente sofisticación de Lidl no ha provocado de momento aumento de costes. Ni de precios. “La tienda tiene un modelo de eficiencia y sencillez absolutamente igual que en 1994, lo que nos permite ofrecer siempre el precio más bajo”, dice un portavoz de la empresa. Desde luego, “más bajos que los de Mercadona”, asegura Raimon Mirosa, profesor de Marketing y Retail de ESADE. Un resultado que logran al hacer compras agregadas para los 30 países de Europa en los que están presentes y concentrar el 90% de sus referencias en marcas blancas (frente al 58% de Mercadona). También el limitado número de referencias contribuye a reducir costes. Un súper de Mercadona puede tener 5.000 o 10.000 referencias, frente a las 2.200 de Lidl.
Los expertos en el sector de la distribución no creen que la distinta evolución de Lidl y Aldi se pueda atribuir a que juegan con capacidades desiguales. Se trata de dos gigantes con presencia global y más de 10.000 tiendas cada una en casi todo el mundo. Lidl factura en total 81.000 millones y Aldi 53.000 millones. Y en algunos países Aldi ha logrado más cuota de mercado que Lidl. En el Reino Unido la primera tiene el 8% y su rival el 5,7%. La divergencia entre ambas se explicaría mejor, según los analistas, por las particulares circunstancias de cada una en el mercado español. Lidl se ha adelantado a Aldi en la transición del hard discount más austero hacia su actual estrategia, enfocada en la experiencia de compra de sus clientes. “En Lidl vieron que el modelo hard no iba a tener recorrido en España. Lo intentó Tengelmann, también alemana, que llegó a tener 250 tiendas y no funcionó: al final se retiró y vendió su red a Carrefour, que se las traspasó a Dia”, explica Alfonso Sebastián, vicepresidente de la Asociación Española del Retail (AER).
Una de las principales decisiones estratégicas de Lidl fue aumentar, paulatinamente, su número de referencias para evitar que el cliente tuviera que ir a otro sitio a completar su compra: los 700 productos iniciales se triplicaron hasta los 2.200. Esto ha obligado a ampliar el tamaño de las tiendas, circunstancia que aprovechó para modernizarlas. “Desde 2010 invertimos 2.000 millones de euros en renovar las tiendas y sustituir buena parte de las antiguas, que tenían 700 metros cuadrados, por locales nuevos, con 1.200 metros”, dice Carlos González-Vilardell, director de comunicación de Lidl. La cadena, que empezó en ubicaciones periféricas, se ha venido acercando al centro de las ciudades.
La empresa ha refinado, además, su oferta. Fue la primera en introducir el bazar en los supermercados, una sección que Mercadona, por ejemplo, con tiendas tres o cuatro veces más grandes, no tiene. González-Vilardell explica que el bazar ha sido muy exitoso y “se ha convertido en un elemento diferencial de nuestro modelo. La gente espera a los nuevos productos”. La empresa trae cada semana, de cualquier país de Europa, 30 o 40 referencias a precios muy competitivos que una vez que se acaban no se reponen y que responden a una temática concreta: cocina, jardín, decoración… Lidl ha logrado, además, suscitar verdaderos adeptos a algunos de sus productos, como la crema antiarrugas o su robot de cocina. También fue el primer supermercado en ofrecer ropa, a buen precio (menos de 20 o 10 euros), una sección que suma ya el 10% de la facturación.
Rotación
Lo de variar el surtido no es exclusivo del bazar. Fideliza y genera expectativa. La empresa aprovecha su presencia en toda Europa para agregar todo tipo de productos a los lineales, lo que hace, dice González-Vilardell, “que comprar en Lidl sea más divertido”. Estar en toda Europa le permite a Lidl el acceso a productos que triunfan en otros mercados y que luego a veces se quedan de forma permanente. Es el caso de Skyr, un yogur nórdico, o de una serie de productos veganos procedentes de Centroeuropa. Lidl fue también pionera en crear un área de frescos, que va por las 700 referencias y copa el 30% de sus ventas.
¿Por qué Aldi, muy similar a Lidl, no ha logrado el mismo grado de aceptación? En el sector explican que se ha retrasado en la transición al llamado smart discount o descuento inteligente. “Solo recientemente, en julio, se ha decidido, por ejemplo, a lanzar su sección de frescos: aun así, lo hace con muchas menos referencias que su rival: 300 frente a las 700 de Lidl”, señala Raimon Mirosa, de ESADE. En el sector se atribuye también la baja facturación de sus tiendas a su ubicación. “Está claro que a Aldi le cuesta meter más clientes en sus tiendas, lo que tiene que ver con la ubicación de sus primeros supermercados, alejados de las ciudades”, según Sebastián. Aldi está tratando ahora de resolver esta situación con la apertura acelerada de tiendas. Todo ello ha generado tensiones en la cúpula de la compañía en España, que llevaron al nombramiento, en mayo, de un nuevo consejero delegado, Valentín Lumbreras, un ejecutivo procedente precisamente de Lidl.
viernes, julio 05, 2019
Colombia: Dollarcity lidera categoría de tiendas por departamento de bajo costo
Colombia: Dollarcity lidera categoría de tiendas por departamento de bajo costo
AUTORLeopoldo Vargas Brand- Gerente Mall & Retail
FUENTEMall & Retail5 julio, 2019
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El término bajo costo “hard discount”, es un término que ha estado de moda en los últimos años en Colombia, para expresar una oferta especializada que tiene como promesa de valor, vender bienes muy por debajo de sus competidores. Este formato, que nació en 1960 cuando los hermanos Karl y Theo Albrecht, lanzaron su primera tienda en Alemania, para contrarrestar los efectos de una economía desbastada por los efectos de la segunda guerra mundial, inauguraron la primera tienda con el nombre de ALDI, acrónimo de Albrecht y Discount. Este formato fue replicado muchos países, llegando a Colombia en 2013 con el lanzamiento de D1, y posteriormente Tiendas Ara y Justo & Bueno, todas ellas competencia de las grandes cadenas de supermercados.
Por otra parte, en los Estados Unidos se hizo popular en la década de los noventas, un tipo de tienda que vendía una amplia gama de productos a dólar “dollar stores”. La clientela del negocio de todo a US $1, iba dirigida a estudiantes y amas de casa, hasta consumidores generales que buscan un producto para resolver una emergencia o necesidad inmediata, o bien para llevar un obsequio pero por el cual no estaban dispuestos a pagar altas sumas de dinero por el servicio o producto que requerían. Su éxito radicó en posicionarse como una tienda donde siempre había promociones.
La llegada de Dollarcity
Con la combinación de los dos conceptos en 2016 llegó a nuestro país Dollarcity, una compañía de origen centroamericano con operaciones en el Salvador y Guatemala, que se ha expandido de manera vertiginosa y se ha convertido en el almacén ancla de varios centros comerciales. Esta empresa multinacional, fundada en el 2009, se dedica a la comercialización de diversos artículos para el hogar, la oficia, mascotas, productos especiales de temporada, entre otros.
De acuerdo con el Mapa del Retail en Colombia 2019 realizado por Mall & Retail, Dollarcity tuvo unos ingresos en 2018 de $ 275.084 millones, en sus 82 tiendas en Colombia. Sus activos sumaron los $ 301.411 millones y sus ganancias llegaron a los $ 2.506 millones, cifra muy satisfactoria, para una empresa que está en pleno proceso de expansión y que por la situación económica actual no es fácil lograr su punto de equilibrio en tan corto tiempo, como ha sido el caso de D1, Ara, Justo & Bueno y Farmatodo que han demorado su generación de ganancias.
Nuevo socio Canadiense
Esta semana se hizo público el acuerdo suscrito en 2013, entre la canadiense Dollarama Inc., y Dollarcity, para compartir su experiencia comercial y brindar servicios de abastecimiento, que también incluía una opción para que la primera adquiera una participación del 50,1%.
Al 31 de marzo, Dollarcity tenía 180 tiendas, incluyendo 44 en El Salvador, 54 en Guatemala y 82 en Colombia. Su plan de expansión contempla abrir 225 tiendas en los próximos cinco años para los mismos tres países donde operan. El agresivo plan de expansión, permitirá generar 5.000 empleos directos.
La empresa controlante será Dollarama, empresa líder en el mercado canadiense con más de 1.200 tiendas, fundada en 1992 y que es considerada como «uno de los destinos de compras favorito de los canadienses». Dollarama, tiene como objetivo proporcionar a los clientes una propuesta de valor con más de 6.000 productos innovadores de alta calidad y bajo precio, en diferentes categorías. Todas las tiendas son de propiedad y operación corporativa.
sábado, junio 22, 2019
LOS PRINCIPALES CAMBIOS DE LA DISTRIBUCIÓN MODERNA EN COLOMBIA EN LOS ÚLTIMOS SEIS AÑOS
Fuente: Mall y Retail
La distribución moderna en Colombia, está atravesando enormes cambios. El peso de los formatos, así como la participación de los principales actores varían año tras año. Esos cambios se traducen por modificaciones radicales, en la forma y en los lugares clásicos de compra de los colombianos. La participación en venta del Hard Discount paso de 1.4% en 2013 a 21.3% en 2017. El Cash en Carry paso en el mismo tiempo de 17.6% al 21.3% y en el mismo periodo el supermercado, perdió 17.5% de participación en las ventas de la distribución moderna.
Otro cambio importante que todavía no percibimos como un elemento constitutivo de la distribución moderna, es la compra por internet con sus respectivos actores nacionales e internacionales. Si la participación de hoy no supera el 0,5% de la venta de alimentos se anticipa para en no menos de 5 años, una participación del orden del 5%.
En esta publicación, iremos analizando las explicaciones de la perdida de afecto de los consumidores hacia los actores tradicionales, intentaremos entender las razones tangibles del despegue tan fuerte en participación de las empresas de Hard Discount, explicaremos lo que permite imaginar un despegue muy fuerte del canal de venta a través de internet , y terminaremos nuestra presentación buscando en que el Cash & Carry todavía sigue respondiendo a la necesidad de un mercado con una alta tasa de informalidad.
•Los actores tradicionales con modelos que contestan parcialmente a las necesidades del nuevo consumidor:
El análisis honesto de la evolución de las ventas de los actores tradicionales, deja mucho que pensar sobre la capacidad de los modelos antiguos a seguir, contestando de forma monopolística a las necesidades del consumidor de hoy y de mañana.
Para entender lo que está pasando, el grupo de los 4 mosqueteros (Éxito, Olímpica, Cencosud, La 14) están globalmente perdiendo en capacidad de crecimiento. La venta de esos actores en el periodo 2013-2017 muestra un crecimiento global y no retratado de inflación del 12.3% pero si uno resta la inflación de los últimos 5 años es una regresión del (9.91%).
La única empresa de las 4, que logro crecer retratando el efecto de la inflación durante el periodo y de forma significativa fue Olímpica, que supo seguir consolidando sus números integrando actores locales y con un modelo comercial que depende menos del hipermercado.
Cuáles son las explicaciones de la perdida de afecto de los consumidores hacia los actores tradicionales:
•La llegada alrededor de las tiendas históricas de nuevos puntos de venta (Hard Discount , Club de precios , expansión de su competencia directa o su propio plan de aperturas) que tiene como consecuencia la reducción de venta a superficie comparable.
•La capacidad de los nuevos formatos de entregar un surtido reducido con un diferencial de precio al consumidor significativo, provoca una pérdida de clientes, que consideran esta nueva alternativa cada vez más atractiva
•El cambio en el comportamiento del consumidor, que empieza a considerar la posibilidad de comprar vía internet a precios competitivos.
• Las características propias del modelo económico del hipermercado o supermercado, no adaptado para penetrar zonas con escasez de población o con zona primaria muy pobre.
• El sistema de agresividad promocional del modelo tradicional, con diferencial de precio muy grande entre el precio permanente y el precio de oferta que hace que el cliente se vuelve muy desleal, dejando al Hard Discount y al Cash & Carry un espacio precio importante en el día a día.
¿Cuáles son las alternativas del formato tradicional para limitar la perdida de market share e intentar recuperar del terreno perdido?
Algunas estrategias pueden ayudar a ganar cuota de mercado, veamos algunas:
• Dar más importancia en la implantación a los 1.200 productos, comparables al Hard Discount y colocar una cartulina de precios comparados para explicar al cliente que no solamente uno ofrece panel de productos más amplios, sino también unos precios iguales de agresivos o inclusive más agresivos y así no dejar espacio a la competencia.
• Depurar el surtido de productos innecesarios, para a la vez enriquecerlo con productos importados o nacionales que se acercan más del precio de venta que provoca la compra (Price point click).
• Favorecer el desarrollo de los productos frescos, para destacar la evidencia del todo a bajo del mismo techo y de la economía de tiempo que uno genera al momento de la compra en el híper o supermercado.
• Destacar en la implantación las nuevas tendencias de mercado como la alimentación Bio, los productos light, los diferentes niveles de calidades cuando el volumen de venta de la familia lo justifica.
• Ser más atractivo en la política de precios permanentes para poder competir con los actores nuevos del mercado.
• Desarrollar soluciones serviciales como la entrega a domicilio, la venta por internet, etc.
El Hard Discount , con una participación de 15% es el formato con más crecimiento de la distribución moderna:
•Si todavía el formato de Hard Discount tiene dificultad para conseguir utilidades, el crecimiento en ingreso en los últimos cinco años fue bastante significativo. La cadena D1 parece ser el nuevo actor ineludible del formato con una venta en 2017 superior a los 3,1 billones de pesos colombianos. Uno puede imaginar que el año 2018 permita a la cadena no solamente acercarse a los 4 billones, pero sobretodo obtener utilidades lo que haría de este formato no solamente un éxito comercial sino también un éxito empresarial.
•Las tres empresas del formato (D1, Ara, Justo y Bueno) con números de referencias diferentes, con presentaciones propias a cada uno, lograron imponer su existencia y hacerse un hueco en el universo de la distribución moderna. La calidad de los precios, así como la cercanía de la oferta mercantil encontraron un nivel de aprobación por parte de los consumidores que va creciendo. El tamaño de las tiendas como el nivel de venta promedio realizado, aguantan la implantación de esas cadenas en pequeñas ciudades y en barrios de escasos recursos, que carecen de soluciones modernas de distribución. Uno estaría sorprendido por el nivel de venta logrado inclusive en los estratos altos.
• El control drástico del surtido con una sola presentación por necesidad tiene como consecuencia un volumen de compra alto por referencia. Este volumen explica por parte la capacidad de negociación de las cadenas. Un modelo comercial que favorece un nivel de rentabilidad en un porcentaje bajo por producto así como una buena capacidad de negociación fruto de un surtido controlado y reducido son los garantes de una buena penetración y frecuentación en las tiendas del formato Hard Discount.
La venta por internet con una participación todavía limitada sin embargo con un futuro muy prometedor:
• Si la participación de las ventas de productos alimenticios a través de internet es pequeña, menos del 0.1% de cuota de mercado, el futuro parece prometedor. En efecto, se prevé en algunos estudios números cerca del 5% en menos de 5 años en Colombia. No olvidar que países como Francia, Reino Unido ya superan 5% de participación otros como Corea del Sur, por ejemplo, están con un porcentaje superior al 19%.
• El cambio de entorno, explicado en parte, por la dificultad de movilidad y el acceso cada vez más limitado a los medios de transporte público, harán que el consumidor pase por el medio de internet para realizar sus compras. El tiempo es siempre más contado, las compras de alimentos ya no son momentos de placer para la mayoría de nuestros clientes eso también explica la evolución futura de participación de las compras por internet.
• El incremento de la tasa de detención de Smartphone que pasara de 44% a la fecha a 53 % en 2020 explica también porque este canal de distribución tiene buenas perspectivas para el futuro.
• La venta por internet permite dos ahorros importantes .El primer ahorro es que para vender no se necesita de tiendas que generan gastos de personal y generales para poder funcionar, gastos que encarecen el costo de distribución .El segundo es el costo financiero de detención del stock, en efecto más multiplicamos los puntos de venta más incrementamos los niveles de stock y los riesgos de rupturas. La suma de esos ahorros proporciona la posibilidad, una vez controlado y maximizado el costo de la entrega a domicilio, de tener una política de precios al público muy agresiva, es decir con un diferencial contra los actores tradicionales de más o menos 10%.
• Las cadenas de venta de productos alimenticios por internet tienen la capacidad de ofrecer un surtido extenso sin tener que asumir el costo de detención de esos productos en todas las tiendas sino más bien en los centros de distribución. Generan de esta forma una fuente de diferenciación soportando el costo del stock de productos de baja rotación de forma centralizada y no en cada punto de venta.
• Veremos si todas esas ventajas reunidas son capaces de cambiar el paisaje de la distribución en Colombia. Me temo que sea de nuevo los actores tradicionales (Híper y Súper) que estén de nuevo soportando el costo del despegue de venta del canal digital.
El club de precio que consolida su participación
• Este formato con tres actores principales es el segundo en términos de participación (21%) y se consolida cada vez más como la fuente imprescindible de abastecimiento del canal de distribución informal que representa la mitad del mercado global. Alkosto es el líder indiscutible en esta categoría, pero tenemos que reconocer que los tres actores aportan al crecimiento del formato en los últimos 5 años.
• El único verdadero Club de precio es PriceSmart con membresía, los demás actores ofrecen productos con formatos club sin obligar a los clientes a ser miembros de la cadena.
• La posibilidad para el pequeño comerciante así como el cliente final de compra en las tiendas aprovechando de precios convenientes, busca su origen en la estrategia de negociación de productos club (tamaño familiar) pero también en la capacidad del formato a manejar un nivel de margen bien inferior al usualmente aplicado por los actores históricos
• El número de aperturas de nuevas tiendas explica también la evolución positiva de las ventas del formato
Como Conclusión al presente documento de análisis, podríamos distinguir dos grandes categorías de comerciantes. Los actores tradicionales (híper y súper) que tienen una expansión moderada y un decrecimiento a superficie comparable corregido de la inflación, y los demás formatos (Hard Discount, internet, club de precio) que ofrecen precios más atractivos por la propia naturaleza del modelo comercial y una dinámica fuerte de expansión.
Si los formatos históricos siguen dominando en ventas y participación el canal moderno de distribución, la pérdida de cuota de mercado debe llevar a estos actores a reconsiderar el futuro del formato. La problemática del súper y del híper no es solamente de Colombia, es un fenómeno internacional de adecuación del formato a los cambios de costumbre de compra de los consumidores. Tres factores explican esos cambios: Falta de Tiempo, pérdida de competitividad de los precios al consumidor y Cambios en la composición de la canasta básica de compra.
Fuente: Franck Pierre, Ex CEO de Carrefour Colombia. Consultor de Empresa. Experto en retail.
Mail: franck_pierre@live.fr
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viernes, mayo 03, 2019
Hard Discount, el “Game Changer” del Retail Colombiano (Infografía)
Fuente: Sectorial
Hard Discount, el “Game Changer” del Retail Colombiano (Infografía)
Jueves, 02 Mayo 2019 03:55
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Los formatos “Hard Discount” han ganado terreno en la economía colombiana. Estas tiendas ofrecen la posibilidad de adquirir diversos productos a precios bajos, lo cual las ha llevado a posicionarse en el comercio. Las tiendas Ara, D1 y Justo y Bueno tienen una participación del 16% del negocio de supermercados. De esta cuota de mercado, D1 lidera con el 10%.
Fuente imagen: shutterstock
Por su parte, la cadena Tostao y la compañía Dollar City han logrado situarse en el mercado al adoptar la estrategia de precios bajos.
A continuación, les presentamos las tiendas que operan bajo el formato “Hard Discount” en Colombia.
Sectorial
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Los formatos “Hard Discount” han ganado terreno en la economía colombiana. Estas tiendas ofrecen la posibilidad de adquirir diversos productos a precios bajos, lo cual las ha llevado a posicionarse en el comercio. Las tiendas Ara, D1 y Justo y Bueno tienen una participación del 16% del negocio de supermercados. De esta cuota de mercado, D1 lidera con el 10%.
Fuente imagen: shutterstock
Por su parte, la cadena Tostao y la compañía Dollar City han logrado situarse en el mercado al adoptar la estrategia de precios bajos.
A continuación, les presentamos las tiendas que operan bajo el formato “Hard Discount” en Colombia.
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martes, marzo 19, 2019
viernes, marzo 15, 2019
Nestlé le apostará a consolidarse en el canal de ‘hard discout’ en Colombia
Fuente: La Republica
Nestlé le apostará a consolidarse en el canal de ‘hard discout’ en Colombia
Jueves, 14 de marzo de 2019
La compañía anunciará en estos días la cifra que invertirán en Colombia para los planes que tienen sobre la mesa
Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co
Antonio Núñez, presidente Nestlé de Colombia, aseguró durante un desayuno que la multinacional de alimentos tiene en la mesa una serie de proyectos para llevar a cabo en Colombia durante 2019. No obstante, el ejecutivo explicó que aún no puede revelar todos los detalles del plan debido a que se encuentra en aprobación.
Uno de los proyectos que llevará a cabo la compañía se centra en aumentar y consolidar la presencia de sus marcas en las tiendas de formato discounter. Según el presidente, este canal debe dejar de ser visto como un enemigo y debe tenerse en cuenta como un aliado.
Para lograr dicho propósito, la compañía está estudiando una propuesta de valor de las marcas que maneja, la cual debe ser exclusiva para este tipo de canal, ya que los consumidores que van a estas tiendas no buscan lo mismo que en el canal tradicional. En pensar en una oferta de valor diferenciada de cada marca, está la clave para lograr un mayor acercamiento con el público que frecuenta cada canal, según el ejecutivo.
Para llevar a cabo dichas tareas, la compañía invertirá en temas de infraestructura y tecnología con el fin de fortalecer sus niveles de producción. Según Núñez, en los próximos meses se conocerá la cifra de inversión para este propósito, luego de los directivos que están en la central de Nestlé en Suiza lo aprueben.
Además, la compañía planea fortalecer la presencia de las marcas que manejas en el mercado colombiano, haciendo mayor énfasis en las líneas de galletas y lácteos.
Hay que recordar, que según el directivo, Nestlé es una compañía que siempre está pensando en las necesidades y las tendencias de los consumidores. Por ejemplo, tienen claro que hoy en día las personas buscan productos saludables, lo cual es un reto para la industria de alimentos y bebidas.
Nestlé le apostará a consolidarse en el canal de ‘hard discout’ en Colombia
Jueves, 14 de marzo de 2019
La compañía anunciará en estos días la cifra que invertirán en Colombia para los planes que tienen sobre la mesa
Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co
Antonio Núñez, presidente Nestlé de Colombia, aseguró durante un desayuno que la multinacional de alimentos tiene en la mesa una serie de proyectos para llevar a cabo en Colombia durante 2019. No obstante, el ejecutivo explicó que aún no puede revelar todos los detalles del plan debido a que se encuentra en aprobación.
Uno de los proyectos que llevará a cabo la compañía se centra en aumentar y consolidar la presencia de sus marcas en las tiendas de formato discounter. Según el presidente, este canal debe dejar de ser visto como un enemigo y debe tenerse en cuenta como un aliado.
Para lograr dicho propósito, la compañía está estudiando una propuesta de valor de las marcas que maneja, la cual debe ser exclusiva para este tipo de canal, ya que los consumidores que van a estas tiendas no buscan lo mismo que en el canal tradicional. En pensar en una oferta de valor diferenciada de cada marca, está la clave para lograr un mayor acercamiento con el público que frecuenta cada canal, según el ejecutivo.
Para llevar a cabo dichas tareas, la compañía invertirá en temas de infraestructura y tecnología con el fin de fortalecer sus niveles de producción. Según Núñez, en los próximos meses se conocerá la cifra de inversión para este propósito, luego de los directivos que están en la central de Nestlé en Suiza lo aprueben.
Además, la compañía planea fortalecer la presencia de las marcas que manejas en el mercado colombiano, haciendo mayor énfasis en las líneas de galletas y lácteos.
Hay que recordar, que según el directivo, Nestlé es una compañía que siempre está pensando en las necesidades y las tendencias de los consumidores. Por ejemplo, tienen claro que hoy en día las personas buscan productos saludables, lo cual es un reto para la industria de alimentos y bebidas.
domingo, marzo 03, 2019
Marcas de bajo costo que pelean por quedarse con el mercado colombiano
Marcas de bajo costo que pelean por quedarse con el mercado colombiano
Lo que comenzó como una guerra de precios, hoy es un mercado en el que no se para de invertir.
Estos son los negocios que no paran de expandirse, pues por sus precios se han convertido en los preferidos de muchos colombianos. Sus formatos sencillos han transformado la vida de hogares de estratos bajos y han cambiado la mentalidad de los más pudientes para hacer rendir el dinero.
Tiendas D1 inició en 2009 con 6 locales en Antioquia. Actualmente, tienen más de 800 locales a nivel nacional y ofrece productos de consumo diario, nacionales e importados. Esta cadena de descuentos tiene una política de precios bajos y pertenece al Grupo Valorem. En 2017, D1 generó ingresos por 3,1 billones de pesos, con un crecimiento de 45,5%, según un informe de la Superintendencia de Sociedades.
Tiendas Ara es una cadena de supermercados de origen portugués y pertenece a la sociedad Jerónimo Martins. Ara está presente en varias zonas del país y cuenta con cerca de 330 puntos en Colombia. Su idea también es ofrecer precios bajos, pero su diferencia es que cuentan con productos de marcas tradicionales y marcas propias. En 2017, según la Superintendencia de Sociedades, tuvo un crecimiento de 73,3% y vendió $1,4 billones.
Después de venderle a Valorem, los socios fundadores de D1 no se quedaron quietos y fundaron 'Justo y Bueno' en 2016. El objetivo de esta cadena para 2018 era llegar a 450 tiendas. En 2017, según la Superintendencia de Sociedades, registró un crecimiento de 265,3% y las ventas fueron de $769.465 millones.
Foto: Rodrigo Sepúlveda
Tostao' Café & Pan es propiedad de la empresa panameña Bakery Business International S.A.S y ha tenido uno de los mayores crecimientos. Su idea inicial fue poner el café y el pan a disposición de todos, en tiendas modernas, de fácil acceso, ofreciendo gran variedad de productos de alta calidad, 100 por ciento nacionales y a precios justos. Su meta es tener 700 puntos de atención en 2020.
Sus ventas sumaron 87.433 millones de pesos en 2017.
Foto: Mauricio León / EL TIEMPO
Wingo es una aerolínea colombiana de bajo costo perteneciente a Copa Holdings, S.A. y fue creada en 2016. Según Catalina Bretón, gerente de Wingo, durante los dos años de operación, esta empresa ha transportado a más de 1,9 millones de pasajeros con destinos a México, Cuba, República Dominicana y Aruba y rutas nacionales como Bogotá, Cartagena, Medellín y Cali. En 2017 sus ventas fueron de 90 millones de dólares y recibió el premio a la mejor aerolínea de bajo costo de Latinoamérica por parte de la compañía estadounidense KAYAK Software Corporation.
Foto: Cortesía de Wingo
Viva Air Colombia, reconocida por haber permitido que personas que antes no se subían al avión lo hicieran, fue fundada en 2009 y además de ser muy utilizada por turistas, también viajan muchas personas por trabajo que ahora buscan ahorrar para que sus empresas y negocios sean cada vez más rentables. En 2018 la compañía dio apertura a su nuevo centro de operaciones en Santa Marta e incorporó seis nuevas aeronaves. Viva Air transportó en 2018 más de 4,3 millones de clientes y abrió dos nuevas rutas internacionales: Santa Marta-Miami y Medellín-Lima.
Foto: Viva Colombia
Tiendas Colore es una cadena de ropa masculina del Grupo Arturo Calle creada en 2018 que busca llegarles a los estratos dos y tres, y que está dirigida a quienes les cuesta acceder al precio de Arturo Calle. En Colore es posible hacerse a un atuendo de camisa y pantalón por menos de $100.000. Actualmente tienen tiendas en Bogotá, Soacha, Manizales, Medellín, Montería y Popayán.
Foto: Cortesía Grupo Arturo Calle
Smart Fit es una cadena de gimnasios de alta calidad que llegó en 2017 a revolucionar el negocio con precios más bajos. En el 2017, esa empresa cerró con casi 100.000 afiliados y, en promedio, en todo el país, hubo un crecimiento cercano a las 2.000 afiliaciones semanales. Actualmente tiene 63 sedes en Colombia. La compañía nació en el año 2009 en Brasil y en la actualidad está presente en seis países, en donde tiene más de 400 sedes y más de un millón de usuarios.
Foto: 123rf
martes, enero 29, 2019
ESPAÑA - Las cadenas de ‘hard discount’ se desplazan de la periferia al centro
Las cadenas de ‘hard discount’ se desplazan de la periferia al centro: La cadena alemana de hard discount Aldi acaba de abrir su cuarto establecimiento en Barcelona. Es un centro de mil metros cuadrados bien iluminado, con obrador de panadería que huele a pan recién...
viernes, diciembre 21, 2018
El compromiso en tiempo de crisis. DIA como cerrar una ventana para abrir una puerta II.
El compromiso en tiempo de crisis. DIA como cerrar una ventana para abrir una puerta II.
Publicado el 20 de diciembre de 2018
Gregorio López Mérida
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Coach, Formador y Responsable Alumni enAflora Consulting5 artículos
Sé que ya no trabajo en DIA desde hace año y medio. Sé que incluso esta empresa se parece poco (y en el futuro no se parecerá en nada) a la que yo conocí, pero también sé que la sigo queriendo, que muchos de mis amigos trabajan allí y sigo pensando en que la podría ayudar y por eso me atrevo a escribir en público de mi ex-empresa. No lo puedo remediar...
Las noticias en prensa, son todas preocupantes e incluso descorazonadoras. En la última semana Expansión hablaba de “las 7 claves para entender su grave crisis” y que “S&P pone en duda el plan de salvamento”; Economía Digital decía que “el caos financiero de DIA se traslada a las tiendas”; Libre Mercado pregonaba el 'annus horribilis' de DIA”…
Últimamente he hablado con varios de mis excompañeros y amigos para ver como se encuentran. Uno de ellos puso palabras a lo que muchos no se atreven:
“...somos peones en una partida de ajedrez que ni hemos elegido ni hemos controlando y de la que muchos no podemos escapar. Me levanto, voy al trabajo y vivo entre malas noticias, con el sobresalto continuo que produce el “¿qué nos pasará ahora? No se cuales son noticias verdaderas y cuales son falsas. Parece como si todo lo que hemos hecho está mal. El problema es que hemos estado gestionando en el corto plazo….”, Cuando le pregunté si podía haber sido de otra manera me reconoció que “no habría podido ser de otra manera”...
Pero se ha llegado a esta situación y ya se habla abiertamente en prensa de una reducción de plantilla. Todos sabemos que los ERE están diseñados como una herramienta a la que podían acudir las empresas en momentos muy especiales (quizás ahora puede ser uno de ellos), pero desde la Reforma Laboral del anterior gobierno y con la “maldita crisis” se han convertido en formas muy extendidas y rápidas de maximizar los beneficios más que de cuidar la viabilidad de la empresa.
La pregunta del millón sería ¿qué pasa cuando la palabra ERE ya está en boca de las personas de una organización, incluso si es mentira y no se lleva a cabo? Todos pensamos en las personas que se irían, y aunque tienen todo nuestro cariño y respeto (yo también he sido ido…), desde mi punto de vista, el problema más grande para DIA no está en la gente que se puede ir, está en la gente que se queda.
La herida de ver a una empresa que quieres en problemas y de ver o tan siquiera de pensar en la posibilidad de ver a tus compañeros salir deja unas cicatrices que dolerán y traerán la amargura durante mucho tiempo. Cuando en una empresa existe ese dolor, se pierde la confianza, la motivación y el compromiso afectando a los resultados de la empresa en momentos donde lo prioritario es justo lo contrario.
Ante este escenario yo creo que es tiempo de que los responsables de RRHH estén cerca de… los recursos humanos. Ahora es tiempo de personas, no de metodologías, sistemas, estructuras, proyectos… Estos ya tendrán de nuevo su momento más adelante.
Por este motivo, confío en la nueva dirección de Recursos Humanos porque sabe que para sobreponerse a una crisis hay que contar con las personas. Así lo han hecho anteriormente en Argentina y han conseguido un equipo, una implicación y una forma de hacer negocio que es referente dentro del Grupo DIA y de la distribución en Argentina. ¡Quien mejor que un argentino y su equipo para capear y salir reforzado de una crisis consiguiendo un proyecto sólido y un equipo unido!
Si de verdad ponen a los empleados en el centro desde el primer al último trabajador del último de todos los países del Grupo, las acciones a corto plazo pasarían por estos 3 puntos:
Quizás sea el punto más doloroso, pero creo que inevitable, hacer como en la parte financiera una correcta valorización de activos humanos. El objetivo es construir un mapa de talento dentro de la organización sin estar condicionado por la promoción, el salario, la antigüedad o el cariño del jefe. Es prioritario detectar a los empleados más valiosos (porque aportan más valor ahora y sobre todo el futuro) y cuya salida comprometería la riqueza de la empresa. Esta gente con talento, que en DIA existen y son muchos son ahora más que nunca un colectivo estratégico. Es fundamental retenerlos haciéndolos partícipes de forma explícita y abierta que en el diseño de la nueva DIA son valiosos y se cuenta con ellos
Establecer una estrategia de comunicación cara a cara con todos los integrantes de la compañía en todos y cada uno de los centros de trabajo. Si hasta ahora el área de comunicación era estratégica, a partir de este momento más. Es una tarea ingente cuando se tienen tantos centros de trabajo, pero también hay muchas personas en RRHH. Debe existir una versión de la empresa que, de una forma clara, sin paños calientes, dando a las personas la importancia que tienen matice o elimine los rumores, las conversaciones de pasillo y los grupos de whatsapp. Las líneas de esta comunicación deberían ser intencionadas, coherentes, transparentes para explicar qué ha pasado, ¿cuál es la coyuntura? ¿por qué hemos llegado a esta situación? y para empezar a gestionar el proceso de cambio. ¿Qué es lo que va a cambiar para poder salir de la situación actual? ¿Cómo se tomarán las decisiones, incluso las más dolorosas? ¿Qué plazos se están barajando? ¿Qué tienen que hacer todas y cada una de las personas de la empresa?
Si es cierto, hablar de una forma sincera y genuina con cada una de las personas que tienen que abandonar la compañía. La valentía, el respeto y el cariño debe ser el punto de partida para tratar esos momentos tan duros. Ofrecer la ayuda y la información necesaria, los próximos pasos a dar o donde deben acudir para cobrar la indemnización correspondiente, si se les puede ofrecer outplacement de calidad, facilitar opciones de formación de reciclaje, cartas de recomendaciones… Existen muchas opciones posibles si se quiere pero, siempre teniendo en cuenta que la gente debe salir sintiendo que no son un trámite más en la mañana “del de RRHH”, que no han sido otra línea más en la famosa “lista negra” y “que pase el siguiente” y sobre todo que no son un lastre para la marcha de la compañía, cuya solución pasa por su despido.
En este caso no solo es una cuestión de ser excelentes profesionales de Recursos Humanos sino de mejores personas. Además hacerlo es una cuestión de inteligencia empresarial, si todas las personas afectadas, además de exempleados pasa a ser exclientes y a contagian a la gente que tienen alrededor, imaginaos cómo puede afectar a la cuenta. ¿Puede la empresa perder un solo cliente más…?
Este enfoque no solo ayuda al que se va, también ayuda a los que se quedan. Estos perciben de una forma clara que la empresa se preocupa por todos, que nadie es abandonado a su suerte y que los que se van no son un lastre o un sacrificio para mantener la empresa. Deben sentir que son parte de un proyecto nuevo que necesita de su ayuda e implicación y no de un proyecto antiguo que se hunde o que ha quedado tan tocado que nunca volverá a “surcar las olas” y “el último que apague la luz”.
Esas tres acciones son prioritarias y a corto plazo, pero a largo plazo, cualquier plan estratégico de RRHH debe utilizar la coyuntura para adecuarse a la nueva realidad del negocio y cuidar, desde mi punto de vista, especialmente estos puntos:
DIA tiene que volver a ser una empresa de éxito, una empresa de la que sus trabajadores se sientan orgullosos, una empresa confiable, una empresa con la que se pueden implicar emocional y personalmente. Rehacer este vínculo no va a ser fácil, pero es la única forma de volver a poner a DIA en el corazón de sus colaboradores. No es una cuestión emocional solamente, en un artículo publicado a principios del 2017 en Harvard Business Review muestran que las personas que trabajan en compañías de alta confianza tienen un 74% menos de estrés, un 106% más de energía en el trabajo, un 76% más de participación, un 40% menos de agotamiento….
Tiene que definir unos nuevos valores que recojan la esencia de los antiguos y añadan los que sustentan a la nueva DIA que están por venir. En ellos el esfuerzo, el compromiso y la ética deberían tener un espacio fundamental.
Es fundamental analizar los canales de comunicación y como se han deteriorado, establecer nuevos canales más efectivos, más dinámicos y estar más cercanos a las personas estén donde estén y tengan el nivel profesional que tengan. Para una empresa con el número de trabajadores y la dispersión de centros de trabajo, este tema es fundamental.
Debe poner de nuevo los objetivos de negocio en el centro de la empresa donde la venta llene todo de nuevo y marque el rumbo. Volved al inicio, la marcha de la acción, la digitalización, la percepción de precio, el NPS, el índice de compromiso de clima son importantes solo si están supeditado a un fin último, la venta. De esta forma y partiendo de ella, todos y cada uno de los integrantes de DIA conocerán de una forma realista y efectiva que aportan a la nueva empresa.
Es muy importante poner en valor a los equipos que salen muy dañados de las crisis porque en estas situaciones se extiende la idea de que cada uno “va a la suya” y el individuo, con sus miedos e inseguridades se impone al grupo.
Y hablando de los equipos de DIA, de ellos, de mi ex-compañeros y amigos me despido y os deseo un 2019 lleno de éxitos. Toda empresa tiene su épica cuando nace, DIA como es y será una gran empresa tendrá dos momentos épicos, cuando nació y los fundadores para abastecer las tiendas llevaban los productos en sus propios coches y en el 2019, cuando todos los empleados de DIA hicieron una piña y vendieron más que nunca.
Suerte y un abrazo muy grande.
viernes, diciembre 14, 2018
jueves, diciembre 13, 2018
COLOMBIA - Ara da los pasos para duplicar sus tiendas en el país
Ara da los pasos para duplicar sus tiendas en el país
La cadena alista 500 millones de euros que le permitirán en tres años sumar 1.000 locales en el territorio y fortalecer toda su red logística.
Nuno Aguiar, director general de Jerónimo Martins en Colombia, explica los planes de Ara en el país.
ARCHIVO PARTICULAR
POR:
PORTAFOLIO
DICIEMBRE 11 DE 2018 - 08:43 P.M.
Con la operación de más de 500 tiendas como balance de cinco años de presencia en Colombia, la portuguesa Jerónimo Martins, anuncia para los próximos tres años un plan que le permitirá doblar la operación de Ara y ganar eficiencia con nuevos centros de distribución.
Así lo revela Nuno Aguiar, director general de Jerónimo Martins en Colombia, en diálogo con Portafolio.
(Ara se la juega por agresiva estrategia de marcas propias).
¿Cómo está Ara?
Para nosotros este es un año muy significativo porque cumplimos 5 años con tiendas Ara en Colombia y estamos muy contentos. Ha sido un camino exitoso, de mucho trabajo.
Lograremos abrir más de 500 tiendas y lanzamos más de 500 artículos de marca propia. Es satisfactorio recibir comentarios de clientes que agradecen el ahorro con la apertura de nuestros locales.
¿Cuál es el mapa de tiendas hoy en Colombia?
Empezamos en Pereira, en marzo del 2013 y hoy, en total, hay 123 locales. La segunda zona fue la Costa, que inició en septiembre del 2015 y completamos 173. Y la otra región que desarrollamos en el 2016 fue Bogotá y Cundinamarca, donde contamos con 199.
Además, llegamos a Norte de Santander, inicialmente por un pedido del Gobierno de Juan Manuel Santos abrimos en Villa del Rosario en marzo del año pasado, con el fin de ayudar a los venezolanos que cruzan la frontera buscando productos de la canasta básica. Y ahora tenemos una tienda Ara en el centro de Cúcuta.
Ha sido acelerado el crecimiento en la capital
Tenemos presente que desde que llegamos acá hemos tenido un foco en la capital, teniendo en cuenta que representa el 30% de la población y más del 40% del PIB.
Entonces sabemos que aquí hay espacio para abrir muchas tiendas.
Estamos dando prioridad a las aperturas en Bogotá y Cundinamarca. Por eso es que pasados dos años vamos a superar las 200 tiendas.
¿Han tenido que cerrar locales?
Solo uno en Riosucio, Caldas, pero porque decidimos relocalizarlo a un espacio más amplio. Fue por la necesidad de tener una tienda más grande.
¿Cómo les ha ido en esas poblaciones donde antes no se pensaba que podrían llegar las grandes cadenas de comercio?
Queremos permitir la democratización del consumo. Llegar a muchos zonas en las cuales los colombianos no han tenido la posibilidad de elegir marcas como las nuestras de gran calidad y a un precio muy bajo. Nos va muy bien y somos muy bien recibidos.
Yo quiero enfatizar que Ara es una tienda colombiana para colombianos.
Es una inversión de un grupo portugués, pero manejada por portugueses y colombianos para colombianos.
Tenemos una preocupación sobre el desarrollo de la economía y de la industria nacional.
Osea, 95% de nuestras marcas propias son hechas en Colombia y tenemos la gran alegría de que muchos proveedores que empezaron con nosotros, están creciendo muchísimo en sus negocios y seguirán creciendo porque vamos a seguir invirtiendo.
Hemos invertido en estos cinco años más de 400 millones de euros y en los próximos tres seguiremos destinando más recursos.
Adicionalmente, procuramos que nuestra gente tenga buenas condiciones de vida y por eso ninguna persona en Ara gana menos de un millón de pesos desde enero del año pasado. Somos más de 5.600 empleados.
¿Entonces cuál será la inversión en los siguientes tres años?
Seguramente alrededor de 500 millones euros. Parte de esos recursos provendrán del financiamiento de la IFC del Banco Mundial, con el fin de permitir mayor inversión en Colombia, ya sea en nuevas tiendas, en logística o en capacitación de nuestra gente.
¿Aspiran llegar a las 1.000 tiendas en ese periodo?
Sí, seguramente. También tendremos nuevos centros de distribución para ser más eficientes.
En agosto pasado abrimos uno en Tocancipá y estamos empezando dos más, uno en Pereira para trasladar el primero que tuvimos y que hoy es pequeño para nuestras necesidades. El otro, que responde a la expansión que hemos hecho y que estará en Montería.
¿Qué zonas del país les falta?
Tenemos planes de estar prácticamente en todo el país en el futuro, pero por ahora estamos enfocados en las ciudades donde estamos operando. Tenemos que conquistar Bogotá y consolidar nuestra posición de liderazgo en el Eje Cafetero y continuar creciendo en la Costa.
¿Ustedes se consideran un ‘hard discount’?
Nosotros tenemos la aspiración de ser la nueva tienda de barrio, ser un buen vecino y ser una marca que permite elegir entre nuestras marcas propias y nuestras marcas de industria y en un ambiente muy colombiano, alegre, con música, un servicio cálido. Buscamos que a cada momento nuestra gente reciba muy bien a los que nos visitan en cada tienda.
¿Cómo van en ventas?
Estamos muy contentos con las ventas que hemos tenido y por eso queremos continuar la expansión y abrir más tiendas en los próximos años. Estamos seguros que el concepto de tienda que tenemos hoy es muy bien aceptado con el consumidor colombiano. Hoy tenemos más de 10 millones de consumidores colombianos que nos compran mensualmente. Nuestros estudios dicen que somos los número uno en Top of mind en el Eje Cafetero y pasados dos años en la Costa y en Bogotá, somos los número dos.
¿Cómo están en el escalafón de ventas?
Éxito es líder y después están Olímpica, Cencosud (Metro y Jumbo) y D1. Luego estamos nosotros, pero D1 empezó antes que nosotros.
¿Cómo les va con las marcas propia?
Tenemos como 115 marcas propias en nuestro portafolio y desarrollamos distintas categorías: aseo del hogar, aseo personal, comidas para mascotas, alimentos y bebidas.
Y nos va muy bien, tenemos participaciones superiores al 60% en algunas categorías. Eso está de acuerdo con nuestros planes.
¿Siguen pensando que desde Colombia pueden ir a otros países de América Latina?
El grupo siempre está estudiando nuevas oportunidades, pero por ahora estamos muy enfocados en el desarrollo de nuestro negocio en Colombia. Hay mucho por hacer, mucho por crecer y por eso estamos muy enfocados en las zonas donde tenemos presencias.
La cadena alista 500 millones de euros que le permitirán en tres años sumar 1.000 locales en el territorio y fortalecer toda su red logística.
Nuno Aguiar, director general de Jerónimo Martins en Colombia, explica los planes de Ara en el país.
ARCHIVO PARTICULAR
POR:
PORTAFOLIO
DICIEMBRE 11 DE 2018 - 08:43 P.M.
Con la operación de más de 500 tiendas como balance de cinco años de presencia en Colombia, la portuguesa Jerónimo Martins, anuncia para los próximos tres años un plan que le permitirá doblar la operación de Ara y ganar eficiencia con nuevos centros de distribución.
Así lo revela Nuno Aguiar, director general de Jerónimo Martins en Colombia, en diálogo con Portafolio.
(Ara se la juega por agresiva estrategia de marcas propias).
¿Cómo está Ara?
Para nosotros este es un año muy significativo porque cumplimos 5 años con tiendas Ara en Colombia y estamos muy contentos. Ha sido un camino exitoso, de mucho trabajo.
Lograremos abrir más de 500 tiendas y lanzamos más de 500 artículos de marca propia. Es satisfactorio recibir comentarios de clientes que agradecen el ahorro con la apertura de nuestros locales.
¿Cuál es el mapa de tiendas hoy en Colombia?
Empezamos en Pereira, en marzo del 2013 y hoy, en total, hay 123 locales. La segunda zona fue la Costa, que inició en septiembre del 2015 y completamos 173. Y la otra región que desarrollamos en el 2016 fue Bogotá y Cundinamarca, donde contamos con 199.
Además, llegamos a Norte de Santander, inicialmente por un pedido del Gobierno de Juan Manuel Santos abrimos en Villa del Rosario en marzo del año pasado, con el fin de ayudar a los venezolanos que cruzan la frontera buscando productos de la canasta básica. Y ahora tenemos una tienda Ara en el centro de Cúcuta.
Ha sido acelerado el crecimiento en la capital
Tenemos presente que desde que llegamos acá hemos tenido un foco en la capital, teniendo en cuenta que representa el 30% de la población y más del 40% del PIB.
Entonces sabemos que aquí hay espacio para abrir muchas tiendas.
Estamos dando prioridad a las aperturas en Bogotá y Cundinamarca. Por eso es que pasados dos años vamos a superar las 200 tiendas.
¿Han tenido que cerrar locales?
Solo uno en Riosucio, Caldas, pero porque decidimos relocalizarlo a un espacio más amplio. Fue por la necesidad de tener una tienda más grande.
¿Cómo les ha ido en esas poblaciones donde antes no se pensaba que podrían llegar las grandes cadenas de comercio?
Queremos permitir la democratización del consumo. Llegar a muchos zonas en las cuales los colombianos no han tenido la posibilidad de elegir marcas como las nuestras de gran calidad y a un precio muy bajo. Nos va muy bien y somos muy bien recibidos.
Yo quiero enfatizar que Ara es una tienda colombiana para colombianos.
Es una inversión de un grupo portugués, pero manejada por portugueses y colombianos para colombianos.
Tenemos una preocupación sobre el desarrollo de la economía y de la industria nacional.
Osea, 95% de nuestras marcas propias son hechas en Colombia y tenemos la gran alegría de que muchos proveedores que empezaron con nosotros, están creciendo muchísimo en sus negocios y seguirán creciendo porque vamos a seguir invirtiendo.
Hemos invertido en estos cinco años más de 400 millones de euros y en los próximos tres seguiremos destinando más recursos.
Adicionalmente, procuramos que nuestra gente tenga buenas condiciones de vida y por eso ninguna persona en Ara gana menos de un millón de pesos desde enero del año pasado. Somos más de 5.600 empleados.
¿Entonces cuál será la inversión en los siguientes tres años?
Seguramente alrededor de 500 millones euros. Parte de esos recursos provendrán del financiamiento de la IFC del Banco Mundial, con el fin de permitir mayor inversión en Colombia, ya sea en nuevas tiendas, en logística o en capacitación de nuestra gente.
¿Aspiran llegar a las 1.000 tiendas en ese periodo?
Sí, seguramente. También tendremos nuevos centros de distribución para ser más eficientes.
En agosto pasado abrimos uno en Tocancipá y estamos empezando dos más, uno en Pereira para trasladar el primero que tuvimos y que hoy es pequeño para nuestras necesidades. El otro, que responde a la expansión que hemos hecho y que estará en Montería.
¿Qué zonas del país les falta?
Tenemos planes de estar prácticamente en todo el país en el futuro, pero por ahora estamos enfocados en las ciudades donde estamos operando. Tenemos que conquistar Bogotá y consolidar nuestra posición de liderazgo en el Eje Cafetero y continuar creciendo en la Costa.
¿Ustedes se consideran un ‘hard discount’?
Nosotros tenemos la aspiración de ser la nueva tienda de barrio, ser un buen vecino y ser una marca que permite elegir entre nuestras marcas propias y nuestras marcas de industria y en un ambiente muy colombiano, alegre, con música, un servicio cálido. Buscamos que a cada momento nuestra gente reciba muy bien a los que nos visitan en cada tienda.
¿Cómo van en ventas?
Estamos muy contentos con las ventas que hemos tenido y por eso queremos continuar la expansión y abrir más tiendas en los próximos años. Estamos seguros que el concepto de tienda que tenemos hoy es muy bien aceptado con el consumidor colombiano. Hoy tenemos más de 10 millones de consumidores colombianos que nos compran mensualmente. Nuestros estudios dicen que somos los número uno en Top of mind en el Eje Cafetero y pasados dos años en la Costa y en Bogotá, somos los número dos.
¿Cómo están en el escalafón de ventas?
Éxito es líder y después están Olímpica, Cencosud (Metro y Jumbo) y D1. Luego estamos nosotros, pero D1 empezó antes que nosotros.
¿Cómo les va con las marcas propia?
Tenemos como 115 marcas propias en nuestro portafolio y desarrollamos distintas categorías: aseo del hogar, aseo personal, comidas para mascotas, alimentos y bebidas.
Y nos va muy bien, tenemos participaciones superiores al 60% en algunas categorías. Eso está de acuerdo con nuestros planes.
¿Siguen pensando que desde Colombia pueden ir a otros países de América Latina?
El grupo siempre está estudiando nuevas oportunidades, pero por ahora estamos muy enfocados en el desarrollo de nuestro negocio en Colombia. Hay mucho por hacer, mucho por crecer y por eso estamos muy enfocados en las zonas donde tenemos presencias.
miércoles, diciembre 05, 2018
Lecciones de los ‘Hard Discount’ para las marcas líderes de consumo masivo
Lecciones de los ‘Hard Discount’ para las marcas líderes de consumo masivo
Publicado el 28 de noviembre de 2018
Jean-Marc Francois
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Tendencias e Insights en Retail + ConsumoMasivo I Latino América I Gerencia ... See more6 artículos
La imagen abajo es probablemente la ‘best seller’ de todos los cursos que he dado en estos últimos años y que refleja muchos de los temas que me apasionan y que van mucho más allá del retail.
La foto proviene de ALDI en Australia y es del 2010, pero aunque hayan pasado algunos años, todavía mantiene su vigencia y contiene lecciones importantes para todos aquellos interesados en el trade marketing y mercadeo de consumo masivo. ALDI, aunque posee tiendas en muchos países del mundo, es una cadena originalmente alemana que tiene dos divisiones producto de una separación de los negocios de dos hermanos Karl y Theo Albrecht que fundaron la cadena en la época de la postguerra. Dados los niveles de destrucción y empobrecimiento de Alemania en esos años, los hermanos basaron su modelo de negocio en la simplicidad y la frugalidad de recursos. Esta frugalidad y enfoque en lo esencial, es clave como veremos a continuación.
Empecemos a analizarla:
· Empaques secundarios. Lo primero a resaltar es que todos los productos de ALDI están exhibidos en sus empaques secundarios (así llaman algunos autores a las cajas de cartón en las cuales se empacan los distintos productos). Esto redunda en una mayor facilidad para resurtir de mercancía los anaqueles. “¿Y qué tiene esto de importante?”pudieran preguntar algunos. Bueno, pues este pequeño detalle, hace que ALDI y otras cadenas similares como Lidl (otra cadena alemana), Mercadona (España), D1 y ‘Justo y Bueno’ (estos dos últimos de Colombia) estén entre los retailers o minoristas más eficientes del mundo. Mientras un supermercado promedio en cualquier parte del mundo cuenta con una nómina entre 50 y 80 personas, las tiendas de ALDI operan con nóminas de entre 6 y 10 personas. Esto, a pesar de implicar cargas de trabajo fuertes para cada empleado, también se traduce en mejores paquetes salariales que frecuentemente están bastante por encima de la competencia.
· Empaques secundarios como vehículos de comunicación. El segundo punto a resaltar es que los empaques cumplen también con el rol de ‘señalizador’ de categoría (fíjense las cajas azules del centro de la imagen que dicen ‘Shampoo’ y ‘Conditioner’). Esto, además de facilitar la navegación visual de la estantería, permite generar ahorros de señalización en tienda y de material de punto de venta o POP (por sus siglas en inglés).
· Empaques con surtidos mixtos. Dentro de cada caja se rompe un ‘paradigma’ particularmente prevalente entre los proveedores de consumo masivo acerca de no mezclar productos dentro de un empaque debido a ‘economías de escala’. En el caso de las cajas de Shampoo y Acondicionador, fíjense que aproximadamente un tercio son anaranjados (¿aroma cítrico?) y dos tercios son verde (¿manzana?). Esto permite a ALDI reducir sus inventarios al mínimo. No hacen falta dos cajas de producto, una para cada aroma: una caja tiene suficiente producto de cada variedad para abastecer la tienda hasta el siguiente despacho de mercancía.
· La simplicidad. El cuarto punto se refiere a la estrategia de surtido de ALDI. Una presentación de cada producto. Esto es difícil de generalizar, debido a que consideremos cómo ‘producto’, pero fíjense que en la imagen hay un solo shampoo, un solo acondicionador, un solo insecticida contra insectos voladores, un solo insecticida contra cucarachas, una sola bolsa plástica, etc.. “¿Y qué tiene esto de importante?” Pues que al simplificar el surtido, ALDI reduce nuevamente la necesidad de tener mucha gente para reponer mercancía y por otro lado simplifica la decisión de los compradores. Sí, lo han escuchado bien: ‘simplifica la decisión’ de los compradores. Los últimos estudios de los compradores en los pisos de venta señalan que estos sufren de la ‘angustia del comprador’ (‘shopper anguish’). Esto se refiere simplemente en que no saben qué producto escoger entre la abundancia de opciones disponibles. Esto contradice 100% el supuesto de que ‘mientras mayor sea la variedad de productos ofrecidos, mayor será el nivel de satisfacción de los compradores’. A menudo me ha sucedido exactamente lo contrario: entre la abundancia de opciones disponible, no sé cuál crema dental o celular debo comprar. La abundancia de opciones es simplemente abrumadora. Esto también es señalado como la ‘paradoja de la elección’ (ver ‘The paradox of choice’ de Barry Schwartz). ALDI facilita la decisión de los compradores al presentar una única opción (con dos variedades en el caso del shampoo).
· Las marcas propias. Todos los productos son marcas propias (marcas blancas) de ALDI, aunque no tengan la misma imagen o identidad visual o gráfica. Esto junto con el hecho de que muchos de estos productos no sólo son en promedio 30% mas baratos que las marcas líderes y que además son de calidad comparable, o inclusive superior, presenta un reto enorme para cualquier marca líder y para todos los que trabajan en el mercadeo de dichas marcas líderes. Cada día es más difícil para las marcas líderes justificar racionalmente los diferenciales de precio. Para continuar con el ejemplo del shampoo en la imagen fíjense en el precio anunciado arriba del producto: $1,99. Si les digo que el precio de Herbal Essence (marca líder que sin duda inspiró a ALDI en la especificación de ‘Natural Essence’) en este mercado es de $ 5,95 ¿cuál comprarían?¿no comprarían el más barato aunque sea para probar? y si además de más barato, Uds no percibiesen una diferencia significativa en calidad, ¿volverían a comprar la marca líder? Esto resume por una parte el fabuloso crecimiento del formato ‘hard discount’ y por otro el enorme reto que representan las marcas propias desarrolladas por algunos retailers para las marcas líderes. En otro artículo hablaré de lo que infiero es la estrategia básica de ALDI en cuanto al desarrollo de sus marcas propias.
· La inversión. Muchos participantes en mis cursos y conferencias, sin duda provenientes de empresas con marcas líderes, me preguntan sobre las inversiones que se requieren para adaptar sus líneas de producción y durante mucho tiempo consideré este punto como una de las grandes barreras para la amplia difusión de estos principios. Sin embargo, en los últimos años empecé a considerar las inversiones que estos mismos proveedores líderes de consumo masivo realizaban en ejércitos de mercaderistas o resurtidores. Millones de dólares adicionales son invertidos anualmente en materiales POP para los puntos de venta (habladores, separadores, cabezales, bandejas, banderines..) y por último millones de dólares son dejados de ganar por no poder resurtir oportunamente los anaqueles y estantes oportunamente. Toda esta inversión debe ser cuantificada a la hora de analizar los costos y beneficios de adaptar los empaques de acuerdo a estos lineamientos. Son muchos los canales en América Látina que se beneficiarían de tener empaques similares que faciliten la reposición de mercancía, comuniquen atributos clave y ayuden a reducir los niveles de inventario requeridos.
· Lo básico sobre lo sofisticado. Los productos no están lógicamente ordenados. Hay artículos de cuidado personal, cuidado del hogar, insecticidas, etc.. mezclados en un mismo anaquel. Es decir, no hay planogramas sofisticados (probablemente no haya ninguno) lo cual simplifica la operación nuevamente. No hace falta tener tiendas impecablemente ordenadas para generar valor para los compradores.
· Mi aprendizaje: la sencillez vende. Una propuesta de valor orientada hacia lo básico, lo sencillo, eliminando costos superfluos o innecesarios, traducido en bajos precios atrae cada vez a mayores números de consumidores y compradores. La era de lo sencillo ha comenzado. Por eso dije al principio que esto va mucho más allá del retail y del mercadeo. Tiene que ver con qué uso hacemos de los recursos naturales y el consumismo exacerbado del que somos víctimas. Tiene que ver con un consumo más racional, menos impulsivo, más reflexivo. En nuestro último viaje al supermercado, mi esposa y yo nos propusimos preguntarnos antes de cada compra si era realmente necesario lo que íbamos a adquirir. Esto nos ayudó a concentrar nuestras compras únicamente en aquellos productos que realmente considerábamos necesarios. Creo que adicionalmente a esta pregunta, muchos consumidores se están preguntando ¿está realmente justificado el diferencial de precio para este producto o hay otras opciones igualmente satisfactorias pero menos costosas?
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