Por César Pérez Carballada
Desde hace un par de meses encontramos constantemente a Toyota en las noticias.
Desafortunadamente para la compañía, la razón de este frenesí de noticias son las últimas llamadas a revisión preventiva (“recall”) de sus modelos. Las compañías automotrices sufren de tanto en tanto problemas de calidad y llevan a cabo estas llamadas sin mayores consecuencias, pero en una compañía que es sinónimo de calidad estas llamadas pueden ser un desastre.
Una de las compañías más admiradas del planeta está sufriendo uno de los peores momentos de su historia.
Es tan grande el problema que Toyota ha paralizado las ventas en EE.UU. de varios de sus modelos más exitosos, ha cerrado seis de sus plantas en Norteamérica (60% de la producción en 2009) y ha llamado a una revisión de más de 8 millones de coches (unos 150.000 en España) incluyendo, entre otros modelos, a los Avalon, Camry, Corolla y Sequoia (en España, los Corolla, Auris y RAV4, entre otros).
Esta llamada a revisión fue originada por un acelerador defectuoso que se ha detectado en esos modelos, que provoca que en ciertas circunstancias se acelere de forma automática hasta provocar la colisión del vehículo.
El problema con los aceleradores se transformó en noticia cuando en Agosto de 2009 un Lexus ES 350 se aceleró de forma repentina en una autopista de San Diego, aumentando de velocidad sin control hasta que se estrelló matando al conductor y a sus tres familiares.
Ese incidente provocó que Toyota llamara a revisión unos 4,3 millones de vehículos en Noviembre de 2009, hasta ese momento la llamada a revisión más grande de su historia. Pronto, Toyota explicó que el incidente se debía a que el pedal del acelerador se atascaba con la alfombrilla.
Sin embargo, en Diciembre de 2009, cuatro personas murieron en un Toyota Avalon, cuando el vehículo en que viajaban se aceleró de forma repentina y se estrelló cerca de Dallas. Esta familia tenía las alfombrillas en el maletero.
Este último suceso hizo que Toyota llamara a revisión el 21 de Enero otros 2,3 millones de coches y camionetas, así como tomar las drásticas medidas de cerrar plantas y suspender las ventas.
En medio de estos problemas que, para la cultura japonesa resultan una humillación, el gobierno de EE.UU. comenzó a investigar a la compañía a través de dos comités del senado.
Como si todo esto fuera poco, a principios de Febrero de 2010, Toyota se vio forzada a hacer otra llamada a revisión, en este caso por un problema en los frenos ABS, que involucra a uno de sus modelos más innovadores y publicitados: el híbrido Prius. Parece que el sistema que recarga las baterías está fallando y en un número pequeño de casos deja a los conductores temporalmente sin frenos.
La semana pasada, Toyota comenzó a enviar repuestos para arreglar millones de coches “pero esa es la parte fácil”, explica un experto en gestión de crisis.
“Arreglar la reputación dañada de Toyota entre los preocupados consumidores y los concesionarios desilusionados va a tomar mucho más tiempo” dice Brian Dobson, un especialista en relaciones públicas que ha ayudado a varias corporaciones a gestionar situaciones de crisis, “toma años construir una marca, pero una mala respuesta a una crisis puede destruir la marca en días o en horas” (1)
¿Cómo es que una compañía tan exitosa y comprometida con la calidad está sufriendo la mayor crisis de su historia?
Un poco de historia
La historia de Toyota se remonta a 1929, cuando un hombre llamado Kiichiro Toyoda, que trabajaba en la empresa de su padre fabricando telares, viajó a EE.UU. y a Europa para investigar una industria que estaba creciendo exponencialmente: los automóviles.
A su regreso a Japón, comenzó a investigar la tecnología de los motores a combustión y hacia 1935 ya había desarrollado los primeros prototipos: el automóvil modelo A1 y el camión G1. En ese entonces General Motors y Ford ya estaban presentes en Japón, pero eso no desalentó al joven Kiichiro Toyoda, quien estableció a la compañía como Toyota Motor Corporation en 1937, convirtiéndose en su Presidente.
Durante la segunda guerra mundial la compañía casi detuvo la producción de coches debido a la falta de suministros y cuando la guerra terminó se encontró con que tenía 3.000 empleados pero sus fábricas habían sido destruidas. Mientras luchaba por salir adelante, Toyoda tuvo una idea que le permitiría crecer durante los siguientes años. En aquellos tiempos las automotrices americanas y europeas superaban ampliamente en tecnología y recursos económicos a cualquier fabricante japonés, con lo cual seria muy difícil competir de forma directa contra ellas. Sin embargo, Toyoda descubrió que todas esas compañías se estaban enfocando en coches grandes y medianos, con lo cual se le ocurrió que si se enfocaba en los coches pequeños, podría ocupar un nicho y evitar la competencia cara a cara con los gigantes del sector.
De esta manera, Toyota comenzó en 1947 a construir el coche compacto SA con un motor de 4 cilindros que alcanzaba una velocidad máxima de 54 km/h y una línea parecida al “beetle” de Volkswagen. Con este gran acierto, Toyota comenzó a crecer y parecía que la compañía estaba en el camino al éxito hasta que en 1949 un serio conflicto laboral la llevó al borde de la bancarrota. Habían pasado 4 años desde el final de la guerra, la economía japonesa seguía en mal estado y la alta inflación reducía el poder adquisitivo de la población, hundiendo la venta de coches. Los concesionarios acumulaban inventario y solo pagaban con cheques a largo plazo, con lo cual el balance de Toyota comenzó a sufrir. Para tratar de controlar la alta inflación, el gobierno japonés había lanzado controles sobre la financiación de las empresas, lo cual provocó una crisis de liquidez en Toyota, que desde la guerra se había enfocado casi exclusivamente en la producción debido a las dificultades para conseguir suministros, y había dejado un poco de lado las ventas.
Esa situación apremiante llevó a la compañía a demorarse en los pagos de los salarios y luego a realizar despidos masivos y reducción de salarios, hasta que en Abril de 1949 los trabajadores de Toyota se declararon en huelga.
Al borde de la bancarrota la compañía negoció con los sindicatos la reducción de la fuerza laboral de 8.000 a 6.000 trabajadores (principalmente a través de retiros voluntarios) y la separación de la división de ventas en una nueva entidad, Toyota Motor Sales Company, que permaneció independiente, gestionando todo el marketing de Toyota, desde Abril de 1950 hasta Julio de 1982. Como resultado de esta crisis, el Presidente Kiichiro Toyoda y todos sus directores ejecutivos fueron obligados a renunciar, mientras dos nuevos ejecutivos se hicieron cargo de la compañía: Eiji Toyoda, nuevo Presidente de Toyota Motor Corporation y su protegido, Shoichi Saito, quien luego sería también Presidente de la compañía.
En esos años Toyota incorporó las mejores ideas de la industria observando a sus competidores en viajes que sus ejecutivos realizaban a todas partes del mundo y lanzó inversiones masivas de capital para tener las plantas más eficientes. Hacia principios de 1950 comenzó a desarrollar lo que sería luego conocido como el TPS (“Toyota Production System” o sistema de producción de Toyota), que incorporó principios tales como “Just-in-time” (sin inventario), producción “lean” (sin desperdicios), “Kaizen” (mejora continua) y “Genchi Genbutsu” (resolver los problemas de raíz y de forma personal). Para lograr ese avance la compañía se basó en los desarrollos de control estadístico de la calidad llevados a cabo por D. Edward Deming, un consultor americano y profesor de NY University.
El TPS evolucionaría con el tiempo en un conjunto de principios de gestión conocidos como el “Toyota Way”, que le permitió a la compañía producir coches de mucha mayor calidad que sus competidores, a costes más bajos. El símbolo de este logro se materializó en 1965 cuando Toyota ganó el premio Deming por sus logros en controles de calidad, justamente el mismo año en que el gobierno japonés liberalizó la importación de automóviles, abriendo totalmente las puertas a la competencia cuando Toyota ya estaba lista para competir tanto en precio como en calidad.
Toyota recibió otro empujón gracias a la economía. En los 1960s Japón crecía a ritmos vertiginosos, multiplicando el mercado de automóviles en un momento en que Toyota lo tenía todo para aprovechar el viento de cola. El modelo Toyota Corolla, lanzado en 1966, rápidamente se convirtió en el modelo más vendido entre las familias en Japón.
Unos años después, durante la crisis del petróleo en 1973, el coste del combustible creció exponencialmente, provocando que el mercado japonés de vehículos se redujera drásticamente. Sin embargo, del otro lado del Pacífico donde los automóviles ya no eran un artículo de lujo sino una necesidad en todos los niveles socio-económicos, los consumidores americanos no dejaron de comprar coches sino que respondieron al incremento del precio del combustible enfocándose en los modelos más pequeños de menor consumo. Y en ese sector Toyota tenía una gran fortaleza por sobre los fabricantes americanos, con lo cual resultó favorecida con aquella crisis y aumentó sus ventas en el mercado más grande de automóviles del mundo.
En 1980, Toyota ya era la segunda automotriz en Japón, solo por detrás de General Motors y expandía su presencia en EE.UU., bajo el liderazgo de Shoichiro Toyoda, buen conocedor de la cultura americana, que sabía cómo gestionar la publicidad y las relaciones públicas para que el clima proteccionista que imperaba en ese entonces no afectara a la compañía. Toyota concluyó la década de 1980s expandiendo su rango de productos hacia el segmento más alto, lanzando la marca Lexus en el año 1989.
Hacia principios de los 1990s Toyota ya era reconocida como una gran compañía global, tenía el liderazgo en el mercado japonés con una cuota de 43%, lograba vender por primera vez 1 millón de vehículos en EE.UU. y era la tercera compañía automotriz a nivel global. También estaba incursionando en otros mercados, expandiendo rápidamente sus operaciones en el Sudeste Asiático y en América Latina.
En 1995 la compañía nombró Presidente a Hiroshi Okuda, el primero en 30 años que no pertenecía a la familia Toyoda, quien lanzó el “New Global Business Plan” (nuevo plan de negocio global) según el cual Toyota se fijó objetivos muy concretos: aumentar el volumen de producción a 6 millones por año, incrementar la cuota de mercado global a 10% y mantener la cuota en Japón en 40%. Hiroshi mantenía que para lograr los dos primeros objetivos era necesario construir nuevas plantas en países extranjeros así como incrementar el foco en la “localización” de la producción de partes.
Esa fue la semilla de la actual crisis.
En busca del liderazgo global
Para lograr los ambiciosos objetivos de cuota de mercado, Toyota pronto abrió nuevas plantas en EE.UU., Canadá, India, Indonesia, Francia, China, Tailandia, Brasil, Polonia, Turquía y otros países.
Esa rápida expansión pronto dio sus frutos. En 2003, el Toyota Camry se convirtió en el coche más vendido en EE.UU., una posición que no ha abandonado desde entonces, dos años después la revista Fortune declaraba “según cualquier medida que se considere, Toyota es el mejor fabricante de coches del mundo, e incluso podría ser el mejor fabricante del mundo. Punto”. En 2006 Toyota superaba a Chrysler para convertirse en el tercer mayor fabricante de automóviles en EE.UU. y al año siguiente también superaba a Ford, quien había sido el segundo desde 1931. Finalmente, en 2008, mientras General Motors celebraba su centenario, Toyota la superaba para convertirse en el fabricante de automóviles más grande del mundo, una posición que General Motors había disfrutado durante 77 años.
Esos éxitos también se observaban en otros mercados. Por ejemplo, en 2008 Toyota superó a GM en China, convirtiéndose en la segunda automotriz extranjera en ese gran mercado (el líder es Volkswagen) y en el año fiscal que terminó en Marzo de 2008, Toyota logró unos beneficios récord de 16,7 billones de dólares.
Sin embargo, esos años de rápido crecimiento estaban incubando un gran problema.
Hasta hace una década los consumidores (2) percibían a Toyota como el coche con la mejor calidad en el mercado, según estudios de Art Spinella, Presidente de CNW Research. Pero hacia 2006, un número creciente de consumidores comenzaron a reportar su percepción de que la calidad de los productos de Toyota estaba disminuyendo.
Actualmente Toyota ocupa la posición 16 en calidad percibida, detrás de marcas como Mazda, Volkswagen y Volvo, quienes no han tenido históricamente un fuerte posicionamiento de calidad.
Los primeros síntomas serios fueron en el 2004, cuando la NHTSA (“National Highway Traffic Safety Administration”) investigó por primera vez los informes de problemas con el acelerador del Lexus y el Toyota Camry. En 2007, la NHTSA investigó nuevamente unos informes de que algunos Toyota repentinamente se “aceleraban solos”. Aunque ninguna de esas dos investigaciones provocó una llamada a revisión de vehículos, fueron las primeras brisas que la compañía sintió de una tormenta que se avecinaba, y que se desencadenó hace pocos meses con los incidentes detallados al principio de este artículo.
En estos momentos, los reportajes en la TV y en los diarios no paran de contar los problemas de calidad de Toyota, presentando los –supuestamente- más de 19 muertos y 2.000 incidentes de “aceleración repentina no intencional”. El Secretario de Transporte de EE.UU. –Ray LaHood- declaró que Toyota fue, en realidad, obligada a llevar a cabo la llamada a revisión (“recall”) y uno de los dos comités del congreso que están investigando actualmente a Toyota para determinar qué sabía, y en qué momento, ha acusado a la compañía de ser inconsistente con las evidencias presentadas, apuntando que, a pesar de haber recibido cientos de quejas desde 2003, no hizo nada para solventar la situación.
El coste de la crisis actual es inmenso. Solo la llamada a revisión por el problema del acelerador le costará a Toyota 2 billones de dólares en el primer trimestre. Las ventas de Toyota en EE.UU. (el mayor mercado y el más rentable para la compañía) han caído 16% en enero de 2010 vs el año anterior, mientras las ventas de GM crecían un 15% y las de Ford un 24%. Incluso otras marcas -no tan dependientes de las ventas de flotas- se recuperaban rápidamente de la recesión, como Nissan, creciendo un 16% y Hyundai, un 24%. Incluso antes de las llamadas a revisión, Toyota estaba perdiendo terreno, ya que entre enero y noviembre de 2009 su cuota de mercado se mantuvo constante, mientras sus ventas (en unidades) caían casi un 24%, una caída muy superior a la de Volkswagen e incluso peor a la de Ford (Huyndai fue el único que logró incrementar sus ventas en ese período). En Europa, la cuota de Toyota es la más baja desde 2005 y en China, el mercado global más grande y de mayor crecimiento, Toyota ha perdido la segunda posición ya que sus ventas presentan la mayor caída de las 24 marcas que se venden en ese país.
Como consecuencia, las acciones de Toyota han caído un 20% desde la llamada a revisión de enero, evaporando en la bolsa un valor equivalente a la valuación total de Ford (3).
Sin embargo, el mayor coste es el daño a su marca. El posicionamiento de confiabilidad y calidad construido a lo largo de décadas está siendo demolido con cada reportaje en las noticias. La mala gestión que hizo Toyota de la crisis ha magnificado el problema, pero las fallas en calidad son una realidad que tarde o temprano saldría a la luz.
Como si todo esto fuera poco, se espera una avalancha de juicios grupales (llamados “class-action lawsuits”) que le provocarán no solo enormes pérdidas económicas (estimados por Financial Times en 3,6 billones de dólares) sino que además prolongarán la exposición mediática de los fallos de calidad.
¿Cuál fue la causa principal de que una compañía como Toyota que creció alrededor de los valores de calidad y confiabilidad se viera en esta situación?
La búsqueda de la cuota de mercado
En 2002, Fujio Cho, un abogado que se convirtió en el segundo Presidente de Toyota que no provenía de la familia Toyoda, declaró (continuando con la línea de su antecesor) que la compañía buscaría obtener un 15% de la cuota global de mercado en 2010. Mientras buscaba ese crecimiento en volumen a toda costa, hacia 2007 las ventas de Toyota habían alcanzado 9 millones, representando un 13,1% del mercado global.
Hoy en día está claro que el continuo crecimiento en cuota de mercado de Toyota y el daño a su elevada reputación no son coincidencia.
“Toyota está sufriendo por haber querido ser demasiado grande, demasiado rápido” explica Paul Ingrassia, periodista que cubre la industria automotriz para el Wall Street Journal y que ha sido galardonado con un premio Pulitzer.
Y vaya si creció rápido. Entre 2000 y 2008 la producción de Toyota creció un 60%, con crecimientos anuales que muchas veces superaban a la producción total de Mazda o Chrysler.
Un análisis de “The Economist” (4) concuerda: “la prisa de Toyota por convertirse en el más grande fabricante de coches puede haber tenido consecuencias desafortunadas. La búsqueda de volumen parece que ha dañado el envidiable record de confiabilidad de la compañía”.
Los problemas de calidad han crecido incesantemente desde 2005, pero en su apuesta por convertirse en la compañía de automóviles más grande del mundo, el fabricante japonés ha olvidado el “Toyota Way” que fue el motivo de su gran éxito y reputación.
Está claro que transmitir principios del “Toyota Way” -como el kaizen- a través de un imperio de producción multinacional disperso en varios continentes no es tarea fácil.
“Toyota es tan grande hoy en día” le dijo Teruo Susuki, director general de recursos humanos de Toyota, a Fortune en 2005 “hacemos tantos coches en tantos lugares diferentes con tanta gente. Nuestro más grande temor es que, mientras sigamos creciendo, nuestra habilidad para mantener la disciplina del ‘kaizen’ se pierda”.
Históricamente, el fabricante de coches dependía de leales proveedores japoneses cuyas empresas eran parcialmente propiedad de Toyota, pero en su apuesta por ganar cuota de mercado en EE.UU., Toyota comenzó a poner énfasis en la producción local de vehículos y componentes.
El pedal electrónico del acelerador involucrado en los recientes accidentes era fabricado por CTS Corp, la cual está basada en Elkhart, Indiana y tiene una fábrica en Canadá. En Japón, Toyota compra esos pedales a Denso, un viejo proveedor cuyos pedales no han sido relacionados con ningún problema en el mundo.
A pesar de ello, Toyota ha reconocido su responsabilidad por los problemas de diseño del pedal producido por CTS porque llevó a cabo sus controles de calidad y aprobó la producción.
Básicamente, el episodio muestra la dificultad que ha tenido Toyota para transferir su famosa filosofía de producción a fábricas en el extranjero, especialmente considerando la rapidez con la cual la empresa ha crecido.
Toyota abrió su primera fábrica totalmente propia en 1988 en Georgetown, Kentucky donde fabrica los Camry, Avalon y Solara. En la planta de Princeton, Indiana –inaugurada en 1999- produce el Sequoia, la minivan Sienna y el Tundra. Una fábrica en San Antonio comenzó sus operaciones en 2006 para fabricar los camiones Tundra.
Paul Ingrassia, el periodista de Wall Street Journal, pone esa última fábrica como un ejemplo de que la expansión global de la empresa ha descuidado el “Toyota Way”.
“Toyota abandonó uno de las consignas de su cultura: nunca construir un nuevo producto, en una nueva fábrica con trabajadores nuevos” comenta Paul Ingrassia, “pero en 2006, Toyota comenzó a fabricar su primer pickup de tamaño completo en una nueva fábrica con una fuerza laboral nueva en San Antonio, Texas”.
Ese vehículo, el Tundra, ha sido uno de los modelos afectados por el problema del pedal y también presenta algunos problemas con una potencial corrosión de su estructura.
“Vamos a redoblar nuestro compromiso con la calidad” ha dicho Akiro Toyoda, el nieto del fundador de Toyota, que se ha convertido en el nuevo Presidente hace tan solo 7 meses, “quiero pedir disculpas nuevamente a aquellos clientes que están preocupados por la calidad y la seguridad de nuestro vehículos”.
Akio Toyoda fue elegido Presidente en Julio de 2009, después de que su antecesor fuera destituido junto a su equipo (5) justamente por su gran foco en el crecimiento, solo preocupado por superar a General Motors como la compañía de automóviles más grande del mundo.
Resulta sumamente interesante observar que, mientras la prioridad de Toyota fue la calidad, creció sanamente y el incremento en cuota de mercado se obtuvo como un sub-producto, pero en cuanto cambió su enfoque y priorizó ganar cuota de mercado, no pasó mucho tiempo antes de que dejara de hacerlo, hasta el punto en que hoy ve peligrar su posición de liderazgo global.
Podemos explorar las razones por las cuales algunos ejecutivos se centran tanto en la cuota de mercado. La tendencia natural de los ejecutivos a buscar objetivos beligerantes puede resultar parte de la explicación ya que muchas estrategias de la administración de empresas han evolucionado de estrategias militares, donde vencer al enemigo es la única meta. Pero en el caso de las empresas ese objetivo combativo puede ser contraproducente, especialmente cuando se persigue sin reparar en los costes, como en el caso de Toyota.
*****
A pesar de esta gran crisis, Toyota sigue teniendo muchas fortalezas, entre ellas una fuerte posición financiera que le dará oxígeno para sortear esta crisis. Así mismo ha sabido reconocer el problema, y aún antes de que la crisis de los accidentes explotara, su Presidente declaró “Toyota está a un paso de la capitulación a la irrelevancia o la muerte” y “Toyota se ha convertido en algo demasiado grande y demasiado distante de sus consumidores” (6) al tiempo que implementaba numerosos cambios internos, entre ellos el relevo del 40% de los ejecutivos senior de la compañía (7). Ahora, enfrentando a la crisis, reconoce: “Toyota ha crecido demasiado rápido, descuidando el adecuado training de la gente para asegurar la calidad”. (8)
Sin embargo el daño a la imagen de Toyota es algo real, cuyo tamaño aún está por determinarse y podría provocar que la compañía no logre levantar la cabeza nunca más mientras otras compañías –¿Volkswagen?, ¿Ford?, ¿Hyundai?- empiezan a dominar el mercado.
Ahora que conoce la situación de Toyota, tenga cuidado y no busque el crecimiento a cualquier precio, porque puede provocar el efecto contrario. La cuota de mercado es solo una variable de medición más y nunca debe ser utilizada como único objetivo.
(1) The Washington Times, 13 de Febrero de 2010
(2) MSNBC, 10 de febrero de 2010
(3) The Economist, 11 de febrero de 2010
(4) The Economist, 27 de enero
(5) Lexus Report, 8 de octubre de 2009
(6) Autoweek, 2 de octubre de 2009
(7) Financial Times, 5 de Febrero de 2010
(8) Reuters, 17 de febrero de 2010
Desde hace un par de meses encontramos constantemente a Toyota en las noticias.
Desafortunadamente para la compañía, la razón de este frenesí de noticias son las últimas llamadas a revisión preventiva (“recall”) de sus modelos. Las compañías automotrices sufren de tanto en tanto problemas de calidad y llevan a cabo estas llamadas sin mayores consecuencias, pero en una compañía que es sinónimo de calidad estas llamadas pueden ser un desastre.
Una de las compañías más admiradas del planeta está sufriendo uno de los peores momentos de su historia.
Es tan grande el problema que Toyota ha paralizado las ventas en EE.UU. de varios de sus modelos más exitosos, ha cerrado seis de sus plantas en Norteamérica (60% de la producción en 2009) y ha llamado a una revisión de más de 8 millones de coches (unos 150.000 en España) incluyendo, entre otros modelos, a los Avalon, Camry, Corolla y Sequoia (en España, los Corolla, Auris y RAV4, entre otros).
Esta llamada a revisión fue originada por un acelerador defectuoso que se ha detectado en esos modelos, que provoca que en ciertas circunstancias se acelere de forma automática hasta provocar la colisión del vehículo.
El problema con los aceleradores se transformó en noticia cuando en Agosto de 2009 un Lexus ES 350 se aceleró de forma repentina en una autopista de San Diego, aumentando de velocidad sin control hasta que se estrelló matando al conductor y a sus tres familiares.
Ese incidente provocó que Toyota llamara a revisión unos 4,3 millones de vehículos en Noviembre de 2009, hasta ese momento la llamada a revisión más grande de su historia. Pronto, Toyota explicó que el incidente se debía a que el pedal del acelerador se atascaba con la alfombrilla.
Sin embargo, en Diciembre de 2009, cuatro personas murieron en un Toyota Avalon, cuando el vehículo en que viajaban se aceleró de forma repentina y se estrelló cerca de Dallas. Esta familia tenía las alfombrillas en el maletero.
Este último suceso hizo que Toyota llamara a revisión el 21 de Enero otros 2,3 millones de coches y camionetas, así como tomar las drásticas medidas de cerrar plantas y suspender las ventas.
En medio de estos problemas que, para la cultura japonesa resultan una humillación, el gobierno de EE.UU. comenzó a investigar a la compañía a través de dos comités del senado.
Como si todo esto fuera poco, a principios de Febrero de 2010, Toyota se vio forzada a hacer otra llamada a revisión, en este caso por un problema en los frenos ABS, que involucra a uno de sus modelos más innovadores y publicitados: el híbrido Prius. Parece que el sistema que recarga las baterías está fallando y en un número pequeño de casos deja a los conductores temporalmente sin frenos.
La semana pasada, Toyota comenzó a enviar repuestos para arreglar millones de coches “pero esa es la parte fácil”, explica un experto en gestión de crisis.
“Arreglar la reputación dañada de Toyota entre los preocupados consumidores y los concesionarios desilusionados va a tomar mucho más tiempo” dice Brian Dobson, un especialista en relaciones públicas que ha ayudado a varias corporaciones a gestionar situaciones de crisis, “toma años construir una marca, pero una mala respuesta a una crisis puede destruir la marca en días o en horas” (1)
¿Cómo es que una compañía tan exitosa y comprometida con la calidad está sufriendo la mayor crisis de su historia?
Un poco de historia
La historia de Toyota se remonta a 1929, cuando un hombre llamado Kiichiro Toyoda, que trabajaba en la empresa de su padre fabricando telares, viajó a EE.UU. y a Europa para investigar una industria que estaba creciendo exponencialmente: los automóviles.
A su regreso a Japón, comenzó a investigar la tecnología de los motores a combustión y hacia 1935 ya había desarrollado los primeros prototipos: el automóvil modelo A1 y el camión G1. En ese entonces General Motors y Ford ya estaban presentes en Japón, pero eso no desalentó al joven Kiichiro Toyoda, quien estableció a la compañía como Toyota Motor Corporation en 1937, convirtiéndose en su Presidente.
Durante la segunda guerra mundial la compañía casi detuvo la producción de coches debido a la falta de suministros y cuando la guerra terminó se encontró con que tenía 3.000 empleados pero sus fábricas habían sido destruidas. Mientras luchaba por salir adelante, Toyoda tuvo una idea que le permitiría crecer durante los siguientes años. En aquellos tiempos las automotrices americanas y europeas superaban ampliamente en tecnología y recursos económicos a cualquier fabricante japonés, con lo cual seria muy difícil competir de forma directa contra ellas. Sin embargo, Toyoda descubrió que todas esas compañías se estaban enfocando en coches grandes y medianos, con lo cual se le ocurrió que si se enfocaba en los coches pequeños, podría ocupar un nicho y evitar la competencia cara a cara con los gigantes del sector.
De esta manera, Toyota comenzó en 1947 a construir el coche compacto SA con un motor de 4 cilindros que alcanzaba una velocidad máxima de 54 km/h y una línea parecida al “beetle” de Volkswagen. Con este gran acierto, Toyota comenzó a crecer y parecía que la compañía estaba en el camino al éxito hasta que en 1949 un serio conflicto laboral la llevó al borde de la bancarrota. Habían pasado 4 años desde el final de la guerra, la economía japonesa seguía en mal estado y la alta inflación reducía el poder adquisitivo de la población, hundiendo la venta de coches. Los concesionarios acumulaban inventario y solo pagaban con cheques a largo plazo, con lo cual el balance de Toyota comenzó a sufrir. Para tratar de controlar la alta inflación, el gobierno japonés había lanzado controles sobre la financiación de las empresas, lo cual provocó una crisis de liquidez en Toyota, que desde la guerra se había enfocado casi exclusivamente en la producción debido a las dificultades para conseguir suministros, y había dejado un poco de lado las ventas.
Esa situación apremiante llevó a la compañía a demorarse en los pagos de los salarios y luego a realizar despidos masivos y reducción de salarios, hasta que en Abril de 1949 los trabajadores de Toyota se declararon en huelga.
Al borde de la bancarrota la compañía negoció con los sindicatos la reducción de la fuerza laboral de 8.000 a 6.000 trabajadores (principalmente a través de retiros voluntarios) y la separación de la división de ventas en una nueva entidad, Toyota Motor Sales Company, que permaneció independiente, gestionando todo el marketing de Toyota, desde Abril de 1950 hasta Julio de 1982. Como resultado de esta crisis, el Presidente Kiichiro Toyoda y todos sus directores ejecutivos fueron obligados a renunciar, mientras dos nuevos ejecutivos se hicieron cargo de la compañía: Eiji Toyoda, nuevo Presidente de Toyota Motor Corporation y su protegido, Shoichi Saito, quien luego sería también Presidente de la compañía.
En esos años Toyota incorporó las mejores ideas de la industria observando a sus competidores en viajes que sus ejecutivos realizaban a todas partes del mundo y lanzó inversiones masivas de capital para tener las plantas más eficientes. Hacia principios de 1950 comenzó a desarrollar lo que sería luego conocido como el TPS (“Toyota Production System” o sistema de producción de Toyota), que incorporó principios tales como “Just-in-time” (sin inventario), producción “lean” (sin desperdicios), “Kaizen” (mejora continua) y “Genchi Genbutsu” (resolver los problemas de raíz y de forma personal). Para lograr ese avance la compañía se basó en los desarrollos de control estadístico de la calidad llevados a cabo por D. Edward Deming, un consultor americano y profesor de NY University.
El TPS evolucionaría con el tiempo en un conjunto de principios de gestión conocidos como el “Toyota Way”, que le permitió a la compañía producir coches de mucha mayor calidad que sus competidores, a costes más bajos. El símbolo de este logro se materializó en 1965 cuando Toyota ganó el premio Deming por sus logros en controles de calidad, justamente el mismo año en que el gobierno japonés liberalizó la importación de automóviles, abriendo totalmente las puertas a la competencia cuando Toyota ya estaba lista para competir tanto en precio como en calidad.
Toyota recibió otro empujón gracias a la economía. En los 1960s Japón crecía a ritmos vertiginosos, multiplicando el mercado de automóviles en un momento en que Toyota lo tenía todo para aprovechar el viento de cola. El modelo Toyota Corolla, lanzado en 1966, rápidamente se convirtió en el modelo más vendido entre las familias en Japón.
Unos años después, durante la crisis del petróleo en 1973, el coste del combustible creció exponencialmente, provocando que el mercado japonés de vehículos se redujera drásticamente. Sin embargo, del otro lado del Pacífico donde los automóviles ya no eran un artículo de lujo sino una necesidad en todos los niveles socio-económicos, los consumidores americanos no dejaron de comprar coches sino que respondieron al incremento del precio del combustible enfocándose en los modelos más pequeños de menor consumo. Y en ese sector Toyota tenía una gran fortaleza por sobre los fabricantes americanos, con lo cual resultó favorecida con aquella crisis y aumentó sus ventas en el mercado más grande de automóviles del mundo.
En 1980, Toyota ya era la segunda automotriz en Japón, solo por detrás de General Motors y expandía su presencia en EE.UU., bajo el liderazgo de Shoichiro Toyoda, buen conocedor de la cultura americana, que sabía cómo gestionar la publicidad y las relaciones públicas para que el clima proteccionista que imperaba en ese entonces no afectara a la compañía. Toyota concluyó la década de 1980s expandiendo su rango de productos hacia el segmento más alto, lanzando la marca Lexus en el año 1989.
Hacia principios de los 1990s Toyota ya era reconocida como una gran compañía global, tenía el liderazgo en el mercado japonés con una cuota de 43%, lograba vender por primera vez 1 millón de vehículos en EE.UU. y era la tercera compañía automotriz a nivel global. También estaba incursionando en otros mercados, expandiendo rápidamente sus operaciones en el Sudeste Asiático y en América Latina.
En 1995 la compañía nombró Presidente a Hiroshi Okuda, el primero en 30 años que no pertenecía a la familia Toyoda, quien lanzó el “New Global Business Plan” (nuevo plan de negocio global) según el cual Toyota se fijó objetivos muy concretos: aumentar el volumen de producción a 6 millones por año, incrementar la cuota de mercado global a 10% y mantener la cuota en Japón en 40%. Hiroshi mantenía que para lograr los dos primeros objetivos era necesario construir nuevas plantas en países extranjeros así como incrementar el foco en la “localización” de la producción de partes.
Esa fue la semilla de la actual crisis.
En busca del liderazgo global
Para lograr los ambiciosos objetivos de cuota de mercado, Toyota pronto abrió nuevas plantas en EE.UU., Canadá, India, Indonesia, Francia, China, Tailandia, Brasil, Polonia, Turquía y otros países.
Esa rápida expansión pronto dio sus frutos. En 2003, el Toyota Camry se convirtió en el coche más vendido en EE.UU., una posición que no ha abandonado desde entonces, dos años después la revista Fortune declaraba “según cualquier medida que se considere, Toyota es el mejor fabricante de coches del mundo, e incluso podría ser el mejor fabricante del mundo. Punto”. En 2006 Toyota superaba a Chrysler para convertirse en el tercer mayor fabricante de automóviles en EE.UU. y al año siguiente también superaba a Ford, quien había sido el segundo desde 1931. Finalmente, en 2008, mientras General Motors celebraba su centenario, Toyota la superaba para convertirse en el fabricante de automóviles más grande del mundo, una posición que General Motors había disfrutado durante 77 años.
Esos éxitos también se observaban en otros mercados. Por ejemplo, en 2008 Toyota superó a GM en China, convirtiéndose en la segunda automotriz extranjera en ese gran mercado (el líder es Volkswagen) y en el año fiscal que terminó en Marzo de 2008, Toyota logró unos beneficios récord de 16,7 billones de dólares.
Sin embargo, esos años de rápido crecimiento estaban incubando un gran problema.
Hasta hace una década los consumidores (2) percibían a Toyota como el coche con la mejor calidad en el mercado, según estudios de Art Spinella, Presidente de CNW Research. Pero hacia 2006, un número creciente de consumidores comenzaron a reportar su percepción de que la calidad de los productos de Toyota estaba disminuyendo.
Actualmente Toyota ocupa la posición 16 en calidad percibida, detrás de marcas como Mazda, Volkswagen y Volvo, quienes no han tenido históricamente un fuerte posicionamiento de calidad.
Los primeros síntomas serios fueron en el 2004, cuando la NHTSA (“National Highway Traffic Safety Administration”) investigó por primera vez los informes de problemas con el acelerador del Lexus y el Toyota Camry. En 2007, la NHTSA investigó nuevamente unos informes de que algunos Toyota repentinamente se “aceleraban solos”. Aunque ninguna de esas dos investigaciones provocó una llamada a revisión de vehículos, fueron las primeras brisas que la compañía sintió de una tormenta que se avecinaba, y que se desencadenó hace pocos meses con los incidentes detallados al principio de este artículo.
En estos momentos, los reportajes en la TV y en los diarios no paran de contar los problemas de calidad de Toyota, presentando los –supuestamente- más de 19 muertos y 2.000 incidentes de “aceleración repentina no intencional”. El Secretario de Transporte de EE.UU. –Ray LaHood- declaró que Toyota fue, en realidad, obligada a llevar a cabo la llamada a revisión (“recall”) y uno de los dos comités del congreso que están investigando actualmente a Toyota para determinar qué sabía, y en qué momento, ha acusado a la compañía de ser inconsistente con las evidencias presentadas, apuntando que, a pesar de haber recibido cientos de quejas desde 2003, no hizo nada para solventar la situación.
El coste de la crisis actual es inmenso. Solo la llamada a revisión por el problema del acelerador le costará a Toyota 2 billones de dólares en el primer trimestre. Las ventas de Toyota en EE.UU. (el mayor mercado y el más rentable para la compañía) han caído 16% en enero de 2010 vs el año anterior, mientras las ventas de GM crecían un 15% y las de Ford un 24%. Incluso otras marcas -no tan dependientes de las ventas de flotas- se recuperaban rápidamente de la recesión, como Nissan, creciendo un 16% y Hyundai, un 24%. Incluso antes de las llamadas a revisión, Toyota estaba perdiendo terreno, ya que entre enero y noviembre de 2009 su cuota de mercado se mantuvo constante, mientras sus ventas (en unidades) caían casi un 24%, una caída muy superior a la de Volkswagen e incluso peor a la de Ford (Huyndai fue el único que logró incrementar sus ventas en ese período). En Europa, la cuota de Toyota es la más baja desde 2005 y en China, el mercado global más grande y de mayor crecimiento, Toyota ha perdido la segunda posición ya que sus ventas presentan la mayor caída de las 24 marcas que se venden en ese país.
Como consecuencia, las acciones de Toyota han caído un 20% desde la llamada a revisión de enero, evaporando en la bolsa un valor equivalente a la valuación total de Ford (3).
Sin embargo, el mayor coste es el daño a su marca. El posicionamiento de confiabilidad y calidad construido a lo largo de décadas está siendo demolido con cada reportaje en las noticias. La mala gestión que hizo Toyota de la crisis ha magnificado el problema, pero las fallas en calidad son una realidad que tarde o temprano saldría a la luz.
Como si todo esto fuera poco, se espera una avalancha de juicios grupales (llamados “class-action lawsuits”) que le provocarán no solo enormes pérdidas económicas (estimados por Financial Times en 3,6 billones de dólares) sino que además prolongarán la exposición mediática de los fallos de calidad.
¿Cuál fue la causa principal de que una compañía como Toyota que creció alrededor de los valores de calidad y confiabilidad se viera en esta situación?
La búsqueda de la cuota de mercado
En 2002, Fujio Cho, un abogado que se convirtió en el segundo Presidente de Toyota que no provenía de la familia Toyoda, declaró (continuando con la línea de su antecesor) que la compañía buscaría obtener un 15% de la cuota global de mercado en 2010. Mientras buscaba ese crecimiento en volumen a toda costa, hacia 2007 las ventas de Toyota habían alcanzado 9 millones, representando un 13,1% del mercado global.
Hoy en día está claro que el continuo crecimiento en cuota de mercado de Toyota y el daño a su elevada reputación no son coincidencia.
“Toyota está sufriendo por haber querido ser demasiado grande, demasiado rápido” explica Paul Ingrassia, periodista que cubre la industria automotriz para el Wall Street Journal y que ha sido galardonado con un premio Pulitzer.
Y vaya si creció rápido. Entre 2000 y 2008 la producción de Toyota creció un 60%, con crecimientos anuales que muchas veces superaban a la producción total de Mazda o Chrysler.
Un análisis de “The Economist” (4) concuerda: “la prisa de Toyota por convertirse en el más grande fabricante de coches puede haber tenido consecuencias desafortunadas. La búsqueda de volumen parece que ha dañado el envidiable record de confiabilidad de la compañía”.
Los problemas de calidad han crecido incesantemente desde 2005, pero en su apuesta por convertirse en la compañía de automóviles más grande del mundo, el fabricante japonés ha olvidado el “Toyota Way” que fue el motivo de su gran éxito y reputación.
Está claro que transmitir principios del “Toyota Way” -como el kaizen- a través de un imperio de producción multinacional disperso en varios continentes no es tarea fácil.
“Toyota es tan grande hoy en día” le dijo Teruo Susuki, director general de recursos humanos de Toyota, a Fortune en 2005 “hacemos tantos coches en tantos lugares diferentes con tanta gente. Nuestro más grande temor es que, mientras sigamos creciendo, nuestra habilidad para mantener la disciplina del ‘kaizen’ se pierda”.
Históricamente, el fabricante de coches dependía de leales proveedores japoneses cuyas empresas eran parcialmente propiedad de Toyota, pero en su apuesta por ganar cuota de mercado en EE.UU., Toyota comenzó a poner énfasis en la producción local de vehículos y componentes.
El pedal electrónico del acelerador involucrado en los recientes accidentes era fabricado por CTS Corp, la cual está basada en Elkhart, Indiana y tiene una fábrica en Canadá. En Japón, Toyota compra esos pedales a Denso, un viejo proveedor cuyos pedales no han sido relacionados con ningún problema en el mundo.
A pesar de ello, Toyota ha reconocido su responsabilidad por los problemas de diseño del pedal producido por CTS porque llevó a cabo sus controles de calidad y aprobó la producción.
Básicamente, el episodio muestra la dificultad que ha tenido Toyota para transferir su famosa filosofía de producción a fábricas en el extranjero, especialmente considerando la rapidez con la cual la empresa ha crecido.
Toyota abrió su primera fábrica totalmente propia en 1988 en Georgetown, Kentucky donde fabrica los Camry, Avalon y Solara. En la planta de Princeton, Indiana –inaugurada en 1999- produce el Sequoia, la minivan Sienna y el Tundra. Una fábrica en San Antonio comenzó sus operaciones en 2006 para fabricar los camiones Tundra.
Paul Ingrassia, el periodista de Wall Street Journal, pone esa última fábrica como un ejemplo de que la expansión global de la empresa ha descuidado el “Toyota Way”.
“Toyota abandonó uno de las consignas de su cultura: nunca construir un nuevo producto, en una nueva fábrica con trabajadores nuevos” comenta Paul Ingrassia, “pero en 2006, Toyota comenzó a fabricar su primer pickup de tamaño completo en una nueva fábrica con una fuerza laboral nueva en San Antonio, Texas”.
Ese vehículo, el Tundra, ha sido uno de los modelos afectados por el problema del pedal y también presenta algunos problemas con una potencial corrosión de su estructura.
“Vamos a redoblar nuestro compromiso con la calidad” ha dicho Akiro Toyoda, el nieto del fundador de Toyota, que se ha convertido en el nuevo Presidente hace tan solo 7 meses, “quiero pedir disculpas nuevamente a aquellos clientes que están preocupados por la calidad y la seguridad de nuestro vehículos”.
Akio Toyoda fue elegido Presidente en Julio de 2009, después de que su antecesor fuera destituido junto a su equipo (5) justamente por su gran foco en el crecimiento, solo preocupado por superar a General Motors como la compañía de automóviles más grande del mundo.
Resulta sumamente interesante observar que, mientras la prioridad de Toyota fue la calidad, creció sanamente y el incremento en cuota de mercado se obtuvo como un sub-producto, pero en cuanto cambió su enfoque y priorizó ganar cuota de mercado, no pasó mucho tiempo antes de que dejara de hacerlo, hasta el punto en que hoy ve peligrar su posición de liderazgo global.
Podemos explorar las razones por las cuales algunos ejecutivos se centran tanto en la cuota de mercado. La tendencia natural de los ejecutivos a buscar objetivos beligerantes puede resultar parte de la explicación ya que muchas estrategias de la administración de empresas han evolucionado de estrategias militares, donde vencer al enemigo es la única meta. Pero en el caso de las empresas ese objetivo combativo puede ser contraproducente, especialmente cuando se persigue sin reparar en los costes, como en el caso de Toyota.
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A pesar de esta gran crisis, Toyota sigue teniendo muchas fortalezas, entre ellas una fuerte posición financiera que le dará oxígeno para sortear esta crisis. Así mismo ha sabido reconocer el problema, y aún antes de que la crisis de los accidentes explotara, su Presidente declaró “Toyota está a un paso de la capitulación a la irrelevancia o la muerte” y “Toyota se ha convertido en algo demasiado grande y demasiado distante de sus consumidores” (6) al tiempo que implementaba numerosos cambios internos, entre ellos el relevo del 40% de los ejecutivos senior de la compañía (7). Ahora, enfrentando a la crisis, reconoce: “Toyota ha crecido demasiado rápido, descuidando el adecuado training de la gente para asegurar la calidad”. (8)
Sin embargo el daño a la imagen de Toyota es algo real, cuyo tamaño aún está por determinarse y podría provocar que la compañía no logre levantar la cabeza nunca más mientras otras compañías –¿Volkswagen?, ¿Ford?, ¿Hyundai?- empiezan a dominar el mercado.
Ahora que conoce la situación de Toyota, tenga cuidado y no busque el crecimiento a cualquier precio, porque puede provocar el efecto contrario. La cuota de mercado es solo una variable de medición más y nunca debe ser utilizada como único objetivo.
(1) The Washington Times, 13 de Febrero de 2010
(2) MSNBC, 10 de febrero de 2010
(3) The Economist, 11 de febrero de 2010
(4) The Economist, 27 de enero
(5) Lexus Report, 8 de octubre de 2009
(6) Autoweek, 2 de octubre de 2009
(7) Financial Times, 5 de Febrero de 2010
(8) Reuters, 17 de febrero de 2010
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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