La gestión es la clave del retail
26-12-11
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El número uno de la cadena de cafeterías anticipa sus proyectos, el
futuro del consumo y los negocios que vienen. Por qué cree que el
management de las sucursales es clave.
Martín Castro Gerente General de Bonafide
La fotografía actual muestra que Bonafide tiene 167 locales
en la Argentina (87 en Capital y GBA, y 80 en el interior) y 16 en el
resto de la región (ocho en Uruguay, siete en Chile tenemos y uno en
Paraguay), y acaba de refrescar la brand, renovando sus tradicionales
íconos y remodelando los locales. Además, exporta con marca propia a
Rusia como buque insignia de una plataforma de largada en los destinos
más exóticos. Sin embargo, la película parece aún mejor: durante este
año realizó 22 aperturas y tiene en carpeta otras 20 para 2012, con el
objetivo de llegar a 30 locales fuera del país. Además, lanzó 60 nuevos
productos en 2011 y para abril próximo serán más de 80. También evalúa
hacer envíos a Arabia Saudita y está realizando una prueba piloto con la
cadena Open 25 para desarrollar las esquinas de la Capital y GBA. Por
supuesto, todo esto inversión mediante de unos u$s 15 millones hasta
2013.
Pero este rodaje tiene su director: Martín Castro, gerente General de la compañía argentina nacida en 1917 y que hoy pertenece al grupo chileno Carozzi. En sus 38 años, el ejecutivo se hizo tiempo para pasar por Consolidar (participó del lanzamiento de la AFJP) y 11 años por YPF, donde fue representante comercial y gerente de Negocios non-oil. Desembarcó en Bonafide en mayo 2009.
¿La clave de una carrera en ascenso? “Soy Contador y eso me sirvió para entender los números, porque con los números se puede gestionar. Después estudié Marketing y Administración de Negocios, con distintos posgrados. Y eso me dio una visión más global”, explica el egresado de la UBA, que también pasó por las aulas de Berkeley y San Andrés; y agrega: “Para toda compañía es importante entender el entorno, las variables críticas del negocio y tener una estrategia. Después hay que trabajar duro para seguir esa estrategia y adaptarla. En todos lados aprendí de mucha gente que me enseñó a gestionar. Y haber estado en empresas grandes te permite ver la magnitud de los proyectos”.
En un mano a mano exclusivo con Management, Castro repasa su trayectoria, revela el ABC de su manual de gestión y adelanta los planes de la empresa de cara al futuro.
z ¿En qué consiste el cambio de marca que están llevando a cabo?
El retail siempre tiene necesidad de aggiornarse. Nosotros hicimos un cambio que radica en dos etapas. La primera consiste en cambiar la ambientación de los locales y los íconos de la marca. Antes, en los locales había cosas que hablaban de la trayectoria, porque la marca nació en 1917. La idea es salir de esa lógica y pasar a una idea de más calidez, porque nuestros clientes son muchas mujeres; trabajamos el concepto de familia. El isologo es lo único que no cambió, sí cambió nuestro local, nuestro cartel, todos los elementos marcarios, desde la carta y el mural. Entre mayo y junio, cambiamos el primer local y a fin de diciembre vamos a tener 20 con la marca nueva. La segunda parte es el cambio de productos.
z ¿Qué planes tienen en carpeta?
Este año lanzamos más de 60 productos y para abril van a ser más de 80. Esto es un plan que se empezó después del cambio y que estaba pensado más para temporada fines del 2011 y 2012, en la temporada fuerte del chocolate. Bonafide vende café y chocolate. El café es el 50% de las ventas. Y dentro de chocolate tenés Pascuas y Navidad.
z ¿Cuál es el plan de inversión?
Son dos partes. Por un lado todo lo que es apertura de locales y remodelación (50 en un año), y, a su vez, lanzamiento de productos. Es un plan que en dos años y medio va a demandar u$s 15 millones.
z ¿Cuánto es el consumo en el local dentro del mix?
El consumo en el local crece mucho. Lo que está pasando es que el concepto de cafetería, en los últimos años ha migrado mucho; hoy hay varias marcas que compiten para atraer un consumidor sofisticado, con una propuesta donde reconozca la marca y los productos.
z También migró la competencia. Hoy están Starbucks, Havanna… ¿Cómo ve a los rivales?
Yo creo que migró mucho el concepto. Las cadenas crecieron y vinieron otras internacionales que cambiaron la propuesta. Nosotros convivimos y crecimos un montón en cantidad de locales y en volumen de negocios. Tenemos un cliente que es muy tradicional, que tiene mucho cariño por la marca, es muy fiel. El primer paso fue cuidar que los cambios no lo afecten y que valore la propuesta de mayor calidez y nuevos productos. Para incorporar a nuestro segmento de clientes un grupo más joven, que está buscando otra idea, porque están viendo este cambio de nuevos competidores. Además, muchos bares tradicionales (no íconos históricos, pero sí el cafetín de Buenos Aires) están migrando a estos conceptos, porque si no tienen una administración profesional, se vuelven complicados, no son eficientes.
z ¿La llegada de la competencia agrandó la torta?
La competencia es positiva porque te hace ser más activo. Los cambios que hicimos en 2011 están también motivados por un mercado creciente, por un mercado más competitivo y para aggiornar nuestra propuesta. Entonces la competencia siempre genera beneficios al cliente. Esto nos va a permitir a todos mejorar nuestra competitividad.
z En este proceso de apertura de locales se están regionalizando...
El mercado internacional es muy interesante para la compañía, que está en un plan de desarrollo. Cuando abrimos los primeros locales afuera no eran rentables. Hoy, estamos con un modelo que toma los valores de la marca, pero hace adaptaciones a propuestas de cada nicho. Por ejemplo, en Chile tenemos un café tostado distinto del que tenemos acá, porque lo adaptamos al gusto chileno. Tuvimos que entender ciertos gustos y la idiosincracia local que pide otras cosas. Entonces crecimos en cantidad de locales afuera y hoy tenemos 16, pero el plan es llegar a más de 30 locales en el exterior en 2012. Pero esto tiene dos partes: uno el de locales y otro es la venta de productos. Duplicamos el volumen de exportaciones este año y fuimos a países donde no estábamos, por ejemplo a Rusia, donde estamos llegando con muy buenos resultados. Son dos lógicas distintas, en todo lo que es regional vamos a trabajar con el modelo de franquicias y locales propios, creciendo en países nuevos y en cantidad de puntos de venta por país. Y también vamos a explorar e ir con nuestros propios productos a otros países.
z ¿Qué mercados analizan?
Lo estamos terminando de definir. Tenemos varios países en estudio, como México, Perú y Venezuela. Pero queremos ir a puerto seguro y no abrir un solo local en un país; queremos abrir varios en cada uno para que sea un negocio atractivo.
z ¿Lo harán con socios locales?
Exacto. Nosotros tenemos un concepto de locales propios en algunos lugares, o master-franquiciados o franquiciados, depende el país y depende la propuesta. Obviamente, le bajamos un manual, capacitación y desarrollamos en forma conjunta el plan de cuánto locales vamos a tener y cuál es el plan de negocios por cinco años.
z Respecto de la exportación, ¿es con marca propia o a granel?
A Rusia le exportamos café y estamos exportando otros productos, porque ya hemos exportado café con marca Bonafide. Ellos nos buscaron.
z ¿Cuáles son sus metas como número uno de Bonafide?
Estamos trabajando para desarrollar la cadena. Nuestra estrategia es trabajar con franquiciados; algunos tienen muchos años y están creciendo en cantidad de locales; otros quieren crecer con nosotros. Nuestra meta es abrir 20 locales el año que viene e ir a otro país como mínimo con una franquicia. Pero también el objetivo es desarrollar exportaciones a más países sin llevar una franquicia. Ir a países como Arabia Saudita con una franquicia requiere su tiempo de análisis, pero hemos tenido una propuesta, pero capaz que primero desarrollamos exportación de productos, de todos los chocolates, los cafés, y después vamos e instalamos una, pero está en período de estudio. Pero no es nuestro core, nuestro core estratégico es la región.
z En términos de fee de ingresos, ¿cuánto cuesta una franquicia de Bonafide?
Varía según los metros cuadrados. Un local puede costar cerca de u$s 100.000. También depende si está en buen estado. Eso cuesta abrir el local con toda la mercadería, es un promedio de local con mercadería más toda la ambientación.
z ¿Y de cuánto es el retorno?
En retail, yo pongo el mismo local con dos operaciones distintas y uno me puede dar el doble que el otro, eso es una regla. La forma en que se gestiona puede duplicar un rendimiento. La persona tiene que estar en la gestión, viendo cómo hacer para buscar potenciar las ventas, mirar la atención y mirar qué quiere el cliente, para lograr que vuelva. Un local lleno llama gente. La Argentina está viviendo un buen período de consumo, pero hay locales bien administrados que tienen retornos que son el doble que otros. Las rentabilidades varían mucho por el país y por cómo lo operás.
z ¿Cómo se compone el mix entre las ventas en locales y el resto del retail?
Nuestro objetivo principal está en los locales, donde tenemos nuestra mayor variedad de productos y los productos vip (que solamente se compran en los locales), y estamos tratando desde la oferta complementar el modelo de negocios y estamos fortaleciendo la oferta en los locales.
z ¿Y la parte de golosinas?
El grupo también tiene otras marcas, como Billiken, DRF, y otras, que está separado de Bonafide, son dos unidades totalmente autónomas.
z En términos de perspectivas, ¿hacia dónde ve el crecimiento de cafeteras, donde ya están Cabrales y Nestlé?
El mercado de cápsulas es pequeño. Bonafide está buscando entender la propuesta que podemos hacer, pero conservando el valor de la marca. Porque la cápsula tiene una vida útil de más de seis meses y va contra valores marcarios para gente que busca un café fresco. Además, si bien creció, todavía tiene una participación reducida: no llega al 3% del mercado total.
z ¿Qué otras tendencias hay en el consumo del café?
El consumo per cápita en la Argentina no es muy alto. Y no tiene que ver la temperatura, porque en Brasil se consume mucho más que acá. Pero nosotros creemos que hay que seguir trabajando con la cámara para explicar las bondades del café, que tiene atributos positivos: es antioxidante y energético. Hay mucho por desarrollar.
z ¿De dónde importan el café?
El grano verde en la Argentina no existe y se trae principalmente de Colombia y Brasil. Se trae grano verde y se procesa acá. Y exportamos distintas versiones.
z ¿Estuvieron afectados por las trabas a las importaciones?
Estamos trabajando en un plan para exportar, eso es parte de la política que se está tomando en el país. El año que viene queremos duplicar las exportaciones. No hay grano verde en la Argentina, así que hay que importarlo. No se dan las condiciones para cultivar acá. El productor más importante de la región es Brasil, en cantidad de bolsas; después le sigue Colombia y otros países más chicos.
z Respecto del contexto del país, ¿cómo ve 2012 a nivel consumo y cómo impactará la crisis internacional?
Creo que 2011 ha sido muy bueno. Las empresas tuvieron muy buenos resultados. De cara a 2012 estamos invirtiendo, lo mismo que en 2011. Creo que la Argentina tiene buenas bases para enfrentar los efectos de la crisis mundial. Los bancos están sólidos y el nivel de endeudamiento es bajo. Hay algunas cosas que afectan, esperamos que el nivel de inflación baje un poco, sería bueno para todos. Pero creemos va a ser un buen 2012, aunque seguro que el crecimiento va ser menor. El consumo en la Argentina ha crecido y va a seguir haciéndolo en 2012.
z ¿Y qué ocurre con los precios?
Nuestro commodity es el grano de café, que es el único que no tiende a la baja. Me preocupa que siga subiendo. Los analistas creen que por los inventarios del mundo va a subir. Es un factor que hace a nuestra cadena, hace a nuestros futuros costos, es exógeno a nuestro modelo y obviamente me preocupa. Estamos trabajando para mejorar la eficiencia, es la única forma para poder competir mejor.
Pero este rodaje tiene su director: Martín Castro, gerente General de la compañía argentina nacida en 1917 y que hoy pertenece al grupo chileno Carozzi. En sus 38 años, el ejecutivo se hizo tiempo para pasar por Consolidar (participó del lanzamiento de la AFJP) y 11 años por YPF, donde fue representante comercial y gerente de Negocios non-oil. Desembarcó en Bonafide en mayo 2009.
¿La clave de una carrera en ascenso? “Soy Contador y eso me sirvió para entender los números, porque con los números se puede gestionar. Después estudié Marketing y Administración de Negocios, con distintos posgrados. Y eso me dio una visión más global”, explica el egresado de la UBA, que también pasó por las aulas de Berkeley y San Andrés; y agrega: “Para toda compañía es importante entender el entorno, las variables críticas del negocio y tener una estrategia. Después hay que trabajar duro para seguir esa estrategia y adaptarla. En todos lados aprendí de mucha gente que me enseñó a gestionar. Y haber estado en empresas grandes te permite ver la magnitud de los proyectos”.
En un mano a mano exclusivo con Management, Castro repasa su trayectoria, revela el ABC de su manual de gestión y adelanta los planes de la empresa de cara al futuro.
z ¿En qué consiste el cambio de marca que están llevando a cabo?
El retail siempre tiene necesidad de aggiornarse. Nosotros hicimos un cambio que radica en dos etapas. La primera consiste en cambiar la ambientación de los locales y los íconos de la marca. Antes, en los locales había cosas que hablaban de la trayectoria, porque la marca nació en 1917. La idea es salir de esa lógica y pasar a una idea de más calidez, porque nuestros clientes son muchas mujeres; trabajamos el concepto de familia. El isologo es lo único que no cambió, sí cambió nuestro local, nuestro cartel, todos los elementos marcarios, desde la carta y el mural. Entre mayo y junio, cambiamos el primer local y a fin de diciembre vamos a tener 20 con la marca nueva. La segunda parte es el cambio de productos.
z ¿Qué planes tienen en carpeta?
Este año lanzamos más de 60 productos y para abril van a ser más de 80. Esto es un plan que se empezó después del cambio y que estaba pensado más para temporada fines del 2011 y 2012, en la temporada fuerte del chocolate. Bonafide vende café y chocolate. El café es el 50% de las ventas. Y dentro de chocolate tenés Pascuas y Navidad.
z ¿Cuál es el plan de inversión?
Son dos partes. Por un lado todo lo que es apertura de locales y remodelación (50 en un año), y, a su vez, lanzamiento de productos. Es un plan que en dos años y medio va a demandar u$s 15 millones.
z ¿Cuánto es el consumo en el local dentro del mix?
El consumo en el local crece mucho. Lo que está pasando es que el concepto de cafetería, en los últimos años ha migrado mucho; hoy hay varias marcas que compiten para atraer un consumidor sofisticado, con una propuesta donde reconozca la marca y los productos.
z También migró la competencia. Hoy están Starbucks, Havanna… ¿Cómo ve a los rivales?
Yo creo que migró mucho el concepto. Las cadenas crecieron y vinieron otras internacionales que cambiaron la propuesta. Nosotros convivimos y crecimos un montón en cantidad de locales y en volumen de negocios. Tenemos un cliente que es muy tradicional, que tiene mucho cariño por la marca, es muy fiel. El primer paso fue cuidar que los cambios no lo afecten y que valore la propuesta de mayor calidez y nuevos productos. Para incorporar a nuestro segmento de clientes un grupo más joven, que está buscando otra idea, porque están viendo este cambio de nuevos competidores. Además, muchos bares tradicionales (no íconos históricos, pero sí el cafetín de Buenos Aires) están migrando a estos conceptos, porque si no tienen una administración profesional, se vuelven complicados, no son eficientes.
z ¿La llegada de la competencia agrandó la torta?
La competencia es positiva porque te hace ser más activo. Los cambios que hicimos en 2011 están también motivados por un mercado creciente, por un mercado más competitivo y para aggiornar nuestra propuesta. Entonces la competencia siempre genera beneficios al cliente. Esto nos va a permitir a todos mejorar nuestra competitividad.
z En este proceso de apertura de locales se están regionalizando...
El mercado internacional es muy interesante para la compañía, que está en un plan de desarrollo. Cuando abrimos los primeros locales afuera no eran rentables. Hoy, estamos con un modelo que toma los valores de la marca, pero hace adaptaciones a propuestas de cada nicho. Por ejemplo, en Chile tenemos un café tostado distinto del que tenemos acá, porque lo adaptamos al gusto chileno. Tuvimos que entender ciertos gustos y la idiosincracia local que pide otras cosas. Entonces crecimos en cantidad de locales afuera y hoy tenemos 16, pero el plan es llegar a más de 30 locales en el exterior en 2012. Pero esto tiene dos partes: uno el de locales y otro es la venta de productos. Duplicamos el volumen de exportaciones este año y fuimos a países donde no estábamos, por ejemplo a Rusia, donde estamos llegando con muy buenos resultados. Son dos lógicas distintas, en todo lo que es regional vamos a trabajar con el modelo de franquicias y locales propios, creciendo en países nuevos y en cantidad de puntos de venta por país. Y también vamos a explorar e ir con nuestros propios productos a otros países.
z ¿Qué mercados analizan?
Lo estamos terminando de definir. Tenemos varios países en estudio, como México, Perú y Venezuela. Pero queremos ir a puerto seguro y no abrir un solo local en un país; queremos abrir varios en cada uno para que sea un negocio atractivo.
z ¿Lo harán con socios locales?
Exacto. Nosotros tenemos un concepto de locales propios en algunos lugares, o master-franquiciados o franquiciados, depende el país y depende la propuesta. Obviamente, le bajamos un manual, capacitación y desarrollamos en forma conjunta el plan de cuánto locales vamos a tener y cuál es el plan de negocios por cinco años.
z Respecto de la exportación, ¿es con marca propia o a granel?
A Rusia le exportamos café y estamos exportando otros productos, porque ya hemos exportado café con marca Bonafide. Ellos nos buscaron.
z ¿Cuáles son sus metas como número uno de Bonafide?
Estamos trabajando para desarrollar la cadena. Nuestra estrategia es trabajar con franquiciados; algunos tienen muchos años y están creciendo en cantidad de locales; otros quieren crecer con nosotros. Nuestra meta es abrir 20 locales el año que viene e ir a otro país como mínimo con una franquicia. Pero también el objetivo es desarrollar exportaciones a más países sin llevar una franquicia. Ir a países como Arabia Saudita con una franquicia requiere su tiempo de análisis, pero hemos tenido una propuesta, pero capaz que primero desarrollamos exportación de productos, de todos los chocolates, los cafés, y después vamos e instalamos una, pero está en período de estudio. Pero no es nuestro core, nuestro core estratégico es la región.
z En términos de fee de ingresos, ¿cuánto cuesta una franquicia de Bonafide?
Varía según los metros cuadrados. Un local puede costar cerca de u$s 100.000. También depende si está en buen estado. Eso cuesta abrir el local con toda la mercadería, es un promedio de local con mercadería más toda la ambientación.
z ¿Y de cuánto es el retorno?
En retail, yo pongo el mismo local con dos operaciones distintas y uno me puede dar el doble que el otro, eso es una regla. La forma en que se gestiona puede duplicar un rendimiento. La persona tiene que estar en la gestión, viendo cómo hacer para buscar potenciar las ventas, mirar la atención y mirar qué quiere el cliente, para lograr que vuelva. Un local lleno llama gente. La Argentina está viviendo un buen período de consumo, pero hay locales bien administrados que tienen retornos que son el doble que otros. Las rentabilidades varían mucho por el país y por cómo lo operás.
z ¿Cómo se compone el mix entre las ventas en locales y el resto del retail?
Nuestro objetivo principal está en los locales, donde tenemos nuestra mayor variedad de productos y los productos vip (que solamente se compran en los locales), y estamos tratando desde la oferta complementar el modelo de negocios y estamos fortaleciendo la oferta en los locales.
z ¿Y la parte de golosinas?
El grupo también tiene otras marcas, como Billiken, DRF, y otras, que está separado de Bonafide, son dos unidades totalmente autónomas.
z En términos de perspectivas, ¿hacia dónde ve el crecimiento de cafeteras, donde ya están Cabrales y Nestlé?
El mercado de cápsulas es pequeño. Bonafide está buscando entender la propuesta que podemos hacer, pero conservando el valor de la marca. Porque la cápsula tiene una vida útil de más de seis meses y va contra valores marcarios para gente que busca un café fresco. Además, si bien creció, todavía tiene una participación reducida: no llega al 3% del mercado total.
z ¿Qué otras tendencias hay en el consumo del café?
El consumo per cápita en la Argentina no es muy alto. Y no tiene que ver la temperatura, porque en Brasil se consume mucho más que acá. Pero nosotros creemos que hay que seguir trabajando con la cámara para explicar las bondades del café, que tiene atributos positivos: es antioxidante y energético. Hay mucho por desarrollar.
z ¿De dónde importan el café?
El grano verde en la Argentina no existe y se trae principalmente de Colombia y Brasil. Se trae grano verde y se procesa acá. Y exportamos distintas versiones.
z ¿Estuvieron afectados por las trabas a las importaciones?
Estamos trabajando en un plan para exportar, eso es parte de la política que se está tomando en el país. El año que viene queremos duplicar las exportaciones. No hay grano verde en la Argentina, así que hay que importarlo. No se dan las condiciones para cultivar acá. El productor más importante de la región es Brasil, en cantidad de bolsas; después le sigue Colombia y otros países más chicos.
z Respecto del contexto del país, ¿cómo ve 2012 a nivel consumo y cómo impactará la crisis internacional?
Creo que 2011 ha sido muy bueno. Las empresas tuvieron muy buenos resultados. De cara a 2012 estamos invirtiendo, lo mismo que en 2011. Creo que la Argentina tiene buenas bases para enfrentar los efectos de la crisis mundial. Los bancos están sólidos y el nivel de endeudamiento es bajo. Hay algunas cosas que afectan, esperamos que el nivel de inflación baje un poco, sería bueno para todos. Pero creemos va a ser un buen 2012, aunque seguro que el crecimiento va ser menor. El consumo en la Argentina ha crecido y va a seguir haciéndolo en 2012.
z ¿Y qué ocurre con los precios?
Nuestro commodity es el grano de café, que es el único que no tiende a la baja. Me preocupa que siga subiendo. Los analistas creen que por los inventarios del mundo va a subir. Es un factor que hace a nuestra cadena, hace a nuestros futuros costos, es exógeno a nuestro modelo y obviamente me preocupa. Estamos trabajando para mejorar la eficiencia, es la única forma para poder competir mejor.
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA
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