Una importante situación que las empresas proveedoras del retail (fabricantes & distribuidores) deben considerar hoy, es el equilibrio de fuerzas que se da al interior de su área de negocio, tanto en Marketing como en Ventas.
Dada la importancia, gran concentración y constante penetración del canal moderno, es válido preguntarse si los esfuerzos, los recursos y la mirada de negocio guardan relación en el equilibrio que debe tener tanto el desarrollo de las marcas (Marketing), como el desarrollo de canales y retailers (Ventas).
Muchas veces vemos empresas con un área de Marketing a años luz del área de Ventas, con muchos ingenieros en sus filas, comprando gran cantidad de información para una toma de decisiones certera, con reportes a la gerencia general o directorio -léase con un status superior- etc. Por el otro lado, existe un área de Ventas con menor formación profesional, navegando con poca información, con un status débil, muchas veces cuestionado por su pérdida de share o de poder de negociación en el mercado.
Es importante entender que -sobre todo para marcas en segunda o tercera posición, en categorías con muchos oferentes- el valor de construir marca debe ir de la mano del rol que juegan estas marcas en las góndolas. Por lo tanto, mejorar la propuesta de valor de Ventas hacia al mercado debe ser tan importante como la que hace Marketing. De no ser así, todo el esfuerzo pierde importancia si el retailer decide dejarla fuera “por no llegar a acuerdo” o simplemente porque no cumple ningún rol relevante en góndola y es fácilmente sustituible.
La creación de valor para la marcas no puede ser un proceso aislado que se desarrolle casi religiosamente entre fabricante y consumidor, sino un proceso que debe integrar definitivamente al retail para considerar los aspectos que sean claves respecto a las decisiones de compra de sus shoppers.
Para esto, Ventas debe verse como un equipo que proporcione soluciones integrales de negocio, con mirada de proceso (más que de acciones puntuales), con foco en kpi’s, eligiendo canales y retailers en línea con las categorías a desarrollar y con el entendimiento del shopper de estas categorías.
No basta sólo con cambios cosméticos, como cambiar los nombres en la estructura para aparentar estar alineados al lenguaje y estilo de la industria (pasar de vendedor a Kam, o de Jefe de Merchandising a Gerente de Trade Marketing, por dar algunos ejemplos).
Los retailers necesitan de sus proveedores, key account managers, que estén pensando día y noche en cómo desarrollarlos, en cómo agregarles más valor. Por ello, el cómo integrar estos retailers a la organización del proveedor, mejora la probabilidad de éxito, la cual es alta cuando toda la organización trabaja integrada de cara a mejorar la experiencia de compra de sus shoppers (versus áreas desintegradas, trabajando desarmonizadas con Ventas pensando sólo en hacer la meta).
Y es claro que para toda área comercial es relevante en el corto plazo hacer la meta, pero si el esfuerzo se centrara en construir una venta más estructural, no sólo apalancada en el arriendo de cabeceras o el descuento por el volumen, sin duda se obtendrían mejores retornos.
En esa línea, ¿cuántas veces el equipo de marketing sale a ver puntos de venta? No sólo para ver sus marcas, sino también para ver qué esta haciendo la competencia; para sacar insight y transformarlos en oportunidades; para ver nuevas implementaciones de visibilidad, etc.
¿Cuántas veces los Brand Managers crean productos en un laptop, desde una cómoda oficina, sin antes considerar cómo se verán en los puntos de ventas, sin saber dónde es lo más probable que se ubiquen en góndola, etc.?
Peor aún, ¿cuántas veces es el Gerente de Ventas o el mismo Kam, el que no visita las salas que son su responsabilidad? En fin.
Un equipo de Ventas moderno debería tener preocupación por entender al shopper, cómo estos toman decisiones en el punto de venta, de sus misiones de compra y de qué roles cumplen determinadas categorías; entender de canales consolidados y emergentes y de cómo entregarles la mejor oferta comercial; de generar propuestas para minimizar inventarios y liberar capital de trabajo; de poner énfasis en crecimientos estructurales de sell-out; de cómo mejorar la cadena de abastecimiento con soluciones logísticas, etc.
Finalmente, el mensaje es involucrar en los procesos de ventas a Marketing y Trade Marketing, como también Finanzas, Recursos Humanos y Logística, para en conjunto encontrar una propuesta de negocio robusta que construya valor en el largo plazo para todos los involucrados y no sólo quite el sueño la ultima semana del mes para hacer la meta.
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA
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