Paradigmas en la Gestión de Centros de Distribución
Paradigmas en la Gestión de Centros de Distribución
Gestionar centros de distribución no es simple lógica como muchos piensan, sobre todo la alta dirigencia de las empresas. Manejar estos espacios dedicados al tratamiento de las órdenes de los clientes y al proceso vital para el adecuado cumplimiento de una orden de un cliente tiene ciencia, ingeniería, control y mucho de respeto por el cliente, no es simple lógica.
Paradigmas en la Gestión de Centros de Distribución
Por: Diego Luis Saldarriaga R.
@dsaldarriagar
A parte de que la gestión se soporte en una buena instalación proveniente de un excelente diseño - lo cual es necesario - hay factores que inciden en los resultados operativos de los centros de distribución… Son los comportamientos mentales de operación llevados o gobernados por la lógica, aquella percepción de que las cosas son simples y deben hacerse de la manera que a alguien se le ocurre o que esa lógica muestra. Esa percepción desprovista de análisis, método y medición de un resultado ocasiona comportamientos sucesivos que se vuelven hábitos de trabajo (los expertos en el estudio comportamental del ser humano dicen que un hábito se obtiene cuando se repite la acción al menos diez veces; asimismo es ampliamente conocido que dejar de lado un hábito no es tan simple como obtenerlo).
De esta manera si un operario pasa sobre una basura en el piso permanentemente, es un hábito que el aseo y el orden no son prioritarios en ese espacio de trabajo.
Pues bien, a continuación estudiaremos algunas maneras de proceder equivocadas que observamos en la gestión matutina de los centros de distribución en toda clase de empresas, de cualquier tamaño y de cualquier sector. He observado reiteradamente esas malas prácticas, por ello intento colocarlas en este escrito para que sean aprendidas, interiorizadas y eliminadas de tajo de los procesos en los centros de distribución.
Práctica común #1: La prioridad es despachar y atender la mayor cantidad posible de pedidos con la mercancía disponible porque el pedido debe atenderse rápidamente.
Pero…
Si primero no hago la recepción de la mercancía que está esperando en los camiones a ser descargados, ¿Cómo voy a tener productos disponibles para despachar?
¿Qué significa esto?
Que es un error darle prioridad a los despachos antes que los recibos, esa lógica que aplican los que hacen este tipo de prácticas destructoras de valor es completamente equivocada. Es correcto analizar que primero debo tener la mercancía disponible para luego despachar porque de esta manera se garantiza que el pedido se entregue más completo que si se aplicara lo contario. Por esta práctica generalizada se pierden ventas, los pedidos salen incompletos y el fill rate es bajo… ¿Cómo operaria una plataforma de cross docking si primero no recibiera el producto?
Práctica común #2: Tener la mayor parte del inventario lo más cerca posible del consumidor final porque lo que no se exhibe no se vende.
Pero…
A menor agregación de la demanda menos precisión del pronóstico.
¿Qué significa esto?
Que mientras la mercancía esté más cerca de los centros de consumo es necesario más centros de almacenamiento, se aumentan los niveles de inventario, se extiende la necesidad de gestión, se incrementan los costos y sobre todo, existe una posibilidad más alta de que se agoten los productos en cada localización que la que existe si los inventarios se tienen centralizados.
Práctica común #3: Los despachos no tienen un patrón definido y se concentran en ciertos periodos, ciertos días y horas y hay que sacar la operación adelante a como dé lugar.
Pero…
No tener opciones de planear las operaciones vuelve ineficiente y costosa la operación.
¿Qué significa esto?
Que pensar que por compleja y desbalanceada que sea la operación no se puede gestionar es irresponsable y facilista; siempre es posible disminuir las acciones que hacen que las operaciones tengan patrones no predecibles y aún si esto no fuera posible, existen herramientas que permiten obtener planes válidos para situaciones de concentración de las operaciones e incertidumbre.
Práctica común #4: La facturación se hace primero y después se carga.
Pero…
¿Cómo saber si lo que se acaba de facturar efectivamente existe en la bodega?, y aun si existiere en la bodega, ¿cómo saber que si cabrá en el camión?
¿Qué significa esto?
Que cuando se procede de esta manera existen demasiados re-procesos en la operación, pues nunca se puede garantizar que lo que está facturado esté en la bodega efectivamente. Estos re-procesos pueden ser: Anulación de documentos – tales como la misma factura -, elaboración de notas crédito, envío del camión sin el volumen completo lo que genera fletes falsos, demoras en el tiempo de preparación y retrasos en el ciclo del transporte.
Práctica común #5: La calidad de la orden no es preocupación de nadie, no se mide, no importa y no se conoce el impacto en su cumplimiento.
Pero…
Si una orden tiene mala calidad, está mal tomada desde un principio, habrá interrupción del suministro en algún eslabón de la cadena.
¿Qué significa esto?
Que para garantizar niveles de servicio adecuados es necesario que se tengan altos porcentajes de órdenes de calidad. Un pedido tiene un alto nivel de calidad cuando: no tienen problemas de precios, las cantidades, destinos y descuentos están correctos, no hay problemas en la transmisión y se cumple el ciclo de toma de la orden.
Práctica común #6: Ver, sentir o pensar que el almacén es un ente independiente del resto de la empresa.
Pero…
La realidad es que el proceso de almacenamiento es un elemento clave del servicio, al igual que la parte comercial que tramita y adquiere la orden, la manufactura que la produce, el sistema administrativo que brinda las actividades (entre ellas la contabilidad y el costeo) necesarias para tramitarlas y la logística para llevarla desde la empresa hasta los clientes; son todos procesos interdependientes y componentes de un sistema empresarial que atiende clientes por medio de órdenes de compra.
¿Qué significa esto?
Que todos los procesos mencionados deben engranarse para obtener una cadena de suministro efectiva, veloz y confiable. Cuando un eslabón se mueve, los demás deben hacer lo propio para mantener sincronizada. Pensar que el proceso de almacenamiento no tiene ninguna relación es motivo para no profundizar sobre qué es lo que afecta medularmente el desempeño del almacén.
Práctica común #7: Disponer de distractores institucionales en la operación. Los mayores distractores institucionales son las oficinas y escritorios directamente en las instalaciones de la bodega y en el piso de operación.
Pero…
El problema es que es institucional, esto quiere decir que alguien colocó un escritorio junto a la puerta de despacho o en la mitad de la bodega.
¿Qué significa esto?
Que si usted coloca escritorios y sillas en la bodega, la gente los usará y si se les coloca computador, también los usarán, convirtiéndose en distractores permanentes de la operación; la definición de un centro de distribución especifica que es un lugar en donde los productos deben almacenarse el menor tiempo que se pueda y si están allí, moverlos lo mínimo que se pueda, es decir es un lugar de movimientos de alta velocidad, de materiales que entran y salen a un ritmo desenfrenado. Colocar un escritorio es decirle a los operarios que allí hay un lugar de reunión y un espacio compartir el tiempo… Un distractor por donde se le mire.
Práctica común #8: El uso del papel, diseñar una operación para que el rey en ella sea este insumo.
Pero…
El problema es que es que el papel también es un distractor porque disminuye la productividad enormemente
¿Qué significa esto?
Que si alguien tiene un papel tendrá que mirarlo y si lo mira tendrá que rayarlo, colocarle un sello, una firma, un visto bueno, etc. y si esto ocurre, hay distracción y baja productividad.
Le sugiero que haga la siguiente prueba en su bodega: Propóngase revisar - con mente en blanco - los documentos que se mueven en la operación y póngase el objetivo de reducirlos - en primera etapa - un 25%.
La eliminación definitiva de esta práctica es la utilización de la tecnología y de la voz para gestionar los centros de distribución.
Distractores de las Operaciones
A continuación se enumera una serie de distractores que merman la productividad en los ambientes de distribución; esta no pretende ser una lista exhaustiva porque pueden existir más, lo importante es que se cree un interrogante sobre este aspecto.
• La basura.
• Los productos mal ubicados en el almacén y en el picking.
• Los obsoletos que consumen recursos de espacio y administrativos.
• El ausentismo que no se gestiona y no se tiene en cuenta para planear los requerimientos de mano de obra para la operación.
• Los baños en la parte de atrás de las bodegas que se convierten en espacio de descanso no programado y consumo de productos, entre otras actividades.
• Los lockers. Se crea la necesidad de usar estos espacios muchas veces sin necesidad, ¿Por qué - por ejemplo - muchas enfermeras van uniformadas desde sus casas a sus sitios de trabajo y los operarios de un centro de distribución no pueden hacer lo mismo?
• Los cascos, gorros, tapabocas y aditamentos especiales quitan la naturalidad de sentirse trabajando de forma libre y sin ataduras y esto afecta la productividad. Se recomienda estar muy seguro de que esos elementos sean necesarios para proteger la integridad de las personas y la calidad de los productos. ¿Por qué se usas gorros donde no se necesita asepsia, tapa oídos donde no hay ruido más allá de los decibeles permitidos o tapabocas donde no se manipulan alimentos abiertos o no hay polvo?
Se recomienda hacer una revisión estricta de los elementos estudiados en este artículo para que tenga un panorama claro de su espacio de almacenamiento.
Texto destacado 1: Rompiendo Paradigmas. Gestionar centros de distribución no es simple lógica como muchos piensan, sobre todo la alta dirigencia de las empresas. Manejar estos espacios dedicados al tratamiento de las órdenes de los clientes y al proceso vital para el adecuado cumplimiento de una orden de un cliente tiene ciencia, ingeniería, control y mucho de respeto por el cliente, no es simple lógica.
Texto destacado 2: Mientras la mercancía esté más cerca de los centros de consumo es necesario más centros de almacenamiento, se aumentan los niveles de inventario, se extiende la necesidad de gestión, se incrementan los costos y sobre todo, existe una posibilidad más alta de que se agoten los productos en cada localización que la que existe si los inventarios se tienen centralizados.
Texto destacado 3: Con Respecto a los Lockers. Se crea la necesidad de usar estos espacios muchas veces sin necesidad, ¿Por qué - por ejemplo - muchas enfermeras van uniformadas desde sus casas a sus sitios de trabajo y los operarios de un centro de distribución no pueden hacer lo mismo?
Foto 1: Es un error darle prioridad a los despachos antes que los recibos, esa lógica que aplican los que hacen este tipo de prácticas destructoras de valor es completamente equivocada.
Foto 2: Los cascos, gorros, tapabocas y aditamentos especiales quitan la naturalidad de sentirse trabajando de forma libre y sin ataduras y esto afecta la productividad.
@dsaldarriagar
A parte de que la gestión se soporte en una buena instalación proveniente de un excelente diseño - lo cual es necesario - hay factores que inciden en los resultados operativos de los centros de distribución… Son los comportamientos mentales de operación llevados o gobernados por la lógica, aquella percepción de que las cosas son simples y deben hacerse de la manera que a alguien se le ocurre o que esa lógica muestra. Esa percepción desprovista de análisis, método y medición de un resultado ocasiona comportamientos sucesivos que se vuelven hábitos de trabajo (los expertos en el estudio comportamental del ser humano dicen que un hábito se obtiene cuando se repite la acción al menos diez veces; asimismo es ampliamente conocido que dejar de lado un hábito no es tan simple como obtenerlo).
De esta manera si un operario pasa sobre una basura en el piso permanentemente, es un hábito que el aseo y el orden no son prioritarios en ese espacio de trabajo.
Pues bien, a continuación estudiaremos algunas maneras de proceder equivocadas que observamos en la gestión matutina de los centros de distribución en toda clase de empresas, de cualquier tamaño y de cualquier sector. He observado reiteradamente esas malas prácticas, por ello intento colocarlas en este escrito para que sean aprendidas, interiorizadas y eliminadas de tajo de los procesos en los centros de distribución.
Práctica común #1: La prioridad es despachar y atender la mayor cantidad posible de pedidos con la mercancía disponible porque el pedido debe atenderse rápidamente.
Pero…
Si primero no hago la recepción de la mercancía que está esperando en los camiones a ser descargados, ¿Cómo voy a tener productos disponibles para despachar?
¿Qué significa esto?
Que es un error darle prioridad a los despachos antes que los recibos, esa lógica que aplican los que hacen este tipo de prácticas destructoras de valor es completamente equivocada. Es correcto analizar que primero debo tener la mercancía disponible para luego despachar porque de esta manera se garantiza que el pedido se entregue más completo que si se aplicara lo contario. Por esta práctica generalizada se pierden ventas, los pedidos salen incompletos y el fill rate es bajo… ¿Cómo operaria una plataforma de cross docking si primero no recibiera el producto?
Práctica común #2: Tener la mayor parte del inventario lo más cerca posible del consumidor final porque lo que no se exhibe no se vende.
Pero…
A menor agregación de la demanda menos precisión del pronóstico.
¿Qué significa esto?
Que mientras la mercancía esté más cerca de los centros de consumo es necesario más centros de almacenamiento, se aumentan los niveles de inventario, se extiende la necesidad de gestión, se incrementan los costos y sobre todo, existe una posibilidad más alta de que se agoten los productos en cada localización que la que existe si los inventarios se tienen centralizados.
Práctica común #3: Los despachos no tienen un patrón definido y se concentran en ciertos periodos, ciertos días y horas y hay que sacar la operación adelante a como dé lugar.
Pero…
No tener opciones de planear las operaciones vuelve ineficiente y costosa la operación.
¿Qué significa esto?
Que pensar que por compleja y desbalanceada que sea la operación no se puede gestionar es irresponsable y facilista; siempre es posible disminuir las acciones que hacen que las operaciones tengan patrones no predecibles y aún si esto no fuera posible, existen herramientas que permiten obtener planes válidos para situaciones de concentración de las operaciones e incertidumbre.
Práctica común #4: La facturación se hace primero y después se carga.
Pero…
¿Cómo saber si lo que se acaba de facturar efectivamente existe en la bodega?, y aun si existiere en la bodega, ¿cómo saber que si cabrá en el camión?
¿Qué significa esto?
Que cuando se procede de esta manera existen demasiados re-procesos en la operación, pues nunca se puede garantizar que lo que está facturado esté en la bodega efectivamente. Estos re-procesos pueden ser: Anulación de documentos – tales como la misma factura -, elaboración de notas crédito, envío del camión sin el volumen completo lo que genera fletes falsos, demoras en el tiempo de preparación y retrasos en el ciclo del transporte.
Práctica común #5: La calidad de la orden no es preocupación de nadie, no se mide, no importa y no se conoce el impacto en su cumplimiento.
Pero…
Si una orden tiene mala calidad, está mal tomada desde un principio, habrá interrupción del suministro en algún eslabón de la cadena.
¿Qué significa esto?
Que para garantizar niveles de servicio adecuados es necesario que se tengan altos porcentajes de órdenes de calidad. Un pedido tiene un alto nivel de calidad cuando: no tienen problemas de precios, las cantidades, destinos y descuentos están correctos, no hay problemas en la transmisión y se cumple el ciclo de toma de la orden.
Práctica común #6: Ver, sentir o pensar que el almacén es un ente independiente del resto de la empresa.
Pero…
La realidad es que el proceso de almacenamiento es un elemento clave del servicio, al igual que la parte comercial que tramita y adquiere la orden, la manufactura que la produce, el sistema administrativo que brinda las actividades (entre ellas la contabilidad y el costeo) necesarias para tramitarlas y la logística para llevarla desde la empresa hasta los clientes; son todos procesos interdependientes y componentes de un sistema empresarial que atiende clientes por medio de órdenes de compra.
¿Qué significa esto?
Que todos los procesos mencionados deben engranarse para obtener una cadena de suministro efectiva, veloz y confiable. Cuando un eslabón se mueve, los demás deben hacer lo propio para mantener sincronizada. Pensar que el proceso de almacenamiento no tiene ninguna relación es motivo para no profundizar sobre qué es lo que afecta medularmente el desempeño del almacén.
Práctica común #7: Disponer de distractores institucionales en la operación. Los mayores distractores institucionales son las oficinas y escritorios directamente en las instalaciones de la bodega y en el piso de operación.
Pero…
El problema es que es institucional, esto quiere decir que alguien colocó un escritorio junto a la puerta de despacho o en la mitad de la bodega.
¿Qué significa esto?
Que si usted coloca escritorios y sillas en la bodega, la gente los usará y si se les coloca computador, también los usarán, convirtiéndose en distractores permanentes de la operación; la definición de un centro de distribución especifica que es un lugar en donde los productos deben almacenarse el menor tiempo que se pueda y si están allí, moverlos lo mínimo que se pueda, es decir es un lugar de movimientos de alta velocidad, de materiales que entran y salen a un ritmo desenfrenado. Colocar un escritorio es decirle a los operarios que allí hay un lugar de reunión y un espacio compartir el tiempo… Un distractor por donde se le mire.
Práctica común #8: El uso del papel, diseñar una operación para que el rey en ella sea este insumo.
Pero…
El problema es que es que el papel también es un distractor porque disminuye la productividad enormemente
¿Qué significa esto?
Que si alguien tiene un papel tendrá que mirarlo y si lo mira tendrá que rayarlo, colocarle un sello, una firma, un visto bueno, etc. y si esto ocurre, hay distracción y baja productividad.
Le sugiero que haga la siguiente prueba en su bodega: Propóngase revisar - con mente en blanco - los documentos que se mueven en la operación y póngase el objetivo de reducirlos - en primera etapa - un 25%.
La eliminación definitiva de esta práctica es la utilización de la tecnología y de la voz para gestionar los centros de distribución.
Distractores de las Operaciones
A continuación se enumera una serie de distractores que merman la productividad en los ambientes de distribución; esta no pretende ser una lista exhaustiva porque pueden existir más, lo importante es que se cree un interrogante sobre este aspecto.
• La basura.
• Los productos mal ubicados en el almacén y en el picking.
• Los obsoletos que consumen recursos de espacio y administrativos.
• El ausentismo que no se gestiona y no se tiene en cuenta para planear los requerimientos de mano de obra para la operación.
• Los baños en la parte de atrás de las bodegas que se convierten en espacio de descanso no programado y consumo de productos, entre otras actividades.
• Los lockers. Se crea la necesidad de usar estos espacios muchas veces sin necesidad, ¿Por qué - por ejemplo - muchas enfermeras van uniformadas desde sus casas a sus sitios de trabajo y los operarios de un centro de distribución no pueden hacer lo mismo?
• Los cascos, gorros, tapabocas y aditamentos especiales quitan la naturalidad de sentirse trabajando de forma libre y sin ataduras y esto afecta la productividad. Se recomienda estar muy seguro de que esos elementos sean necesarios para proteger la integridad de las personas y la calidad de los productos. ¿Por qué se usas gorros donde no se necesita asepsia, tapa oídos donde no hay ruido más allá de los decibeles permitidos o tapabocas donde no se manipulan alimentos abiertos o no hay polvo?
Se recomienda hacer una revisión estricta de los elementos estudiados en este artículo para que tenga un panorama claro de su espacio de almacenamiento.
Texto destacado 1: Rompiendo Paradigmas. Gestionar centros de distribución no es simple lógica como muchos piensan, sobre todo la alta dirigencia de las empresas. Manejar estos espacios dedicados al tratamiento de las órdenes de los clientes y al proceso vital para el adecuado cumplimiento de una orden de un cliente tiene ciencia, ingeniería, control y mucho de respeto por el cliente, no es simple lógica.
Texto destacado 2: Mientras la mercancía esté más cerca de los centros de consumo es necesario más centros de almacenamiento, se aumentan los niveles de inventario, se extiende la necesidad de gestión, se incrementan los costos y sobre todo, existe una posibilidad más alta de que se agoten los productos en cada localización que la que existe si los inventarios se tienen centralizados.
Texto destacado 3: Con Respecto a los Lockers. Se crea la necesidad de usar estos espacios muchas veces sin necesidad, ¿Por qué - por ejemplo - muchas enfermeras van uniformadas desde sus casas a sus sitios de trabajo y los operarios de un centro de distribución no pueden hacer lo mismo?
Foto 1: Es un error darle prioridad a los despachos antes que los recibos, esa lógica que aplican los que hacen este tipo de prácticas destructoras de valor es completamente equivocada.
Foto 2: Los cascos, gorros, tapabocas y aditamentos especiales quitan la naturalidad de sentirse trabajando de forma libre y sin ataduras y esto afecta la productividad.
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